Proiect: Management Internaional

Cum se poate mbunti activitatea managerilor care

acioneaz n culturi diferite de cea din care provin?

STROESCU MIHAELA
MNG III

Cuprins
Introducere
Managementul n Romnia
Managementul n Marea Britanie
Managementul n SUA
Managementul n Japonia
Studiu de caz
Concluzie

Introducere
Este de recunoscut faptul c istoria unei naiuni,
cultura sa influeneaz toate aspectele vie ii din ara
respectiv, inclusiv normele, valorile i comportamentele
n cadrul organizaiilor autohtone. Comportamentele
devin parte a modalitilor de a ac iona n cadrul unei
ntreprinderi.
n continuare voi prezenta trasturile definitorii ale
culturii din Romnia, Marea Britanie, SUA i Japonia i
influena ei asupra procesului managerial.

Managementul n Romnia
La nivelul Romnie nu a fost cristalizat nc un model de management al resurselor
umane de sine stttor.
Previziunile, n companiile din Romnia, acoper de regul perioade mai scurte de timp,
dei managerii le confer statutul de previziuni pe termen lung.
Promovarea
salariailor i dezvoltare carierei acestora, se face n func ie de rezultatele n munc i
compentenele individuale, ceea ce eviden iaz orientarea i preocuparea companiilor
romneti ctre cuantificarea performan elor angaja ilor. Experiena are un rol important
n decizia de angajare, ns n ierarhia criteriilor de recrutare i selec ie ocup locul patru.
Exercitarea controlului are un caracter birocratic, fiind axat pe un grad ridicat de
centralizare la nivelul companiei. De cele mai multe ori, managerii sunt responsabili cu
exercitarea funciei de control, ace tea folosind delegarea ntr-o msur redus. n unele
companii controlul este considerat ca fiind o modalitate de prevenire a unor
disfuncionaliti.
Trstura dominant a managementul resurselor umane practicat n organiza iile din
Romnia o reprezint gradul ridicat de centralizaare a activit ilor de resurse umane la
nivelul departamentului de resurse umane. Aceast caracteristic reflect organizarea pe
funciuni a activitii companiei i stilul managerial axat pe un grad sporit de centralizare
a procesului decizional.

Managementul n Marea Britanie

Trsturi

definitorii

O mare parte dintre companiile britanice iau forma

holdingurilor, filialele lor fiind de regul, specializate pe
produs. Gradul de descentralizare a activitilor
manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii
hodingurilor funcionnd un aparat managerial alctuit dintrun numr redus de persoane ce se ocup, n special, de
elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului
financiar.
Problemele
principale
care
afecteaz
funcionalitatea lor constau n sczuta integrare lateral a
compartimentelor funcionale i comunicaiile deficitare.

Managementul i adoptarea deciziilor

n Marea Britanie, la nivelul de vrf, formele

participative nu sunt foarte precis delimitate, se practic
sistemul cu un singur organism participativ consiliul
managerial. Salariaii nu au reprezentani n consiliul
managerial.
Previziunile pe termen lung au n vedere perioade
ndelungate, de 5 ani, i implic n elaborare un numr
apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni
operaionale, ct i de top management.

Exercitarea motivrii i controlului

n firmele britanice, strategia de control birocratic este
dominant, contribuind decisiv la modelarea activitilor
manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt
concentrate
la
nivelul
ealonului
superios
al
managementului. Celelalte elemente de control sunt
descentralizate. n viziunea managementului superior,
controlul este mai mult un instrument de ghidare i de
previziune timpurie asupra disfuncionalitilor. Un control
riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce
reflect n coninutul i modul de utilizare a procedurilor de
control.

Managerul britanic
Specificul managerilor britanici este accentul pe
abilitile interpersonale, pe capacitatea de a influen a pe
alii i de a negocia n mod eficace.
n concepia lor, abilitatea de a-i crea o imagine bun
care s fie remarcat de ceilal i este esen ial pentru
cariera managerial de succes. Frecvent, managerii
britanici abordeaz organizaia ca o reea de relaii
interindividuale, care realizeaz aciuni pe baza
influenrii reciproce rezultate din comunicare i
negociere.

