1.

mbuntirea calitii n organizaia Hotel Fashion Center

1.1. Prezentare metoda ase sigma
Se consider c Lean Six Sigma este o filozofie care se bazeaz pe bune practici de
economisire permanent a resurselor i pe comportamente adecvate, orientate spre
mbuntirea continu a modului curent de lucru i de via, astfel nct tot ceea ce facem i
tot ceea ce trim s fie mai plcut, mai bine, mai frumos, mai ieftin, mai simplu. Deci se
adreseaz doar adulilor!1
Se discut din ce n ce mai des despre LSS i cum poate fi utilizat n coli. Unii susin
c LSS, ca sistem de management ce urmrete mbuntirea continu, este extraordinar de
util pentru un management eficace al colilor i al celorlalte organizaii care ofer servicii
educaionale, indiferent de tipul sau nivelul lor, precum i de grupul lor int (copii, elevi,
studeni, aduli). Alii spun c LSS este util ca materie de studiu, indiferent de nivel. Eu cred
c, n afar de management Lean n educaie i de obiectul de studiu LSS, putem vorbi
despre LSS ca de o competen general, necesar tuturor.
Lean este o metodologie care pornete de la definirea valorii pentru client (valoare =
ceea ce clientul este dispus s plteasc). Obiectivul Lean este de a stabiliza toate procesele,
pentru a fi capabile de a se desfura n flux continuu (respectiv de a se respecta nivelul
proiectat de disponibilitate, randament, repetabilitate, calitate, variabilitate, consumuri). n
acest scop se urmrete reducerea pierderilor i simplificarea activitilor care adaug valoare
pentru client. Reducerea pierderilor, fluxul de valoare, flexibilitatea proceselor sunt
componentele eseniale ale organizaiei Lean, indiferent de domeniul de activitate, fie c este
vorba de producie, servicii (publice, financiare, educaionale, de sntate etc.).
Six Sigma este o metod integrat de mbuntire sistematic a proceselor, prin
diminuarea variabilitii cu ajutorul unor instrumente statistice, dar i calitative. Se utilizeaz
modelul DMAIC (Definire, Msurare, Analiz, mbuntire, Control) pentru a reduce
variabilitatea proceselor, prin orientare spre client (pentru a nelege caracteristicile critice ale
produsului sau serviciului oferit) i prin luarea deciziilor pe baza datelor disponibile i a
faptelor observate.2
Lean Six Sigma (LSS) nseamn mbinarea avantajelor Lean cu avantajele Six Sigma,
fiind o abordare integrat de management pentru mbuntirea continu a proceselor, care
utilizeaz o combinare a metodologiei Lean de reducere a duratei procesului pe baza
1
2

Gresoi Sorin, Managementul calitii, Ed. Pro Universitaria, Bucureti, 2009

Enescu Marian, Managementul calitii, Ed. Universitaria, Craiova, 20011

eliminrii pierderilor cu metodologia Six Sigma de reducere a variabilitii procesului.

Metoda se poate aplica oriunde se nregistreaz pierderi pe fluxul proceselor cu date de intrare
sau de ieire variabile n timp.

1.2. Prezentare organizaiei

Hotel Fashion Center face parte din categoria hotelurilor de 3 stele si poate satisface
cele mai pretentioase gusturi. Este un hotel intim, cochet, dispunand de 25 camere cu TV
color, telefon, minibar, baie proprie. Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic
folosirea unor modaliti pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai
frecvent utilizat n acest scop. Sintetic organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a
structurii organizatorice.
Numrul total de salariai permaneni este de 1.1.
Tabel nr. 1.1. Structura Hotelului Fashion Center
Compartim

Sector

Post

Recepie

ef hotel
ef recepie

1
1

Etaj

Recepioner
Camerist

2
2

Restaurant

Spltoreas
ef restaurant

1
1

Osptar

Barman
Buctar ef

2
1

Buctar

Muncitor necalificat vase

Muncitor

ent

umr
Conducere
Cazare

Alimentaie
servire

Restaurant
producie

necalificat

unitate
Tehnic

ntreinere
Centrala termic

Electrician

Tmplar
Fochist

1
1
2

TOTAL
0

Unitatea este clasificat la categoria trei stele. Norma internaional de 0,8 (persoane)
lucrtori care deservesc o camer, iar cea a hotelului este de : 20lucrtori / 25 camere= 0,8,
egal cu cea internaional.

Acest fapt semnific o bun folosire a resurselor umane de care beneficiaz

complexul.

