Este libro es una herramienta de trabajo en ae ees AV BW on A EN LIDERAZGO. i MAESTRIA aN Sr usted mismo, desafiar a otros y alcanzar la grandeza Se DALE CARNEGIE’ G Hut eres 2 eosDALE CARNEGIE TRAINING. MAESTRIA EN LIDERAZGO “Teomcasy consejos para desfiase a usted mismo, desir a ots yalcanzar la grondeza ‘raduccion de ‘Tusa Anon GrijatboPARES AGG eeettoiha 0, Ts Angora DAO: Red Man SA, 2 R03 tn dente msg cain veer Sammy ea Capitulo 2: Capitulo 3: Capi 4: Capitulo 5: Capitulo 6: ilo 7: Capitulo 8: Capitulo 9: Capitulo 10: Capitulo U1: Capitulo 12: Capitulo 13: Capinulo 14 Capfeuto 15: Lo que hacen los lideres Comunicacién y expectativas ‘Motivacién que empodera, ‘Cuando la ensefianza hace la diferencia La impronta del talento para el liderazgo- = [ys cuatro cualidades de los maestros del liderazgo Aceptar el riesgo. Confiontar la aversion 2 riewgo. Liderazgo inspirador EL perfil del lider inspirador. Liderazgo organizacional Las ticticas de los grandes lideres organizacionales 9 3 3 a n 85 99 15 125 135 153 165 193 -Eneuentre 90 propio estilo de liderszgo 205, Continie deseubriendo su estilo de liderazgo Liderazgo en equilibrio I: salud general 219 231® Capfeulo 16: Capitulo 17 Capivuto 18: Capitulo 19: Capitulo 20: Capitulo 21 Capitulo 22: Capfnuto 23: Capfnulo 24: aus CannoreTranwine Liderazgo en equilibrio I: tiempo y familia Liderazgo en el nuevo ambito lboral Diversficar y humanizar su organizacién, “Ticticas y téenicas pricticas Coherencia, competencia y comunicacion telefnica, (Cémo manejae una crisis: la verdadera prueba de dominio del liderazgo El gerenciamiento del manejo de has criss 7 CConstruya cimientos firmes para un futuro impredecible. . ‘Armanera de conclusion... 245, 259) an 279 201 301 313, 325 335, PREFACIO 2Adénde se han ido los lideres? Hay un vacko de liderazgo en el mndo, en todas nuestra insttuciones ms importan- tes: gobierno, educaci6n, negocios, rligidn y arte. La crisis se debe, en parte, gue muchas de esas instituciones han sido reinventadas. Por Jo tanto, la vida es mucho mis in- ciertay el liderazgo mucho mis riesgaso. Sin embargo a actual criss de Tiderazgo se debe mayormente ala incre bile revolucién tecnologica que estamos experimentando, Se nos dice que el método cientifico puede resolver todos ‘nuestros problemas mucho mas répidariente y com mucha ‘mayor efciencia que nunex antes. Esti surgiendo una socie~ dad global conectada vit Internet, yno obstante jams hubo tanta gente que se sntiera aslaa del préjimo como ahora Individuos de todo el mundo se encuentran desconectados, de sus raices y senten incertidumbre por el futuro. Esto se debe a que, er un mundo cada ver mis virtual, la capacidad. dde mantener telaciones humanas se pierde cada vez mis x ‘pido, Sin embargo, y tal vez por eso mismo, a eapacidad de ‘mantener relaciones humanas nunca ha sido tan valiosa ni tan buscada como hoy. Casi todo el que ¢s “alguien” en este mucvo mundo tiene su pigina web y su dteccién de correo electronica. La dnica manera de diferenciarse y diferenciae a su empresa seri, por Jo tanto, contar con una capacidad excepcional pata liderar10 Daze Cannons Thanne yy persuadir a otros Piénselo un poco: en la anterior etapa de ‘organizaciones jerirquicas, grandes gobiernos y familias tr dlicionales, la necesidad de liderazgo era por demis eviden- te. Todos sabfamos perfectamente cuiles eran la regs: ne~ cesitabamos lideres que nos hicieran cumplir esas regla. Sin embargo, en esta etapa de organizaciones horizontalizadas, reciente irrelevancia de los gobiernos familias multiplica- dda, ya no contamos con un conjunto de reghs clara a seguir. ‘Mis atin: os Kideres files al estilo “mandar y controlae” {que intentan hacernos cumplirreglas aparentemente irrele- vantes y arbitrarias ya no tienen éxito. Lo que necesitamos «es um nuevo tipo de lider: un lider que pueda inspirar y mo- tivar a otros dentro de este mundo virtual sin perder jams de vista los principios inmutables del liderazgo. Por consi- {guiente, en este libro innovador le presentaremos un nuevo