Managementul n SUA
o Principalele valori culturale americane
Individualismul
Tendina spre realizare profesional
Devotament fa de munc
Pragmatismul
Morala i umanismul
Libertatea
Egalitatea
Patriotismul
Neutralitatea
Confortul material

oParticulariti ale managementului din SUA

O caracteristic important a ntreprinderilor nord-americane
const n separarea pronunat ntre activit ile de management i
cele de execuie.
Comunicarea intern n ntreprinderile din SUA se bazeaz pe
schimbul de informaii pe supor i scri i, pe tablouri de bord, deci,
n general este nalt formalizat.
Munca n echip, ca prim etap n abordarea managementului
participativ, a fost pus n aplicare mai ales n ntreprinderile mari
din SUA, prin constituire de grupuri de proiect.
n SUA luarea deciziilor se face aproape n exclusivitate de ctre
manageri, executanii fiind foarte pu in implica i n aceste procese,
este necesar s se determine relaiile autoritate responsabilita te.

oEtica n managementul american

n cadrul uni sondaj ntreprins de prestigioasa revist
Business Weeek se meniona faptul c n SUA
standardele etice ale managerilor din domeniul
afacerilor sunt apreciate de ctre cei intervievai ca
excelente de 2%, destul de bune 38%, corecte de 46%,
slabe de 12% i nu sunt sigur de 2%. Aceast cercetare
reflect faptul c cetenii americani au o prere bun
despre comportamentul managerilor americani n
afaceri.

Managerul american

Managerul american se caracterizeaz prin spirit

ntreprinztor accentuat i integritate, ca o prime
caliti de a reui n afaceri. Urmeaz apoi ndoiala
asupra performanelor i simul responsabilitii. El nu
acord importan flatrilor, dar consider c o bun
cultur general poate s-l ajute n carier. Este convins
c factorul esenial n reuit este munca, dar ambiia i
ansa l pot ajuta. Majoritatea managerilor care au
devenit generaliti au debutat ca specialiti n finane
sau contabilitate.

Managementul n Japonia
o

Principalele valori culturale nipone

Pentru descrierea organizaiei japoneze, i n general a rela iilor
dintre membrii unui grup, se face apel la doi termeni-cheie specifici
culturii nipone, i anume IE i MURA, fiecare cu semnificaii foarte
greu de explicat pentru componenii unei alte culturi.
Conform conceptului IE, o persoan trebuie s-i sacrifice
interesul personal pentru interesul grupului din care face parte.
Conceptul MURA sau comunitatea steasc se utilizeaz cnd este
vorba despre familie sau firm i semnific o modalitate japonez
de a realiza unitatea social. El sugereaz o comunitate care
pedepsete pe cei care nu se integreaz n comunitate, dar aceast
integrare nu presupune neaprat sacrificii din partea individului.

oAdoptarea deciziilor prin consens

Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de
explicat, deoarece, n spatele lui se afl ascunse multe
elemente ale unei culturi specifice.
Practica managementului din Japonia se bazeaz pe consensul
care se realizeaz n cadrul organizaiilor. Acest sistem a fost
dezvoltat n cadrul ntreprinderilor din Japonia i ca proces de
luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de
RINGI, care este considerat ca una dintre trsturile cele mai
reprezentative, care nglobeaz toate virtu iile managementului
nipon, de la accentul pe perspectiva global, la situarea
intereselor de ansamblu nintea intereselor individuale.

oResursele umane n ntreprinderile japoneze

Spre deosebire de ntreprinderile din rile de Vest,
ntreprinderile japoneze nu folosesc angajrile i
concedierile de personal ca un mijloc de adaptare la
eventualele creteri sau diminuri ale produc iei impuse
de schimbrile care au loc pe pia.
n ntreprinderile japoneze, fora de munc este
considerat ca oricare alt resurs, de aceea investi iile n
pregtirea personalului sunt considerate ca investi ii pe
termen lung.