1.3. Definirea proiectului

Hotelul urmrete obinerea de profit prin prestarea serviciilor de turism la un raport
optim calitate/pre. Domeniul principal de activitate al societii este acela de a presta servicii
care s satisfac nevoile turitilor. Toate activitile firmei vor fi n concordan cu
responsabilitile sale, vizavi de clieni, salariai i opinia public i preocuprile sale pentru
dezvoltarea i utilizarea optim a resurselor naturale i respectarea cerinelor ecologice.
Obiective pe termen lung
Societatea are ca obiectiv principal satisfacerea n cele mai bune condiii a clienilor,
prin prestarea serviciilor de turism la cele mai nalte standarde de calitate.
Obiective financiare
Unitatea urmrete dotarea cu echipamente performante astfel nct prin tarife minime
s se asigure o calitate ridicat a serviciilor prestate. Firma urmrete de asemeni i
maximizarea coeficientului de eficien a capitalului, creterea cifrei de afaceri i
mbuntirea productivitii serviciilor prestate.
Valoarea personalului
- personal recepie special instruit, cunosctor a dou limbi de circulaie
internaional, capabil s ofere orice informaie referitoare la cazare;
- amabilitatea i bunvoina personalului la dispoziia non-stop a clientului;
- personal buctrie i bar pregtit s realizeze orice meniu preferat de client n funcie
de zona de preferin a acestuia;
- inuta impecabil a tuturor angajailor care este n concordan cu culorile hotelului
Fiind o prestatoare de servicii societatea realizeaz actul vnzrii direct clientului
efectiv. Clienii poteniali au posibilitatea de a recurge la serviciile prestate de hotel prin
intermediul ageniilor de turism cu care unitatea are ncheiate contracte de colaborare. Tariful
practicat de intermediari este mai sczut hotelul avnd certitudinea c locurile de cazare vor fi
ocupate la o anumit capacitate i pe o anumit perioad determinat.
Hotelul Fashion Center nu asigur doar condiiile de prim necesitate, cum ar fi
odihna i masa, ci i faciliti de informaii, comunicare, precum i alte servicii vitale pentru
oamenii de afaceri. Toate spaiile de cazare sunt dotate cu grup sanitar propriu, telefon, cablu
internet, minibar, iar temperatura este controlat cu ajutorul instalaiilor de aer condiionat
instalate att n spaiile de locuit, ct i n bi.

Hotelul ofer servicii la un nivel nalt din punct de vedere al calitii, iar dotrile
aferente (sala de festiviti, restaurant, bar, teras, grdina interioar, sala de gimnastic,
sauna, jacuzzi) pot satisface gusturi din cele mai variate.
Referitor la alte servicii, hotelul poate organiza mese festive, recepii, prezentri,
aranjarea unor degustri de vinuri, fie n noua sala de festiviti (care are o capacitate de
aproximativ 500-550 de persoane, sala ce a avut inaugurarea pe 26 mai 2004) sau n
restaurantul cu specific romnesc. Pentru cazul n care se dorete organizarea unui eveniment
hotelul pune la dispoziie meniul bufet special conceput pentru evenimentele deosebite. De
asemenea, sala de festiviti - Ballroom Sorste - st la dispoziie, pentru cazul n care sunt
persoane interesate de organizarea unor evenimente majore, care presupun un numr mare de
invitai.3
Valoarea serviciului propriu-zis
Hotelul Fashion pune la dispoziia clienilor camere confortabile dotate cu:
- mobilier modern
- aparatur modern (aer condiionat, telefon, frigider, televizor, acces la Internet)
- amenajare interioar de calitate (tavan fals, jaluzele verticale, geam termopan
Valoarea serviciilor auxiliare
- clientul primete n momentul cazrii un tichet care trebuie prezentat ori de cte ori
se cere cheia camerei ;
- existena n camere a unei brouri cu explicaii de folosire a echipamentului de
cazare
- lenjerie de pat, prosoapele, consumabilele (spun, ampon);
- curarea i igienizarea zilnic a camerei;
- restaurant cu bar cu buturi specific tradiionale din diferite zone ale lumii;
- dejun inclus n preul cazrii;
- la cererea clientului curtoria de haine personale;
- sal de conferine;
- organizarea de petreceri surpriz i seri festive;
- serbarea aniversrilor, seri folclorice cu program artistic.
Cererea actual este ndreptat spre oferta de locuri de cazare cu o capacitate redus,
dar cu standarde de calitate (moteluri, pensiuni, hoteluri pn n 50 de locuri). Acestea au o
flexibilitate mai rapid i se pot adapta cu uurin la cerinele pieei. Tendina general a
utilizatorului de servicii hoteliere i de turism este cutarea raportului optim calitate/ pre.
3

http://www.wix.com/sorste/ok#!__hotel-fashion-center

n momentul n care serviciul prestat de hotel depete ateptrile utilizatorului

efectiv, impresionndu-l, unitatea hotelier poate avea certitudinea c turistul o va re-solicita.
Astfel Hotelul transform clientul ocazional ntr-un potenial consumator fidel.
Hotelul caut furnizori de materii prime i consumabile care practic preuri
avantajoase ducnd astfel la mbuntirea calitii produselor. Strategiile de produs la care
apeleaz firma sunt cele bazate pe superioritate calitativ,

pe diversificarea i selecia

sortimental, urmrind perfecionarea serviciilor existente i meninerea gradului de noutate.

