Sunteți pe pagina 1din 6

Studiu de caz 3

Adjunctul managerului unui mic orel din Statele Unite a mplinit trei ani n aceast
funcie.
El a fost chemat la un dialog de ctre eful su, care i-a comunicat c i apreciaz
foarte tare
activitatea, dar l-a sftuit s ncerce o promovare n carier, prin ocuparea unei
funcii care s implice
mai mult responsabilitate i provocri suplimentare. ntruct managerul oraului
nu dorea s se
pensioneze sau s se mute n alt ora, acesta l-a sftuit pe adjunctul su s ncerce
s obin o poziie
de manager ntr-o alt localitate mai mic sau una de adjunct ntr-un ora mai mare.
Dup o serie de
ncercri, tnrul nostru a reuit s obin funcia de manager al unei localiti
suburbane, aflate n
vecintatea unui mare ora. Dup instalare a fost invitat la o mas cu consiliul de
administraie al
localitii. Dar spre surprinderea sa, la acea mas au fost prezente dou persoane,
preedintele unei
firme de construcii i liderul de sindicat din cadrul acesteia.
Discuia a atins i subiectul construciei unor drumuri, moment n care preedintele
firmei l-a
ntrebat direct pe tnrul manager ce comision dorete pentru a avea o atitudine
favorabil fa de
companie. Managerul s-a declarat surprins, iar preedintele consiliului de
administraie a gsit de
cuviin s l trag deoparte pentru a-i explica modul n care se desfoar relaia
ntre autoritile
locale i respectiva companie, ncercnd s l conving c toat lumea consider
aceste practici
acceptabile i c managerii care au ocupat nainte aceast funcie au procedat la
fel. Mai mult, un
eventual refuz ar tensiona relaiile ntre autoriti i compania de construcii. Cu
toate insistenele
preedintelui, tnrul manager a decis c nu poate comite ilegaliti i a refuzat
comisionul.
ntrebri i exercii
1. Cum explicai atitudinea tnrului manager n faa ofertei fcute de conductorul
firmei,
susinut i de preedintele consiliului de administraie?
2. Cum apreciai comportamentul celorlali participani la discuie? Cine poart cea
mai mare
responsabilitate pentru situaia din respectiva localitate?
3. Imaginai cele mai bune msuri pentru a preveni astfel de situaii n instituia n
care v
desfurai activitatea.

Studiu de caz 5
Managerului unui ora din Statele Unite i este prezentat un om de afaceri proaspt sosit n
localitate. Acesta l invit la mas, motivnd c dorete s afle mai multe n legtur cu
viaa oraului.
n timpul mesei cei doi afl c au pasiuni comune cum ar fi pescuitul sau baschetul. Astfel, la
scurt
vreme, omul de afaceri i cere conductorului oraului s i arate cele mai potrivite locuri de
pescuit
din mprejurimi, oferindu-se s se ocupe el de tot ce ine de organizare. Cu o alt ocazie,
omul de
afaceri l invit la un meci de baschet, el fiind cel care a procurat biletele.
La un moment dat municipalitatea i-a propus s achiziioneze birotic ntr-o cantitate
considerabil. Managerul oraului primete un apel de la prietenul su, omul de afaceri, care
i aduce
aminte c firma sa activeaz chiar n acest domeniu i ar aprecia dac ar primi sprijin pentru
a obine
contractul privind furnizarea de birotic municipalitii. Managerul se afl ntr-o mare dilem,
simindu-se obligat moral fa de noul su prieten, dar tiind n acelai timp c ar comite o
ilegalitate
dac ar accepta s l ajute.
ntrebri i exerciii
1. Unde a greit managerul oraului?
2. Cum poate fi aplicat raionamentul lui Kant n acest caz?
3. Aplicai raionamentul lui Kant pentru a rezolva dileme etice din instituia n care v
desfurai activitatea.

Studiu de caz 16
Un funcionar F i desfura activitatea ntr-un departament care se ocupa cu
achiziii publice.
Responsabilitatea era mare ntruct sumele implicate n licitaii erau considerabile.
La un moment
dat, o cunotin l-a contactat rugndu-l s ofere unele informaii unui personaj X.
Nu implic nimic
ilegal, sunt doar clarificri legate de o anumit licitaie. ntr-adevr funcionarul nu a
observat nimic
n neregul n legtur cu informaiile solicitate. La finalul discuiei, solicitantul
informaiilor i-a lsat
un mic bibelou n semn de recunotin pentru solicitudinea artat. Episodul s-a
repetat de cteva
ori, uneori discuiile avnd loc ntr-un bar din apropierea instituiei n care lucra
funcionarul nostru.
Acesta nu a sesizat c ateniile pe care le primea de la partenerul de discuii
preau s creasc n
valoare.
Dar la o ultim ntlnire, personajul X i-a solicitat s i ofere informaii din ofertele
depuse de
firme concurente la o licitaie foarte important. n faa refuzului funcionarului, X a
scos la iveal un
set de fotografii n care F era surprins n timp ce primea ateniile din partea lui X.
Din fotografii nu
se putea deduce c obiectele primite erau atenii simbolice. Astfel, F s-a trezit ntr-o
situaie n care

