1. MANAGEMENT STRATEGIC.

STRATEGIA I COMPONENTELE
STRATEGIEI
1.1. Managementul strategic
Managementul strategic este arta, tiina i practica formulrii, implementrii i evalurii
deciziilor interfuncionale care permit organizaiei s ating obiectivele sale pe termen lung 1. Definiia
evideniaz urmtoarele sensuri ale managementului strategic:
Este procesul specific misiunii, viziunii i obiectivelor, dezvoltrii politicilor i planurilor,
deseori n termeni de proiecte i programe, care sunt proiectate s realizeze aceste obiective i
s se aloce resursele pentru a implementa politicile i planurile, proiectele i programele 2.
Managementul strategic caut s coordoneze i s integreze activitile din arii funcionale
variate ale unei organizaii sau afaceri n scopul atingerii obiectivelor sale pe termen lung.
Managementul strategic este cel mai nalt nivel al activitii manageriale, strategiile fiind
planificate i coordonate, aprobate i autorizate de Consilul de Aministraie sau Adunarea
General a Acionarilor (sau a asociailor sau a proprietarilor) i aplicate sub supravegherea
managementului de vrf.
Managementul strategic aliniaz direcia organizaiei cu mediul su extern. Dup Arieu (2007)
exist o consisten strategic atunci cnd aciunile unei organizaii sunt consistente n raport
cu ateptrile managementului i acestea cu ale pieei i contextului 3.
Managementul strategic este un proces continuu care evalueaz i controleaz afacerile i
industriile n care o companie este implicat; evalueaz competitorii i stabilete scopuri i
strategii pentru a face fa tuturor concurenilor existeni sau poteniali i apoi re-evalueaz
anual sau trimestrial fiecare strategie pentru a determina cum este implementat i dac este o
strategie de succes sau este nevoie s fie nlocuit cu alta nou care s fac fa schimbrilor
de circumstan, noilor tehnologii, noilor competitori, unui nou mediu economic sau social,
financiar sau politic4
Managementul strategic este deci un proces continuu, care are perspectiv sau o vedere n viitor
pentru adaptarea organizaiei la mediu sau piaa concurenial, exercitat de un management de vrf
pentru atingerea obiectivelor prin intermediul strategiei.
1.2. Strategia managerial
Concepia de strategie a firmei se leag de numele lui Peter Drucker (1954), dar o definiie mai
clar este dat de Alfred Chandler (1962) ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i
obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor5.
Strategia implic capitalizarea oportunitilor, att pentru firme, ct i pentru guverne. Robert
Grant (1998) sublinia faptul c abordarea strategiei n management trebuie s fie dinamic, flexibil i
inovativ. El afirm c trebuie recunoscut importana intuiiei, cunotinelor acumulate i procesul
de nvare prin aciune, n completarea analizei tiinifice 6.
Strategia ofer oportuniti unei organizaii s:
Construiasc i s menin avantaj competitiv
Dezvolte factori de succes i competene unice sau performante
Utilizeze resursele critice n mod eficace
Rspund rapid provocrilor mediului
1

David, F Strategic Management, Columbus, Merrill Publishing Company, 1989.

Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki.
3
Arieu, 2007.
4
Lamb, Robert, Boyden, Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984.
5
Chandler, A.D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962.
6
Grant, R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 25.
2

Externalizeze activiti i s creeze parteneriate pentru a obine eficien

Obin informaii despre competitori i s aplice cele mai bune practici n management
Creeze flexibilitate pentru a rspunde cu succes competiiei pe pia.

1.2.1. Rolul unei strategii de succes

Strategia are roluri diferite n cadrul unei organizaii i anume:
Ca suport pentru luarea deciziilor
Ca un mijloc de coordonare i comunicare
Ca o int n conexiune cu misiunea i viziunea strategic care definiesc mpreun unde
dorete organizaia s fie n viitor.
Pentru ca o strategie s aib succes, trebuie s in cont de patru factori:
1. intele s fie simple i consistente i obiectivele enunate pe termen lung
2. Mediul competitiv s fie neles n profunzime
3. Resursele s fie obiectiv evaluate
4. Implementarea s fie eficient.
1.2.2. Distincia dintre strategia unei afaceri i strategia corporaiei
Dac se admite faptul c scopul principal al unei firme este de a obine rentabilitatea capitalului
investit, adic profit care s depeasc costul capitalului, atunci pot fi considerate dou ci 7 ca firma
s produc profit (fig. 1.1):
Prima cale este ca firma s se poziioneze ntr-o industrie favorabil, competitiv;
A doua cale este ca n cadrul industriei firma s aib o poziie de avantaj fa de competitorii
si din cadrul industriei.
Atractivitatea
industriei

Strategia
corporaiei

Avantaj
competitiv

Strategia
afacerii

Rata profitului
peste nivelul
competitiv

Fig.1.1 Ci de obinere a profitului

Adaptare dup Grant, 1998, p.19
Aceste dou ci de obinere a performanei superioare definesc cele dou nivele ale strategiei
dintr-o ntreprindere: strategia corporaiei i strategia industriei.
Strategia corporaiei sau strategia corporatist definete scopul firmei n termeni de
industrie i piee pe care concureaz. Strategia corporatist include: investiii in diversificare, integrare
pe vertical, achiziii (de firme, pachete de aciuni), societi comerciale mixte de tip joint-venture,
alocarea resurselor ntre diferite afaceri din cadrul firmei i dezinvestiii.
Strategia afacerii sau strategia competitiv se refer la modul n care firma concureaz pe o
pia sau n cadrul industriei. Ca firma s fie prosper pe o pia ea trebuie s obin avantaj competitiv
fa de rivalii si.
Pentru a construi cele dou strategii managementul firmei trebuie s rspund la ntrebrile:
Cum poate firma s fac profit?
n ce industrie ar trebui s fie?
n ce afacere ar trebui s intre?
7

Grant R.M., Contemporary strategy analysis, Blackwell, 1998, p.19

2

 Cum s concureze?
Strategia se realizeaz pe nivele (fig.1.2.) conform structurii organizatorice a firmei.

Strategia
corporatist

Strategia
afacerii

Strategii
funcionale

Nivelul central al corporaiei

Divizia A

Structuri
funcionale
Cercetare
Resurse
umane
Finane
Producie
Marketing
Vnzri

Divizia B

Structuri
funcionale
Cercetare
Resurse
umane
Finane
Producie
Marketing
Vnzri

Fig. 1.2. Nivele ale strategiei dup structura organizatoric

Adaptare dup Grant, 1998, p.20
Managementul de vrf elaboreaz o strategie de intenie, care este limitat ntruct este
rezultatul negocierii i compromisului cu celelalte structuri. Se difereniaz, astfel, strategia
realizat, care rezult din adaptarea strategiei la condiiile de mediu i la modul n care managerii din
structurile inferioare o neleg, i care va reprezenta doar 10-30% din strategia de intenie. Cele dou
strategii aparin celor dou coli diametral opuse: coala strategiei proiectate (Mintzberg) n care
strategia se construiete la vrf i se comunic structurilor inferioare s fie implementat i coala
strategiei de proces (Boston Consulting Group), n care strategia se construiete din mers pe baza
experienelor acumulate. Argumentele majore pentru strategia de proces sunt:
Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului;
Genereaz o direcionare pe termen lung a activitii;
Confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de risc;
Organizaia devine mai eficient.
1.2.3. Abordarea strategiei prin acordare i prin ntindere
O alt abordare a procesului strategic rezult din considerarea acordrii managementului la
mediu aa cum este neles sau din considerearea ntinderii organizaiei pe baza resurselor i
competenelor care creaz oportuniti pentru dezvoltarea strategiei 8.
Abordarea strategiei prin acordare se refer la identificarea sau luarea n considerare a forelor
mediului i la poziionarea organizaiei n mediul de afaceri i pe pia. De exemplu, firmele
multinaionale investesc n afaceri care prin poziia lor pe pia aduc un plus de succes, iar firmele mici
identific nie de pia n care s ptrund. Problema este discutabil, ntruct oportunitile atractive
nu conduc la afaceri de succes neaprat, ci construirea strategiei pe baza oportunitilor identificate i
incluse n viziunea pe termen lung.
Abordarea strategiei prin ntindere se refer la contientizarea existenei competenelor
speciale ale organizaiei (resurselor) care i confer avantaj competitiv. De exemplu, firmele
8

acordare: engl fit, ntindere: engl stretch, Johnson G., Scholes K, Exploring Corporate Strategy, forth
edition, Prentice Hall Europe, 1997, p.25-26.
3

multinaionale nu se mai concentraz pe afaceri care au un istoric de succes, ci pe noi competene care
s ajute la obinerea succesului, iar firmele mici ncearc s schimbe regulile jocului pe pia pentru a
evidenia propriile competene.
Diferenele dintre cele dou abordri sunt prezentate n fig. 1.3.

Aspecte ale strategiei

Acordare la mediu

ntindere a resurselor

-acordare ntre
oportunitile pieei i
resursele organizaiei

-levierul resurselor pentru a

obine mai mult valoare
pentru bani

-Avantaj competitiv

-poziionare corect;
diferenere direcionat de
nevoile pieei

-difereniere
bazat
pe
competene adaptat la
pia sau creat conform cu
nevoile pieei

-Marii juctori pe pia

-strategii ale filialelor sau

diviziilor

-competene
fundamentale

-Micii juctori pe pia

-identificarea i
ptrunderea pe o ni de
pia

-schimbarea
jocului pe pia

-Reducerea riscurilor

-portofoliu de produse/
afaceri

-portofoliu de competene

-Bazele strategiei

cheie/
regulilor

Fig. 1.3. Abordarea strategiei prin acordare sau prin ntindere

Adaptare dup Hamel i Prahalad (1994)9
Un exemplu clasic este firma IKEA, care a construit o pia bazndu-se pe competenele sale
de a fabrica mobiler simplu i a pune la dispoziia clienilor si mobiler dezasamblat i instruciuni de
asamblare la preuri competitive.
1.3. Componentele strategiei
n esen, orice organizaie se conduce dup o strategie 10, care cuprinde, cel puin urmtoarele
elemente: misiunea, viziunea, obiectivele i valori, resursele i capabilitile, structuri i sisteme,
opiunile strategice, politicile, planul i programul de aciune, care sunt n permanent adaptare cu

mediul de afaceri, prezentate schematic n fig.1.1.

Hamel G., Prahalad C.K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994.
Doval E., Previziunea economic n managementul firmei, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2007.

10

Mediul de afaceri
STRATEGIA FIRMEI

Misiunea

Viziunea

Scopuri i valori

Resurse i
capabiliti

Obiective

Structuri i
sisteme

Opiuni strategice

Politici

Planuri i
programe

Fig.1.4. Schema strategiei manageriale

1.3.1. Misiunea
Misiunea este expresia general a raiunii de a exista o firm n mediul de afaceri i poate fi
definit ca expunerea public a intereselor organizaiei n termeni de interese i nevoi ale
consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelor i a manierelor n care se
vor realiza11. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i explic natura afacerii
sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului. Misiunea
trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte
legate de logic i stil12.
Dintre acestea mai importante sunt urmtoarele:
expunere realist i mobilizatoare pentru toi membrii organizaiei;
corelarea logic a tuturor componentelor misiunii;
integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar.
Calitatea enunului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor
cerine, astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren 13.
Descrierea misiunii se reduce ca form la cteva sute de cuvinte (cteva pagini) sau cteva fraze.
Coninutul se exprim la un nivel nalt de abstractizare, care s ncurajeze creativitatea. Un exces de
11

G.A. Cole, 1994

Glueck/Jauch, 1984
13
Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, p. 4244.
12

concretee i detaliu poate s fie contraproductiv prin generarea unei reacii de opoziie sau prin
conferirea unei rigiditi n abordarea unor relaii. Declararea misiunii trebuie s ofere o motivaie i o
direcionare a activitilor membrilor organizaiei. In marea majoritate a cazurilor declaraia se face n
mod explicit i n scris. n corelaie direct cu misiunea se fixeaz un set de obiective difereniate dup
cadrul temporal ce le este asociat i aria de adresare: ntreaga organizaie sau pri ale acesteia.
Exprimarea clar a unei misiuni este condiia generrii suportului necesar din partea investitorilor sau a
altor interesai, dar i rezultatul unor motive generate de mediul intern, ntre care:
1. Se fixeaz climatul organizaional;
2. Se identific de ctre membrii organiziiei care este scopul sau direcia de evoluie;
3. Se faciliteaz fixarea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului.
Exprimarea misiunii evolueaz de la o form neclar la o forma specific i de la o abordare
descriptiv la o abordare normativ n scopul mbuntirii performanelor economice ale organizaiei.
Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la:
Consumatori - cine sunt consumatorii (clienii) firmei?
Pia - care este domeniul n care firma concureaz?
Produse - care sunt produsele principale ale firmei?
Tehnologie - care este tehnologia de baz a firmei ?
Preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate - care este angajamentul privind scopurile
economice?
Filozofie - care sunt valorile de baz, aspiraile i prioritile firmei?
Domeniu geografic - n ce zon geografic va activa firma ?
Auto-evaluare - care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale firmei?
Preocupare pentru imaginea public - care este imaginea public a firmei?
Preocupare pentru membrii firmei - care este atitudinea fa de membrii firmei?
Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al managementului strategic.
Formularea va trebui s respecte i nite condiii de logic i stil ntre care eseniale sunt:
a) Declaraia trebuie s fie realist, dar mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective tangibile.
b) ntre diferitele componente trebuie s existe o corelaie logic.
c) Componentele trebuie integrate ntr-un tot unitar.
De exemplu, misiunea Universitatii Spiru Haret este: formarea de specialiti cu nivel superior
de pregtire, asigurnd acestora calificri profesionale care s le ofere anse reale n competiia de
pe piaa liber a muncii i dezvoltarea activitii de cercetare tiinific, stimularea gndirii i a
forelor creative, valorificarea rezultatelor procesului de creaie tiinific, artistic, sportiv.
1.3.2. Viziunea
Viziunea se refer la inta la care se dorete s se ajung. Viziunea este proiectat pe termen lung
i foarte lung i este susinut de scopurile/intele strategice, avnd n vedere nsi existena
organizaiei care o face diferit de altele. De exemplu, viziunea CATERPILLAR, constructor de
buldozere de mare capacitate, este: s dm lumii un pmnt mai bun (make the world a better land).
1.3.3. Obiectivele strategice
Obiectivele reprezint stri viitoare care susin misiunea i viziunea firmei i care creaz
elementele de stabilitate i valorile organizaiei. Deseori obiectivele sunt denumite inte i reprezint
elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planuri anuale
[G.A. Cole, 1994].
Clasificarea obiectivelor se poate face dup numeroase criterii bazate pe caracteristicile eseniale:
form, timp, nivel organizational de adresare. n principal, obiectivele pot lua forma unei mrimi
''prag", ca nivel minim acceptat sau mrime "int", ca nivel dorit spre a fi atins.

Din punctul de vedere al mrimilor in care se exprim obiectivele se vor deosebi dou forme
principale: obiective financiare, cu exprimare predilect in unitti monetare, si obiective strategice,
cu exprimare in unitti fizice sau de alt natur (tabel 1.2).
Tabel 1.2. Obiective financiare i obiective strategice
Obiective financiare

Obiective strategice

cifra de afaceri
profitul
dividendele
cota la burs
nivelul datoriei
cash flow

segmentul de piat
calitatea produsului
pozitia in top
reputatia
satisfactia consumatorului
lrgimea gamei de produse

De asemenea, se face distincia ntre obiectivele oficiale, publice i cele operaionale, ce

orienteaz activitatea firmei 14.
Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective strategice pentru orizonturi strategice de peste 5 ani;
b) obiective tactice pentru orizonturi strategice de peste 3 ani;
c) obiective operaionale pentru orizonturi strategice de peste 1 an.
Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective ale organizaiei;
b) obiective ale unitilor strategice de afaceri;
c) obiective funcionale.
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o mare diversitate. Preferabile sunt
obiectivele msurabile i verificabile, pentru c acestea permit evaluarea i controlul performanelor
organizaiei.
n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de condiii:
msurabilitate exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea performanelor;
acceptabilitate conforme cu condiiile de mediu;
flexibilitate n vederea fructificrii oportunitilor i nfruntrii ameninrilor;
claritate exprimate astfel nct s poat fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei;
realism s poat fi nfptuite n condiii normale de consum de resurse;
motivabilitate s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor.
Politicile sunt direcii de aciune, linii directoare n proceduri i reguli. Planurile sunt alternative
strategice de aplicare, iar programele nfieaz succesiunea aciunilor pentru realizarea obiectivelor.
Literatura de specialitate ofer o serie de abordri n acest sens. Ceea ce este de subliniat aici este
perspectiva, o vedere n viitor.
Afacerile bine conduse i fixeaz obiectivele n 8 "arii cheie pentru performan":
1) Poziia pe pia: -indicarea procentajului dorit din pia i a segmentelor de interes.
Ex. : Firma va deine 30% din piaa cimentului la nivel naional pn n 2010, iar la nivelul zonei
A va deine 65% din pia pn n anul 2013.
2) Inovarea: -indicarea implicrii n promovarea noilor produse.
Ex. : Firma va introduce anual dou noi pachete pentru sezonul estival bazate pe castelele din
zona de sud-est a Transilvaniei.
3) Productivitatea: -indicarea eficienei n alocarea resurselor pentru obinerea unor ieiri date.
Ex. : Firma i va reduce cheltuielile de ntreinere cu 5% anual.
4) Resursele fizice i financiare: -indicarea modului n care se achiziioneaz i se utilizeaz
resursele fizice i financiare.
Ex. : Firma i va diminua datoriile cu 7% anual n urmtorii 5 ani.
14

Doval E. (2008) op. cit., p. 44-45.