Serviciile oferite se adreseaz mai multor categorii de clieni:
- cei care doresc cazarea ocazional pentru o singur noapte;
- cei care doresc petrecerea srbtorilor ntr-un cadru ambiant;
- localnicii pot apela la serviciile restaurantului n alte scopuri dect cele turistice
Avnd n vedere c oferta hotelier nu face parte din categoria serviciilor de consum
uzual, frecvena de achiziionare este sczut. Un caz mai bun l ntlnim n cadrul
restaurantului, unde se nregistreaz o frecven medie mai ridicat. La serviciul de
alimentaie public (restaurant, bar) apeleaz att clienii cazai (chiar de mai multe ori pe zi),
ct i cei din afara hotelului, care sunt n trecere sau localnicii (diferite ocazii, serbri,
petreceri, afaceri).
Toate serviciile oferite de hotel sunt de o calitate superioar i se vor alinia
standardelor occidentale n domeniul turismului. Activitatea de turism este o activitate
nepoluant, nu se prevede nici un impact major asupra mediului nconjurtor. Asigurarea cu
utiliti (electricitate, ap, gaze) este realizat n totalitate.

1.4. Msurare/Analiza
Strategii de ptrundere pe pia
1.Creterea cotei de pia se realizeaz prin:
Stimularea clienilor efectivi de a apela mai frecvent la serviciile hotelului,
prezentndu-le avantajele:
- raport optim calitate/pre;
- servicii auxiliare gratuite i complexe;
- serbarea aniversrilor, a zilelor festive, a srbtorilor;
- organizarea de conferine, serate folclorice, cockteiluri
Atragerea clienilor concurenei prin:
- servicii de calitate
- personal specializat

- servicii la standarde internaionale (conectare la Internet, telefon fax, internaional)

2. Strategia de extindere a pieei:
Identificarea consumatorilor poteniali organizai n grupuri prin Agenii de Turism
- serviciile hotelului servesc nu numai solicitrilor individuale, ci i grupurile
organizate prin Ageniile de Turism specializate din ara i strintate
Promovarea serviciilor prin:
- publicitate TV i Radio;
- pliante, fluturai, mape de prezentare;
- reputaia conferit de categoria ***;
- pagina deschis pe Internet
Extinderea pieei pe plan extern:
- prezentarea hotelului pe Internet;
- colaborri cu Agenii de Turism din strintate
3. Strategia de nnoire a produsului:
- mbuntirea permanent a serviciilor oferite;
- dotarea buctriei i a barului cu aparaturi i echipamente performante i
profesioniste;
- degustri de vinuri;
- programe folclorice;
- calitativ (mbuntirea serviciilor)
Pentru anul 2016 Hotelul Fashion Center i propune att meninerea vnzrilor n
expresie fizic pe categorii de servicii i pe aria geografic naional i european, ct i
extinderea vnzrilor n expresia valoric pe aceleai categorii de servicii i zone vizate. Cota
de pia se preconizeaz a fi n cretere datorit eforturilor depuse de hotel n ceea ce privete
modalitatea de difereniere fa de concureni, investiiile realizate n scopul mbuntirii
serviciilor i a promovrii lor.
Hotelul este mereu n cutarea unor avantaje durabile fa de concurenii si, care s-l
diferenieze n percepia turistului de ali prestatori de servicii de pe pia. Ca element de
difereniere concret, hotelul are n vedere calitatea ridicat a serviciilor prestate corelate cu
tarifele convenabile practicate. Ca obiectiv pentru anul 2016 se urmrete poziionarea
hotelului pe piaa turistic regional n postura de lider.
Ca obiective prioritare pentru anul 2016 hotelul i-a propus alctuirea unui calendar al
aciunilor de marketing, ntocmirea unui buget de marketing, analiza riscului la care este
expus hotelul, organizarea unor studii de monitorizare i programe de promovare profesional

a serviciilor prestate pe pia. Tot n atribuiile departamentului de marketing se nscriu i

comunicrile integrate de marketing referitoare la: produs, relaia turist personal,
colaborarea intern a angajailor, perfecionarea prestrilor de servicii cu clientul.

