LECIA 5

LEADERSHIP. STILURI MANAGERIALE

CUPRINS:
Leadership. Stiluri manageriale: stilurile de conducere - definiii, stilurile manageriale ca
mod de exercitare a leadershipului, stiluri de conducere i comportament managerial,
leadershipul normativ, leadershipul de contingen

INTRODUCERE:
Stilul managerial constituie o problem esenial pentru realizarea cu succes a activitii de
conducere. Soluionarea numeroaselor probleme pe care le ridic activitatea managerial ine
nu numai de aptitudinile tehnice i conceptuale, strict necesare conductorului ntr-o
organizaie, dar i de modul practic n care sunt aplicate aceste cunotine. Constituit ca un
domeniu al artei manageriale, stilul de conducere impune armonia ntre munca socio-uman
i cea tehnico-economic printr-un sprijin reciproc, astfel nct activitatea organizaional s
se nscrie pe o traiectorie de cretere continu a eficienei i eficacitii.
n vorbirea curent, noiunea de stil este utilizat cu nelesul de mod de exprimare sau fel de
a fi. Acesta nsoete activitatea uman, n general, dar i activitatea de conducere. Astfel,
stilul exprim activitatea practic de relaionare a managerului n aciunile sale i constituie
manifestarea trsturilor sale de personalitate i a cunotinelor pe care le posed.
Coordonatele stilului care nsoete activitatea managerial trebuie s fie adecvate
caracteristicilor specifice situaiilor concrete. Un stil adecvat conduce la ncurajarea unui
climat de stimulare a iniiativei i ntrirea capacitii generale de aciune, n timp ce un stil
inadecvat are caracter inhibitoriu i reduce ansele de succes ale activitii manageriale.

ARGUMENTE:
Cu toate schimbrile aprute n abordarea managementului sau n atitudinea directorilor
marilor companii, n ultima vreme se vorbete tot mai mult despre criza de leadership.
Motivul l constituie desigur, importana valenelor acestui model n succesul afacerilor.
1

Noiunea de leadership a intrigat de mult timp pe observatorii comportamentului

uman. Probabil din momentul n care primul om al cavernelor a spus celorlali Nu este
bine cum facem. Haidei s ne organizm, oamenii tot ncearc s neleag procesul de
leadership. Pare s fie o component fundamental a vieii n grup , o condiie necesar
pentru coordonarea membrilor grupului n vederea urmririi unor scopuri commune.
A conduce nseamn a controla. Muli oameni cred c a fi lider nseamn a manipula, a
controla, a fora pe ceilali s te asculte. Nu este corect ca atunci cnd te referi la lideri s
te gndeti la influenare prin dominare i constrngere. Termenul de lider trebuie rezervat
celor care acioneaz n interesul unui gruo cu acordul acestuia. Leadership-ul este o form
de putere , dar o putere a oamenilor, nu asupra lor; ea reprezint o relaie reciproc ntre
lider i grup.
Studiind acest modul vei reui s inelegei i s stpnii :
noiunile de stil de conducere i leadership;
s nelegei coninutul i funciile acestora;
s facei deosebirea ntre management i leadership;
s cunoatei
conducere.

multe modele de difereniere a

tipologiilor stilurilor de

S nvai stilurile de leaderhip

S nvai principalele caracteristici eseniale ale unui .lider.

Obiective

nelegerea noiunilor de leadership i stiluri manageriale;

Identificarea factorilor de influen asupra stilurilor
manageriale;
Clasificarea comportamentelor manageriale;
Analiza coordonatelor stilurilor manageriale;
Cunoaterea mecanismelor de operaionalizare a stilurilor;
Descrierea dimensiunilor moderne ale leadershipului.

5.1. Stilurile de conducere. Definiii

Literatura managerial de la noi ofer numeroase opiuni de caracterizare a stilurilor,
fiecare avnd un cadru de referin difereniat n funcie de modurile particulare prin care este
ndeplinit activitatea de conducere. Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea
autorilor fac referire la un anumit mod de exercitare a managementului, mai precis a
atribuiilor acestuia. Astfel, Panaite C. Nica (1994) arat c stilul de management exprim
modalitile n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea
antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit n principal de atitudinea fa de
subordonai. Mai mult, stilul de management reflect modul n care un manager gndete i
acioneaz.
Dac ne referim la comportamentul managerului, amintim c majoritatea studiilor
efectuate asupra stilurilor manageriale arat c trsturile de personalitate sunt cele care
definesc un anumit stil sau fel de a fi a managerului.
De aici se poate concluziona c stilul managerial este puternic marcat de trsturile
acionale, dar i de trsturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprim latura
2

dinamico-energetic a fiinei umane, cu influene majore n conturarea personalitii

managerului.
Studiul stilurilor manageriale nseamn abordarea acestora sub impactul produs i de
alte variabile de influen, aa cum rezult din figura 5.1. n categoria factorilor specifici, pe
lng trsturile de personalitate ale managerului sunt menionate poziia ierarhic deinut i
caracteristicile grupului condus.