7

5) Profitabilitatea: -indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori

financiari.
Ex. : Firma i va mbunti rata profitului cu 10% n urmtorii 5 ani, iar valoarea aciunilor va
crete cu 15% n aceeai perioad.
6) Dezvoltarea performanelor manageriale: -indicarea unor criterii de evaluare a managerilor
i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional.
Ex. : Firma va mri numrul de ore afectate training-ului vicepreedinilor si cu 10% n anul
urmtor.
7) Atitudinea i performana n munc: -indicarea unor criterii de evaluare a performanelor
personalului executiv i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa
de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor.
Ex. : Firma dorete diminuarea cu 50% n urmtorii 3 ani a numrului de reclamaii privind
comportamentul personalului de servire.
8) Responsabilitatea public: -indicarea rolului firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i
mbuntirea imaginii publice.
Ex. : Firma va aloca 1% din cifra de afaceri pentru susinerea programului local de ncurajare a
programelor de marcare a drumurilor montane din zona de interes.
Tema de casa:
Definiti la o organizatie cunoscuta: misiunea, viziunea si obiectivele strategice !

2. PROCESUL STRATEGIC
2.1. Planificarea procesului strategic
Planificarea strategic trebuie s identifice componentele care sunt incluse n misiunea
strategiei. Componentele principale ale planifcrii strategice sunt: clienii, produsele sau serviciile,
pieele, tehnologia, supravieuirea, creterea, profitabilitatea, filosofia, conceptul propriu i imaginea
public (Pearce, 1982)15. n scopul planificrii strategiei este necesar s se rspund la o serie de
ntrebri despre organizaie, dintre care:
Clienii. Cine sunt clienii, beneficiarii sau consumatorii prezeni i viitori?
Produse sau servicii. Care sunt principalele produse i/sau servicii oferite de organizaie?
Piee. Cu cine concureaz organizaia?
Technologia. Care este tehnologia de baz a organizaiei?
Referitor la supravieuire, cretere i profitabilitate. Care sunt scopurile organizaiei i care
este atitudinea sa fa de scopurile economice?
Filosofia. Care sunt crezurile, valorile, aspiraiile i filosofia ca prioritate pentru organizaie?
Conceptul propriu. Care sunt punctele tari i avantajele competitive?
Cu privire la imaginea public. Care este imaginea public a organizaiei?
Strategia se planific, se proiecteaz i se construiete n echip. Membrii echipei trebuie s
aib abiliti specifice i viziune pe termen lung i s dovedeasc creativitate, optimism, certitudine,
concretee, competitivitate i realism pentru implementare.

2.2. Abordri n procesul strategic

15

Pearce J., The company mission as a strategic tool. Sloan Management Review, (Spring), 1982, p.15-24.
8

Managementul strategic este o combinaie de procese, care poate avea abordri diferite, ca de
exemplu n fig. 2.1.

Abordri ale managenetului strategic

Lemon
Consulting

Johnson i
Scholes

Formularea strategiei

Analiza strategic

Implementarea
strategiei

Alegerea strategic

Evaluarea strategiei

Implementarea
strategiei

Fig. 2.1.Etape ale procesului strategic

2.2.1. Abordarea Lemon Consulting
Abordarea Lemon Consulting16 cuprinde: formularea strategiei, implementarea strategiei i
evaluarea strategiei.
Formularea strategiei
Formularea strategiei cuprinde trei pai: analiza situaiei existente, auto-evaluarea i analiza
mediului micro i macro-mediului, inclusiv analiza competitorilor.
Prin analiza competitorilor se stabilesc obiectivele pe o anumit perioad de timp: pe termen
scurt i pe termen lung. Aceasta implic enunarea viziunii pe termen lung n viitor, a misiunii (rolul
organizaiei n societate), obiectivele generale (financiare i strategice), obiectivele strategice ale
unitilor/activitilor i obiectivele tactice. Aceste obiective vor sugera un plan strategic, care ofer
detalii asupra modului n care aceste obiective vor fi atinse.
Formularea strategiei este un proces care se refer la enunarea rspunsurilor la 3 ntrebri:
1) Unde suntem acum?
2) Unde vrem s mergem?
3) Cum vrem s ajungem acolo?
Prin rspunsul la aceste ntrebri se determin planul strategic.
Implementarea strategiei
Aceast proces cuprinde:
Alocarea i managementul resurselor necesare i suficiente (financiare, de personal, de timp,
suportul tehnologic);
Stabilirea lanului de comand i a structurii alternative (echipe funcionale interconectate);
Alocarea responsabilitilor pe sarcini specifice sau procese specifice indivizilor sau
grupurilor;
Managementul procesului. Acesta include: monitorizarea rezultatelor, compararea acestora cu
cele din benchmarking i cu bunele practici, evaluarea eficacitii i eficienei procesului,
controlul variaiilor i realizarea ajustrilor dac este necesar.
Cnd se implementeaz programe specifice, procesul const n implicarea resurselor necesare,
dezvoltarea procesului, training, testarea, documentarea i integrarea n procesul general.
16

Lemon Consulting, www.lemon-consulting.com

9

n scopul obinerii succesului n procesul de implementare se adopt o politic de consisten i

responsabilitate a fiecrei persoane ncepnd cu managementul prin tactici clare la fiecare nivel.
Evaluarea strategiei
Evaluarea strategiei este msurarea eficacitii strategiei organizaiei. n acest proces analiza
SWOT care va configura punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (interne i externe)
va rspunde ntrebrii. Este posibil s fie necesare msuri de precauie sau chiar schimbarea ntregii
strategii.
2.2.2. Abordarea Johnson i Scholes
Abordarea Johnson i Scholes17 a procesului strategic cuprinde trei etape principale18: analiza
strategic, alegerea strategic i implementarea strategiei 19.
Analiza strategic se refer la analiza mediului n care organizaia i desfoar activitatea i
are n vedere analiza mediului extern, a contextului i a industriei n care activeaz.
Alegerea strategicarmonizeaz mediul cu scopurile strategiceale organizaiei i cuprinde
etapele: identificarea opiunilor, evaluarea opiunilor, analiza ateptrilor stakeholderilor i selectarea
strategiei.
Implementarea strategiei cuprinde: planificarea i alocarea resurselor, implementarea
schimbrii n cultura i structura organizatoric i evaluarea strategiei.
Oricare ar fi modelul de abordare a procesului strategic, acesta trebuie s se orienteze spre
direcia n care organizaia urmeaz s se ndrepte, pornind de la situaia existent (intern i extern),
astfel nct s se asigure succesul acestuia.
Tema de casa:
Schitati procesul strategic la o organizatie cunoscuta, utilizand abordarea Lemon Consulting sau
Johnson i Scholes sau o combinatie intre cele doua abordari, justificand alegerea!.

3. AVANTAJUL COMPETITIV
3.1. Natura i tipurile avantajului competitiv
Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si
n ceea ce privete scopul de baz al existenei: profitabilitatea 20. Rata crescut a profitului fa de
competitori nu nseamn neaprat dividende mai mari, ci surse financiare pentru: investiii tehnologice
sau pentru creterea satisfaciei clienilor, aciuni filantropice, beneficii pentru salariai etc.
Avantajul competitiv se creaz i apoi se menine prin strategii specifice. Pentru ca o organizaie
s fie capabil s creeze i s menin avantajul competitiv aceasta trebuie s aib prin managementul
su abiliti de a nfrunta i a se confrunta cu succes schimbrilor din mediu.
Principalele ci de a face fa provocrilor mediului sunt:
anticiparea schimbrii prin scanarea permanent a mediului i colectarea de informaie;
structur organizaional flexibil;
innovarea cu atributele sale: imaginaia, intuiia i creativitatea n concepie-proiectare,
producie, vnzri, finane etc.;
dezvoltarea resurselor i capabilitilor strategice.
Avantajul competitiv este superioritatea ctigat de o organizaie cnd poate oferi aceeai
valoare ca i competitorii si, dar la un pre mai mic sau poate cere preuri mai mari prin oferirea unei
valori mai mari prin difereniere. Avantajul competitiv rezult din combinarea competenelor
fundamentale ale unei firme cu oportunitile oferite de mediu 21.
17

Johnson G., Scholes, K., Exploring corporate strategy, Forth edition, Prentice Hall, London, 1997.
Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998.
19
Detalii n: Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2008.
20
Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1997, p. 174, 192.
21
http://www.businessdictionary.com/definition/competitive-advantage.html
18

10

Prin urmare, se identific dou tipuri ale avantajului competitiv 22:

avantajul costului, adic poziia de lider n privina costului ntr-o industrie, sector de
activitate;
diferenierea, adic ce ofer firma ca fiind unic, exceptnd preul mai mic dect al
concurenei.
3.1.1. Avantajul costului
Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt 23: economia de scar, economia prin
nvare, tehnologia de proces, proiectarea produsului, proiectarea procesului, utilizarea capacitilor,
costurile de intrare i eficiena reziduurilor.
Economia de scar este caracteristic firmelor de mrime mare, dar i celor de mrime mijlocie
n care ponderea unei activiti sau produs n total este preponderent. n general, economia de scar se
regsete n procesul de producie, proiectare, achiziii, distribuie, promovare etc.
Economia prin nvare
Principala surs a reducerii costurilor este experiena acumulat prin nvare (instruire,
exemple pozitive, acumulare de cunotine practice, nsuiri dobndite n timpul activitii prin
repetiie etc.). Salariaii unei firme acumuleaz valori prin nvare continu i astfel dezvolt i
rafineaz rutinele firmei, cu consecine pozitive asupra costurilor.
Tehnologia de proces
Tehnologiile noi, performante, de mare capacitate conduc la reducerea costurilor. Procesul de
inovare, de investiii n noi echipamente ridic firmele deasupra rivalilor si, dei presupune o continu
schimbare intern, de adaptare la noile condiii de mediu, dar cu efecte pozitive asupra productivitii.
Marile firme japoneze i americane sunt un astfel de exemplu (Toyota, General Motors, IBM etc.).
Proiectarea produsului
Proiectarea pentru producie a produselor i nu pentru estetic sau alte aspecte comerciale ofer
posibilitatea economisirii substaniale de costuri, n special cnd se leag de introducerea de noi
tehnologii.
Proiectarea i re-proiectarea procesului
Reorganizarea periodic a proceselor de producie i a proceselorauxiliare pot aduce economii mari
costurilor, fr a fi necesare investiii. Aceasta se refer la interconexiunile existente n cadrul procesului
i care pot fi optimizate prin aa-numita re-proiectare (reengineering). Cile de re-proiectare sunt
multiple, dintre care exemplificm: delegare, comasare posturi, reducerea punctelor de control i
verificare, proiectare fluxurilor de fabricaie cu mai multe variante etc.
Utilizarea capacitilor
n funcie de timp (termen scurt, termen lung) capacitile de producie sunt mai mult sau mai puin
fixe. n perioade de cerere mic pe pia, capacitile de producie nu sunt eficient utilizate, crend costuri
mari (costurile fixe se repartizeaz costurilor variabile). De aceea, abilitatea cu care capacitile de
producie se ajusteaz nivelului curent al cererii este o surs important de avantaj competitiv bazat pe
costuri.
Costurile de intrare, de regul cu aprovizionarea i cu fora de munc, sunt deosebit de
importante n construirea costului total. Dintre factorii de reducere a costurilor exemplificm:
relaiile cu furnizorii, care la un volum mare de aprovizionare poate conduce la negocierea
preurilor cu discount, ceea ce aduce un mare avantaj al costurilor;
localizarea furnizorilor, care poate conduce la reducerea costurilor de transport;
proprietatea asupra unor surse de materii prime, aduce economii n costul acestora;
angajarea forei de munc nesindicalizat, aduce economii n costul cu munca vie etc.
Eficiena reziduurilor
n general, n urma procesrii produselor rezult reziduuri tehnologice (pan, rumegu, pulberi,
capete de materiale, rebuturi tehnologice de turnare etc.). Utilizarea eficient a acestor materiale
reprezint o surs important de avantaj prin costuri.
22
23

Vezi i Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, op.cit. p. 53-58.

Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 200-209.
11

Costurile oricrei afaceri trebuie s fie analizate periodic, s se identifice factorii de influen, s se
ia decizii de reducere a lor.
Caracteristicile avantajului competitiv prin cost sunt:
-acces la capital;
-control riguros al costurilor;
-specializarea funciunilor i ale posturilor;
-abiliti i competene tehnice de proces;
-inte cantitative i recompense pentru atingerea acestora.
3.1.2. Avantajul prin difereniere
Diferenierea n mediul concurenial24 se refer la promovarea a ceea ce este unic, cu excepia
practicrii unui pre mai mic. Teoretic, nu exist limite pentru o firm n a oferi clienilor i
consumatorilor si o gam larg de oportuniti care, de altfel, se asociaz caracteristicilor produselor i
serviciilor.
Diferenierea ca strategie nu nseamn a promova unicitatea de dragul de a fi unic, ci pentru
a crea valoare prin:
nelegerea produselor i serviciilor;
nelegerea clienilor i consumatorilor;
identificarea oportunitilor unice i exploatarea creativ a lor.
Diferenierea se creeaz pe dou ci:
a) calea ofertei pe pia (ctre clieni i consumatori) prin examinarea resurselor i capabilitilor
prin care se poate crea unicitatea;
b)calea cererii pe pia, prin examinarea nevoilor i preferinelor consumatorilor.
Succesul const n corelarea cererii pentru difereniere cu capacitatea firmei de a furniza
difereniere.
Caracteristicile avantajului competitiv prin difereniere sunt:
-abiliti specifice pieei (marketing, vnzri);
-creativitate i capacitate de cercetare;
-coordonarea strns interfuncional;
-inte calitative i recompense pentru atingerea acestora.

3.2. Avantajul competitiv durabil

Avantajul competitiv durabil (susinut) este acel avantaj pe termen lung care nu poate fi uor imitat
de competitori. El se construiete pe baza competenelor fundamentale ale organizaiei, pornind de la
resursele i capabilitile strategice (fig.3.1).
Pentru a crea avantaj competitiv durabil, competenele fundamentale ale organizaiei trebuie:
s aduc o contibuie esenial la valoarea stakholderilor;
s fie flexibile la oportuniti noi;
s reprezinte o reflectare unic a cunotinelor tacite i explicite care s nu poat fi copiate de
alii.

Avantaj competititiv
durabil
Obinut prin competene

24

Valoroase
Rare
Greu de imitat
De nenlocuit

Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 217-232.

Competitivitatea
strategic
Peste media industriei

12

Competene
fundamentale

Surse pentru avantaj

competitiv

Capabiliti strategice
Termeni pentru resurse

Resurse strategice:
tangibile i intangibile

Fig. 3.1. Construirea avantajului competitiv durabil

Tema de casa
Definiti avantajul competitiv al unei organizatii cunoscute, fundamentand succesul!

4. TIPURI DE STRATEGII
4.1. Distincia dintre strategia unei afaceri i strategia corporaiei
Dac se admite faptul c scopul principal al unei firme este de a obine rentabilitatea capitalului
investit, adic profit care s depeasc costul capitalului, atunci pot fi considerate dou ci 25 ca firma
s produc profit (fig. 4.1):
Prima cale este ca firma s se poziioneze ntr-o industrie favorabil, competitiv;
A doua cale este ca n cadrul industriei firma s aib o poziie de avantaj fa de competitorii
si din cadrul industriei.
Aceste dou ci de obinere a performanei superioare definesc cele dou nivele ale strategiei
dintr-o ntreprindere: strategia corporaiei i strategia industriei.

Atractivitatea
industriei

Strategia
corporaiei

Avantaj
competitiv

Strategia
afacerii

Rata profitului
peste nivelul
competitiv

Fig.4.1 Ci de obinere a profitului

Adaptare dup Grant, 1998, p.19
25

Grant R.M., Contemporary strategy analysis, Blackwell, 1998, p.19

13

Strategia corporaiei sau strategia corporatist definete scopul firmei n termeni de

industrie i piee pe care concureaz. Strategia corporatist include: investiii in diversificare, integrare
pe vertical, achiziii (de firme, pachete de aciuni), societi comerciale mixte de tip joint-venture,
alocarea resurselor ntre diferite afaceri din cadrul firmei i dezinvestiii.
Strategia afacerii sau strategia competitiv se refer la modul n care firma concureaz pe o
pia sau n cadrul industriei. Ca firma s fie prosper pe o pia ea trebuie s obin avantaj competitiv
fa de rivalii si.
Pentru a construi cele dou strategii managementul firmei trebuie s rspund la ntrebrile:
Cum poate firma s fac profit?
n ce industrie ar trebui s fie?
n ce afacere ar trebui s intre?
Cum s concureze?
Strategia se realizeaz pe nivele (fig.4.2.) conform structurii organizatorice a firmei.