tipo de lider:e! lider flexible y adaptable. Le presentaremos a tun individuo que es srviente, pero no esclavo, de sus sacios; un distribuidor de poder; un individuo digno de confianza, ffontal y decidido. La filosofia central de este libro proviene de alguien cuyo nombre es sinénimo de influencia y relaciones huma- nas: Dale Carnegie. En palabras del propio Dale Carnegie: Y ahora solo me queda tiempo para comentarles un par de pruebas muy simples que pueden realizar por su propia cuen {a para comprobar cu files hacer que las otros simpati- «cen con ustedes; gu van. Prueba nirmero uno: desde maiana or la matiana, sonranles a las cinco primeras personas que vean al legar al abajo durante una semana seguida, Hablo Pursacto 5 de una sonvsa ancha, buena y sincera y un ealuoso “buenos dias”. Prucha miimero dos: elijan a una sla persona durante tuna semana, una persona que nunca haya significado mucho ‘para ustedes, e intersense sinceramente por ela. demuesren 43 interés con sonrisas y comentarios amistosos ocasionaes. Pero peritanme dos palabnas a manens de advertencia: sean siempre sinceros, expesay eternamente sinceros, Perderian el tiempo si finger estar interesados en otros para obtener algo de ells, Eso seria una etupidex y un temendo er, pore tarde 0 temprano sus verdaderas intenciones quedarian al des- cubieto. Entonces zpor qué no realizar estas pruebas simples 1 registrar los resultados por escrito? Recuenden que, si quieren, ‘qe ls otros smpaticen con ustedes de inmediat,tendién que hacer como los petites: tendrin que interesarse genuinamente ‘por lossdems y deniostaro, Estos principios, que rigen ls relaciones humanas, han hecho de Dale Carnegie una marca registada durante mis de cincuenta aiios.A lo largo de este libro, usted podré leer los famosos principios de liderazgo de Dale Carnegie tal como 41 mismo los expres6 en algunas de sus obras cisica. Bs s3- bdo que esos principios jams cambian. Lo que cambia es la ‘manera de aplicarlos.En el pasado, quizés bastaba una orden. del jefe para motivar al empleado, Peto los lideres de hoy de- ben motivara sus subordinados comprometiéndolos a cum- pli ls mismas metas, aunque a través de procesos diferentes, Mis ain: con la Jectura de este libro usted aprenders que el mundo virtual no tiene por qué volverse impersonal. En su rol de lider, usted puede utilizar herramientas hi-tech para estar a la altura de los tiempos. Si el lideraxgo, comoB Dats Canon Tearaine cualquier otra eapacidad, no es algo con lo que nacesns. Es algo que debemos aprender. Cuando usted haya leido este bro y completado codos los pasos incluidos al final de cada capitulo, seri poseedor de la capacidad mis vital para tiun- far en esta mueva economia: capacidad de liderazgo. ¥ 80 debemos olvidar que la necesidad de esta capacidad aumen- tari exponencialiente de valor a medida que nuestro mun- do vireual se expand Por Gltimo, una vee que haya concluido la lectus, ya no ‘eudré que preguntarse:"zAd6nde se han ido los lideres?”. Comprenaeri que eideazgo ya no es terttorio exclusiva del ejecutivo jerirquico, el presidente el genera, jefe o la ‘mami y el papa. Elliderazgo est al aleance de todos y cada tune de nosotros en todos los nveles de la organizacion de aque se trate: la sociedad, la erprex el gnbierno o a familia. Lea est libro hasta el final y descubra su verdadero y plena potencial, TransfSrmese en lin maestro dl liderazg0. we ae a ‘Mantenga su mente abierta al camibio todo el sempo. ‘Die a bienvenida, Cortjelo. Dale Carnegie caPiTULO 1 Lo gue hacen los lideres En los capitulos siguientes nos abocaremos a una tarea muy ambiciosa y extremadamente importante, Seri muy benefi- ciosa para usted y también para todos los que compartan su ‘vida tanto personal como profésionalmente. Exploraremos uin principio fundamental de la conducta, Jhumana. Es la base de todas las empresas exitosas ¢ incluso de naciones y culturas enteras. Nos referimos ak coucep- +0 de liderazgo, Mis especificamente, nos ocuparemos del significado y el sentido del liderazgo en el contexto de los negocios y el éxito empresarial.Veremos cémo los ideres aprovechan al maximo los momentos présperos y como sobreviven incluso a los reveses mis graves en el ciclo de los negocios. 