2. Sistemul de management al calitii n organizaia Hotel Fashion Center

2.1. Politica organizaiei n domeniul calitii

Implementarea calitii totale ntr-o organizaie nu se poate realiza dect printr-o

schimbare a mentalitii, a atitudinii ntregului personal, ncepnd cu managerul general.
Aceste schimbri sunt posibile numai dup o transformare a mediului cultural al organizaiei
ntr-o cultur a calitii.
Organizaiile care dein o cultura a calitii se disting printr-o serie de caracteristici:

- sloganurile se materializeaz in comportamentul angajailor;

- mesajele de la clieni sunt preluate activ, n vederea mbuntirii continue a calitii;
- munca n echipa este predominant;
- managerii de nivel mediu sunt activ implicai;
- responsabilitatea pentru calitate nu este delegat;
- termenele de aprovizionare sunt respectate, n vederea mbuntirii continue a
calitii;

- se asigur o pregtire temeinic a angajailor pentru a se asigura c acetia au

cunotinele i aptitudinile necesare pentru mbuntirea continu a calitii;

- recompensele i promovrile se realizeaz potrivit contribuiei fiecrui angajat la

mbuntirea calitii;

- compania consider furnizorii parteneri, iar angajaii clieni interni.

Prestatorii turistici, pentru a obine un avantaj diferenial, trebuie s aib n vedere
mbuntirea calitii, astfel nct s depeasc ateptrile consumatorilor n perceperea
acesteia. n acest scop, ntreprinderile trebuie s identifice factorii determinani ai calitii
serviciilor, ateptrile clienilor care recurg la serviciile lor i modul de evaluare a serviciilor
de ctre clieni.
Cel mai important indicator al evalurii calitii serviciilor este rata calitii
serviciului. Acest indicator are la baza urmtoarele consideraii:
- calitatea este o investiie;
- eforturile depuse pentru mbuntirea calitii trebuie s fie comensurabile din punct
de vedere financiar;
- exista posibilitatea de a cheltui prea mult pe calitate;
- nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calitii sunt justificate.
Neregulile constatate la unitile necuprinse in lanuri hoteliere sunt semnificative
pentru aprecierea prestaiilor hoteliere care necesita mbuntiri. Printre acestea se pot
meniona:

- aplicarea unor proceduri sistematice n desfurarea activitii, n sensul

standardizrii lor n detaliu;
- deficiene de comunicare ntre compartimentele din cadrul hotelurilor;
- aplicarea insuficient a marketingului i a tehnicilor manageriale n sistemul hotelier;
- pregtirea insuficient a personalului i lipsa unor programe sistematice de pregtire
i evaluare a nivelului de cunotine n domeniul prestrii serviciilor;
- insuficiena efecturii autocontrolului de ctre personalul unitilor turistice;
- insuficienta informare a turitilor asupra serviciilor suplimentare de care pot
beneficia, a tarifelor practicate i a modului de acces la acestea;
- lipsa chestionarelor pentru testarea opiniei turitilor asupra serviciilor de care au
beneficiat, respective a programelor de preluare si evaluare a rezultatelor;
- lipsa cureniei in camere, grupuri sanitare, buctarii, spatii comune, sali de
consumaie etc.;
- disfuncionaliti n domeniul colectrii si depozitarii resturilor menajere, amenajrii
i gospodririi spatiilor exterioare;
- semnalizarea insuficient i necorespunztoare a structurilor hoteliere pe cile
rutiere;
- dotri nvechite i nefuncionale n grupurile sanitare, camere i spaii comune lipsite
de iluminare etc.;
- necunoaterea sau lipsa unor norme comerciale privind activitatea hotelier;
- insuficienta adaptare a structurilor de alimentaie la sistemele moderne de servire a
micului-dejun i a meselor principale pentru oamenii de afaceri, care dispun de timp limitat.
n vederea obinerii calitii, nu se folosete numai conformitatea cu normele tehnice,
ci i performanta calitativ, care conduce la satisfacerea ateptrilor clientelei. Deci, calitatea
totala este cheia procesului de satisfacere a clientului, de fidelizare a acestuia i de creare a
valorii.
TQM reprezint o modalitate de asigurare a competitivitii produselor si serviciilor si,
implicit, a firmei prestatoare de servicii pe piaa. Cu alte cuvinte, este o abordare integratoare
a firmei prestatoare de servicii si a relaiilor sale pe piaa Acest tip de management este cel
mai indicat n vederea obinerii satisfaciei clientului i, implicit, a profitabilitii unei firme.
Managementul calitii totale se realizeaz n baza unor principii generale, care au o
aplicabilitate directa i n activitatea turistic, precum ar fi:
1. Calitatea trebuie perceput de ctre clieni, deci se pornete de la nevoile i
ateptrile lor i se ncheie cu percepia acestora;

