6

UNITATEA DE STUDIU (US) 1

DEFINIREA MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL I NECESITATEA
STUDIERII ACESTUIA
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu ..................................................................................................6
1.1. Definirea managementului internaional ...........................................................................6
1.2. Necesitatea studierii managementului internaional .........................................................7
Teste............. ..............................................................................................................................9
Bibliografie .............................................................................................................................10
Obiectivele unitii de studiu US. 1
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- ce este managementul internaional;
- deosebirea dintre managementul internaional, managementul comparat,
managementul intercultural i managementul global;
- tendinele recente n afacerile internaionae;
- profilul managerului internaional;
- mituri privind managerii internaionali.
1.1. Definirea managementului internaional
Creterea gradului de internaionalizare a afacerilor a dus la extinderea abordrilor
manageriale n context internaional. ntre astfel de abordri se afl managementul
internaional, managementul comparat, managementul intercultural i managementul global.
Managementul internaional reprezint managementul organizaiilor implicate n
afaceri internaionale, adic n activiti i tranzacii ce se desfaoar peste graniele rii.
Managementul comparat studiaz similaritile i diferenele dintre sistemele de
management i de afaceri din diferite contexte culturale i raiunea pentru care firmele obin
rezultate diferite n ri diferite.
Managementul intercultural (ntre culturi) studiaz relaiile care exist ntre diferite
comuniti comparate i abordate n contextele lor specifice.
Managementul global este managementul practicat n societile multinaionale.
Obiectul de studiu al managementului internaional este diversificat pe urmtoarele
aspecte: influena culturii asupra managementului internaional, comunicarea n
managementul internaional, riscurile firmei implicate n afacerile internaionale,
caracteristicile negocierii i negociatorilor internaional, particularitile managementul
resurselor umane internaionale.
Managementul internaional este strns legat de managementul comparat cu care
uneori este confundat. ns managementul internaional reprezint managementul activitilor
firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia ntr-o stare de echilibru
dinamic n cadrul mediului global.
Managementul internaional difer i de managementul intercultural, care studiaz
valorile fundamentale mprtite de comunitate (un organism social), pe cnd
managementul internaional are pronunat caracter instituional.

1.2. Necesitatea studierii managementului internaional

Afacerile internaionale nu reprezint un fenomen nou. Ele au existat de mii de ani.
Totui, volumul tranzaciilor internaionale a luat o amploare fr precedent n ultimele
decenii. Apariia noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est (Hong Kong, Coreea, Taiwan
i Singapore), creterea puterii economice a unor ri mai puin dezvoltate precum India, a
unor ri din Orientul Mijlociu, Africa i America Central i de Sud, tranziia spre economia
de pia a rilor din Europa de Est a fcut ca participarea acestor ri n afacerilor
internaional s creasc n mod simitor.
Aceste noi fenomene pot fi grupate n trei tendine: creterea ponderii investiiilor
internaionale, creterea volumului activitilor de comer exterior i recunoaterea crescnd
a importanei managementului internaional.
Creterea ponderii investiiile internaionale. n ultimele trei decenii rile
industrializate au fcut investiii internaionale n toat lumea. Cea mai mare parte a acestor
investiii s-au nregistrat n triada SUA Japonia - Uniunea European. Totui, o mare parte
din investiii s-au realizat n Asia de Sud-Est i rile n curs de dezvoltare.
Creterea volumului activitilor de comer exterior. Firmele din lumea ntreag iau mrit volumul activitilor de comer exterior. De exemplu, firmele elveiene Nestle si
Sandoz vnd fiecare la export peste 90% din producie.
Recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional. Creterea
volumului afacerilor internaionale a impus necesitatea apariiei
managementului
internaional. Managerii de pretutindeni sunt implicai n aciuni internaionale fr precedent.
n trecut muli dintre manageri au ncercat s conduc aciunile internaionale prin simple
adaptri ale stilurilor de management existente. Curnd ns a devenit evident c aceast
abordare nu este eficient. Managerii internaionali de succes au recunoscut c exist diferene
semnificative ntre diferitele regiuni ale lumii i pentru a conduce eficient este necesar
recunoaterea importanei studierii managementului internaional. Iat cteva motive specifice
n aceast privin:
a. Necesitatea unei gndiri internaionale pentru a conduce cu succes afacerile
transfrontiere. Cercetrile au artat c managerii internaionali care au fost cei mai capabili s
gndeasc internaional au fost aceia care s-au bazat pe intuiie, au observat i ascultat cu
atenie, au ncercat s se adapteze la situaiile sociale din jurul lor i au urmat cursul
oamenilor i evenimentelor. Cei care a fost mai puin capabili s gndeasc internaional au
tins s analizeze lucrurile raional, au cutat modele de comportament care ar putea fi utilizate
la formularea explicaiilor generale i s-au dovedit a fi mai retrai social. Pe scurt, managerii
internaionali eficieni sunt flexibili i ncearc mai degrab s evalueze fiecare situaie dup
propriile merite dect s caute reguli generale sau orientri care ar putea fi folosite pentru a
face faa situaiei.
Managementul internaional este mult mai complex dect cel intern, i aceasta din
cauza competiiei globale crescnde i a mediului internaional, care prezint o mare
diversitate cultural, economic, politic i legal.
b. Necesitatea unei aciuni locale prin nelegerea specificului managementului n
diferite culturi. Este evident c practicile manageriale eficiente dintr-o ar sunt adesea
ineficiente atunci cnd sunt transferate peste grani. Transferabilitatea teoriilor de
management, un principiu fundamental al managementului i universalitatea principiilor de
management, care stipuleaz c managerii realizeaz aceleai funcii, indiferent de locul lor
n structura organizaiei sau a tipului ntreprinderii n care sunt angajai tind s depeasc
efectele multiplicative ale diferenelor culturale, organizaionale, situaionale i individuale cu
care se confrunt managementul. n plus, dei industrializarea tinde s promoveze
similaritile n comportamentul managerial, culturile diferite tind s ncurajeze diversitatea.