Strategia
corporatist

Strategia
afacerii

Strategii
funcionale

Nivelul central al corporaiei

Divizia A

Structuri
funcionale
Cercetare
Resurse
umane
Finane
Producie
Marketing
Vnzri

Divizia B

Structuri
funcionale
Cercetare
Resurse
umane
Finane
Producie
Marketing
Vnzri

Fig. 4.2. Nivele ale strategiei dup structura organizatoric

Adaptare dup Grant, 1998, p.20
Managementul de vrf elaboreaz o strategie de intenie, care este limitat ntruct este
rezultatul negocierii i compromisului cu celelalte structuri. Se difereniaz, astfel, strategia
realizat, care rezult din adaptarea strategiei la condiiile de mediu i la modul n care managerii din
structurile inferioare o neleg i care va reprezenta doar 10-30% din strategia de intenie. Cele dou
strategii aparin celor dou coli diametral opuse: coala strategiei proiectate (Mintzberg) n care
14

strategia se construiete la vrf i se comunic structurilor inferioare s fie implementat i coala

strategiei de proces (Boston Consulting Group), n care strategia se construiete din mers pe baza
experienelor acumulate.
Argumentele majore pentru strategia de proces sunt:
Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului;
Genereaz o direcionare pe termen lung a activitii;
Confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de risc;
Organizaia devine mai eficient.

4.2. Strategiile de afaceri

Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le desfoar sau n care
intenioneaz s intre, precum i modul n care vor fi repartizate resursele ntre diferite afaceri.
Scopul esenial al oricrei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de
calitatea msurilor luate n sensul respectiv, precum i de eficacitatea i eficiena cu care sunt realizate
resursele alocate. n consecin, unitile de afaceri strategice ale firmei sau, cel puin, cea mai mare
parte a acestora, reprezint centre de profit n cadrul firmei, strategia lor trebuind s fie subordonat
imperativului maximizrii pe termen lung a profitului realizat.
4.2.1. Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategice
Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unitilor de afaceri strategice, sunt componente ale
strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme sunt
adecvate unei anumite situaii specifice afacerii respective, definit prin poziia acesteia n cadrul
industriei de profil i a competenei care i este proprie. Aadar, strategiile de afaceri au o sfer de
cuprindere simitor mai restrns dect strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care privete
ansamblul sinergic al afacerilor desfurate.
Industriile n care firmele i desfoar afacerile sunt extrem de diversificate n ceea ce
privete structura, stadiul n care se afl pe curba evoluiei, perspectivele de cretere pe care le
prezint, caracteristicile pe care le prezint triada costuri-preuri-profituri, intensitatea concurenei pe
piaa specific etc. De asemenea, firmele n calitate de competitori care se nfrunt pe piaa specific
fiecrei industrii prezint, la rndul lor, o diversitate apreciabil n ceea ce privete fora lor
competitiv i poziia ocupat n cadrul industriei de profil.
Ocupndu-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme n
diferite industrii, M. Porter a evideniat faptul c, n ciuda diversitii practic nelimitate a afacerilor
desfurate, pot fi identificate, totui, abordri strategice comune care conduc la existena a trei tipuri
de strategii aplicate de firme la nivelul unitilor de afaceri strategice i anume: (1) lider domeniul
costurilor, (2) de difereniere a produselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de
pia. Firmele care nu reuesc s-i dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii
menionate sunt intuite n mijloc (stuck in the middle), adic au o situaia strategic precar.
Strategia de lider n domeniul costurilor este cea urmat de o unitate de afaceri strategice
din cadrul unei firme care se dovedete capabil s produc i s furnizeze bunuri/servicii la un cost
mai sczut dect concurenii.
Angajarea unei uniti de afaceri strategice n aplicarea acestei strategii presupune ca ea s
posede capaciti de producie dimensionate optim din punct de vedere al eficienei, s foloseasc
tehnologii de fabricaie i de comercializare orientate spre reducerea costurilor, s dein segmente de
pia pe care s-i manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei nvrii i experienei, s
fie capabil s aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea n revist a
principalelor cerine generate de practicarea strategiei de lider n domeniul costurilor rezult c, n
esen, aceasta presupune respectarea strict a criteriilor de eficien, la nivelul unitii de afaceri
15

strategice, n condiiile posedrii unei experiene semnificative dobndite n desfurarea activitilor

de producie i comercializare.
Exemplele cele mai ilustrative, citate n literatur, de firme de notorietate care au aplicat
strategia de productor la cel mai sczut cost de pe pia sunt oferite de firmele Ford n producia de
camioane de mare tonaj, Black & Decker n domeniul sculelor, Whirpool n producia de echipamente
electro-casnice majore, BIC Pen n fabricaia de pixuri etc.
Strategia de difereniere este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei
firme care este capabil s realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac s fie percepute drept
unice n cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele
concurente.
Strategia de focalizare este urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme
atunci cnd aceasta i concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment
al liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const
n faptul c firma se specializeaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa total specific
industriei respective. Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s
serveasc mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme
concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.
Cazul unitilor de afaceri strategice intuite n mijloc (stuck in the middle)
unitile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile s construiasc i s urmeze unul dintre
tipurile de strategii prezentate se gsesc ntr-o situaie strategic critic, fiind considerate, sugestiv, de
ctre M. Porter drept intuite n mijloc. Pentru a iei dintr-o asemenea situaie precar, firmele n
cauz trebuie s fac opiuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider n
domeniul costurilor sau, cel puin, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente. Ele
pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumit int judicios identificat (strategia de
focalizare), fie pentru dobndirea unicitii produselor/serviciilor oferite (strategie de difereniere),
aceste dou tipuri de strategii presupunnd reducerea segmentului de pia acoperit i chiar a
volumului absolut al vnzrilor.26
4.2.2. Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltare
Importana deosebit a funciei de cercetare i dezvoltare n activitatea unei organizaii
economice este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale economiilor moderne este
continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a acelora care pun un accent cu totul
deosebit pe aceast funcie i care dobndesc, astfel, avantaje competitive substaniale pe pia.
Strategiile funcionale n domeniul cercetrii i dezvoltrii privesc planificarea acestor
activiti, organizarea adecvat innd seama de specificul lor, coordonarea aciunilor specifice n
vederea reducerii duratei ciclului cercetare dezvoltare producere, controlul riguros al desfurrii
activitilor i al consumrii fondurilor alocate.
a) Planificarea activitilor de cercetare i dezvoltare const n precizarea obiectivelor,
strategiilor, planurilor, programelor i bugetelor acestora.
n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acestea constau
n maximizarea concurenei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuie apreciat prin
prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii i tehnologii. n acest
scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n funcie de contribuia sa la realizarea obiectivelor
strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un anumit grad de prioritate.
Obiectivele de dezvoltare i asimilare n fabricaie, legate de activitatea productiv,
se exprim n termeni cuprinztori, mai dificil de msurat (contribuia la profit i la volumul
26

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 169-172

16

vnzrilor, economiile obinute prin creterea produciei i reducerea volumului de munc, perioada de
rambursare a creditelor), sau specifici, mai uor de msurat (performanele tehnice al noului produs sau
noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia).
Obiectivele cercetrii aplicative deriv din strategia adoptat la nivelul firmei sau la
cel al unitii de afaceri strategice i se exprim n termeni de noutate a ideilor pentru noile
servicii/produse i tehnologii, contribuia concret la sporirea competitivitii firmei etc.
Obiectivele cercetrii fundamentale activitate care nu se realizeaz, cu excepia
companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, n cadrul firmelor productive se exprim n
termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolut, a proiectelor, intensitatea
cercetrilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.
Strategia activitilor de cercetare-dezvolatare deriv din strategia general a firmei
i se stabilete pe baza lurii n consideraie a urmtorilor factori determinani: mediul de aciune al
firmei politic, economico-social, tehnologic i comercial, potenialul creativ-inovativ, productiv i de
marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia.
Tipurile de strategii inovaionale, adoptabile deci n domeniul cercetrii-dezvoltrii, sunt n
numr de cinci, ntre ele existnd ns o varietate apreciabil de nuane, n strategia real a unei firmei
regsindu-se elemente definitorii pentru dou sau chiar mai multe tipuri.
Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeaz dobndirea unei poziii fruntae pe
plan tehnologic sau comercial n industria de profil, prin introducerea pe pia a noilor produse/servicii
i tehnologii naintea firmelor concurente.
Strategia defensiv este cea urmat de firma care dorete s-i menin poziia dobndit pe
plan tehnologic sau comercial n cadrul industriei de profil; o asemenea strategie poate fi intens
inovativ chiar dac firma i propune numai meninerea n curentul continuu al schimbrilor
tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adoptrii unei strategii ofensive de ctre firmele
concurente.
Strategia imitativ const n preluarea, pe baz de licene i achiziii de know-how, a
realizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industria de profil, firma care o adopt
urmnd, cu un anumit decalaj, aceste firme.
Strategia dependent este cea urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de satelit sau
de subordonat al unei firme mari i puternice, creia i furnizeaz, n calitate de subcontractant,
componente sau i furnizeaz diverse servicii tehnice.
Strategia interstiial este cea urmat de firma care, analiznd punctele forte i cele slabe ale
unei firme intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe care le poate exploatat profitabil n
cazul n care corespund propriilor puncte forte.
Legturile dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se realizeaz prin
planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii, care cuprinde: elementele
privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologrii acestora; termenele
omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei, punerii n fabricaie; responsabilul aciunii; mijloacele
materiale necesare; situaia asigurrii acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilrii
noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea legturilor dintre activitile menionate.
Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de strategia inovaional
adoptat i, implicit, de relaia produs pia ce rezult din aceasta, corespondena dintre mrimea
bugetului alocat i strategia urmat fiind evident. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind
necesar urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respectrii cotelor alocate activitilor
specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie); al relaiei produs
pia (cele patru tipuri de relaii); al stadiului realizrii fiecrui proiect (planificare i evaluare,
execuie, aplicare).
Totodat, se urmrete permanent raportul dintre volumul vnzrilor firmei i bugetul alocat
activitilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situaia anterioar i, cnd este posibil, cu
situaia firmelor concurente.
b) Organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare este determinat de specificul acestora
caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, n consecin, s fie flexibil, caracterizat, la
rndul ei, prin descentralizarea decizional avansat, descrierea n termeni generali a funciilor i
17

posturilor, sporirea rolului informaiilor informale. O organizare cu asemenea caracteristici corespunde

tipului de structur organic (cu definirea difuz a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective,
produse, piee, clieni, specializarea redus a funciilor, cu accent pe diversificare i creativitate,
numrul mare al subordonailor direci ai efilor), opus celei mecaniciste, cum au fost sugestiv
denumite de T. Burns i G. Stalker.
Strategia funcional i politicile corespunztoare pe planul organizrii activitilor de
cercetare-dezvoltare se concentreaz asupra urmtoarelor probleme:

Modul de realizare a funciei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poate fi

centralizat, descentralizat (cnd fiecare unitate de afaceri strategice posed un sector propriu de
cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (n cadrul creia coexist diviziuni funcionale, ce dispun de
autoritate specializat asupra tuturor problemelor i aciunilor din profilul su, i echipe proiect,
formate din membri ai diviziunilor funcionale plasai n subordinea unor efi de proiect);

Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarea lucrrilor

corespunztoare acestor teme fiind asigurat de echipe multidisciplinare care se restructureaz n
funcie de cerinele temelor.
c) Coordonarea activitilor de cercetare-dezvoltare este important n condiiile mobilitii
structurale specifice acestor activiti i ale mediului dinamic i competitiv n care acioneaz
majoritatea firmelor. Principalele probleme de urmrit n materie de coordonare prin strategia
funcional, specific cercetrii-dezvoltrii, sunt:

Asigurarea fluxului corespunztor de informaii de-a lungul traseului se reduce de la

idee la fabricarea i comercializarea unui nou produs;

Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului Grantt,

graficului PERT i graficului CPM, astfel nct s se reduc ct de mult posibil durata de dezvoltare i
asimilare a unui produs.
d) Controlul activitilor de cercetare-dezvoltare se desfoar pe dou planuri, fiind
reglementat prin politici adecvate:

Controlul activitilor de cercetare aplicativ, dezvoltare tehnologic i asimilare n

fabricaie, al stadiului n care se gsesc proiectele de inovare, al avansrii lucrrilor;

Controlul cheltuielilor efectuate pentru activitile respective n corelaie cu stadiul

realizrii lucrrilor, precum i al respectrii reglementrilor specifice. ntruct realizarea proiectelor de
inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an financiar, respectarea bugetelor stabilite
pentru fiecare proiect se urmrete pe termen lung. 27
4.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situaii competitive
Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de ctre unitile ei de
afaceri strategice se face n funcie de doi factori determinani situaia industriei de profil n care
opereaz fiecare unitate de afaceri strategice i situaia competitiv a acestuia n mediul ei de aciune.
n raport cu aceti factori, firma i croiete pe msur strategia ei pe care o urmeaz, gradul de
adecvare a strategiei la situaia industriei i la cea proprie determinndu-i, n msur hotrtoare,
ansele de succes.
Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reaciei firmelor la aciunea lor permite
punerea n eviden a urmtoarelor strategii competitive tipice la nivelul unitilor de afaceri strategice
adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de situaii competitive:
Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant
Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia
Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin
Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz
27

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 239-244

18

Strategia competitiva n industrii tinere, emergente

Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei
Strategia competitiv n industrii mature sau n declin
Strategia competitiv n industrii fragmentate
Strategia competitiv n industrii globale

Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominat

O asemenea strategie este axat pe stabilirea celor mai eficiente i eficace modaliti prin care
firma s-i consolideze realizrile nregistrate i s pstreze sau s ctige poziia de lider n cadrul
industriei de profil.
n aceste scopuri, firmele cu poziie de lider sau dominant se pot plasa ntr-una din
urmtoarele situaii competitive.
a) Meninerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea evident c cea mai bun
aprare este atacul. Strategia ofensiv se bazeaz, precumpnitor, pe un potenial inovativ apreciabil,
capabil s genereze permanent produse/servicii noi i s lanseze nencetat sfidri neateptate
firmelor concurente. Principalele direcii n care trebuie s se concentreze contribuia potenialului
creativ al firmei la practicarea n continuare a unei strategii agresive ar fi urmtoarele:
- meninerea unei rate nalte de nnoire a produselor/serviciilor oferite, cu caracteristici
constructive i funcionale mereu mbuntite i diversificate;
- punerea la punct i aplicare celor mai eficiente soluii de ridicare continu e nivelului
calitativ al produselor/serviciilor oferite;
- mbuntirea i diversificarea serviciilor post-vnzare;
- reducerea costurilor de fabricaie i comercializare;
- utilizarea sinergic a diferitelor canale de distribuie disponibile;
- creterea volumului cererii n cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi
modaliti de utilizare a produselor/serviciilor vndute, atragerea unor noi cumprtori a
acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace promoionale adecvate a utilizrii lor;
- realizarea restructurrii organizatorice n scopul flexibilizrii tot mai accentuate a
activitii firmei i al conectrii mai strnse a acesteia la cerinele pieei;
- mbuntirea managementului, a metodelor i instrumentelor manageriale folosite, a
sistemului de gestiune a afacerilor.
Firmele care urmeaz cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai mari capabiliti
pentru a le materializa, ncearc, ntotdeauna, s fac prima micare, date fiind avantajele
competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum i s menin poziia de lider n vederea
consolidrii avantajelor competitive pe termen lung.
Firmele de notorietate crora le este proprie o asemenea poziie competitiv sunt General
Motors n domeniul fabricaiei automobilelor, IBM n cel al calculatoarelor, Xerox n producia de
foto-copiatoare, AT&T n domeniul serviciilor telefonice la mare distan, Levi Strauss n producia de
confecii jeans, MacDonalds n sectorul restaurantelor expres etc.
b) Strategia apuc i menine este axat pe o bun aprare a realizrilor firmei n scopul de
a descuraja potenialii noi venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedica firmele concurente s-i
amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuni ofensive, precum i de a deplasa zonele de
nfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puin amenintoare sau n care firma este capabil
de rspunsuri mai ferme. Esena acestei situaii competitive const n crearea de ctre firm a unor
bariere de natur s-i permit prezentare poziiei deinute pe pia n faa firmelor concurente i, pe
aceast baz, consolidarea n perspectiv a avantajului competitiv. Meninerea poziiei pe pia a firmei
n raport cu cele concurente semnific, pe de o parte, pstrarea capacitii ei de a genera profit i un
flux de lichiditi pozitiv (n cazul n care perspectivele de cretere ale industriei de profil sunt reduse
i nu se ntrevd alte posibiliti de sporire a segmentului de pia acoperit), iar pe de alt parte,
reducerea posibilitilor de a fi acuzat de practici anti-concureniale (n cazul n care segmentul de
pia acoperit de firma lider i confer acesteia o poziie de cvasimonopol).