Managerul nipon
Potrivit unui studiu ntre principalele caracteristici ale managerilor
japonezi se numr urmtoarele:
Promovarea managerilor se face din interior, cu foarte mici excep ii;
Cei care posed o diplom universitar pot ajunge la nivelurile
superioare ntr-o perioad de 5 pn la 15 ani, n timp ce fr o astfel
de diplom intervalul se mrete ntre 15 i 35 de ani. Dup SUA,
Japonia dispune de cel mai mare numr de studeni n nv mntul
superior;
Promovarea managerilor n ntreprinderile japoneze se realizeaz pe
baz de vechime i pe baza unei ndelungate evaluri a activit ii
acestora, astfel fiecare superior ajunge s aib o vrst mai mare
dect subordonaii si.

Studiu de caz

Trei manageri romni, Rotaru Bogdan, Nicolescu

Ovidiu i Eugen Burdu, foti colegi de facultate
la o ntlnire cu absolvenii, i mprtesc
experienele referitor la activitile pe care le
desfoar n companiile din strintate n func ia
de manageri. Fiecare dintre ei povestesc despre
problemele cu care s-au confruntat i solu iile pe
care le-au folosit pentru a-i mbunt i rela iile
cu colegii i activitatea managerial.

Rotaru Bogdan a fost transferat din Romnia n Marea Britanie la compania Admiral Group n funcia de manager. n
subordinea sa avea un numr de 15 persoane.
La nceput observ c colegii si englezi sunt coreci, uor tolerani i nu foarte matinali, n mod obinuit, nainte de 9,15
nu se ntmpl mare lucru ntr-un birou din Anglia. Fiind obinuit dup programul din Romnia i avnd obiceiul s nceap
munca devreme, n prima perioad gsea ua de la cldire nchis.
Nu a avut o primire clduroas din partea celorlali constantnd c sunt puini rezervai, nu foarte prietenoi, iar uneori
avea impresia c au ceva cu strinii. Dup care observ c dup ce a intrat n contact cu ei i au nceput s-l cunoasc au devenit
foarte ospitalieri.
Un alt fenomen cu care s-a ciocnit a fost gradul nalt de descentralizare a activitilor manageriale. Pe cnd trstura
dominant a managementul resurselor umane practicat n organizaiile din Romnia o reprezint gradul ridicat de centralizaare a
activitilor de resurse umane la nivelul departamentului de rsurse umane. Aceast caracteristic reflect organizarea pe func iuni
a activitii companiei i stilul managerial axat pe un grad sporit de centralizare a procesului decizional. Chiar a i avut un mic
conflic cu un subordonat de al su lund o decizie fr a ine cont de prerea lui i a celorlal i, de fapt a procedat dup practicile
romneti.
Povestind despre acest incident unui prieten, ce tria de mult timp n Marea Britanie, respectivul i-a explicat c specificul
geografic al Angliei, structura sa juridic, istoria sa, precum i sistemul su educa ional au determinat dezvoltarea
ntreprinderilor sale ntr-un sistem de management familial, care pune accent sporit pe relaiile personale i mai puin pe
structurile formale.
n cadrul procesului decizional managerul romn a ntlnit obstacole la termenul de previziune. Fiind obinuit s ia
decizii pe perioade scurte de timp, ii era dificil s se adapteze la previziunea pe termen lung.
n ceea ce privete exercitarea controlului, Romnia prezint unele elemente asemntoare cu managementul britanic,
care are un caracter birocratic, fiind axat pe un grad ridicat de centralizare la nivelul companiei. De cele mai multe ori, managerii
sunt responsabili cu exercitarea funciei de control, acetia folosind delegarea ntr-o msur redus. n unele companii controlul
este considerat ca fiind o modalitate de prevenire a unor disfuncionalit i.
Concluzionnd, pot remarca soluiile necesare unui manager romn pentru a-i mbunti activitatea managerial n
companiile din Marea Britanie:
Obinuirea cu orarul britanicilor care nu sunt prea matinali;
Punerea accentului mai mult pe persoan dect pe structurile funcionale ale organiza iei;
mbuntirea capacitii de a privi strategic n viitorul ndeprtat i adoptarea de decizii pe termen lung;
Fenomenul de descentralizare a activitilor manageriale trebuie privite ca ceva normal.
Cu toate diferenele enunate, managementul britanic are i elemente asemntoare cu cel din Romnia.

