Tema 4

CONDUCEREA GRUPURILOR

Distincia ntre lider i manager

Sarcinile de baz

Managerul

Planific tehnic i
Luarea
financiar aciunile
deciziilor
tactice pentru
atingerea obiectivelor.
Organizeaz:
proiecteaz posturi,
Crearea
stabilete relaii
relaiilor
funcionale de
colaborare.
Controleaz
respectarea planului,
Supravegherea rezolv probleme,
corecteaz erorile.

Liderul

Formuleaz viziunea,
obiectivele i strategiile
organizaiei.
Convinge oamenii s
adere la viziunea
propus; comunic
eficient, are
credibilitate.
Motiveaz oamenii:
genereaz implicare,
afirm valori morale,
construiete legturi
subiective.

n grupul mic, membrii i aduc n mod difereniat contribuia

la realizarea sarcinii comune:
sub aspect cantitativ (unii muncesc mai mult, alii mai
puin),
sub aspect calitativ (ei au aptitudini i competene diferite),
ca intensitate (unii se implic profund, au contribuii
indispensabile, alii se implic doar superficial),

ca natur (activitile desfurate de membrii sunt diferite).

14 funcii ale liderului

executant

planificator

arbitru

STILURI DE CONDUCERE (Lippitt & White)

Continuumul conducerii
comportamentele liderului se organizeaz
de-a lungul unui continuum; conductorul
poate facilita sau inhiba participarea
membrilor echipei la luarea deciziilor

STILURI DE CONDUCERE (Lippitt & White)

Stilul autoritar
Puterea este concentrat n minile liderului care ia singur
deciziile.
Tehnicile i etapele activitii sunt dictate de ctre
autoritate astfel nct urmtorii pai sunt n mare msur
inceri pentru subordonai.
Liderul impune fiecrui membru sarcina de lucru i
persoana cu care s coopereze pentru ndeplinirea
sarcinilor i atingerea obiectivelor (orientare spre sarcini).
Autoritarul tinde s dea o not personal laudei i criticii
fa de fiecare persoan, membrii grupului nu se implic
activ n viaa grupului.

STILURI DE CONDUCERE (Lippitt & White)

Stilul participativ
Deciziile sunt luate n grup, ncurajat i asistat de lider.
Membrii se implic activ n discuie i decizie; dac
sunt necesare sfaturi tehnice, liderul furnizeaz dou
sau mai multe alternative ntre care ei s poat alege.
Membrii sunt liberi s lucreze cu cine doresc i
mprirea sarcinilor este lsat la latitudinea grupului.
Liderul este obiectiv n evaluri i centrat pe fapte
atunci cnd laud sau critic; particip la viaa
grupului.

STILURI DE CONDUCERE (Lippitt & White)

Stilul laissez-faire
Grupul are libertate deplin att n deciziile
individuale ct i n cele de grup, cu o minim
participare a liderului.
Liderul nu ia parte la discuiile de grup dar
furnizeaz informaii membrilor atunci cnd i
sunt cerute.
Complet non-participare din partea liderului.
Rare comentarii spontane despre activitile
membrilor, fr a fi cerute; nici o ncercare de a
aprecia sau regla cursul evenimentelor

Adecvarea stilurilor de conducre

Fiecare este potrivit unei anume situaii i unui
anumit tip de raport ntre ef i subordonai.
stilul autoritar este eficient atunci cnd diferena
de experien i competen ntre ef i
subordonai este mare i cnd sarcinile de munc
sunt precis structurate;
stilul laissez-faire este mai potrivit atunci cnd
nivelul de competen al subordonailor este
ridicat i sarcinile de munc sunt mai slab
structurate.

Fenomene negative generate de stilurile

extreme
stilul autoritar
crete tensiunea dintre grup i lider,
duce la apariia unor manifestri agresive deschise sau
mascate, ori, dimpotriv la apatie, neimplicare, insatisfacie.
stilul laissez-faire
duce la indisciplin,
creterea frecvenei manifestrilor agresive,
insatisfacie generat de anxietate.