2. Calitatea nu se limiteaz doar la un produs sau serviciu, ea trebuie sa se regseasc

n orice activitate a firmei;
3. Calitatea necesit implicarea total a tuturor angajailor; se elimin barierele ntre
compartimente, iar angajaii trebuie s acioneze ca o echipa pentru a-i satisface att pe
clienii interni, ct i pe cei externi;
4. Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate, deci atragerea de furnizori
i distribuitori de calitate;
5. Calitatea poate fi ntotdeauna mbuntit prin metoda raportrii performanelor
proprii la cele ale celor mai puternici concureni i ncercarea de a-i ajunge din urm i chiar
de a-i depi;
6. mbuntirea calitii este permanent, dar necesit, uneori, trecerea peste anumite
etape;
Calitatea nu cost nimic n plus, dar presupune eliminarea din start a unor costuri
legate de defeciuni, reparaii, deci lucrurile trebuie fcute bine de prima oar, cu echipamente
i soluii performante.
A controla nseamn a msura. Msurarea este un proces-cheie n orice organizaie.
Fr a msura, nu se pot cunoate rezultatele i nici dac acestea corespund obiectivelor fixate
anterior. Daca nu se msoar, nu se poate ti care este randamentul indivizilor, al proceselor i
nici al organizaiei. Nu se va ti daca ceea ce s-a obinut se adapteaz standardelor de calitate
i, de asemenea, nu se va ti pn la ce nivel a fost realizat calitatea planificat.
Evaluarea trebuie, astfel, s cuprind toat organizaia i, n aceste condiii,
managementul total al calitii constituie un proces fundamental. Este suficient de amintit c
procesul de mbuntire continu este definitoriu n practica calitii. De fapt, conceptul de
calitate se iniiaz prin practica controlului calitii, aplicat mai nti produselor i apoi
proceselor. Tehnicile de control al calitii au fost aplicate pe produse i procese folosindu-se,
n principal, date despre dimensiunile fizice. Mai recent, ca o consecin a lrgirii spaiului de
aplicare a calitii, acesta i-a ntins sfera de utilizare i asupra gradului de satisfacie a
clienilor interni i externi, precum i asupra activitilor de servicii.
Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calitii realizat asupra acestora sa
prezinte anumite particulariti.
n primul rnd, producerea serviciului este simultan cu prestarea sa. Aceasta
mpiedic realizarea unui control de calitate a serviciilor nainte ca acestea s ajung la client,
pentru a avea, astfel, posibilitatea de a le respinge pe cele care nu corespund standardelor

prevzute. Dac acestea nu corespund cu standardele, clientul primete un serviciu deficient

i, de regul, nu este posibil rectificarea acestuia.
n consecin, calitatea trebuie s fie evaluat pe tot parcursul procesului, inclusiv n
faza proiectrii. Acest principiu afirm ideea c este mai puin costisitor de evitat realizarea
unui produs deficient prin intermediul controlului procesului, dect rectificarea unui produs
deja elaborat.
n al doilea rnd, n servicii, obiectul controlului calitii nu sunt dimensiunile fizice,
ci alt tip de caracteristici, precum: integralitatea serviciului, timp, termen de execuie etc.
Totui, aceasta nu mpiedic folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru c exista numeroi
parametri care se preteaz msurtorilor calitative, deci analizei statistice.
Pe de alt parte, o consecin a definirii calitii n termeni de satisfacere a
necesitilor i ateptrilor clienilor, o reprezint situarea evalurii satisfaciei clientului ntrun punct central al evalurii adevratei caliti (calitate realizat sau real). Nu mai este vorba
doar de verificarea conformitii cu anumite standarde de calitate, ci i de a nelege pn la ce
punct clientul de simte satisfcut de serviciul primit. Acest fapt, important, de altfel, n orice
activitate, este, n mod special, relevant n servicii, deoarece coninutul acestora implic muli
factori subiectivi, care au legtur cu satisfacia clienilor.
Sistemul de msurare a calitii trebuie s in cont de doua aspecte : cel referitor la
client, care include diferite msuri de satisfacere a doleanelor acestuia i de ndeplinire a
standardelor de calitate, respectiv elementele necesare controlului i analizei plngerilor i
reclamaiilor; i cel referitor la organizaie, cuprinznd acele msuri privind eficiena (relaia
cost/beneficiu n procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajailor etc.
Aceast categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfoar n interiorul
organizaiei.
Sistemul de msurare referitor la client permite estimarea eficacitii, adic a punctului
de la care s-a realizat calitatea, putnd fi bazat pe dou tipuri de indicatori: subiectivi i
obiectivi.
Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clienilor i sunt menite s
determine percepia pe care o au acetia despre calitatea serviciului. Aceti indicatori se pot
raporta la factori precum satisfacia general fa de serviciu, disponibilitatea, ncrederea,
amabilitatea. Indicatorii obiectivi se centreaz pe msuri privind aspectele cuantificabile,
precum timpul de realizare, numrul de erori sau timpul de rspuns.
Cunoaterea expectativelor clienilor este esenial, att pentru planificarea calitii,
ct i pentru evaluarea sa. De fapt, va exista satisfacie atunci cnd percepia asupra