Nicolescu Ovidiu a fost transferat din Romnia n SUA la compania IBM, n funcia de inginer coordonator al unui grup
de muncitori.
Managementul ntreprinderilor din SUA a fost influenat de spiritul ntreprinztor i de sentimentul oportunitii fr
limite, caracteristice societii americane. Din pcate acest fenomen nu poate fi ntlnit i n firmele din Romnia.
Acesta a fost i primul obstacol cu care s-a confruntat managerul romn, lipsa spiritului ntreprinztor l-a fcut la nceput
s se simt inferior omologilor s-i din SUA. Aceast problem provenea din mentalitatea sa, pn nu demult lucrase ntr-o
ntreprindere de stat socialist. Dar, dup 50 de ani de comunism, schimbarea mentalit ii, a atitudinii fa de munc deveni
o sarcin foarte grea pentru Nicolescu Ovidiu. ns, datorit profesionalismului su a reu it s se ncadreze n mediul
american unde se ncurajeaz dezvoltarea unei clase de manageri profesioni ti, crora proprietarii le deleag autoritatea.
n Romnia, de obicei, majoritatea proprietarilor sunt i managerii n propiile companii, ne avnd ncredere de a delega pe
altcineva s le gestioneze compania.
La apariia primei probleme de producie Nicolescu Ovidiu nu a fost capabil s rezolve problema de unul singur, de i n
cadrul unei reuniuni a prezentat un discurs foarte elaborat despre dificult ile aprute. Cnd a fost ntrebat de solu iile pe
care le propune a tcut i nu pentru c nu tia, ci pentru c nu era obi nuit s vin el cu idei de cre tere a productivit ii
muncii subordonailor si.
Managerul romn mai observ c americanii rmn n permanen flexibili, deschii la provocri, curajo i n asumarea
unor riscuri. Acest fenomet l constat chiar i la subordonaii si, care, aveau curajul dup prerea lui, i veaneau s-i
propun noi idei de mbuntire a muncii i calitii produciei.
Observase n lucru ciudat, muncitorii erau revoltai cnd venea s le controleze performan ele i realizrile timp de o zi.
Managementul american nu presupune exercitarea unui control birocratic.
Un al element considerat straniu i cu care s-a confruntat: comunicarea intern n ntreprinderile din SUA se bazeaz pe
schimbul de informaii pe supori scrii, pe tablouri de bord, deci, n general este nalt formalizat.
La nceput l-a deranjat foarte mult i faptul c un ef de al su era de o vrst mai mic dect el. Se sim ea n sinea lui
cumva njosit atunci cnd primea ordine sau indicaii de la acesta. Fiind, ns, un profesionalist n domeniul su i reu ind
s-i exprime prerile fr team, sa propun noi idei, a fost promovat i naintat la un post mai nalt. Atunci a n eles c n
cadrul companiilor americane nu conta vrsta i experiena, ci profesionalismul, spiritul ntreprinztor, asumarea de riscuri,
deschiderea la noi provocri.
Chandler descrie cultura managerial american ca un capitalism managerial, construit n jurul unor structuri
decizionale.