Factori specifici

Factori generali

Personalitatea
managerului

Climatul i cultura
organizaional
STILUL

Poziia ierarhic
deinut

MANAGERIAL

Calitile
grupului condus

Structura
organizaiei
Mediul politic,
economic i social

Fig. 5.1. Variabilele de influen ale stilului managerial

5.2. Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului

Definiie:
Leadershipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o
caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o
anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.
La fel de vechi precum civilizaia uman, leadershipul continu s capete nelesuri
diferite n literatura de specialitate. O sintez realizat de Andrew J. DuBrin (1995) prezint
cele mai reprezentative definiii ale leadershipului, dup cum urmeaz:
influen interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea
obiectivelor;
arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce
la bun sfrit misiunea;
abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru
ndeplinirea scopurilor.
Leadershipul e influenat de cerinele schimbrii sarcinilor de munc, de nsi grupul
de munc i de membrii individuali, fiind exercitat i determinat de circumstane particulare i
de contextul organizaional.
n consecin, leadershipul nu aparine unei singure persoane ci este distribuit diferit
ntre membrii grupului n funcie de situaie. Orice membru al organizaiei poate exercita
influen aadar, poate fi angajat ntr-un proces de leadership.

Studiile realizate n ultimii 30 de ani conduc la concluzia c exist patru variabile

cruciale pentru analiza leadershipului: calitile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de
munc i cultura organizaional, variabile prezentate n figura 5.2.
Calitile
liderului

Natura
grupului

Natura
muncii

Cultura
organizaional

Fig. 5.2. Variabilele leadershipului

Dup: G. A. Cole, Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;

n timp, s-a formulat ideea c liderii sunt nscui, neputnd fi formai. Adevrul este c
liderii au capaciti nnscute, dar care au fost nnobilate prin educaie. Liderii buni pornesc n
aciune cu talentele lor, pe care le modeleaz n funcie de succesele i insuccesele
experienelor trite
n timp ce leadershipul nu se impune ntr-un grup din exterior, fiind un rezultat al
vieii interne a grupului, managementul acioneaz prin fora autoritii ierarhice, putnd fi
numit i din afara organizaiei.
Deseori funcia de conducere este ndeplinit de persoane care ajung n grupurile pe
care le conduc asemenea unor corpuri strine ce nu-i asum responsabilitatea prin legturi
afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autoritii ierarhice, impersonale, pe
care o dein.
5.3. Stiluri de conducere i comportament managerial
n orice situaie, exercitarea leadershipului este asociat unei poziii de putere. Modul
de folosire a coordonatelor puterii (informal i formal), reprezint un criteriu important
pentru analiza stilurilor. Lund n considerare intensitatea exercitrii autoritii n cadrul
relaiilor umane, putem remarca trei mari categorii de leadership: autoritar, democratic i
permisiv.
Din punct de vedere managerial, prin stilul autoritar se manifest o predispoziie
pentru comand i constrngere. Managerul d ordine, angajaii sunt simpli executani, iar
ncrederea lipsete ntre cele dou pri. Managerul autoritar exercit un control strict, este
dominator i, uneori, arogant, impune o distan psihologic ntre el i subordonai, decide
singur i impune chiar soluii aberante. n relaiile cu subalternii domin tonul efului, nu se
admit observaii i preri proprii, iar managementul consider c poate sili subalternii s-i dea
ascultare.

Leadershipul democratic constituie o consecin a promovrii spiritului de echip.