serviciului va fi cel puin egal cu ateptrile care vor exista n legtura cu acesta. Reuita n
aceast corelare i chiar atingerea unei situaii n care serviciul s depeasc ateptrile
condiioneaz dobndirea calitii acestuia.
n literatura de specialitate, calitatea este definit drept o trstur distinctiv a unui
produs, proces sau sistem sau o proprietate esenial, definitorie pentru a caracteriza o
entitate. Conceptul de calitate a evoluat n timp. Pn la revoluia industrial, responsabil
pentru calitatea produselor era meteugarul. Concomitent cu declanarea revoluiei
industriale i cu creterea produciei n fabrici, calitatea devine responsabilitatea efului de
atelier sau a supraveghetorilor.
Creterea din ce n ce mai ampl a produciei, ntre cele dou rzboaie mondiale, a dus
la aplicarea pe scar larg a controlului statistic al calitii, care consta n detectarea i
eliminarea componentelor i a produselor finale care nu corespundeau standardelor. Treptat,
conceptul de calitate s-a modificat din nou, fiind foarte clar faptul c satisfacia clienilor
depindea de aproape toate activitile desfurate de compartimentele unei companii.
Compartimentele implicate n asigurarea calitii formeaz aa numita bucl a calitii, iar
activitile ce se desfoar n vederea atingerii nivelului calitativ al produselor sau serviciilor
poart denumirea de control al calitii totale.
Conceptul de asigurare a calitii a aprut n deceniul ase al secolului XX n SUA,
avndu-1 drept promotor pe J.M.Juran. La nceput, acestui concept i s-au asociat dou funcii:
construirea i verificarea calitii. Conceptul s-a extins rapid i n Japonia, fiind mbuntit,
specialitii adugnd alte dou concepte: instruirea personalului pentru a fi motivat i
mbuntirea continu a calitii (conceptul Kaizen). n rile europene, acestui concept i s-a
mai adugat i funcia de garantare a calitii, care vizeaz prevenirea defectelor prin aciunea
conjugat a tuturor compartimentelor cu rol n domeniul calitii, a ntregului lan, de la
proiectare i pn la distribuie.4
Pentru prima data, metodele i procedeele utilizate n vederea mbuntirii calitii
sunt cuprinse ntr-un sistem de conducere bazat pe coordonarea tuturor activitilor, care se
desfoar pe baza unor proceduri scrise, valabile pentru fiecare compartiment n parte. n
aceste condiii, calitate devine o problem a tuturor i a fiecruia.
La formarea unei culturi adecvate a managementului calitii totale, important este
comportamentul managerilor de vrf, care trebuie s se implice activ n derularea procesului
de mbuntire a calitii, prin crearea unui mediu prielnic creterii nivelului acesteia, prin
urmrirea cu atenie a mesajelor pieei, prin organizarea corespunztoare a structurii
4

Stanciu Costel, Managementul calitii - - suport de curs, Ed. Universitii Nicolae Titulescu, Bucureti, 2013

companiei, prin stabilirea responsabilitilor celor implicai n activitatea de mbuntire a

calitii.
Proiectarea unui sistem de management al calitii necesit foarte mult timp, efort i
pricepere, deci trebuie s i se acorde o mare atenie i un sprijin susinut din partea
managerilor nivelului superior. Succesul poate fi obinut numai printr-o susinuta munc n
echipa i printr-o conducere eficient.
Marile companii i-au elaborat propriile strategii de calitate i programe de
mbuntire a calitii. Angajamentul privind calitatea este o preocupare permanent a celor
care doresc s i pstreze sau s i dezvolte poziia deinut pe pia.
Din cercetarea ntreprins la un numr de companii importante la nivel mondial, cu
reuite remarcabile n plan financiar i al imaginii, se poate concluziona c nivelul de
performan se datoreaz preocuprii continue a managerilor pentru mbuntirea nivelului
calitativ al produselor i serviciilor oferite clienilor. Pentru aceste companii, calitatea nu este
numai o cerin, ci a devenit o valoare, o component esenial a culturii organizaionale.
Ca urmare, n prezent, la nivel mondial, se vorbete chiar despre crearea i dezvoltarea
acelei culturi a calitii, n care s fie implicai att managerii, ct i salariaii. Cultura calitii
presupune crearea unei noi optici, a unei noi mentaliti, asupra nivelului calitativ al
produselor i serviciilor, care difereniaz firmele ntre ele i care le sprijin s devin din ce
n ce mai competitive pe o piaa global, aflat n permanent dezvoltare.