19

c) Strategia de hruire concurenial, axat pe afirmarea ferm a reactivitii firmei la orice

ncercri ale firmelor concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansrii unor mesaje clare
privind msurile proprii de represiune care vor nsoi aceste ncercri. Scopul acestei strategii de
hruire i de nfruntare ferm a firmelor concurente este aceea de a menine status quo-ul existent pe
pia, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit crora rolurile firmelor pe pia sunt clar stabilite n
ceea ce privete cine conduce i cine urmrete liderul.

4.4. Strategii pentru crearea i meninerea avantajului competitiv

Toate strategiile se adeveresc cu adevrat benefice pentru firm, cu condiia s fie stabilite
judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac creeaz i asigur meninerea n
perspectiv a avantajelor competitive pentru firm. Aceste avantaje permit poziionarea tot mai bun a
firmei pe piaa specific industriei n care opereaz i i mrete fora cu care nfrunt celelalte firme
concurente.
Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd consta n:
dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;
oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ;
oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor;
dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de cumprtori, o
anumit zon geografic etc.);
oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta reprezentnd o
combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru cumprtor de calitate nalt, pre
convenabil, service deosebit etc.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de strategia urmat
pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui segment viabil i suficient de mare de
cumprtori care s fie interesat de achiziionarea produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le
percep ca avnd o valoare global superioar.
4.4.1. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategia de preemiune
Strategia de preemiune, care const n efectuarea primei micri pe pia pentru a dobndi i
a asigura firmei o poziie avantajoas la accederea creia firmele concurente sunt excluse sau
descurajate s participe.
Cile pe care o firm poate cuceri o poziie avantajoas n industria de profil, pe baza efecturii
unei micri preempionale, sunt diverse:
Angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaii contractuale pe termen lung cu cei mai
buni, mai avantajoi i mai siguri furnizori de pe pia sau efectuarea naintea firmelor
concurente a integrrii verticale napoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii
prime i materiale;
Extinderea naintea concurenilor a capacitilor de producie pe baza anticiprii, cu suficient
timp n avans, a creterii cererii pe pia, n scopul descurajrii celorlalte firme de a urma
aceeai cale, ceea ce va permite firmei iniiatoare s i mreasc volumul vnzrilor n
momentul n care cererea pe pia va crete;
Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasri geografice ale propriilor uniti, n care
exist for de munc necesar, apropiate de sursele de aprovizionare i de punctele de vnzri,
cu facilitile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpnitor, la cele mai bune canale de distribuie din
zona de operare;
Impunerea unei imagini distincte a firmei n concepia cumprtorilor, care s in seama de
psihologia acestora i s le inculce ideea unicitii firmei, a produselor/serviciilor ei i a
dificultii de a concura contra ei.

20

Analiza cilor prezentate relev faptul c strategia de preemiune nu presupune anularea oricrei
posibiliti pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnific, n esen,
crearea avantajului competitiv pe baza efecturii primei micri i a ocuprii primei poziii, adic a
aceleia care este relativ uor de aprat i care imprim, ntr-un fel, modul n care se desfoar
competiia n cadrul industriei.
4.4.2. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive
Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s menin iniiativa pe
un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme concurente s reacioneze defensiv.
Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s-i creeze, pe aceast baz,
avantaj competitiv, trebuie s posede urmtoarele capaciti indispensabile:
de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s-i nscrie activitatea,
precum i a schimbrilor pe care va urma s le efectueze pe msura evoluiei
strategice;
de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea principalelor firme
concurente, obligarea lor de a se menine n defensiv i mpiedicarea lor de a lansa
aciuni ofensive proprii;
de concentrare la momentul i locul potrivit a forei competitive proprii n vederea
atingerii unor obiective eseniale;
de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativ i eficient a oportunitilor
ce se ivesc, de exploatare profitabil a slbiciunilor firmelor concurente;
de exploatare a elementului surpriz, n sensul lovirii intelor concurente n
momentele i n punctele n care acestea nu sunt pregtite s reacioneze adecvat;
de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de a reaciona, naintea
lansrii n direcia acestora a unei ofensive majore;
de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor concurente, de
iniiere a aciunilor ofensive corespunztoare acestui curs care nu pot fi imitate cu
uurin de alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firm dect pentru
firmele rivale;
de efectuare a primei micri n vederea ctigrii dreptului de preemiune n faa
firmelor concurente, adic a crerii unor astfel de condiii nct acestea din urm s
ntmpine dificulti apreciabile n ncercarea de a urma o strategie similar.
n funcie de capacitile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se
poate angaja ntr-una dintre urmtoarele strategii ofensive n vederea crerii i meninerii avantajelor
sale competitive.
Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, n mod evident,
ndrznea i al crei succes depinde de intensitatea angajrii firmei iniiatoare, de fora ei
competitiv, precum i de fora de rspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac
presupune existena unui raport, ntre resursele i forele firmei iniiatoare i cele ale unei firme
concurente, mult superior n favoarea celei dinti.
Atacul desfurat pe un front larg se bazeaz pe o gam de iniiative extinse n cele mai diverse
domenii ale activitii firmei: intensificare cercetrii-dezvoltrii i creterea ratei inovrilor de
produse/servicii noi; extinderea capacitilor de producie; mbuntirea performanelor i creterea
nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativ a costurilor; intensificarea
aciunilor promoionale; extinderea gamei de servicii post-vnzare etc.
Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate i se limiteaz, de
cele mai multe ori, la o singur, dar foarte important iniiativ. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent
utilizat este cel n care firma iniiatoare ofer produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia
dar la preuri inferioare; reuita unui asemenea atac depinde de raportul pre cost volum specific
ofertei firmei iniiatoare, n sensul msurii n care reducerile de pre diminueaz marja profitului iar
creterile volumului vnzrilor compenseaz aceast diminuare.
21

Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe concentrarea resurselor i
forei competitive a firmei iniiatoare pentru exploatarea profitabil a slbiciunilor rivalilor. n cadrul
unei asemenea strategii ofensive, care are anse de reuit sensibil mai mari dect cea precedent,
principalele direcii de atac vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabe ale altor firme de pe
pia:

segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de

resursele i de capacitile necesare pentru a le servi adecvat;

zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu sunt capabile de
un efort competitiv susinut;

produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n urm din punct de

vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel, oportuniti de dezvoltare a noi segmente
de pia;

produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupri

deosebite ale firmelor concurente;

activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de abilitile necesare

desfurrii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral a potenialului
de absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare a atacului posibilitatea extinderii
segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei.
Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv ce se bazeaz pe
multiple iniiative majore lansate concomitent n diferite domenii de activitate ale firmei, astfel nct
firmele concurente s fie surprinse de intensitatea i extinderea atacului i s fie obligate s se apare pe
diferite planuri. Aciunile specifice acestei strategii constau n reducerea costurilor, ctigarea de noi
grupe du cumprtori cu cerine specifice i, deci, extinderea segmentului de pia acoperit,
mbuntirea performanelor i calitii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea i intensificarea
campaniilor promoionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie s fie susinut de un nivel
apreciabil de resurse pe care firma iniiatoare s le consume n eforturile de a accede la poziia de lider
pe pia i de a-i crea avantaje competitive substaniale i de durat.
Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n evitarea
atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de iniiative de genul efecturii unor
salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii unor produse/servicii cu caracteristici diferite
de cele existente, al intrrii pe piee din noi zone geografice etc. Cnd ofensivele, n direciile
menionate, sunt astfel desfurate, nct s nu fie percepute ca ameninri la adresa firmelor
concurente, ansele lor de succes sunt simitor sporite ntruct celelalte firme nu vor reaciona rapid i
ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajele conferite de efectuarea primei micri.
Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la momentul i n punctele favorabile, a acelor
elemente pe terenul crora o firm mai modest poate concura cu succes alte firme concurente ntruct
elementele respective corespund capabilitilor ei. Acest tip de strategie de hruire este indicat
pentru firmele mici care nu dispun de for competitiv i de resursele necesare angajrii n tipurile
precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice cerine specifice i care nu intereseaz
firmele concurente;
fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele
alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie modeste; aceast situaie determin
existena unor nie care pot fi corespunztor servite de firme mici (acordarea de servicii
tehnice specializate cnd oferta de produse ale firmelor concurente este foarte larg pe planul
modelelor i al caracteristicilor constructive i funcionale, servirea cumprtorilor din zone
slab populate, asigurarea unei frecvene a livrrilor care nu este economicoas pentru firmele
concurente etc.);
diverse obiective specializate prin care s se hruiasc firmele concurente, cum ar fi
campanii promoionale explozive, reduceri succesive de preuri, aciuni legale contra
practicilor antitrust etc.

22

Tema de casa
Analizati strategia unei organizatii cunoscute si incadrati-o in una din tipurile de strategii!
Fundamentati!

5. ANALIZA MEDIULUI EXTERN. ANALIZA INDUSTRIEI

5.1. Analiza mediului extern
Poziia iniial a organizaiei este definit prin configuraia unui ansamblu de factori
organizaionali delimitai conceptual n dou catagorii: factori externi i factori interni. Aceti factori
explic o anumit rezultant economic.
Acetia definesc o separare teoretic a mediului organizaiei: mediul intern i mediul extern.
Abordarea organizaiei ca sistem cibernetic deschis impune analizarea sa sub influena simultan a
celor dou categorii de factori. Factorii sunt caracterizai i clasificai pornind de la aceast prim
"mare diviziune".
Prin mediul external unei organizaiise nelege totalitatea elementelor, factorilor sau
variabilelor din afara organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul 28.
Analiza mediului nconjurtor se va axa pe dou direcii principale:
analiza mediului extern ndeprtat
analiza mediului extern apropiat (competiional)
5.1.1. Analiza mediului extern ndeprtat
Mediul extern ndeprtat cuprinde acele tendine i condiionri externe cu influen indirect
asupra organizaiei i cu aciune asupra tuturor organizaiilor.
Aceti factori constituie medii specifice:
factori socio-culturali - mediul socio-cultural
factori tehnologici - mediul tehnologic
factori economici - mediul economic
factori ecologici - mediul natural
factori politico-legali - mediul politic
iar analiza acestor factori este denumit analiza STEEP dup iniialele factorilor.
Factorii pot fi considerai a avea efecte internaionale, naionale i locale, dup cum se fixeaz
aria de interes ce trebuie analizat pentru a anumit organizaie.
Suprapunerea categoriilor factori-efecte creaz o matrice (fig. 5.1).
Factori
socioculturali

Factori
tehnologici

Factori
economici

Factori
ecologici

Factori
politici

Efecte
locale
Efecte
naionale
Efecte
internaionale
Fig. 5.1. Matricea factorilor externi ndeprtai i a efectelor
28

Bacanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999.

23

Mediul politico-legal este constituit din cadrul legal i politic n care opereaz o organizaie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca i din elementele sistemului
de generare i aplicare a acestora. Componenta politic este, n esen, reflectarea relaiei ntre puterea
politic, personalizat, n special, de guvern i lumea afacerilor.
Pe plan intern puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de
stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici si
prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile opiniei publice, a unui
comportament adaptat orientrii spre atragerea investitorilor i clienilor. rile cu regimuri politice
instabile, dictatoriale sau xenofobe sunt ocolite de investitori, cu implicaii clare oglindite n PIB. Pe
de alt parte, o politic guvernamental bine articulat pentru promovarea afacerilor poate s aib
efecte pozitive evidente ntr-o perioad scurt de timp.
Dintre factorii politico-legali pot fi:
Legislaia comercial
Regimul taxelor i impozitelor
Legislaia privind protecia mediului
Reglementrile i dereglementrile guvernamentale
Reglementrile de import-export
Legislaia muncii
Legislatia antimonopolist
Politica monetar i valutar
Politica bugetar
Influena relaiilor ntre marile puteri economice i/sau politice
Influena alegerilor locale i/sau generale
Condiiile politice din rile vecine
Mediul economic este generat de sistemul economic n care opereaz organizaia.
Determinarea corect a etapei din ciclul economic, n care se afl la un moment dat economia
naional, va face posibil predicia tendinei pieii i ajustarea corespunztoare a activitiilor
domeniului. Dintre factorii economici cu influen semnificativ sunt:
Rata dobnzii
Rata inflaiei
Cursurile de schimb valutar
Deficitul (balana) bugetar
Disponibilitatea creditului
Produsul naional brut i ali indicatori macroeconomici
Modelele de consum ale populaiei
Rata omajului
Tendine bursiere
Tendine economice ale marilor puteri economice
Politica fiscal
Politica economic a organismelor intenaionale de interes
Fluctuaia preurilor
Venitul disponibil al familei
Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual i de grup ce
reflect atitudini, valori, obiceiuri. Acest mediu cuprinde inclusive factori demografici, etnici, naturali
etc. cu raportare direct sau indirect la valorile culturale ale unei naiuni.
Sistemul de valori al societii, ca i comportamentul ce motiveaz acest sistem, vor constitui
elemente decisive n dezvoltarea turismului.
24

Pe lng acest tip de influen, relativ focalizat, exist i alte tipuri n care legtura cauz-efect
este dificil de urmrit sau exist situaii n care efectele sunt greu de urmrit i evaluat. Spre exemplu
atitudinea oamenilor fa de conservarea mediului natural sau pstrarea propriei snti se pot
constitui n factori majori de influen n turismul unei zone.
Civa factorii de influen, dintr-o list impresionant sunt:
Atitudinea populaiei fa de turism
Numr de familii i tendina acestuia
Sperana de via
Stilul de via
Atitudinea fa de investitorii strini
Nivel educaional
Timpul disponibil afectat distraciei
Atitudinea fa de calitatea produselor
Controlul polurii i atitudinea populaiei
Problemele sociale
Atitudinea fa de religie
Atitudinea fa de minoriti, rase, naionaliti i altele
Atitudinea fa de conservarea naturii
Mediul tehnologic este constituit din totalitate elementelor ce definesc tehnologia momentului
actual. Saltul revoluionar n calitatea proceselor este legat de descoperiri i inovaii de ultim or cum
ar fi: fibra optic, microprocesorul, materialele compozite etc. Dar tehnologia actual nseamn i
mbuntirea continu a materialelor de construcii, a transporturilor, a comunicaiilor sau a sistemelor
de gestiune i control.
Modificrile tehnologice au un impact notabil asupra concepiilor privitoare la pia. Noile
tehnologii i inovaii ajung att de rapid n producie, nct genereaz noi produse pentru care
cercetrile de marketing nu au sesizat o posibil pia. Se creaz simultan cu produsul i nevoia pentru
consumul su, producnd la nivelul organizaiei o inversare n ordinea de abordare logic a relaiei
marketing-producie din ultimele decenii. n turism crearea de noi produse urmeaz preponderent
aceast logic inversat.
Pe de alt parte, datorit naturii internaionale a clientelei, uniformizarea la scar planetar a
unor noi tehnologii oblig la eforturi continue de adaptare, miza fiind rmnerea n circuitul de interes
al domeniului. Descoperirea i exploatarea oportunitilor tehnologice preocup astzi managementul
superior al organizaiei, nu numai pe tehnicienii acesteia. Multe produse noi sunt consecina direct
a noilor tehnologii.
Ctiva din cei mai importanti factori tehnologici sunt:
Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare n turism
Ritmul de apariie a inveniilor cu impact n turism
Viteza de transfer a tehnologiilor
Rata de nnoire a produselor
Rata de nlocuire a echipamentelor
Rata de nlocuire a capacitatilor de producie
Calitatea infrastructurii
Calitatea sistemului de telecomunicaii
Dotarea tehnic a produciei
Dotarea cu echipamente de calcul
ncadrarea cu personal tehnic
Mediul ecologic
Trsturile principale ale mediului nconjurtor general:
25