n acest fel studiul managementului internaional trebuie s sublinieze c sunt implicate dou
fore: industrializarea i cultura. Industrializarea acioneaz pentru convergen, cultura pentru
divergen.
Managerii firmelor care concureaz pe piaa internaional trebuie s aib o gndire
global, concretizat n abilitatea de a evalua aciunile urmtoare ale concurenilor strini,
prin supravegherea lor n strintate, cu scopul de a fi mai bine pregtii s i concureze acas.
c. Alegerea celor mai potrivite persoane pentru asignarea n strintate este o
decizie managerial crucial, implicaiile ei asupra performanelor firmei i a carierei
individului fiind profunde. Ideal este ca persoanele asignate s devin manageri globali.
Considerm c un manager global eficient trebuie s aib urmtorul profil.
1. Spirit organizatoric. Managerul implicat n activiti transfrontiere trebuie s i
planifice i execute aciunile meticulos. Prin organizare va face diferena ntre un succes pe
termen lung i un eec pe termen scurt. Pe lng planificarea aciunilor manageriale trebuie s
aib n vedere i cerinele cltoriilor internaionale: programarea zborurilor, cazarea, agenda
negocierilor.
2. Potenial energetic ridicat. Afacerile internaionale presupun eforturi prelungite.
Deoarece pot surveni modificri importante ntr-o perioad relativ scurt de timp, managerii
trebuie s fie pregtii pentru a lucra intens zile la rnd. Intlnirile de afaceri pot avea loc la
ore total diferite de fusul orar din ar i chiar dup 15 ore de zbor. Multe afaceri sunt pierdute
de managerii obosii, epuizai din punct de vedere fizic.
3. Stabilitatea fizic i emoional. Orarul prelungit, alimentele stranii, apa de calitate
dubioas, climatul nefavorabil i condiiile de cazare proaste pot crea probleme serioase
anumitor persoane. Schimbarea este dificil pentru corpul uman.
Persoanele care cltoresc singure pot avea probleme de ordin emoional.
Singurtatea, dorul de cas i uneori teama pot influena n mare msura judecata i aciunile
managerului, n ciuda planificrii riguroase n avans. Meninerea calmului este indispensabil
atunci cnd se negociaz cu parteneri dificili. De asemenea, cltoriile internaionale presupun
formaliti vamale multiple, ndeplinite de unii funcionari nepoliticoi. Un cuvnt nepotrivit
poate compromite cltoria sau chiar crea probleme legale gazdei managerului. Ieirile
emoionale sunt considerate n unele culturi un semn al existenei unor probleme mentale i
nu o expresie a resentimentelor sau aroganei.
4. Spirit gregar. Oamenii prefer s fac afaceri cu persoane sociabile, de via.
Aceste persoane stabilesc mult mai uor contacte de afaceri. Vechile proverbe prinzi mai
multe mute cu miere dect cu oet i vorba dulce mult aduce sunt valabile i n acest caz.
Multe afaceri s-au ncheiat la o mas copioas sau un meci. Abilitatea de a cunoate oamenii
i de a te lsa cunoscut de alii sunt caliti importante pentru un manager.
5. Optimism. n afacerile internaionale se pot petrece multe lucruri nefavorabile.
Entuziasmul i credina puternic n succes trebuie s l cluzeasc pe managerul
internaional. Clientul nu va cumpra un produs fat de care vnztorul nu manifest
entuziasm. Atitudinea pozitiv, dar i cea negativ, tind s fie molipsitoare.
6. Educaie. Managerii trebuie s fie mereu informai. Firmele eficiente pe plan
internaional iau pulsul pieei n mod continuu. Pregtirea academic este util managerilor,
dar ea trebuie completat de experien.
7. Abilitate. Negocierea, prezentarea i ncheierea vnzrilor presupun o adevrat
art. Abilitatea de a gndi n manier proprie este necesar att la masa tratativelor ct i n
ntlnirile sociale. Un cuvntul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunztoare a
propunerii de afaceri vor duce la realizarea obiectivelor proprii.
8. Perspectiv. Simul perspectivei este o calitate dezirabil pentru un manager
internaional. Meninerea prioritilor i stabilitatea planurilor nu sunt uor de realizat, mai