2Quignes son los Iideres? De qué estin hechos los lideres? ¢Quiénes son esos hombres y mujeres que "lo hacen posible”, tanto para si mismos como para quienes los rodean? ben cumplir en forma constance. La primera meta es la rex lizaci6n exitosa del tabajo encomendado, La segunda meta 5 que cada trabajo encomendado debe tomarse también ‘como una experiencia de capacitacién tendiente a un zwe- jor desempefio y a Ia asuncién de mayeres responsabilidades en el futuro. En otras palbras, los Kideres deben fortalecer la orgasizacion desarrollando nuevos negocios y ocupindo- se de que los trabajos encomendados se realicen en tiempo y forma. Deben fortalecerla encomiando y estimulando ls capacidades de todos los miembros de la organizaci6n. El columnista politico Walter Lippmann expres6 este princi pio con elocuencia:"La prueba final de los lideres es haber176 Daur Canstc eaanss transmitido a otros la convicci6n y la voluntad de seguir ade- ante”. En suma, ls lideres organizacionales deben hacerse .genuiinamente responsables por el desarrollo y la carrera de todo el equipo, Todo lider deberia pregontar frecuentemente a sus lidera- ddos:"sCémo les gustaria mejor? :Hacia dénde querrfan orientar su carrera a partir de ahora? :Qué clase de nuevas responsabilidades les agradaria asumir?”. E] trabajo del lider consiste, también, en formulae esas preguntas y en contri- bbuira responderlas de manera tal de ayudar a los miembros del equipo a cumplir sus metas. Fn otras palabras, usted ten- «dri que comunicatles que confia plenamente en sus capaci- ddades. Recuerde gue, para un lider organizacional eficaz, el éxito grupal es sinénimo de xito personal, Cualquier otta opcién es sencillamente inaceprable, La mayor recompensa aque pueden tener estos lderes es inspirar y modelar un grt~ po de personas talentosas, confiadas, motivadas y cooperati- vas que también estén preparadas para liderar. REUNIONES: NO PODEMOSVIVIR. CON ELLAS, PERO TAMPOCO PODEMOSVIVIR SIN ELAS. Las reuniones son en realidad una actividad comercialimene uy onerosa, dado que se fictorea el costo por participant, aa Lipenazco oncasizacronat ™ Debido a ello, necsariamente tienen que ser efcacesy bien Iiderads. Las euniones mal lideradas son una pérdida de tiempo, dinero y recursos... y parse, siempre seri mejor no celebrar ninguna reunién en absolut La necesidad de eunionesefiacesy bien orgnizades se ha vuelto mis intensa con la creciente demanda de tiem- po de tabajo,y también frente al hecho de que los miem- Dros de una organizacin no siempre tabajan en un mis: mo lugar o residen en un mismo pals Afortunadamente ls nuevas tecnologias aportan alternativas las conventcionales reuniones caaa cara alrededor de una mes, Las conferen clas telefnias y las videoconferencias, por ejemplo, permi- ten ahorrar tiempo y dinero. No obstante, sempre habe una ‘compensicién entre la efiiencia dels reuniones Virtuales y ‘uslimitaciones de los métodos de comuniacién a dxancia, especialmente cuando el video o la conexién de audio se Jnterrumpe justo cuando el lider de la reunign esti a punto de decir alg importante. Los lideresefcaces cligen métodos de reuni6n aprop dos para cada sitacin, La presenta fsca ee realmente ne- cesaria? Los lideresdeben explorar opciones como a teé- fon0 y h videoconferencia anes de decide que es necesaia tua reunin en persona La reunién caraa cara esl mejor opeidn para expres sentimientosy sgntiados. Tratindose de auntos muy se- 10s esta debe ser siempre la primera opin. Los senimien- {0s ¥ los significados pueden pasar inadvertides 0 ser malin texpretados cuando ls interlocutores no extn en el mismo espacio fsico.Tratar de ahorra tiempo y dinero eelebrando cencuentros virtuales cuando el tema de la seunion es ver8 Dae Canszcie Tanne ddaderamente importante es como hacerse un gol en contra ‘También puede ser injusto