1. Diversitatea mediului este dat de mulimea combinaiilor de factori ce pot apare la un moment
dat.
2. Interconectarea factorilor genereaz rezultate cu efecte dificil de sesizat i, n special, dificil de
atribuit unui anumit factor.
3. Cantitatea de informaie ce se cere procesat este n continu cretere.
4. Dinamicitatea factorilor face ca adevrata problem a managerilor s fie, nu determinarea situaiei
mediului la momentul prezent, ci la un moment viitor.
5.1.2. Analiza mediului extern apropiat (competiional)
Mediul nconjurtor competiional definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind
constituit din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizaii ce o influeneaz direct. Vecintatea
imediat presupune faptul c influena este reciproc.
n sens larg, competitorul sau concurentul poate fi definit ca fiind acea organizaie care lupt
pentru acelai tip de resurse ca i organizaia dat.
Cea mai general resurs pentru care se lupt organizaiile este reprezentat de banii clienilor.
Competiia se desfoar n interiorul unei industrii, definit ca fiind un grup de firme ce
realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Definirea industriei devine mai clar dac se
marcheaz "graniele" industriei, se identific regulilele jocului'' i se identific ceilal ti juctori'' ce-i
sunt caracteristici.
A marca "granitele" unei industrii nseamn a identifica un lan de activiti ce genereaz un
produs potrivit ateptrilor pieei. Acest lan este denumit cel mai des "sistemul afacerii" (engl.
"business system"), dup termenul utilizat n anii '70 de ctre firma de consultan McKinsey. Acesta
cuprinde o serie larg de activiti ce confer valoare produsului final.
Jocul este crearea unui dezechilibru ntre preul acceptat de consumator i valoarea perceput
ca fiind ncorporat n produs, valoare ce implic un lan de costuri corespunztoare activitilor din
sistemul afacerii. O rupere a echilibrului ntre pre i valoarea produsului va duce la eliminarea
produsului de pe pia. Scderea preului va necesita corelarea corespunztoare a costurilor din sistem.
Cunoaterea regulilor jocului va permite generarea unui produs cu o anumit valoare dorit a fi
perceput de consumator.
Ceilali juctori'' sunt concurenii firmei i participanii la sistemul afacerii. Acestia asigur
activiti eseniale pentru realizarea produsului. Identificarea lor corect, ca i a modului n care acetia
i mpart ctigul, va permite unui participant, ce constituie o verig a lanului la un anumit moment,
s-i optimizeze presiunile asupra celorlalte verigi pentru a-i mbunti performanele economice, n
special indicatorii profitului. n plus, n cazul unei competiii globale se poate interveni cu eficien
asupra verigii care ar putea oferi cele mai bune perspective de mbuntire a performanelor ntregului
sistem al afacerii. Aceast mbuntire se va traduce printr-o ofert mai atractiv, ca pre i/sau
calitate, pentru consumator.
Problema delimitrii terenului competitional a aprut in practica managerial a marilor firme in
anii '60, unul dintre pionierii interesanti ai domeniului fiind firma american General Electric. Marile
firme au constituit entitti organizationale, numite ulterior "unitti strategice de afaceri", concepute
pentru a realiza o strategie coerent proprie care s rspund necesittilor reale ale competitiei. Acest
fapt a implicat identificarea ca adversari directi doar a unei prti a firmelor dintr-o industrie, perceput
in termenii statisticii oficiale a momentului. In acest mod a aprut conceptul de "segmentare
strategic" care a desemnat un mod de compartimentare a firmei, iar ulterior, generalizant, o
imprtire a unei industrii in domenii cu caracteristici diferentiate semnificativ. Un grup de firme
asociat unui astfel de domeniu se numeste "grup strategic".
S-au propus urmtoarele criterii ale segmentrii strategice:
Consumatorii. Criteriul, imprumutat din marketing, const in diferentierea consumatorilor dup
vrst, sex, venituri, categorie socio-profesional etc.
Nevoia de satisfcut si criteriile de cumprare. Diferentierea se face dup functia produsului ce
satisface o anumit nevoie si dup ceea ce se urmreste la cumprare (pret, valoare etc.).
26

 Circuitul de distributie. Modul in care se distribuie un produs este un criteriu de diferentiere

asociat unui anumit tip de bariere de intrare.
Concurenti. Confruntarea are loc cu concurenti care au aceleasi strategii, asociate unei relative
asemnri a celorlalte caracteristice.
Tehnologia. Realizarea aceluiasi tip de produs cu tehnologii diferite implic aparitia unei
diferentieri.
Structura costurilor. Diferentiera are la baz ponderea diferitelor categorii de costuri.
Zona geografic. Diferentierea pietei se face esential prin definirea ariei geografice de interespozitie, intindere etc.
Know-how. Diferentierea de acest tip se bazeaz pe modul in care se realizeaz proiectarea sau
comercializarea produselor, modul in care este condus firma, in general pe modul in care se
face ceva, acel savoir-faire francez sau mai folositul know-how englez.
In practic, segmentarea strategic creaz numeroase probleme. O segmentare prea fin poate s
conduc la disparitia consumatorilor, in timp ce o tendint opus poate conduce la irosirea resurselor
fr a multumi nici o categorie de consumatori. O inclinare preponderent spre cerere duce la o
segmentare de tip marketing, in timp ce cazul contrar ar ingusta piata prin focalizare asupra tehnologiei
in detrimentul grijei pentru consumator.
n multe industrii segmentarea strategic duce la apariia unor zone concureniale cu
difereniere bazat pe mai multe criterii, fapt ce impune o analiz minuioas a poziionrii ntr-o
anumit zon. O concluzie eronat atrage focalizarea defectoas a eforturilor ntr-o fals competiie.
Dac se sesizeaz trziu aparitia unei segmentri strategice atunci pot apare bariere de intrare in
"zona" astfel creat sau concurentii inregistreaz un avans decisiv in dobndirea unor competente.
Aparitia unor segmente strategice noi nu respect nici un fel de reguli ce ar putea fi deduse din
cazurile precedente. Ele sunt totusi create de firmele inovatoare, de cele ce isi asum riscuri, pe baza
intuitiei unor manageri sau ca rod al hazardului.

5.2. Analiza industriei

Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie, de la un segment strategic la altul,
fiind determinat de un numr de factori ce au fost grupai de Porter 29 n cinci fore:
a) ameninarea noilor intrai
b) ameninarea produselor de substituie
c) puterea de negociere a furnizorilor
d) puterea de negociere a consumatorilor
e) nivelul rivalitii
Rezultanta acestor fore va determina performanele poteniale pe un segment strategic dat (ntro industrie), msurate n indicatori ai profitabilitii (fig.5.2).
a) Ameninarea noilor intrai. Noii intrai reprezint firme care pot s intre n competiie sau
care ncep s concureze firmele existente deja ntr-o industrie. n faa lor se ridic ns o serie de aazise bariere de intrare. ntre acestea cele mai importante sunt: economia de scar, diferenierea
produselor, capitalul, costurile i politicile guvernamentale.
- Economia de scar (de talie). Prin economie de scar sau de talie se intelege
fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat cresterii volumului
productiei. De exemplu, de regul, costurile de operare unitare ale unui hotel cu multe
camere sunt mai mici dect n cazul unuia similar, dar cu mai puine camere, sau preul
unui autoturism este mai mare dac acesta este fabricat n serie mic sau unicat, dect
dac se fabric n serie mare.
29

Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and Competitors, Free Press, 1980

27

Economia de scar dispare dup un anumit prag volumic al productiei, datorit limitelor
fizice asociate procesului, problemelor manegeriale si problemelor de motivatie ale
lucrtorilor, ca si cresterii distantelor fat de consumatori si/sau furnizori.
Diferenierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs (sau unei firme) un nume,
care s-l fac identificabil de ctre consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care
nu i le pot permite. Loialitatea consumatorilor necesit o reclam asidu, ca i o
promovare adecvat.
Capitalul necesar. Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru
crearea infrastructurii sau construciilor eseniale, cum ar fi cazul supermarket-urilor,
hotelurilor, reelei de distribuie n comer etc. sau pentru asigurarea capitalului
circulant. n plus riscurile legate de recuperarea investiiilor, uneori 10-15 ani, anumite
domenii, descurajeaz chiar i firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.
Costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei. Firmele care
opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce in cheltuieli
importante pentru cei ce vor s intre. n unele cazuri aceste avantaje sunt legate de o
poziionare geografic mai bun, "vadul comercial" aparnd ca determinant in realizarea
unui avantaj competitional.
Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin
acordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate. n ara noastr, de exemplu,
se acord licene pentru taximetrie, turism (stele sau margarete ca un sistem de selectare
asociat unui standard de calitate), drepturi de emisie radio i televiziune, licene de
import sau cote de access la anumite resurse restricionate, drepturi de utilizare pe
aeroporturi.

Determinani ai puterii furnizorilor:

- diferenierea intrrilor
- costuri switch de furnizor
- prezena intrrilor de substituie
- concentrarea furnizorilor
- importana volumului
- costul relativ al furniturii n industrie
- impactul intrrilor asupra costului sau diferenierii
- ameninarea cu integrarea n aval fa de ameninarea n
amonte
- cadrul industriei

28

Bariere intrare:
-

identitate
marc

economie
de scar
costuri
switch
capital
necesar
acces la
distribuie
avantaje
absolute de cost
efectele
curbei de cost
acces la
resurse
costul
redus al

Determinani ai
rivalitii:
- creterea industriei
- costuri fixe/valoare
adugat
- intermitena
supracapacitii
- identitate de marc
- diferenierea
produsului
- costuri switch
- concentrare
- complexitate
informaional
- diversitatea
competitorilor
- bariere de ieire

Ameninrii ale
produselor de
substituie:
- costuri switch
- nclinaia
consumatorilor
spre produse de
substituie
- relaia preperforman

Determinani ai puterii consumatorilor:

- concentrarea consumatorilor fa de concentrarea firmelor
- volumul cumprat
- costuri switch raportate la costurile switch ale firmelor
- informarea consumatorilor
- integrarea n amonte
- produse de substituie
- diferenierea produselor
- identitate de marc
- profitul consumatorilor
- recompense pentru decideni

Fig. 5.2 Analiza industriei Modelul celor 5 fore a lui Porter 30

Sursa: Porter (1980)
La aceste bariere se adaug micrile defensive pe care le pot face cei ameninai - reduceri de
preuri, utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieii.
b) Ameninarea produselor de substituie. Produsele de substituie sunt acele bunuri sau
servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs, avnd aceeai utilitate.
n cazul serviciilor problema substituibilitii mbrac forme specifice. De exemplu, n turism se
poate nlocui o zon de destinaie turistic cu alta sau un tip de transport cu altul; n construcii se pot
nlocui ui din lemn cu ui din metal sau ferestre din lemn cu ferestre termopan etc.
c) Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieii, ca
i de importana relativ a beneficiarului n sistemul afacerii.
d) Puterea de negociere a consumatorilor. n mod similar cu furnizorii, cumprtorii
(beneficiarii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizeaz produse, chiar dac este vorba de
grupuri de cumprtori, nu numai beneficiari industriali sau comerciali (angrositi sau detailiti).
30

Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980.
29

Puterea crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrul de furnizori
este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri sczute etc.), dac schimbarea furnizorului
antreneaz costuri de transfer importante sau dac exist pericolul ca furnizorul s achiziioneze
afacerea beneficiarului su.
e) Nivelul rivalitii. Nivelul rivalitii reprezint intensitatea concurenei ntr-o anumit
industrie. Forma de manifestare este lupta pentru poziia pe pia folosind diferite tactici.
Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i de mrimi apropiate, produsele
sunt nedifereniate sau cnd creterea pieii industriei respective este lent i exist perioade
caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie. Dup atentatul de la 11 septembrie 2001
n multe industrii au aprut capaciti excedentare, practice n toate segmentele strategice. Consecina
a accentuare a rivalitii i o reconfigurare competiiei prin fuziuni, aliane sau redimensionri de
capacitate.
La aceste elemente se adaug existena unor bariere la ieirea din industrie, bariere ce oblig la
rmnerea n competiie a firmei respective sau existena unor rivali ce modific regulile competiiei
sau fac presiuni n aceast direcie. Dac ntre rivali apar forme de cooperare nivelul de rivalitate
scade.
Posibilitatea modificrii forelor n direcia dorit va implica apariia unei aciuni cu aceast
finalitate. Aciunile tipice de influenare sunt prezentate n fig.5.3.
Fore
Nivel rivalitate
Putere furnizori
Putere cumprtori
Ameninare substitueni
Ameninare noi intrai

Metoda de influen
Achiziie concurent
Achiziie furnizor sau afaceri comune
Achiziie cumprtori sau afaceri comune
Reclama
Brevete i cultivarea loialitii clienilor

Fig. 5.3 Aciuni de influenare a forelor

5.3. Alte tehnici de analiz a mediului competiional

Analiza mediului nconjurtor competiional nu se reduce doar la abordarea prin prisma
modelului Porter. Avnd la baz studiul mediului nconjurtor general se pot detecta o serie de factori
eseniali n poziionarea competiional a unei organizaii. Analiza acestor factori se poate face
utiliznd diferite instrumente analitice, dintre care 31: analiza competitorilor (concurenilor), analiza
grupurilor strategice, analiza segmentrii pieei etc.

Analiza competitorilor (concurenilor)

Analiza competitorului are ca scop previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor, previziunea
reaciilor la iniiativele strategice ale firmei i determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi
influenat n favoarea firmei32.
Analiza grupurilor strategice
Metoda se refer la gruparea firmelor care acioneaz n aceeai industrie urmnd strategii
similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea strategic include acele variabile de
decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele competitive 33.
Analiza segmentrii pieei
Metoda const n: segmentarea industriei n piee i identificarea atractivitii fiecrei piee i a
diferenelor privind factorii de succes; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice
31

Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, Ed. a
doua, 2008, p.70-73.
32
Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 97.
33
Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 93.
30

bazate pe similitudine n strategii i previziunea comportamentului individual al firmelor i a

micrilor strategice competitive, precum i a rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor 34.

Tema de casa
Analizati mediul unei organizatii cunoscute utilizand unul sau mai multe modele!

6. RESURSELE I CAPABILITILE STRATEGICE

6.1. Resursele strategice
Mediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic,
aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor
necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite strategii. Studiile asupra resurselor
organizaiei au generat n anii 90 un nou concept de analiz: studiul firmei bazat pe resurse.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora
dup coninutul lor (umane, materiale, financiare) sau dup modul de utilizare funcional n interiorul
organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare i informatic). Elementele ce in de cultura
organizaional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se n ultimul timp o atenie tot mai
sporit35.
Resursele firmei sunt grupate n trei categorii:
Tangibile: financiare i fizice;
Intangibile: tehnologii, know-how, reputaie, cultur;
Umane: aptitudini i cunotine; comunicare i abiliti inter-active; motivare.
Principalele caracteristici ale resurselor strategice sunt prezentate n tabelul 6.1.
Tabelul 6.1 Caracteristicile resurselor
Resurse
Resurse
tangibile
Resurse
financiare
Resurse
fizice
Resurse
intangibile
Resurse
tehnologice

Reputaia
Resurse

Caracteristici

Indicatori de baz

Capacitatea de a mprumuta fonduri

financiare i de a investi.
Abilitatea de a rspunde cererii
fluctuante i de a obine profit n timp.
Mrimea.
Localizarea.
Tehnic sofisticat.
Flexibilitatea echipamentelor.

Raportul datorii/capital.
Raportul flux net de numerar la capacitatea de
a cheltui.
Ratingul de creditare.
Valoarea de revnzare a activelor fixe.
Vrsta echipamentelor.
Scara fabricilor.
Flexibilitatea fabricilor i a echipamentelor.

Proprieti intelectuale: licene,patente,

drepturi de autor, secrete comerciale
etc.
Resurse pentru inovare: facili-ti de
cercetare tiinific i proiectare.
Reputaia fa de clieni i fa de
furnizori, privind calitatea, stabilitatea,
relaii etc.
Expertiz i training (instruire) al

Numrul i importana proprietilor

intelectuale.
Venitul din licene i pa-tente.
Proporia personalului ino-vator n total
personal.
Recunoaterea mrcii, brand-ului.
Nivelul performanelor firmei.
Prima de pre fa de rivali.
Calificri educaionale i profesionale.

34

Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 86-89; p. 242-247.

Vezi i Doval E., Analiza strategic...op.cit

35

31

umane

angajailor.
Adaptabilitatea corelat cu
flexibilitatea firmei.
Loialitate i responsabilitate a
angajailor.

Compensaii.
Divergene.
Rata venitului pe salariat.

Sursa:Grant, R.M., op.cit., 1998, p.114

6.2. Capabilitile strategice

Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i servicii i particularitile
acestora definesc capabilitile sau competenele organizaiei.
n cadrul unei firme capabilitile sunt formate pornind de la individ, la echip sau grup, pn la
nivelul organizaiei, integrnd cele mai specializate competene i abiliti. De aceea capabilitile pot fi
integrate n cadrul firmei numai prin cunotinele i abilitile angajailor, prin comunicare i munca n
echip.
Analiza resurselor i capabilitilor se poate realiza utiliznd modelul Grant, prezentat n fig. 6.2.