Eugen Burdu manager romn este transferat ntr-o companie din Japonia. Dup spusele lui adaptarea la sistemul
managerial nipon a fost destul de anevoioas, din cauza specificit ii diferitelor metode, tehnici i instrumente folosite de
ctre managerii japonezi n toate componentele sistemului de management al organiza iei.
Omogenitatea cultural a Japoniei, izolarea sa i influen ele filozofiei i religiei orientale stau la baza normelor
japoneze, ntre care comportamentul de grup, armonia i rela iile interpersonale, au fost grani e pe care cu greu le-a
depit Eugen Burdu pentru a se integra n companie.
La nceput l deranja faptul c n ntreprindere nu exista ceas, managerii i muncitorii se apelau pe numele mic.
Deinnd un post mai nalt nu i se prea normal ca subordona ii s-l strige pe numele mic, practic nentlnit n
Romnia. Chiar i fcuse observaie unuia din muncitori la modul cum trebuia s i se adreseze, la care respectivul se
suprase. Dup o anumit perioad Eugen Burdu aflase i cauza suprrii: persoana n cauz i-a fcut impresia c eful
su se consider superior lui; lucru inexistent n cultura japonez.
O dat pe lun trebuia s se adreseze lucrtorilor pentru a le comunica obiectivele n domeniul de activitate, sau
pentru a-i ncuraja s-i exprime dolean ele. Cu prima sarcin se descurca de minune, ns la a doua birocra ia i stilul
autoritar n care lucrase n Romnia l mpiedicau s asculte prerea fiecrui angajat pn la urm.
Pentru angajaii japonezi a lucra pentru o ntreprindere este ca i cnd ai lucra pentru propria familie i deci,
ateapt i o atituni corespunztoare din partea efilor.
La un moment dat producia firmei sczuse i Eugen Burdu hotr te c cea mai bun solu ie de ie ire din impas
este concedierea unor persoane pentru a scdea cheltuielile, practic des ntlnit n managementul romnesc. Mai bine
concediaz mai multe persoane dect s caute alte solu ii de rezolvare a problemei. Aceast ac iune a sa treze te revolte
nu doar n rndul angajailor ci, i superiorrilor si. n asemenea situa ii n ntreprinderile nipone salaria ilor li se cere s
desfoare alte munci, de ntreinere, pentru a rmne n continuare n ntreprindere.
n timp ce Eugen Burdu se gndea numai la weekend i mereu se plngea de oboseal i rutin, omologii si
japonezi se gndeau cum s reia lucrul.
Dup o anumit perioad de activitate n ntreprinderea nipon Eugen Burdu n elese un lucru foarte important:
strmoii si romni ineau cont de persoan, dup spusele bunicilor, a a cum o fac japonezii, numai c la noi s-a pierdut
aceast sensibilitate o dat cu trecerea timpului i creterea interesului pentru bani i bog ii.
Grija pentru salariaii si dau rezultate excelente pentru companiile japoneze, exemplu pe care ar trebui s-l ia i
ntreprinderile romneti.

Concluzionnd asupra ntregului studiu de caz, cel mai

uor s-a adaptat managerul romn plecat n Anglia cu a
crei sistem de management are unele tangen e
managementul romn. n SUA un manager romn se
cionete de spiritul ntreprinztor accentuat al
americanilor, calitate nu prea prezent n managementul
romnesc. Japonia cultura cea mai ndeprtat de cultura
romneasc, este mediul n care se poate adapta cel mai
greu un romn din cauza prioritilor i viziunilor diferite.

Concluzie
Diferenele culturale i influena acestora asupra
managementului sunt o tem actual ca consecin a
globalizrii i internaionalizrii. Este imposibil de a trece
peste culturile altor ri i a reui s desf ori o activitate
de succes acolo. Dei avem culturi diferite, viziuni diferite
asupra unor principii, totui odat ce vrem s ne angajm
ntr-o alt ar, este neaprat nevoie de a ne conforma la
culturii i tradiiilor ei; de-a ne informa mai nti de toate
despre acestea, de a cunoate limba i obiceiurile.