era forat s comit un fapt grav de corupie, n caz contrar riscnd s fie acuzat de
primire de mit.
ntrebri i exerciii
1. Unde a greit funcionarul?
2. Cum putem s ne protejm n faa unor astfel de fapte?
Studiu de caz 16
Un funcionar F i desfura activitatea ntr-un departament care se ocupa cu achiziii
publice.
Responsabilitatea era mare ntruct sumele implicate n licitaii erau considerabile. La un
moment
dat, o cunotin l-a contactat rugndu-l s ofere unele informaii unui personaj X. Nu
implic nimic
ilegal, sunt doar clarificri legate de o anumit licitaie. ntr-adevr funcionarul nu a
observat nimic
n neregul n legtur cu informaiile solicitate. La finalul discuiei, solicitantul informaiilor
i-a lsat
un mic bibelou n semn de recunotin pentru solicitudinea artat. Episodul s-a repetat
de cteva
ori, uneori discuiile avnd loc ntr-un bar din apropierea instituiei n care lucra funcionarul
nostru.
Acesta nu a sesizat c ateniile pe care le primea de la partenerul de discuii preau s
creasc n
valoare.
Dar la o ultim ntlnire, personajul X i-a solicitat s i ofere informaii din ofertele depuse de
firme concurente la o licitaie foarte important. n faa refuzului funcionarului, X a scos la
iveal un
set de fotografii n care F era surprins n timp ce primea ateniile din partea lui X. Din
fotografii nu
se putea deduce c obiectele primite erau atenii simbolice. Astfel, F s-a trezit ntr-o situaie
n care
era forat s comit un fapt grav de corupie, n caz contrar riscnd s fie acuzat de primire
de mit.
ntrebri i exerciii
1. Unde a greit funcionarul?
2. Cum putem s ne protejm n faa unor astfel de fapte?

1.3. Etica managerului astzi


,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat
pentru oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt
standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c valorile
pe care se bazeaz sunt diferite.
Problemele de etic constituie adevrate dileme manageriale pentru c ele
reprezint conflicte declanate ntre performanele economice ale firmei (venituricosturi-profit) i performanele sale sociale (formulate n termenii obligaiilor
personale, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei). Natura acestor obligaii
poate fi, desigur, deschis spre mici interpretri, dar cei mai muli dintre noi suntem
de acord c ele includ elemente de protecie a loialitii angajailor, de meninere a
competitivitii pieelor, de realizare a unor produse i servicii utile i sigure.
Din fericire, dilema managerial se raporteaz la costurile acestor obligaii, att
pentru companie - evaluate de standarde financiare - ct i pentru manageri exprimate prin controale financiare.
Este de presupus c majoritatea factorilor de conducere din diverse companii
doresc s aib ca angajai persoane care au o concepie clar despre ceea ce
este ,,corect", ,,cinstit" i ,,onest". n acest fel se poate atepta de la orice angajat
ca el s nu acioneze n detrimentul firmei, s nu ofenseze pe alii i s nu poat
face o reclam proast n mass-media.
Felul n care, etica managerial poate influena bunul mers al afacerilor ntr-o
companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trit
experiena trist a transformrii unei situaii ,,de vis" ntr-un comar [1].
n 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe pia un nou medicament (ORAFLEX).
Cercetrile iniiale au pus n eviden valoarea sa curativ deosebit, o tablet pe zi
atenund sau chiar eliminnd durerea provocat de artrit. Campania de publicitate
pentru lansarea medi-camentului susinea chiar vindecarea total a bolii. Dup
numai 320 de zile pe piaa SUA 500.000 de persoane cumpraser medicamentul.
Acest nceput promitor, care prognoza un succes de proporii s-a transformat n
scurt timp ntr-o adevrat tragedie. n Marea Britanie s-au constatat efecte
secundare ale aplicrii sale cum ar fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor
vase inclusiv complicaii serioase pentru ficat i rinichi. Guvernul britanic a interzis
imediat vnzrile, rapoartele oficiale constatnd cel puin 3500 de cazuri grave i
61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligat s opreasc vnzrile pe toate
pieele i n primul rnd n SUA.
mpotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciai, problema
cea mai complicat fiind dovedirea vinoviei cercettorilor chimiti.
Din nefericire pentru Lilly justiia a gsit dovezi c un nalt funcionar din Consiliul
de Administraie constatase n faza de pregtire a lansrii 25 de cazuri de
mbolnviri pe care, ns, nu le raportase oficialitilor americane din domeniu.