Fig. 6.2. Modelul Grant

Sursa: Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 138

Resursele i capabilitile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea avantajului
competitiv. Amit i Schoemaker (1999)36asociaz resursele i capabilitile unui set de elemente
conceptuale prin care organizaia le pune n aciune pentru a crea avantajul competitiv.
Dintre cele mai utilizate modele de analiz a avantajului competitiv sunt 37: modelul Peteraf de
analiz a avantajului competitiv, Modelul Prahalad i Hamel, modelul strategiilor generice al lui Porter.
Modelul Peteraf de analiz a avantajului competitiv
Peteraf (1993)38 sugereaz faptul c resursele i capabilitile au potenialul necesar de a
contribui la obinerea performanelor superioare, n timp ce resursele superioare rmn limitate n ofert.
Ea promoveaz un sumar de factori care afecteaz acumularea de resurse i limiteaz resursele
superioare disponibile n firm i i numete pietrele fundamentale ale avantajului competitiv.
Modelul Prahalad i Hamel

36

Segal-Horn, S., The Strategy Reader, Blackwell Business, UK, 1999, ch.10; Amit, R.; Schoemaker, P.J.H., Strategic
Assets and Organizational Rent.
37
Vezi i Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, op.cit., cap. 5.
38
Segal-Horn, S., op.cit., 1998, p. 19-20.
32

Abordarea urmrete ca firma s neleag industria n care opereaz i pe sine, de unde rezult
vectorii care stau la baza strategiei competitive. n acest context, Hamel i Prahalad 39susin c baza
avan-tajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele i capabilitile.
Modelul strategiilor generice al lui Porter
Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial: avantajul
competitiv i scopul competiional. Prin combinarea acestor dou dimensiuni rezult un model matriceal
ce genereaz trei alternative strategice.

Tema de casa
Indentificati resursele si capabilitatile strategice ale unei organizatii! Analizati-le critic si
subliniati-le pe cele care considerati ca ar trebui dezvoltate!

7. STRUCTUR, CULTUR I PUTERE N PROCESUL STRATEGIC

Procesul strategic este dependent de structura organizaional, cultura organizaiei (inclusiv
subculturile sale) i de putere sau autoritate.

7.1. Structura organizaional

7.1.1. Probleme structurale
Prin structur organizaional se nelege cadrul de baz al poziiilor i grupelor de poziii
ntre care se stabilesc modele de interaciune i relaii ce permit realizarea misiunii i obiectivelor
organizaiei.
Experiena practic arat c anumitor strategii sau contexte li se potrivete un anumit tip de
structur. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului n care este structurat organizaia,
pentru c vechea structur mpiedic, de la un moment dat, dezvoltarea normal i performana
economic. S-a opinat c exist urmtoarea secven a evenimentelor probabile s apar:
1. crearea unei noi strategii;
2. apariia unor noi probleme administrative;
3. declinul performanelor economice;
39

Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 126-128.

33

4. crearea unei noi structuri corespunztoare;

5. restabilirea profitului la nivelul anterior.
Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma i modul de compartimentare al
organizaiei i de balansul ntre centralizarea i descentralizarea autoritii. Dac structura
organizaional este adecvat mediului aceasta poate conduce la avantaj competitiv. O structur
flexibil permite schibarea rapid i adaptarea organizaiei la schimbrile mediului.
7.1.2. Tipologia structural
Cnd se face o referire la structura organizaiei toat lumea se gndete la organigrama
organizaiei. Organigrama este reprezentatea grafic a structurii organizationale dup un set de
reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea d o imagine asupra modului de compartimentare a
organizatiei i a relaiilor dintre compartimente. Dei este doar un instrument sintetic de formalizare a
structurii, informaiile pe care le ofer sugereaz tipul de strategie pe care l are n vedere organizaia.
Structura simpl
Structura simpl este caracteristic micilor organizaii antreprenoriale. n fapt, eticheta
"structur simpl" poate s nsemne c nu exist nici un fel de formalizare structural. Patronul este
managerul afacerii i ceilali membri ai organizaiei i sunt subordonai direci. Contactele
interpersonale sunt directe, iar funcionarea organizaiei face necesar o difereniere slab ntre posturi.
Toate deciziile importante i aparin patronului.
Aceast structur ierarhic este denumit structur simpl de unii autori, pentru c orice
membru al organizaiei este subordonat unei singure persoane ce are ntreaga autoritate managerial.
Structura funcional
n organizaiile cu structur funcional compartimentarea se face pe baza omogenitii
activitilor (sarcinilor) ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor
tehnologii sau calificri inrudite. Activitile ar putea fi grupate in functii cum sunt productia,
marketingul, personalul etc., care apoi sunt subdivizate pe acelasi principiu. De exemplu,
compartimentul de marketing poate fi subdivizat pentru vnzri, publicitate si cerecetri de marketing.
Structura este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii, dar este preferat si de organizatiile
mari care opereaz intr-un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra unui numr redus de produse
sau segmente strategice in care avantajul competitional se bazeaz pe specializarea functional
(fig.7.1).
Manager

Producie

Marketing

Finane

Personal

Fig. 7.1. Structura funcional

Avantaje

Dezavantaje

34

-contact direct cu toate compartimentele

-mecanisme de control simple
-respnsabiliti clare
-specializarea efilor de comparttiment

-sarcinile de rutin suprancarc efii

-se neglijeaz aspectele strategice
-coordonare dificil ntre funcii
-diversificarea este greu abordat

Structura divizional
Structura divizional apare n cazul marilor organizaii, ca rspuns la diversitatea problemelor ce
apar i crora structura funcional nu le mai poate face fa. Compartimentul caracteristic acestei
structuri este divizia, care prezint avantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga
responsabilitate i autoritate. Compartimentarea divizional se face pe baza produsului, ariei
geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.
Inovaia n domeniu este unitatea strategic de afaceri, care grupeaz mai multe divizii
similare (fig. 7.2)..
Manager

Divizia A
Prod

Mkg

Divizia B
CD

Prod

Mkg

Divizia C
CD

Prod

Mkg

CD

Fig.7.2 Structura divizional

Avantaje
-concentrare asupra afacerii
-msurare facil a performanei
-facilitatea adaugrii sau vnzrii unor
divizii
-focalizare asupra unei strategii a diviziei
-permite managementului organizaiei
concentrarea asupra problemelor generale

Dezavantaje
-conflicte ntre divizii
-premize pentru superextensia diviziei
-costuri administrative ridicate
-complexitatea coordonrii
-posibilitatea apariiei comerului interdivizionar
-confuzii posibile ca urmare a balansului
centralizare-descentralizare

Structura de tip "holding"

Organizaia holding reprezint firm de investiii, ce deine interese ntr-o diversitate de
afaceri fr legtur operaional ntre ele i asupra crora nu se exercit dect un control de natur
financiar.
Legturile sau interesele financiare ntr-o organizaie zis "filial" sau "subsidiar" sunt date
de procentajul de capital deinut: proprietate 100%, proprietate majoritar, proprietate comun,
proprietate minoritar sau participaie (fig. 7.3).

35

Firma
mam

Firma
A

Firma
B

Proprietate 100%

Firma
C

Proprietate 75% Proprietate 51%

Firma
D

Firma
E

Proprietate 25% Proprietate 5%

Societatea mam A

10%

Filiala B

70%

51%

60%

25%
10%

Subfiliala D

Filiala C

10%

40%
Subfiliala E

Fig. 7.3. Structura tip holding

Avantaje
-repartizarea riscului
-faciliti de finanare ieftin
-faciliti de descentralizare
-faciliti de vnzare
-faciliti de asociere cu alte holding-uri
-autonomia gestiunii i managementului

Dezavantaje
-risc de vnzare pentru filiale
-lipsa sinergiei ntre afaceri
-dificultate de control
-imposibilitatea utilizrii capacitilor
funcionale ale grupului la nivelul unei
filiale

Societatea mam i exercit controlul prin intermediul reprezentanilor si n consiliile de

administraie ale subsidiarelor, pe baza procentului de capital social deinu.
Analiza unei organizaii holding este laborioas i necesit un studiu obligatoriu al ansamblului.
Un studiu separat al unei filiale rupt din contextul holdingului este lipsit de semnificaie. Din punct de
vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul bilanului consolidat.
Apariia acestei structuri a fost rezultatul unei necesiti: reunificarea unor activiti
complementare ale unor stadii diferite ale unui proces de producie. Societatea-mam i mrete
treptat participrile financiare i i scade activitile productive, transformndu-se dintr-un holding
mixt (producie i finane), ntr-un holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.
Conexiunile complexe ce apar n astfel de structuri (legturi verticale i oblice n sens de sus n
jos, dar i invers) servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit nivel al
structurii n jos, urmrirea juridic i fiscal este dificil, iar constrngerile de operare scad.
Structura matricial
Structura matricial este o combinaie de structuri n care apare o dubl subordonare, de unde
denumirea de "matrice".
Se ncalc principiul unitii de comand, dar se obin alte avantaje din operarea mai clar
focalizat (fig. 7.4).

36

Manager

Producie

Marketing

Finane

Personal

Proiect A
Proiect B
Proiect C

Fig. 7.4. Structura matricial

Avantaje
-calitatea deciziei n conflictul de interese
-contact direct ce delimiteaz birocraia
-mbuntirea motivrii
-implicarea crescut a managerilor n
procerul decizional

Dezavantaje
-timp lung pentru luarea deciziilor
-responsabiliti neclare
-urmrirea dificil a responsabilitilor
pentru costuri i profit
-surs de conflicte i ambiguiti
-diluare a prioritilor

Structuri intermediare
Fiecare organizaie si va alege structura pe care o consider potrivit pentru scopurile ei. n mod
obinuit o organigram este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri "pure"
fiind rare. De exemplu, o organizaie mare ce opereaz n turism poate s aib o structur funcional,
dar sunt posibile i structuri divizionale bazate pe dispersia geografic a unor uniti de autonome
hoteluri cu restaurante, agenii de voiaj etc.
Marea majoritate a organizatiilor actuale prezint o structur organizational denumit generic
in limba romn "structur ierarhic-functional", ceea ce ar corespunde din punct de vedere al
continutului conceptului englez etichetat "staff and line". Conceptul semnific existenta intr-o
organizatie a dou categorii de personal si a dou categorii de relatii:
personalul direct implicat in realizarea produsului de baz (engl. "personnel line"), cruia ii
corespunde relatia de tip ierarhic;
personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de baz, prin realizarea proiectrii,
contolului calittii, incadrarea cu personal etc., (engl. "staff personnel") si cruia iI corespunde
relatia de tip functional.
O structur relativ nou i diferit de cele prezentate este cea a organizaiei reea. Distribuirea
informaiei se face utilizndu-se tehnologiile moderne, astfel c ierarhia de tip piramid se nlocuiete
cu o reea de relaii bazate pe comunicatie. Reeaua de relaii este folosit ca mecanism de coordonare.
Organizatia de referint este un "nod" intr-un sistem realizat din organizatii strict specializate ce
opereaz independent. Cea mai mare parte a activittilor, ce erau realizate traditional in interiorul
organizatiei, vor fi externalizate, adic vor fi indeplinite de organizatii specializate.
Organizatiile de acest tip sunt specifice unui mediu concurential in care exist o relativ
supraofert, fapt ce ar permite unei organizatii date s realizeze o selectie.
Mintzberg propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale, prezentat n fig. 7.5, care
cuprinde urmtorii parametrii:
Poziia individual: specializarea, formalizarea comporta-mental, training-ul, ndoctrinarea.
Superstructura: grupurile pe uniti funcionale, mrimea unitii.
Corelaiile laterale: sistemele de planificare i control, echipa-mente de comunicare.
Sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea vertical, descentralizarea orizontal.

37

Tehnostructur
a

Conducerea
strategic

Personalu
l de
suport

Managementul de
mijloc
Executanii de baz

Fig. 7.5 Structura organizaiei dup Mintzberg, 1979

Sursa: Segal-Horn, S., The Strategy Readers, Blackwell Business, UK,
1999, Cap. 12. Structurile organizaiilor, p. 239

Chandler (1977)40 identific dou tipuri de rspuns la presiunile mediului:

rspuns de adaptare, care const n schimbarea structurii organizaionale;
inovarea creativ, care const n modificri structurale ieite din comun.
Ambele tipuri de rspuns creeaz avantaj competitiv i reprezint capabiliti strategice, astfel c este
sugestiv afirmaia structura urmeaz strategia41.

7.2. Cultura organizaiei

Modul n care managerii neleg i vd rolul culturii organizaionale este un aspect crucial pentru
ntregul proces strategic. Cultura este o capabilitate care integreaz resurse, care creeaz contextul
pentru luarea deciziilor. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor
strategice i poate aduce un puternic avantaj competitiv.
Dup Johnson (1988), organizaiile nu creeaz ele nsele strategiile, ci oamenii creeaz strategiile 42.
Cu alte cuvinte, strategia este un produs rezultat din procesul social i politic care este proiectat pe baza
aspiraiilor i a prerilor pe care oamenii le au despre lumea lor.
Acestea induc viziunea organizaiei despre sine i despre mediul su. Johnson numete aceast
abordare paradigm organizaional i propune un model simplu de analiz, denumit Cultural Web, cu
o traducere aproximativ Paradigma culturii organizaionale i prezentat n fig. 7.6.
De aici rezult unicitatea fiecrei organizaii. Modul n care managerii neleg i vd rolul culturii
organizaionale este un aspect crucial pentru ntregul proces strategic. Cultura este o capabilitate care
integreaz resurse, care creeaz contextul pentru luarea deciziilor. Cultura poate bloca resursele sau
poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce un puternic avantaj competitiv.

Mituri
i istorii

40

Ritualuri i
rutine

Simboluri

Structuri ale
puterii

Paradigma

Chandler, A.D., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Harvard University
Press, Cambridge, MA, 1977.
41
Chandler, A.D., Strategy and Structure,
MIT Press, Cambridge, MA, UK,1962.
Sisteme
42
Mallory, G.; Segal-Horn, S.; de
Lovitt,
Strategy, Cartea 9, Organizational Capabilities: Culture and
control M., MBA Structuri
Power, The Open University Business School, UK,organizap. 5-6.
ionale

38

Fig. 7.6. Paradigma culturii organizaionale,

dup Johnson (1992)

7.3. Puterea sau autoritatea. Centralizare i descentralizare

Autoritate organizaional este puterea, conferit de organizaie membrilor si, de a lua
decizii.
Descentralizare apare cnd un numr de decizii importante sunt lsate n seama elementelor
structurale de la niveluri inferioare - uniti strategice de afaceri, divizii sau alte compartimente, mai
corect, n seama managerilor acestora. Centralizarea este opusul descentralizrii. Msura
descentralizrii este apreciat prin comparaie cu organizaii similare celei de referin. Se
argumenteaz c flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac decizia este atribuit nivelelor
ierarhice inferioare. Se susine c decizia este mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei
care sunt responsabili pentru implementarea ei. Ca i n cazul alegerii structurii organizatorice,
echilibrul ntre centralizare i descentralizare este o problem a crei rezolvare are o determinare
situaional.
Winstanley (1995) a adoptat o abordare utiliznd criteriul puterii i puterea operaional puse ntr-o
matrice (fig. 7.7), reflectnd puterea stakeholderilor de a determina cum pot fi utilizate resursele i
capabilitile pentru a atinge elurile ntreprinderii.
nalt

Criteriul puterii

A. Puterea
lungimea
braului

B. Puterea
nelegerii

D. Lipsa
de putere

C. Puterea
operaional

Sczut
Sczut

Puterea operaional

nalt

Fig. 7.7 Matricea puterii stakeholderilor adaptat dup Winstanley (1995)

Modelul sprijin managerii s fac fa puterii stakeholderilor.

Se observ c n primul cadran stakeholderii au putere redus n luarea deciziilor, dar au putere
mare n ceea ce privete conducerea din afar a firmei, adic ei fac regulile jocului.
n cadranul B acord nelegere (ca o reminiscen a economiei planificate), n cadranul C
influeneaz deciziile operaionale, iar n cadranul D au o putere nesemnificativ. Acest model
ncurajeaz managerii s gndeasc asupra implicaiilor procesului strategic n care sunt implicai.
Dup Mintzberg (1983), puterea este capacitatea de a afecta ieirile organizaionale. Aceasta
nu se refer la puterea n societate, ntre indivizi, ci la relaii, la influenarea evenimentelor. Puterea ar
putea fi definit ca fiind o proprietate a relaiilor dintre pri (indivizi, grupuri, departamente, divizii,
organizaii), prin care una dintre pri influeneaz aciunile altor pri.
39

Puterea organizaional este determinat de structur, reguli, relaii, dar i modul de nfruntare a
incertitudinii.

Tema de casa
Analizati structura unei organizatii cunoscute. Identificati avantajele si dezavantajele structurii
existente si faceti consideratii privind structura care s-ar potrivi mai bine obiectivelor strategice ale
organizatiei! Analizati cultura si puterea organizatiei, identificand punctele slabe pentru eventuale
schimbari viitoare!