2.2. Obiectivele de calitate ale organizaiei

n cazul mbuntirii sistemului de management al calitii trebuie s se pun n
primul rnd ntrebarea: Ce beneficii se ateapt de la acest sistem?. Apoi, trebuie luate n
considerare modalitile de cunatificare sau de evaluare a situaiei existente, de apreciere a
stadiului implementrii i beneficiilor obinute comparativ cu ateptrile.
Beneficiile obinute sunt interdependente i contribuie la modificarea pozitiei calitii
de la o necesitate la un atu al societii. Beneficiile se refer la:
- Creterea satisfaciei clienilor i a cotei de pia;
- mbuntirea calitii produselor;
- Creterea flexibilitii n utilizarea resurselor;
- Scderea timpului de rspuns la comenzi, datorit unui ciclu de dezvoltare mai scurt
i mai eficient;
- mbuntirea inerii sub control a proceselor eseniale;
- Creterea satisfaciei angajailor;

- Creterea numrului de clieni fideli;

- Reducerea rebuturilor i a reclamaiilor clienilor;
- Utilizarea eficient a personalului, mainilor i materialelor, avnd ca rezultat o mai
mare productivitate;
- Eliminarea disfuncionalitilor n produciei i a atmosferei de lucru tensionate;
- Obinerea contientizrii calitii i a unei satisfacii mai mari a muncii printre
angajai, crend astfel un cult al calitii la nivelul firmei;
- ncredere din partea clienilor;
- mbuntirea imaginii i a credibilitii firmei.
Aceste beneficii sunt greu de previzionat valoric. Majoritatea sunt de natur
subiectiv, interpretabil, i se refer n general la calitatea produselor i relaiilor societii cu
angajaii i clienii. De asemenea, alte beneficii, cum ar fi creterea satisfaciei clienilor,
creterea flexibilitii n utilizarea resurselor, creterea satisfaciei angajailor nu pot fi
msurate din punct de vedere financiar.
Avantajele financiare sunt date de creterea principalilor indicatori economicofinanciari (cifr de afaceri, profit) ca urmare a creterii eficienei utilizrii resurselor.
Experiena a dovedit c certificarea produselor sau a sistemului de management al calitii are
efecte benefice asupra rezultatelor.

2.3. Procesele organizaiei

Standardul ISO 9001 promoveaz adoptarea unei abordri din perspectiva proceselor
desfurate n organizaie pentru dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficacitii
Sistemului de Management al Calitii cu scopul creterii satisfaciei clienilor. Acest standard
se concentreaz asupra proceselor din cadrul organizaiei, implicrii managementului de vrf,
msurrii satisfaciei clientului. Este profund orientat ctre rezultate i face, n mare msur,
s dispar actuala ruptur dintre punctele de vedere ale furnizorului i interesele clientului,
ambele pri situndu-se pe poziii de parteneriat. Astfel, o atenie deosebit trebuie acordat
abordrii procesuale a sistemului de management al calitii, prin integrarea proceselor care
intervin n relaia cu clienii, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul firmelor, de la
definirea cerinelor referitoare la conducere, identificarea i asigurarea resurselor necesare,
desfurarea proceselor, pn la evaluarea i analiza rezultatelor obinute.
Activitile de implementare a unui sistem de asigurare a calitii conform
standardului ISO 9001 trebuie s fie n acord cu mrimea, specificul de activitate i modul de
organizare al societii comerciale, precum i cu nivelul de cultur al acesteia. Evaluarea

amnunit a activitilor i practicilor organizaiei i instruirea tuturor nivelelor de conducere

cu privire la cerinele standardului ISO 9001 pot fi considerate ca etape-cheie ale oricrei
strategii de implementare a sistemului de asigurare a calitii. Mai jos prezint diagrama de
flux a Procesului de Implementare a Sistemului de asigurare a calitii de la Fashion Center.
CONSTRUIREA SI INSTRUIREA ECHIPEI

INSTRUIREA FACTORILOR DE CONDUCERE

EVALUAREA ACTIVITILOR

PROIECTAREA SISTEMULUI CALITII

STANDARDIZAREA ACTIVITILOR

INSTRUIREA NTREGULUI PERSONAL

IMPLEMENTAREA EFECTIV

EFECTUAREA AUDITULUI INTERN

SISTEMUL
FUNCIONEAZ

NU
ACIUNI CORECTIVE

DA

PREGTIREA PENTRU CERTIFICARE

I CERTIFICAREA SISTEMULUI

Certificarea reprezint o investiie pe termen lung. Astfel, pentru obinerea certificrii

se realizeaz cheltuieli. Cheltuielile pentru certificare se mpart n trei categorii:
- Cheltuieli pn la certificare;
- Cheltuieli pentru certificarea propriu-zis;
- Cheltuieli dup obinerea certificrii.
Cheltuieli pn la certificare