Liderul implic subalternii n procesul de luare a deciziilor, deine o poziie de colaborator al
grupului condus i genereaz un climat stimulativ, favorabil obinerii unor performane nalte.
Prin leadershipul democratic se dezvolt iniiativa personal i creativitatea, iar
rezolvarea sarcinilor se bazeaz pe comunicare i consultare. n plan acional, stilul
democratic nltur fenomenul de centralism excesiv, asigur autonomia personal i atribuie
largi competene celor condui.
Permisivitatea sau stilul numit i laissez-faire, este ineficient deoarece genereaz
haos. Putem descrie acest tip de leadership ca unul total neimplicat n activitate, apatic i
excesiv de tolerant. Subalternii nu au motive s nu se simt bine, deoarece nimeni din exterior
nu-i impulsioneaz la aciune, liderul fiind absent, neangajat n rezolvarea sarcinilor. Totui,
satisfacia acestora este provizorie pentru c lipsa liderului i a unui obiectiv stabilit
antreneaz anxietate i nesiguran.
Din perspectiva relaiilor interpersonale, cele trei stiluri de leadership pot fi ilustrate
conform graficelor din fig. 5.3. Managerul se poate situa pe trei poziii: prima caracterizat
prin dominan, a doua de cooperare, iar ultima, lateral, total neimplicat n rezolvarea
sarcinilor grupului.
M

S
b.

S
b.

S
b.
C

S
b.

S
b.

Stil autoritar

S
b.

S
b.

S
b.
C

Stil democratic

Stil laissez-faire

Fig. 5.3. Interaciunile manager-subordonai

Chiar dac stilurile leadershipului au fost formulate pe aceleai coordonate ale folosirii
autoritii, ntr-o nou abordare se nscriu i studiile realizate de Rensis Likert n cadrul
Universitii Michigan. Modelul de stiluri Likert realizeaz o clasificare a leadershipului n
patru sisteme fundamentale (1967):
1. autocratic-exploatator, cnd liderul fixeaz unilateral obiectivele, ordon i
efectueaz un control strict al activitii subordonailor. Fixarea sarcinilor de munc i a
metodelor de lucru de ctre o singur persoan (liderul) genereaz tensiuni, frustrri i
nemulumiri. Autoritatea curge de sus n jos, ameninrile i pedepsele sunt dure, iar
comunicarea este slab. Practicarea unui asemenea stil este eficace, dar determin
mpotrivirea subordonailor, productivitatea lor scade i se instaureaz un climat lipsit de
motivaie;
2. autocratic-binevoitor, cnd liderul fixeaz unipersonal obiectivele i accept s
discute cu subordonaii. Experiena acestora este utilizat parial i fenomenul de mpotrivire
pierde din intensitate. Motivarea se realizeaz prin delegarea de autoritate (practicat n
condiiile unui control intens) i utilizarea recompenselor dar i a sanciunilor. Dei acest stil
permite unele oportuniti de consultare i delegare, subalternii percep ndeplinirea sarcinilor
ca pe o obligaie, neidentificndu-se cu obiectivele organizaiei;
5

3. participativ, cnd obiectivele sunt stabilite dup discuii prealabile cu subordonaii.

Liderii au ncredere n cei pe care i conduc i folosesc eficient ideile i propunerile acestora,
folosesc preponderent recompensele i uneori sanciunile. Rezolvarea problemelor se face
printr-o participare ampl, comunicarea se face n ambele sensuri, iar munca de echip este
ncurajat. Subordonaii sunt motivai n aciunile lor, ceea ce contribuie la o cretere
important a productivitii n comparaie cu celelalte sisteme;
4. democratic, cnd subordonaii sunt larg antrenai att n procesul decizional ct i n
cel productiv. Acetia se identific cu obiectivele organizaiei ceea ce constituie o premis
pentru o productivitate excelent. Trsturile generale ale acestui sistem sunt: principiul
relaiilor suportive, luarea deciziilor n grup, metode de control n grup i dorina realizrii de
performane nalte pentru organizaie.
Alte dimensiuni au fost utilizate de renumii specialiti n studiul comportamentului
liderilor. Robert Blake i Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajai versus
orientarea spre producie pentru a construi renumita gril managerial care le poart numele.
Aceasta se prezint sub forma unei matrici, pe vertical fiind reprezentat orientarea, interesul
spre oameni i necesitile acestora (IO), iar pe orizontal interesul pentru producie, deci
necesitile de a obine rezultate, profit (IR). Fiecare din cele dou axe este conceput ca o
scal cu 9 valori care indic interesul managerului separat pentru cele dou dimensiuni. Un
scor egal cu 1 indic interes sczut, la cealalt extrem fiind scorul 9 - un interes ridicat.