pata los miembros del equipo sil tema afectasignificativamente su faruro o su bienestar Bisicarente, una reunién bien liderada es una oporta- niidad (nica por dos razones. Es la oportunidad de obtener tun resultado que benefice ala organizacién en su conjunto ¥¥ que también benefcieindividualmente alos miembros del {equipo en diversas maneras Las lideres deben enfocat todas Jas reuniones teniendo en mente esas dos aspiraciones dife- rentes pero compatibles entre si ‘Mis alli del t6pico tratado, cuando twa reunién con- cluye con éxito tanto el der como los miembros del ‘equipo sienten que sus necesidades ‘iicas fueron tenidas ‘en cuenta y que se analizaron todas los puntos incluidos cen la agenda, Los componentes de la reunién (Como lider, sus decisiones sobre la estructura y el estilo de ‘una reuni6n eficaz dependerin de varios fatores, entre ellos «© La situacidn especifica, incluyendo el backround, las preocupaciones fatura y la urgencia ‘¢ El contexto organizacion, incluyendo las implica- cones y necesidades del lider, del equipo y de la or. sganizacién ‘© Las necesidades e intereses de los asistentes. ‘© Sus propias necesidades e intereses, ademas de st a toridad, su confianza en si mismo y ottas cualidades propias del liderazgo. Linseazco oRcANEZACIONAL 179 En realidad, las rcuniones siempre deben tener mis de un objetivo, Aparte de las preocupaciones especificas que con- vocan a los asistentes,cabe considerar también sus agendas personales individuales (y la suya propia) y la necesidad de desarrollar el equipo como una entidad profesional de 6pti- ‘mo funcionamiento. ‘Tenga en cuenta que, cada vez que usted convoca y conduce una reunién, esti demandando tiempo y atencién 4 ras personas. Como lider usted posee la autoridad nece- saria para hacerlo, pero debe utlizarla con inteigencia, Mis alls del motivo explicito de la reuni6n, usted tiene la espon- sobilidad de hacer que resulte una experiencia positiva y Geil para todos los aistentes. ‘Tener esta meta general, ademas de los objetivos esp ficos de la reuni6n, lo ayudaré a desarrollar la capacidad y la reputacién de un lider eficaz y orientado hacia los resultados, Lineanientos bisicos Las reuniones que estimulan la participacin y la responsa- bilidad compartda obviamente serin mis constructivas que Jas reuniones donde el lider pronuuncia un sermén aleccio- nador e impone sus propias decisiones. A continuacién in- cluimos algunos lineamientos bisicos que pueden aplicarse cen muchas cases diferentes de reuaiones. Damos por senta- do que usted ha considerado la situacién como corresponde y ha llegado a la conclusion de que la reunién es necesari, ‘También damos por sentado que ya ha decidio qué clase de reunin piensa convocur.0 Date Caancie Daai 4 Planee escrupulosamente la reunién;utilice el forma- to agenda como herramienta de planificacién, © Hag circular antcipadamente la agenda de la unin, «Lidere la reunién con eficacia. Mantenga el contro, Péngase de acuerdo sobre los resultados y las espon- sabilidades. Tome nots ‘© Redacte y haga circular las notas que haya tomado ddarante la reunién, poniendo éafasis en las acciones y hs responsabildades, ‘¢ Haga un seguimiento de los miembros del equipo buasindose en las notas que hizo circular previamente. Las prioridades de la reunion Esta es una regl infable. El propésito de la reunién siempre debe ser claro; de lo contrario, no convoque una reunion. Decida los temas a tratar y evalie su relativa importancia y trgencia. Los temas pueden ser muy diferentes entre si y qui- zis sea necesario tratarlos de distintas maneras. Por ejemplo, puede haber algo importante que no requiera una soluciéa turgente. Los temas urgentes importantes son, obviamente, prioritarios y requieren planeamiento exhaustive y accion inmediata Los resultados de la reunion Decida qué tipo de resultado espere para cada tema ¢ inclo- ya esa informacién en la agenda, junto al encabezamiento. Esto es importante porque las miembros del equipo nece- ad Tae eae Lipenazco oncasteactonnt sa sitan saber