Grila conducerii (Blake & Mouton, 1964)

aceleai dou orientri distincte ale
comportamentului de conducere: oameni (relaii
umane) i sarcini (productivitate)
dou dimensiuni distincte
sistem cartezian - axa orizontal: preocuparea
liderului pentru calitatea rezultatelor muncii
(productivitate, respectarea standardelor de
execuie etc.), pe axa vertical: preocuparea
liderului pentru relaiile interpersonale din grupul
de munc, susinerea i satisfacia angajailor

Grila conducerii (Blake & Mouton, 1964)

Conductorul centrat pe sarcin (9.1)
acord un interes prioritar rezultatelor (9) i
unul redus oamenilor (1);
consider c subordonaii sunt doar
instrumente pentru realizarea produciei.
Premisa pe care se construiete acest stil este
c dac angajaii nu i ndeplinesc atribuiile
pentru care sunt pltii, ei trebuie nlocuii

Grila conducerii (Blake & Mouton, 1964)

Conductorul populist (1.9)
se preocup puin de producie (1), i foarte
mult de confortul oamenilor (9), prin
asigurarea unui climat de munc plcut;
el pleac de la premisa c dac angajailor li se
ofer condiii agreabile de munc, ei i vor
ndeplini sarcinile la un nivel nalt de
performan.

Grila conducerii (Blake & Mouton, 1964)

Conductorul sectuit (1.1)
caracterizat de o preocupare redus att pentru
rezultate (1), ct i pentru oameni (1).
interesat doar de meninerea propriei poziii n
organizaie, rezolvnd problemele pe msur ce apar la
nivelul minimei rezistene, n absena unei strategii
coerente de abordare a sarcinilor i a unor raporturi de
colaborare cu subalternii.
Acest stil este mai frecvent la persoanele aflate n
pragul pensionrii sau la cele care ratnd mai multe
promovri, i-au pierdut entuziasmul, motivaia i
energia

Grila conducerii (Blake & Mouton, 1964)

Conductorul moderat-oscilant (5.5)
este n egal msur centrat pe atingerea unor
producii nalte (5) i pe meninerea unui
moral satisfctor al angajailor (5).
ncearc s gseasc o cale de compromis
ntre exercitarea autoritii i asigurarea
satisfaciei angajailor

 Stilurile descrise anterior au ca element

comun raportarea conductorului la sarcinile
de munc i la oameni ca la dou orientri
conflictuale.
Se presupune c centrarea liderului pe cele
dou aspecte munc i omeni este
complementar; resursele alocate unui aspect
sunt consumate de la cellalt.

Grila conducerii (Blake & Mouton, 1964)

Conductorul centrat pe grup (9.9)
reuete s se implice maximal pe ambele direcii, fiind
preocupat att de rezultate (9), ct i de oameni (9).
consider c atingerea performanei organizaionale
este cu att mai posibil cu ct angajaii sunt implicai
n mai mare msur s participe la fazele de realizare a
obiectivelor.
n acest fel, ei neleg mai bine miza i i dezvolt
interese congruente cu ale organizaiei, devin mai
responsabili i mai coezivi.
Conflictele inerente sunt acceptate i asumate,
rezolvate prin confruntare direct i deschis.

Grila conducerii (Blake & Mouton, 1964)

Chiar dac stilul (9.9) este considerat, de regul, ca fiind cel
mai bun, nu exist un stil optim i universal eficient.
cele cinci stiluri sunt stiluri pure care arareori pot fi
identificate n practic;
cei mai muli conductori au variante de stil n care
centrarea pe oameni i sarcin se poate exprima prin
combinaii valorice diverse
muli conductori au un stil dominant, frecvent, i un altul
pstrat n rezerv pe care l activeaz n situaii
specifice.
c stilul dominant nu este neaprat expresia felului de a
fi al conductorului, ci mai degrab o proiecie a stilului
dorit