Perioada de pn la certificare s-a ntins pe o perioad de 2 ani, n care Fashion Center

i-a pus la punct documentele necesare pentru certificare: procedurile, manualul calitii,
nregistrrile cerute de standard.
Pentru aceast activitate, Fashion Center a trebuit s realizeze urmtoarele cheltuieli:
- cheltuieli cu salariile personalului din departamentul de calitate, care se ocup de
asigurarea documentelor necesare certificrii. Aceste cheltuieli au fost de 1000 Euro pe lun,
timp de 1 an, deci cheltuielile totale cu salariile au fost de 12000 Euro;
- cheltuieli cu instruirea personalului prin programe speciale de training. Aceste
cheltuieli au fost de 250 Euro pe lun timp de 1 an, adic n total 3000 Euro;
Totalul cheltuielilor pn la certificare au fost de 15000 Euro.
Cheltuieli pentru certificarea propriu-zis
Aceste cheltuieli cuprind:
- cheltuieli cu verificarea documentelor;
- cheltuieli cu auditul intern . Aceste cheltuieli se calculeaz n funcie de numrul de
angajai ai firmei;
- cheltuieli pentru eliberarea certificatului. Pentru eliberarea certificatului se pltete
suma de 1000 Euro;
- cheltuieli cu auditul de urmrire.
Totalul cheltuielilor pentru certificarea propriu-zis sunt de 4000 Euro.
Cheltuieli dup obinerea certificrii
Dup obinerea certificatului de calitate, organismul de certificare realizeaz anual
audituri de supraveghere, pentru a verifica dac se respect n continuare cerinele
Standardului internaional ISO 9001:2000.
Acest audit implic urmtoarele cheltuieli:
- cheltuieli de pregtire pentru audit. Aceste cheltuieli vor fi n valoare de 1000 Euro
pe an;
- cheltuieli pentru auditul efectiv de supraveghere. Aceste cheltuieli vor fi de 1000
Euro pe an.
Totalul cheltuielilor pentru auditul de supraveghere sunt n valoare de 3000 Euro. n
concluzie, pentru obinerea certificrii s-a cheltuit o sum de 22000 Euro.
Procesul de implementare a managementului calitii totale propus a fost dezvoltat n
urmtoarele patru etape:
1. Identificarea informaiilor i pregtirea aciunilor

Se identific i se colecteaz informaii asupra ntreprinderii, n privina domeniului

cel mai important n care pot fi aduse mbuntiri ale calitii si care pot avea un impact
maxim asupra performanelor ntreprinderii. Era necesar s fie nelese opiniile clienilor,
furnizorilor, managerilor i angajailor. Deosebirile ntre opiniile acestora au indicat
amploarea problemelor calitii i sarcinilor de viitor. Toate datele i informaiile trebuiau deci
identificate i sintetizate pentru a asigura c managerii de la Fashion Center s aib informaii
corecte pentru luarea deciziilor.
2. nelegerea obiectivelor calitii totale de ctre managerii de nivel superior i
angajarea acestora n implementarea managementului calitii totale.
Pentru a efectua schimbri semnificative n practicile manageriale este necesar ca
managerii s fie instruii pentru a nelege obiectivele i metodologia managementului calitii
totale. Odat ce managerii de la nivel superior stpnesc principiile i practica noului tip de
management, ei pot demonstra angajarea i implicarea lor total pentru a conduce procesul de
mbuntire a calitii.
3. Elaborarea schemei de mbuntire a calitii
Pentru elaborarea acestei scheme a fost necesar s se identifice problemele referitoare
la calitate n fiecare subunitate i compartiment, precum i n ntreaga ntreprindere. n urma
acestei identificri, diferitele aspecte ale problemei calitii au trebuit s fie rezolvate prin
implicarea tuturor managerilor i supraveghetorilor ntr-o schem adecvat de instruire pentru
mbuntire.
4. Analiza critic
Este necesar s se avanseze noi iniiative dup realizarea obiectivelor iniiale ale
calitii, s se promoveze noi obiective aa cum sunt cerute de clieni, ceea ce va ridica nivelul
de activitate al organizaiei i i va menine poziia competitiv pe pia. Desfurarea acestei
etape de implementare a managementului calitii totale necesit obinerea de informaii
asupra progresului realizat, precum i consolidarea succeselor.