Fig. 5.5. Grila managerial Blake-Mouton

Dup: R. Blake, J. Mouton, Corporate Excellence trought Grid Organization Development, Gulf
Publication, Houston, 1968;

Stilul (1,1) este denumit managementul neputincios deoarece manifest un interes

minim att pentru rezultate ct i pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca i
rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendina de a se izola att fa
de subordonai, ct i fa de superiori, nu se implic n procesul decizional, evit conflictele,
iar cnd acestea se declaneaz nu face nimic pentru rezolvarea lor. Stilul este caracteristic
persoanelor care sunt n pragul pensiei sau care nu au nici o ans de promovare i implic o
total lips de eficien. n opinia acestui tip de manager, depunerea unui efort minim pentru
realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenena la organizaie.
Stilul (1,9) manifest o grij deosebit pentru resursele umane, motiv pentru care a
fost denumit managementul cluburilor de la ar (country-club management). Acesta asigur
o atmosfer favorabil dar sunt neglijate rezultatele i performanele. Dintre caracteristicile
sale putem aminti: preocuparea intens pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui
6

ritm de lucru plcut, ncurajarea n permanen a subordonailor, dorina de a se face agreabil

cu orice pre n faa subalternilor. Sarcina de baz a managerului este asigurarea unui climat
favorabil muncii, considernd c de acesta depinde exclusiv realizarea performanelor.
Eficiena stilului este ns ndoielnic, de cele mai multe ori performanele nefiind obinute la
nivelul potenialului.
Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe ndeplinirea
sarcinilor. Acest tip urmrete obinerea rezultatelor maxime, dar neglijeaz nevoile resurselor
umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative n planul
rezultatelor concrete. Trsturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca
simple instrumente de producie, relaiile cu acetia sunt de comand, ascultare i supunere,
iar comunicarea vizeaz aspectele strict tehnice i administrative. Opinia care domin stilul
autoritar este aceea c oamenii care nu-i realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii,
trebuie nlocuii. Eficiena operaional se afirm doar prin prisma rezultatelor obinute pe
baza unui climat de munc n care oamenii s aib o interferen minim.
Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situeaz n zona
central a grilei manageriale se preocup la un nivel moderat att de oameni, ct i de
realizarea sarcinilor. Este stilul managerial care penduleaz la jumtatea drumului ntre cele
dou tipuri fundamentale de preocupri, altfel spus caut compromisul. Comportamentul
acestor manageri prezint urmtoarele nsuiri: caut soluii echilibrate, realiznd o producie
acceptabil fr a brusca personalul, urmresc obinerea unui moral satisfctor al
subalternilor i evit conflictele cutnd anumite soluii de compromis. Performanele sunt de
nivel mediu i rezult n urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi i
imperativul pstrrii unui moral satisfctor al angajailor.
Stilul (9,9) este cel care mbin n mod raional interesul ridicat att pentru rezultate,
ct i pentru oameni. Managementul echipei se bazeaz pe urmtoarele premise: preocupare
intens pentru motivare i ctigarea loialitii angajailor, obinerea rezultatelor se face prin
convingerea personalului i nu prin ordine sau constrngere, iar integrarea problemelor
produciei cu cele ale personalului se realizeaz prin conducerea participativ. Dei cele dou
orientri par conflictuale, practica demonstreaz c se pot crea situaii n care oamenii s-i
satisfac att propriile necesiti, ct i pe cele ale organizaiei; deci se poate realiza armonia
ntre interesul pentru producie i cel fa de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este
considerat cel mai performant deoarece producia rezult dintr-un efort de integrare a sarcinii
cu exigenele resursei umane.
Este evident c datorit influenei condiiilor impuse de regimul totalitarist, n ara
noastr nu s-au putut dezvolta germenii considerrii valorilor umane ca resurse de prim
importan n organizaie, stilurile practicate fiind mai degrab tehniciste. Managerii
neglijeaz i n prezent problema oamenilor, interesul fiind accentuat mai ales n zona
obinerii rezultatelor cu orice pre. n msura n care liderii structurilor organizate romneti
vor nelege la adevrata valoare virtuiile managementului participativ, de echip, ne putem
atepta la o apropiere de stilul (9,9), mult mai rodnic pentru toate prile implicate n procesul
de conducere. De altfel, leadershipul adevrat se nscrie pe acest parteneriat definit de
coordonatele interesului maxim pentru oameni i rezultate.

ntrebri recapitulative :
Ce se nelege prin stil de conducere ?
Ce nelegei prin leadership ?
7

Care sunt tipurile de stiluri de conducere din punctul de vedere al intensitii

exercitrii autoritii ?
Care sunt stilurile de conducere regsite n Grila Blake-Mouton ?
Care sunt cele dou dimensiuni pe baza cruia a fost construit Grila Blake -.
Mouton ?
Care sunt factorii generali de influen a stilului managerial ?
Care sunt factorii specifici de influen a stilului managerial ?