n 1983 s-a pronunat prima sentin judectoreasc ce stabilea vina companiei, n


anii care au urmat despgubirile ridicndu-se la peste 6 milioane de dolari.
Iat, aadar, cum un caz aparent izolat de nclcare a normelor elementare de etic
managerial i chiar profesional a reuit s provoace o adevrat avalan, cu
rezultate dezastruoase la nivelul ntregii companii.
Managerii, n procesul lurii deciziilor, trebuie s se gndeasc la consecinele pe
care acestea le vor avea asupra lor, a organizaiei i a societii. Ei pot lua o decizie
convenabil pentru ei i firma lor, dar total nepotrivit pentru alte firme, pentru
societate, uneori cu efecte dezastruoase, aa cum s-a artat anterior.
Comportamentul etic are baze diferite n determinarea liniilor cluzitoare n luarea
deciziilor.
n figura 1.9. se prezint un model simplificat al acestuia.
Comportamentul egoist presupune obinerea unui maxim de beneficii personale:
salariu, putere, prestigiu etc.
Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care s aduc beneficii
altor persoane, organizaii.
ntre ele se gsete comportamentul care trebuie s se bazeze pe respectarea
obligatorie a unor principii.
Egoismul arat c un act este bun dac beneficiul este al unuia singur, cel ce
acioneaz. Altruismul arat c un act este bun dac beneficiul este social.
Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinele.
Spre diferen de ele, etica ce ader la respectarea unor principii formale se
bazeaz pe ideea c dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijin pe principii i nu
pe consecine.
Dar ideea c aciunile pot fi judecate numai dup un principiu a fost de neacceptat
pentru muli, de aceea s-a preferat o abordare bazat pe mai multe principii
aranjate ntr-o ordine de importan:
- interesul societii naintea interesului organizaiei;
- interesul organizaiei naintea intereselor salariailor.
De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului
prezentrii adevrului n orice implicare personal sau a organizaiei.
Dup anii '80 rolul i statutul eticii n afaceri a nceput s creasc datorit costurilor
mari pe care le provoac aciunile neetice.
Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificil, cteodat sarcina este mai
uoar.
Se tie c nu este etic s falsifici rapoartele, s primeti mit. Dar zilnic managerii
sunt confruntai cu ntrebri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obinut?
preul produsului este corect?
Deoarece etica afacerilor este deseori complex, managerii difer n punctele lor de
vedere referitor la aciuni etice sau nu.

Un concept interesant n dezbaterea eticii manageriale, a eticii n general, l


constituie responsabilitatea social vzut pe trei direcii:
a) obligaia social;
b) reacia social;
c) receptarea social.
Obligaia social
Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de
vedere al comportamentului su etic, produce profit numai n cadru legal. Datorit
faptului c sprijin desfurarea afacerilor prin simplul fapt c ngduie
desfurarea lor, ,,business"-ul este obligat s se achite fa de societate printr-un
profit obinut legal. Or, organizaia are obligaia social de a-i folosi resursele n
activiti menite s creeze i s creasc profitul, aceasta numai respectnd regulile
unui joc, ntr-o competiie liber, fr nelciune i fraud.
Reacia social
Arat c un comportament trebuie s fie conform normelor, valorilor i
performanelor ateptate. O firm cu o minim reacie social presupune
respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu i sociale ale aciunilor sale.
Cnd organizaia are o puternic reacie social ea se implic n rezolvarea unor
probleme ale societii (de exemplu, Green Peace), n unele situaii chiar dac
aceast rezolvare nu intr n direct n atribuiile sale.
Receptarea social
n concordan cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ i
prevenitor. Termenul de receptare social a aprut n ultimii ani i se refer la
definirea aciunilor care exced obligatoriu i reacia social.
Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei poziii ntr-o
publicaie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societii i aciunilor ntreprinse pentru
satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislaie existent sau dorit.
Scopul fundamental al abordrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt
nelegerea sensurilor i implicaiilor responsabilitii sociale i eticii, prin:
a) analizarea comportrii firmei din acest punct de vedere;
b) schimbarea eticii n afaceri.
A rezultat c att deciziile ct i aciunile manageriale ale unei companii trebuie
judecate ntr-un context social, complex i dinamic. Se deduce astfel c nelegerea
sensurilor de ,,responsabilitate social" i ,,etic" n afaceri presupune
recunoaterea modificrilor n funcie de timp, loc i circumstane.