qué se espera de ellos, Tenga en cuenca que las reuniones son mis productivas euando los objetivos estan claros desde un comienzo. Los resultados tpicos esperables suelen ser Decision Necesidad de discutir mis Necesidad de mayor informacién, Necesidad de sesiones de planeamiento Necesidad de frdback Iniciar la construceién del equipo La secuencia de la reun Cologne ls temas menos Snpotntes al comienza de la agenda no alia St oe coloe al, probable oe tig a condos porue dears odo sa vero ls tras mis importantes Sea comccnte de ‘que las personas estin mas sensibles al sss Ince notarsu presencia Puede er til programat lo temas controvetidos pun mis ade, pues de eve mod a gente ee ee Timing Los lideres deben tener en cuenta el tiempo requeride por los diversas ieems de la agenda en lugar de decidir la dura cién de a reunién arbitrariamence © por a fuerza de la cos- tumbre. Otorgue a cada item un marco de tiempo realist182 Dave Castors Fannin Pero recuerde que las coms generalmente llevan mis iempo del que pensamos. Planee muchos recesos para las reuniones largas.A me~ not que ls asistentes participen activamente y estén total- ‘mente involucrados, su concentraci6n comenzari a dismi ruiz después de los primeros euarenta y cinco minutos. Los recesos deben durar veinte mints: el tiempo necesario para beber un eafé con algim bocado. Diez minutos libres cada hhora para sali a tomar aire y estat las piernas contribuiran a mantener la atencién de los asistentes. ‘A menos que usted tenga una razén especifica para ha~ cerlo,evite los recesos para almorzar sentados formalmente Ante una mesa. Eros almaerzos hacen que la gente se sen- ta abotagads Imego. Los almuerzos de trabajo son fibulosos, pero asegirese de que los asistentes tengan luego diee rinu- ‘tos bees para tomar aire 0 moverse por a sala de reuniones. Sila inica posibilidad es almorzar en un restaurants, que sea tun tenedor libre o un servicio bufet. Si sentarse formalmen- teante Ia mesa es inevitable, anticipe las opciones del mend durante la mafiana para ahorrar tiempo. Es conveniente destinar un tiempo especifico a cada tema de la agenda. Sin embargo, lo esencial es que el Kder piense y plance la reunién de modo tal que los temas se traten segin Jo planeado. En otras palabras, aunque los asis- tentes no planeen los tiempos, asegirese de hacerlo usted Esta esuna de las mayores responsabilidades del lider de la reuni6n, Los isiembros del equipo casi siempre esperarin aque usted maneje la agenda. Usualmente respetarin la de- cisién de concluir un debate por razones de tiempo, aun cuando esté candente. Linenazco oRCAMIZACIONAL, 1 Los asistentes a las reuniones Casi siempre es obvio guién debe asistir a una determinada reunién, pero a veces no lo es tanto, Considere invtar repre- sentantes de otto departamentos a sus reuniones de departa~ mento, Los“de afters” segnramente valorain la invitacion.Y la reunién los ayudard a comprender mejor los temas que lo preocupan, y usted también comprenders los de ellos. Tener iados incernos y externos también contribuye a construir relaciones.Y no olvide que siempre podrin arrojar nueva luz sobre los temas difciles. vite y resist I asistencia de altos ejecutivos y ditec- tivos de la empresa a sus reuniones, a menos que esté ab: soluamente seguro de que su presencia seri positiva y no resulta intimidance. Los altos gjecutivos tienden a criticar ipidamente y sin conocer los hechos, La fecha de la reunién Asegginese de que la fecha y la hora elegidas afecten lo me nos posible a todos los involucrados, Cada vez es mis difi- cil reunir a la gente, sobre todo cuando pertenece a distin- tos departamentos & organizaciones. Por lo tanto, ociipese de encontrar el mejor momento posible, Esa es una par te muy importante del proceso, sobre todo si incluye altos cjecutivos. La mejor manera de fijar una fecha para ls reuniones celebradas con regularidad es acordarla por ansicipado des. pués del primer encuentro, Todos pueden comprometesse in situ, De ser posible, tate de organizar todas las reuniones|