8. OPIUNILE I ALTERNATIVELE STRATEGICE

8.1. Criterii ale strategiilor generice
Nivelul organizaiei prezint interes din punct de vedere al alternativelor strategice n momentul
n care organizaia atinge dimensiuni considerabile (cifr de afaceri, numr de salariai, active etc.) i
are o structur aflat la maturitate, cu funcii difereniate i stabile.
Strategiile generice la nivelul orgaizatiei vor fi prezentate grupat dup trei criterii:
A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul in ceeea ce priveste nivelul obiectivelor este legat
de tendinta lor de evolutie-crestere, constant sau descrestere. Alte caracteristici, cum ar fi stabilitatea
tendintei sau forma de variatie, nu se constituie ca elemente definitorii.
Dac se presupune c imbunttirea ratei profitului este o preocupare constant a organizatiei,
atunci tendinta cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:
strategia de crestere
strategia neutral
strategia de restrngere
Corelarea intre cifra de afaceri sI profit implic obiective si in alte arii-cheie de interes, cum ar fi
productivitatea sau pozitia pe piat. Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane
sau a activelor utilizate.
B. Portofoliul de afaceri. Pentru diferentierea strategiilor generice pe baza portofoliului de
afaceri se utilizeaz dou caracteristici:
numrul de activitti (afaceri)
legtura dintre activitti (afaceri)
In ceea ce priveste numrul de activitti (afaceri), distinctia principal se face intre operarea intro singur activitate (afacere) sau mai multe activitti (afaceri). Cum in toate cazurile exist un grad
oarecare de diversificare, chiar dac aceasta apare la nivelul produsului, consumatorului sau are un alt
element caracteristic, este necesar s se utilizeze un indicator de tip "prag".
40

Dac se depseste un anumit prag conventional minimal (relativ apropiat de 100%) al ponderii
unei singure afaceri, atunci strategia generic se numeste concentrare. Dac acest prag nu este depsit,
fapt ce semnific existenta unui aport semnificativ a cel putin unei alte activitti, atunci strategia
generic se numeste diversificare.
Se discut despre diversificare cu legtur sau concentricsi diversificare fr legtur sau
conglomerat, dup cum intre diferitele afaceri apar sau nu apar legturi. Aceste legturi inseamn
folosirea comun a unor resurse (competente) sau transferul unui element de iesire al unei afaceri ca
element de intrare pentru o alt afacere.
C. Mijloacele de variatie a volumului activelor. Efectul unei strategii generice asociate acestui
criteriu este o modificare a volumului activelor organizatiei. In acest caz strategia reprezint mijlocul
sau instrumentul prin care se realizeaz redimensionarea activelor, gndit pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Uzual se are in vedere doar modificarea ce implic cresterea volumului activelor si, in
consecint, strategiile generice vor fi numite strategii ale mijloacelor de crestere.
Crestere interneste dezvoltarea realizat prin crearea unor active suplimentare cu utilizarea
exclusiv a competentelor proprii.
Cresterea extern este dezvoltarea ce se bazeaz pe adugarea unor active existente deja, dar
care au apartinut altei organizatii. Strategiile generice specifice cresterii externe sunt:
achizitia (fuziunea)
joint-venture
alianta
cu observatia c alianta reprezint un caz special. Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi
prezentate grupat dup trei criterii:
8. 2. Alternative strategice la nivelul afacerii
O strategie la nivelul business (afacere)urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntr-o
anumit industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse.
Strategiile generice ale modelului Porter
M. Porter dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui avantaj competiional ntr-o
industrie dat. El crede c exist dou avantaje pe care i le poate crea o firm : costul sczut sau
diferenierea produsului.
Combinaia acestora cu anvergura operaiilor firmei -nivel al segmentului de pia plnuit,
produce cele trei strategii generice pentru crearea unor performane peste medie :
- lider prin cost
- diferenierea
- focalizarea.
Avantaj competiional

Anvergura sarcinii

Sarcin larg
Sarcin ngust

Cost sczut

Difereniere

Lider prin
costuri
Focalizare
asupra
costurilor

Difereniere
Focalizare
asupra
diferenelor

41

Lider prin cost sau strategia costului sczut este strategia de obinere a unui avantaj
competiional prin reducerea costurilor sub costurile concurenilor.
Diferenierea sau strategia calitii este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin
crearea unui produs de o calitate superioar celei ale produselor concurenilor.
Focalizarea sau strategia efortului concentrat este o strategie ce const n alegerea unui
segment competiional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea produsului acestui segment n
ideea excluderii concurenilor. Strategia prezint dou variante: focalizarea asupra costului pentru un
segment de pia dat i focalizarea asupra diferenierii pentru un segment de pia dat.
Fiecreia din strategiile anterioare, Porter le asociaz o serie de cerine privind resursele,
competenele i infrastructura organizaional:
Strategia
generic
Lider prin
costuri

Difereniere

Focalizare

Cerine privind
resursele i competenele
Investiii pe termen lung i acces la
capital
Abiliti n ingineria produselor
Supervizare strict a muncii
Proiecte pentru fabricaie facil
Sistem de distribuie cu costuri
sczute
Abiliti n marketing
Ingineria produsului
Sim creativ
Capabilitate important n
cercetarea fundamental
Reputaie pentru calitate i primat
n tehnologie
Tradiie n industrie i o
combinaie unic de competene
provenite din alte afaceri
Cooperare ntre canale

Cerine privind
infrastructura organizaional
Control rigid al costurilor
Raportri de control frecvente i
detaliate
Structurare a organizaiei i a
responsabilitilor
Recompense legate strict de atingerea
intelor
Coordonare strns ntre C-D,
dezvoltarea produsului i marketing
Recompense i evaluare subiectiv a
muncii n locul unei aprecieri cantitative
Faciliti pentru atragerea unor oameni
creativi, de tiin sau cu nalt
calificare.

Combinaie a politicilor de mai sus

direcionat spre o int strategic
particular

Combinaie a politicilor de mai sus

direcionat spre o int strategic
particular

Dei recunoaterea modelului este larg, anii '90 aduc exemple ce evideniaz c alegerea
exclusiv pe care o solicit Porter este depit. Exist firme ce urmeaz cu succes o strategie ce
urmrete diferenierea i un cost sczut n acelai timp.
Strategii bazate pe ciclul de via al produsului
Ciclul de via al produsului este un model de variaie a volumului vnzrilor (profitului) unui
produs n timpul existenei sale. Ciclul ncepe cnd noul produs este lansat pe pia de prima firm
productoare.
n etapa de introducere:
cererea poate s depeasc oferta (pericolul unei rupturi de stoc)
pregtirea resurselor pentru cretere rapid (resurse financiare, materiale i umane)
n etapa de cretere:
mai muli concureni, dar vnzrile cresc la nivelul unei firme
focalizarea ateniei asupra calitii i contracarrii ameninrii noilor intrai
strategie de difereniere a produsului
n etapa de maturizare:
42

 cererea se plafoneaz i apar semnele declinului

primele firme se retrag din competiie, dar celelalte nu i continu creterea n ritmul etapei
anterioare
focalizare asupra diminurii costurilor, pstrnd diferenierea ctigat anterior
parte din profitul aferent produsului este transferat pentru un nou produs
n etapa de declin:
cererea pentru produs scade rapid, ca i vnzrile totale
forele se concentreaz pentru dezvoltarea unui nou produs
lupt pentru recuperarea investiiilor pe produs
Lungimea ciclului de via este diferit de la produs la produs.
8.3. Analiza SWOT
Analiz SWOT este un instrument de analiz, utilizat i pentru sugerarea unei strategii.
Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths, Weaknesses, Opportunities i
Threats.
Strengths = fore, putere, care ofer organizaiei avantaje concureniale n faa unor organizaii
similare.
Weaknesses = slbiciuni, care genereaz dezavantaje competiionale.
Opportunities = ocazii, situaii favorabile, oportuniti, care produce avantaje semnificative
organizaiei, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia.
Threats = ameninri, care provoac organizaiei o pagub semnificativ, n condiiile pstrrii
cursului aciunii acesteia.
Combinaii de factori interni i factori externi genereaz strategiile:
1) Strategiile SO utilizeaz forele organizaiei pentru a profita de oportunitile mediului.
Strategiile sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj fa de concureni.
2) Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor situaii
nefavorabile. Ameninrile ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de
diversificare.
3) Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau
pentru a evita slbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare i se caracterizeaz printr-o
redirecionare a resurselor n crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil.
4) Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor mediului nconjurtor n condiiile n care
punctele slabe'' ale organizaiei sunt preponderente. Poziia este defavorabil i strategia defensiv ce
se adopt urmrete diminuarea pierderilor i lupta pentru supravieuire.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Abordarea calitativ a SWOT presupune urmtoarele etape:

Listarea factorilor interni principali ce constituie forele organizaiei;
Listarea factorilor interni principali ce constituie slbiciunile organizaiei;
Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaie;
Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru organizaie;
Combinarea forelor cu ocaziile mediului extern i generarea unor strategii SO;
Combinarea forelor cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii ST;
Combinarea slbiciunilor cu oportunitile mediului extern i generarea unor strategii WO;
Combinarea slbiciunilor cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii WT.

43

S
1. List fore
2. . . . . . . . .
3. . . . . . . . .

W
1. List slbiciuni
2. . . . . . . . . .
3. . . . . . . . . . .

O
1. List oportuniti
2. . . . . . . . . .
3. . . . . . . . . .

Strategii SO

Strategii WO

se utilizeaz forele pentru a

profita de oportuniti

se depesc slbiciunile
folosind oportunitile

T
1. List ameninri
2. . . . . . . . . .
3. . . . . . . . .

Strategii ST

Strategii WT

se utilizeaz forele pentru a

evita ameninrile

se minimizeaz
slbiciunile i se evit
ameninrile

n final, cele patru tipuri de strategii se vor combina astfel nct rezultanta s mpace toate
componentele existente. Managerul poate s incline balana ntr-una din direciile principale n funcie
de viziunea pe care o are la momentul respective.

Tema de casa
Intocmiti o lista de optiuni strategice pentru o organizatie cunoscuta! Ierarhizati-le
fundamentand importanta fiecareia si obiectivul strategic/obiectivele strategice la care fiecare
raspunde!

9. EVALUAREA STRATEGIEI
Evaluarea opiunilor strategice i a strategiilor este un alt aspect de care trebuie s se in cont.
Dintre modelele i tehnicile de evaluare mai des utilizate, exemplificm: modelul Johnson i Scholes,
testele Rumelt, analiza celor 4 E, modelul PIMS 43.

9.1. Modelul Johnson i Scholes

Johnson i Scholes (1988)44 au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare,
fezabilitate i acceptabilitate.
Adecvarea este o evaluare grosier a condiiei ca strategia s corespund circumstanelor n care
opereaz firma, adic s rspund la ntrebarea dac noua strategie se potrivete cu tendinele de
schimbare viitoare ale mediului, sau dac strategia exploateaz competenele de baz ale firmei.
Evaluarea este calitativ i se bazeaz pe scanarea opiunilor i pe raionament.
Fezabilitatea se axeaz pe rspunsul la ntrebarea dac strategia funcioneaz n practic.
Evaluarea implic aspecte cantitative privind aplicarea n practic a strategiei i a opiunilor strategice.
Acceptabilitatea se refer la performana ieirilor din sistem (profitul, riscul) dac strategia a
fost implementat i msura n care acestea sunt n concordan cu ateptrile stakeholderilor.
43

Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, op.cit., cap. 7.

Johnson, G. i Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, capitol 8.

44

44

9.1.1. Evaluarea adecvrii

nainte ca opiunile strategice s fie evaluate din punctul de vedere al fezabilitii i
acceptabilitii, acestea se evalueaz din perspectiva adecvrii. Procesul const n parcurgerea a dou
etape:
stabilirea logicii, raionamentului pentru fiecare opiune strategic;
stabilirea meritelor relative a opiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic.
a. Stabilirea raionamentului
Aceast operaie const n nelegerea bazelor dup care strategia poate fi judecati se analizeaz:
ciclul de via, poziia pe pia, lanul valorii, portofoliul i activitatea.
Ciclul de via
Testarea urmrete dac strategia armonizeaz stagiul din ciclul de via al produsului cu
portofoliul de produse i activiti:
exploatarea oportunitilor i evitarea ameninrilor;
capitalizarea punctelor tari i a competenelor de baz;
evitarea sau remedierea punctelor slabe;
analiza contextului cultural i politic.
Poziia pe pia
Trebuie s se rspund la ntrebrile:
dac mrimea segmentului de pia se reduce prin crearea de nie;
care este gradul de rivalitate;
care este gradul de competen relativ n ceea ce privete poziia produsului pe pia.
Analiza lanului valorii
Se analizeaz configuraia lanului, corelaiile dintre activiti i msura n care strategia
reconfigureaz lanul valorii pentru a conduce la mbuntirea poziiei competitive i a crea un surplus
de valoare.
Analiza portofoliului
Se analizeaz poziia dominant pe pia a firmei i care sunt strategiile necesare de a face o
trecere de la semne de ntrebare la vaci de muls (vezi modelul B.C.G.), dac sunt necesare investiii
pentru asigurarea unei creteri rapide, dac politica de achiziie a unei noi firme sau pachete de aciuni
n alte firme este profitabil.
Profilul afacerii
Se refer la analiza modul n care se coreleaz profilul strategiei cu afacerea. Se utilizeaz
modelul P.I.M.S.
b. Scanarea opiunilor
Se propun trei alternative de scanare a opiunilor strategice; metoda scorurilor, arborele
decizional i planificarea scenariilor.
9.1.2. Evaluarea acceptabilitii
Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat prin considerarea a trei factori:
profit;
risc;
reaciile stakeholderilor.
Profitul
Analiza profitului se refer nu numai la mrimea absolut a acestuia sau a tendinei n viitor, ci
urmrete:
rata profitului fa de capitalul angajat dup implementarea strategiei;
perioada de recuperare a investiiei de capital necesar susinerii strategiei;
analiza fluxului de numerar actualizat i valoarea prezent net a meritelor strategiei
implementate;
analiza cost-beneficiu n urma aplicrii strategiei;
analiza valorii aciunilor sau a prilor sociale.

45

Riscul
Msurarea riscului implementrii strategiei ofer o imagine asupra gradului de incertitudine a
opiunilor strategice. Aceasta se realizeaz prin:
proiecia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru);
analiza de senzitivitate ce se ntmpl dac?;
modelare i simulare.
Reaciile stakeholderilor
Schimbrile n strategia firmei produc reacii care pot produce dificulti sau pot conduce la
succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reaciilor este teoria jocurilor.
9.1.3. Evaluarea fezabilitii
Evaluarea fezabilitii opiunilor strategice se refer la msura n care firma are resursele i
competenele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiar reprezint o parte important a
oricrei strategii. Aceast operaie implic:
previziunea fluxurilor de fonduri;
analiza punctului de echilibru;
compararea opiunilor strategice unele cu altele.
Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbri necesare n resurse i competene pe care le
implic fiecare opiune strategic i determinarea modului n care aceste schimbri se ncadreaz n graficul
de timp, scar i calitatea resurselor.

9.2. Testele Rumelt

Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) 45 sugereaz patru teste
prin care se evalueaz: consistena, consonana, avantajul i fezabilitatea.
Consistena
Rumelt pornete de la realitatea c strategiile conin unele aranja-mente ntre grupuri de putere care
confer inconsisten46. Condiia de baz, consider Rumelt, este ca strategia s fie coerent ntr-un anumit
context n care firma acioneaz. Dac strategia prevede introducerea unei tehnologii de vrf, atunci este
necesar s se aleag ntre opiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu
cost mic. n aceast situaie, lipsa unei vederi clare i consistente a managementului va crea conflicte ntre
proiectare, tehnologie, producie i vnzri. Relativ la mediul su, firma trebuie s aib n vedere dou
aspecte:
trebuie s se adapteze mediului pentru ca produsele i serviciile s creeze mai mult valoare
dect consum (costuri);
trebuie s concureze cu alte firme care, de asemenea, ncearc s se adapteze mediului i s
prospere.
Consonana
Consonana se refer la crearea valorii sociale, la relaiile economice care caracterizeaz afacerea
i determin dac valoarea creat este suficient sau nu, dac este creat s susin cererea pentru
strategie pe termen lung. Dificultatea evalurii consonanei const n faptul c importante ameninri i
unii substituani din mediul extern afecteaz ntreaga industrie. Practic, doar concurenii care rmn
dup aceste presiuni mai pot fi luai n considerare.
Avantajul competitiv
Se refer la arta de a crea i exploata avantajele, de a le menine i duplica prin:
aptitudini superioare;
resurse superioare;
poziie superioar.
45

Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategy, n Mintzberg, H.; Quinn, J.B.; Ghoshal, S., The Strategy
Process, Prentice Hall, Hamel Hempsted, UK, 1995.
46
MBA Course team, The Open University, Milton Keynes, UK, Strategy, Book 5, 1998, p. 32-33.
46

Fezabilitatea
Abordarea este similar cu a lui Johnson i Scholes, descris n capitolul anterior.

Tema de casa
Evaluati o strategie cunoscuta utilizand una din tehnicile de evaluare din curs!

10. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Prin implementare a strategiei se nelege totalitatea aciunilor ntreprinse pentru realizarea
strii viitoare dorite, exprimat sintetic prin misiunea i obiectivele organizaiei.
Exist att preri care consider strategia cauz, ct i preri care o consider efect. Prearea
modern este c exist o interaciune ntre strategie i subsistemele analizate.
n procesul de implementare a strategiei trebuie s se rspund la ntrebrile:
Cine ? Membrii organizaiei;
Ce ?
Aciuni cuprinse n planuri detaliate;
Cum ? Modificnd organizaia.