ales cnd succesul pare departe. Chiar i fr nelepciunea, care vine din experien,
managerii noi pe arena global trebuie s fie capabili s vad lucrurile din toate perspectivele.
9. Polivalen. Managerii trebuie s aib deprinderi variate pentru a oferi soluii pentru
toate nivelurile ierarhice. Cltoriile n strintate pot necesita schimbarea unor membri ai
echipei, dac apar probleme, lucru posibil dac managerul este polivalent. De asemenea,
cltoriile de unul singur necesit rezolvarea tuturor problemelor ce apar.
10. Adaptare. Clienii interni trebuie curtai, iar cei strini sedui. Managerul
internaional poate fi privit ca un necunoscut i ca un strin. Adaptarea la situaie le
simplific.
d. Actualizarea percepiilor despre anumite culturi i popoare. Necesitatea studierii
managementului internaional deriv i din faptul c ceea ce putea fi considerat de neschimbat
la un moment dat se modific n cel mai spectaculos mod. Tabelul 1.1 arat o astfel de
situaie.
Tabel 1.1 Mit i realitate la japonezi
1. Mult lume crede c japonezii sunt harnici din fire. Totui, cercetri recente arat c exist
puine diferene ntre productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze i cei din
alte pri ale lumii. n plus, multe din diferenele care exist se datoreaz unor factori
precum reglementrile privind subcontractarea, vnzrile i cele ale muncii. Mai mult,
cercetrile fcute printre muncitorii de la birourile municipale i cei ai cilor ferate arat
c japonezii nu sunt harnici de loc.
2. Cei mai mui dintre japonezi nu au angajri pe via. De fapt doar circa 30% din ei sunt
angajai pe via i acetia lucreaz pentru marile corporaii. Ceilali sunt lsai s
prseasc firma. n plus, datorit pensionrii obligatorii, muncitorii trebuie s prseasc
slujbele ntre vrsta de 55 i 60 ani. Dac ei nu au un program de pensionare bun sau nu
au economisit suficieni bani pentru pensionare ei pot obine alt munc la un salariu
substanial redus.
3. Muli manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici. Un studiu recent arat c
aproape jumtate din managerii japonezi stabilesc n mod autocratic obiectivele anuale ale
diviziei lor.
4. Tinerii absolveni de facultate care intr pe piaa muncii i manifest dorina expres de a
lucra pe via la firm i afirm c doresc s munceasc din greu pentru a avansa. Totui,
doar dup civa ani de munc aceste atitudini se schimb i doar circa o treime dintre ei
mai gndesc n acest mod.
5. Cei mai muli japonezi nu lucreaz ore suplimentare pentru c le-ar place s munceasc.
Cel mai obinuit motiv este acela c au nevoie de bani pentru ntreinerea familiei. Un al
doilea motiv este acela c eful lucreaz peste program i personalului i este fric s
prseasc biroul pn cnd nu pleac eful. n consecin, muli salariai sfresc prin a
sta la birou pn seara trziu.
Aceste exemple demonstreaz necesitatea studierii managementului internaional i
culegerea de informaii primare privind comportamentul managerilor din alte ri fa de
salariai.
Teste
1. Efectele multiplicative ale diferenelor culturale tind s fie depite de:
a. Varietatea funciilor managementului
b. Transferabilitatea teoriilor managementului
c. Universalitatea principiilor managementului
d. Varietatea metodelor de management
2. Care dintre urmtoarele sunt trsturi ale specialitilor n managementul internaional?

10

a. Spirit gregar
b. Spirit polemic
c. Polivalen
d. Omnipoten
3. Care dintre urmtoarele mituri despre japonezi par s nu mai fie adevrate?
a. Japonezii sunt harnici din fire.
b. Cei mai muli japonezi au angajri pe via.
c. Muli manageri japonezi sunt participativi.
d. Cei mai muli japonezi lucreaz ore suplimentare pentru c le-ar place s munceasc.
R: 1:b,c; 2:a,c; 3:a,b,c,d.
Bibliografie
1.
2.

Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007.
Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.