10.1. Aplicarea strategiei

n cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii de
urmat i a formulrii acesteia n termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate. Trecerea
de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i coninutul demersului
strategic: caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni
strategice, judeci antreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii strategiei, este nlocuit cu unul de
aciune i experimentare n circumstanele concrete ale activitii firmei sau unitii de afaceri
strategice, circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de
schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, erori
involuntare sau deliberate.
n acest context, aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de aciune a
conducerii, a abilitilor acesteia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului
personal, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a
strategiei. Existena aceste stri de spirit, la scara ntregului personal al organizaiei, este esenial
pentru reuita demersului strategic pentru c, dup etapa formulrii strategiei constituie apanajul
aproape exclusiv al managementului de vrf al organizaiei i al staff-ului strategic al acesteia,
aplicarea strategiei este sarcina ntregului personal, gradul de implicare general a salariailor i
capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importani factori determinani ai succesului sau
eecului implementrii. n plus, dac n etapa formulrii strategiei schimbarea opiunilor strategice, ca
exerciiu intelectual, se poate face relativ uor, n etapa aplicrii, schimbarea mentalitii i
comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor noii strategii este mult mai greu de
nfptuit.
Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de complexitatea exerciiului pragmatic, acesta
presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni concentrate i concomitente:
- detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariile funcionale,
stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora trebuie s se nscrie
rezultatele implementrii;
- punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei firmei sau ale unitii de
afaceri i angajarea, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile;
- structurarea adecvat a organizaiei n funcie de strategia adoptat, n sensul definirii
riguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i a autoritii i responsabilitii;

47

- implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a ntregului

personal n acest proces, clarificarea strategiei n percepia personalului prin cuvntri repetate, discuii
explicite cu colective i salariai despre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti, exemplificri
adecvate;
- comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a cerinelor
acesteia;
- modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al
salariailor n aplicarea strategiei;
- adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n sensul
evidenierii progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le genereaz necontenit acest
proces.
Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfoar aciunile de aplicare a strategiei ofer
imaginea diversitii apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n cursul etapei de implementare,
fiecrui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice. Diversitatea metodelor i
tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie,
cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte,
unitar, coerent, ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor, uneori contradictorii, conturate pe
baza folosirii unor metode i tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei funcionale de
marketing viznd creterea volumului vnzrilor cu direciile de mbuntire a sistemului de motivare
a salariailor, care ar fi orientate, s presupunem, spre meninerea nivelului vnzrilor de ctre actualii
cumprtori).
Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului
organizaiei firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia dect definirea strategiei. Specialitii
n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai uoar stabilirea unui
plan strategic judicios i cuprinztor dect transpunerea n realitate a acestuia.
Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conductorului
executiv al organizaiei, vrful echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite ci pentru aplicarea
strategiei stabilite:
asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a rolului cheie, intrnd chiar
n detalii decizionale i de control sau, dimpotriv, descentralizarea semnificativ a competenelor
decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezevndu-i un rol secundar dar totui eficace;
stabilirea ritmului de aplicare a strategiei unul foarte accelerat, care presupune
desfurarea aciunilor hotrte pe mai multe fronturi concomitent sau unul lent, caracterizat prin
aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp.
Principalii factori care decurg din personalitatea organizaiei i din situaia ei intern i care
determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt, de regul:
experiena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv, abilitile sale
manageriale;
personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i acionale;
vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care se bucur n rndurile
personalului organizaiei, reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia;
concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organizaiei i poziiei
competitive a acesteia pe pia;
natura schimbrii strategice preconizate i amploarea acesteia;
disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organizaiei;
presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performane superioare;
gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaiei,
intensitatea rezistenei la schimbrile acestuia;
stilul de conducere care i este propriu.
n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai se alege un curs sau altul al aplicrii
strategiei i anume cel mai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de
aciune. Cert este c procesul aplicrii fiecrei strategii este unic, irepetabil, reclamnd din partea
48

managerului coordonator cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor procesului de implementare,

stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda. 47

10.2. Stakeholder-ii i ateptrile lor

Pentru a nelege modul n care se iau deciziile ntr-o organizaie este necesar n primul rnd s
fie nelese interesele celoir implicai n acest proces. Acetia sunt etichetai cu termenul stakeholder.
"Stakeholder" este o organizaie sau un individ ce sunt interesai n mod direct de performanele unei
organizaii date; se mai numesc constituenti organizationali.
Configuraia stakeholder-ilor unei organiazaii ce opereaz n mediul de afaceri este
prezentat n fig. 14.1.

Competitorii
Competitorii

Consumatori,
Consumatori,
Clieni,
Clieni,
Beneficiari
Beneficiari
Intermediari
Intermediari
Furnizori
Furnizori

Potenialii
Potenialii
clieni
clieni
Banci,
Banci,
instituiifina
instituiifina
nciare
nciare
Asociaii
Asociaii
profesionale
profesionale

Organizaia
Acionari/ Proprietari
Management

Instituii
Instituii
de
de
educaie
educaie
Instituii
Instituii
strine
strine

Sindicate
Sindicate

Salariai

Guvernul
Guvernul

Puterea
Puterea
local
local

Mass
Mass
Media
Media

Instituii de
Instituii de
reglementare
reglementare

Fig.14.1. Stakholderii organizaiei

Fig. 14.1. Stakeholderii
Fiecare constituent organizaional urmrete organizaia prin prisma propriilor interese.
Exemple de constitueni i criteriile pe care le au n vedere cu maxim probabilitate sunt prezentate n
tabel 14.1.
Tabel 14.1 Constituenii

47

Constituent organizaional

Criteriu propriu de apreciere a organizaiei

Consumatori

Salariai

Creditori

Preul pentru o valoare dat a produsului

Disponibilitatea produsului
Nivelul salariilor
Condiii de munc
Stabilitatea postului
Respectarea contractelor
Dependena

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 263-265

49

Furnizori

Guvern

Grupri speciale de interes

Regularitatea plilor
Consistena comenzilor
Respectarea legilor i regulilor
Sprijinirea programelor guvernamentale
Tratament egal pentru minoriti
Faciliti pentru categoriile dezavantajate

Satisfacerea stakeholder-ilor creaz conflicte de interese i putere, care se cer explicate n

vederea optimizrii decizionale.
Analiza stakeholder-ilor implic urmtoarele etape:
identificarea stakeholder-ilor;
stabilirea poziiei stakeholder-ilor pentru diferite strategii;
identificarea alianelor ntre stakeholder-ilor;
stabilirea caracteristicilor de comportament, putere i nivel de interes.

10.3. Implementarea strategiei prin structura organizaional

1.
2.
3.
4.
5.

Evenimentele probabile s apar, ca relatie strategie-structur, sunt:

crearea unei noi strategii;
apariia unor noi probleme administrative;
declinul performanelor economice;
crearea unei noi structuri corespunztoare;
restabilirea profitului la nivelul anterior.

Corealia strategie structur se manifest astfel:

Organizaiile bazate pe o singur afacere dominant (produs, consumator etc.) ntr-o singur
industrie ar trebui structurate pe baze funcionale.
Organizaiile cu o diversificare concentric ar trebui structurate pe baze divizionale.
Organizaiile cu o diversificare conglomerat ar trebui structurate sub forma unui holding.

Grija
dominant
Strategia

Structura

Stadiu I
Natere

Stadiu II
Cretere

Stadiu III
Maturitate

Stadiu IV
Declin

Stadiu V
Moarte

Concentrare

Integrare
vertical i
orizontal

Diversificare
concentric i
conglomenrat

Recotarea
profitului i
resrngere

Lichidare
(faliment)

Descentralizat
n centre de
profit

Amputri
structurale

Desmembrare
a structurii

Simpl
Funcional
(dominare a
(dominare a
antreprenorulu) managerului)

10.4. Implementarea strategiei prin cultura organizaional

Schimbarea culturii organizaionale pentru adaptarea la o nou strategie urmeaz etapele:

Se face identificarea elementelor culturale relevante prin ntlniri individuale sau n grupuri
mici. Pe baza acestora se listeaz imperativele curente de comportament n organizaie i
elementele ce definesc "starea" organizaiei. Se verific dac acestea sunt n concordan cu
ceea ce se consider a fi trsturile de baz ale respectivei culturi.
50

Se traduc aceste elemnte culturale n termenii unor sarcini manageriale i relaii eseniale.
Se estimeaz riscul pe care cultura actual l prezint pentru implementarea noii strategii i se
analizeaz compatibilitatea diferitelor elemente ale culturii organizaionale cu strategia
intenionat.
Se accentueaz aspectele culturale utile pentru noua strategie i se dezvolt programe de
modificare sau eliminare a elementelor "problem".
Dintre elementele uzuale i utile pentru legtura cultur-strategie se pot enumera urmtoarele:
Exprimri formalizate ale filosofiei organizaiei sau alte materiale utilizate pentru recrutarea,
selecia i instruirea personalului;
Sisteme explicite de promovare i recompensare;
Legende, parabole, istorioare despre oameni i evenimente ce au marcat organizaia;
Elemente fizice (spaii, faade, cldiri) cu semnificaie n cultura organizaional;
Asumarea deliberat de ctre lideri a unor roluri de modelatori, antrenori sau instructori;
Sisteme organizaionale i proceduri;
Rspunsurile liderilor la situaii de criz i incidente;
Criterii utilizate n managementul resurselor umane, ncepnd cu recrutarea i terminnd cu
excluderea din organizaie.
Mecanismele de modificare a structurii de putere:

Aria de
activitate
1. Formarea
bazei de putere

2. Eliminarea
rezistenei la
schimbare

Resurse

Mecanisme
Elite
Subsisteme

-control al
resurselor
-achiziie,
identificare,
alocare
-fizice
-informaia

-asociere
-sprijin

-retragerea
resurselor

-divizarea sau
eliminarea elitelor
-asocierea cu
agentul de
schimbare
-asocierea cu un
constituent
organizaional
influent din
exterior
-nevoie de
exemple pozitive
vizibile
-ndeprtarea
elitelor rezistente

3. mbuntire -alocare
angajament
resurse
-personalul
organizaiei

-construcia
alianelor

Probleme
Simbolistic
-legitimizare

-timp pentru
construcie
-perceperea
dualitii
ideilor
-perceperea
ameninrii
elitelor
existente

-contest
autoritatea

-ngustarea
bazei de
putere

-construcia
echipelor

-favorizeaz
momentul
schimbrii
-sprijin I
recompense
pentru agentul
de schimbare
-implementare
a discipolilor

-favorizeaz
confuzia I
conflictele

-recompense
-asigurare
-confirmare
simbolic

-potenial
destructiv ce
impune o
reconstrucie
rapid
restructurarea
organizaiei

51

O schimbare real n sensul implementrii unei strategii, va avea loc doar cu modificarea
concomitent a tuturor subsistemelor.

11. DECIZIA STRATEGIC I STRATEGIA N MEDIUL BAZAT PE

CUNOATERE
11.1. Decizia i procesul strategic
Discutarea subiectului impune clarificarea conceptelor de baz: decizia i procesul
decizional. Trecerea in revist a studiilor de referint, ca si a lucrrilor ce inventariaz aspectele
esentiale ale domeniului, relev o demarcaie slab intre conceptele vizate. Ambiguitatea poate fi
diminuat prin studiul semantic al cuvintelor de baz. Dictionarul explicativ al limbii romne (ediia a
II-a, 1996)48 ofer urmtoarele explicaii ale cuvintelor decizie i proces, potrivite contextului
prezentei lucrri:
decizie - hotrre luat in urma examinrii unei probleme, a unei situaii, solutie adoptat
(dintre mai multe posibile);
proces - succesiune de operaii, de stri sau de fenomene prin care se efectueaz o lucrare, se
produce o transformare, evoluie, dezvoltare, desfurare, aciune.
Relativitatea raportrii accentueaz in practic posibilitatea suprapunerii pn la identificare a
procesului decizional cu decizia propriu-zis. In consecint se vor mentiona clasificri ale modelelor
decizionale sau ale modelelor proceselor decizionale. In ambele cazuri ar trebui s fie satisfcute un
numr de conditii minimale pentru a avea un model stiintific:
definirea variabilelor pertinente ale sistemului studiat;
descrierea relatiilor legice dintre variabile sistemului;
specificarea strilor rezultante ale sistemului;
stabilirea zonelor de validitate ale legilor enunate.
Dac primele dou conditii sunt mai frecvent indeplinite, ultimele dou sunt doar rareori atinse de
modelele propuse, fapt ce sugereaz c nu a aprut inc teoria unificatoare care s propun modelul
incontestabil.
Structura general a procesului decizional implic aceleasi etape de rezolvare rational ca orice
alt problem:
Diagnosticarea problemei, care const in identificarea cauzelor ce genereaz un efect
nedorit, perceput ca o abatere de la un model predefinit;
Dezvoltarea alternativelor, care const in gsirea unor solutii de interventie asupra
cauzelor identificate la etapa anterioar in scopul inlturrii abaterii sesizate;
Optiunea asupra unei alternative reprezint selectarea unei solutii ce se doreste optimal din punct
de vedere al efectelor scontate, conform unor criterii rationale sau emotionale. Unii autori identific
decizia propriu-zis cu aceast optiune.
Implementarea alternativei const in transpunerea in actiune a solutiei alese. Alegerea mijlocului
de transpunere in practic a solutiei presupune raportarea la criterii de aceeasi natur ca cele de la
punctul anterior.
Exist numeroase tipologii decizionale, cele mai multe fiind cunoscute dup numele autorilor lor.
Una dintre cele mai renumite, de referin n toate manualele domeniului este tipologia Allison.
Aceasta conine trei modele cu urmtoarele caracteristici:
1. Modelul analitic/ rational
proces cu actor unic ghidat de rationalitate;
solutie optimal din multimea tuturor solutiilor posibile;
48

Dictionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1996, p.266, 853

52

 alegerea este un proces de natur cartezian cu set de obiective.

2. Modelul organizational
procesul decizional bazat pe teoria rationalittii limitate:
decidentul nu are timpul i informatiile necesare pentru o analiz complet a tuturor
solutiilor problemei;
cutarea solutiei este limitat la gsirea unei solutii satisfctoare, fr a viza solutia
optimal;
rezolvarea problemei implic transformri incrementale, partiale;
decidentul opereaz cu un set neordonat de obiective i este supus presiunilor diferitilor
constituenti organizationali.
3. Modelul politic (birocratic)
procesul decizional influentat de aspectele manifestrii puterii;
ciocnire de interese divergente (lupt pentru resursele OP);
managerul d o anumit directie de evolutie prin ajustri sistematice ce exploateaz o stare
dat a intereselor celorlalti, ca i a conflictelor dintre ei.
Managerul, ca i ali stakeholderi mplicai ntr-un process decisional, va fi condiionat de un
numr de elemente specifice procesului. Acestea pot fi: caracteristicile decidentilor, mediul intern al
organizatiei, mediul extern al organizatiei i natura "tehnic" a procesului decizional.

11.2. Strategia n economia cunoaterii

Managementul eficace n economia cunoaterii beneficiaz de o planificare detaliat i de suportul
obligatoriu al tuturor structurilor organizaiei. Caracteristicile de baz ale strategiei n managementul
cunoaterii i cunotinelor sunt: coordonarea, comunicarea, nvarea i memorarea 49.
Coordonarea: interaciunea armonioas n cadrul organizaiei
Comunicarea: facilitarea schimbului de informaii i utilizarea TIC
nvarea: ghidarea i susinerea dezvoltrii comportamentelor eficiente
Memorarea: stocarea, organizarea i utilizarea informaiei stocate.
Strategia n mediul bazat pe cunoatere se construiete n 3 moduri: de sus n jos, de jos n sus i de
la mijloc n sus i n jos (fig. 10.1).
Strategia de sus n jos. Se consider c managementul de vrf acumuleaz cunotine pe care le
disemineaz n jos, utiliznd tehnicile ITC (internet, intranet).
Strategia de jos n sus. Are n vedere imputernicirea i delegarea, deci i creterea responsabilitii
personalului cu performane ridicate. Utiliznd personalul la construirea strategiei bazat pe cunoatere
organizaia capitalizeaz experienele i munca care i-a probat productivitatea, implicnd colaborare
i diseminarea soluiilor n sus.
Strategia de la mijloc n sus i n jos. Se bazeaz pe controlul dirijat de la managementul de mijloc
i nltur dezavantajele celorlalte dou metode.

Managementul de
49

vrf
Groff, T.R., Jones, T.P., Introduction to Knowledge
Management, BH, USA, 2003, p.128
Se bazeaz pe
presupuneri

53

Managementul de mijloc
Operaional
Se bazeaz pe cunotinele
acumulate de nivelul tactic

Nivelul de jos/tactic/de execuie

Scopurile strategice devin plan, care se
execut

Fig. 11.1 Construirea strategiei n mediul bazat pe cunoatere

54