Sunteți pe pagina 1din 4

COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL

Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n


practica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au
schimbat, s-au modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la atingerea
obiectivelor organizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practicii
manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul
secolului trecut.
coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al
XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul
general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n
orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau
legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.
Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n
vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor.
2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea.
3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul
n care se comport sunt influenate de cei care i conduc.
4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef.
5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor
(dezvoltarea principiului unitii decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie
este mai important dect preocuprile individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea
competenei.
8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul
nconjurtor al organizaiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza
organizaiei.
10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin
buntate.
12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv
cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea
oportunitii subordonailor de a-l realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor.
Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului
respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea,
multe par depite.
Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect
procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de
nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la
Universitatea din Michigan, a analizat timp de douzeci i cinci de ani principiile
managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor de
sprijin:
Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure
probabilitatea maxim ca, n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare
1

membru, n lumina trecutului, valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere


experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i
importanei propriei persoane. (R. Likert)
Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de
ctre Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat
nevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i
experimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun
modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa.
Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii
elementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin era
aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa
fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor
cercetri sttea accentul pus pe eficien.
Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social, respect de sine
i mplinire (aa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui
Taylor avea tendina de a se constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de
msurare eficiena operaiei. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai muli cercettori,
printre care sunt de notat Frank i Lillian Gilbreth, dar accentul pus n management pe
sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariia altor coli de gndire managerial.
O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial
contemporan: n enunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, Frederick Herzberg
analizeaz, la fel ca i Taylor, elementele de baz ale postului. n timp ce Taylor dorea s fac
munca mai simpl (mai mult munc i mai puin efort), Herzberg credea n caracterul de
provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe muncitori. Angajaii
care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real contribuia, fapt ce
determin creterea i dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost printre primii care au
subliniat c este necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor elementare de munc.
Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind
productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul
studiilor Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilor
umane, care subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru
creterea productivitii.
Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite
condiii de iluminare. n anii 20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice
susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului.
Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de
intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care
au analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c
muncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului
c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea
acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite
apariia efectului Hawthorne.
S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada
desfurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai
mare atenie muncitorilor.
Studiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea
ce se ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de condiii. Au fost alei ase operatori pentru crearea
unui grup special de testare a crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci
ani au fost culese date despre acest grup n diferite condiii: perioadele de odihn i metodele
2

de recompensare erau modificate, s-a testat i efectul scurtrii sptmnii de lucru, i aa mai
departe.
Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l
constituia crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de
coeziune, determinate de creterea interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de
asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii
grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Iat cteva observaii ale
studiului:
1.
eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane.
2.
Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor grupului).
3.
A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru.
4.
A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.
5.
Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l
manifestau fa de realizrile membrilor lui.
6.
Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare.
7.
nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai.
8.
n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.
Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit
un tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou
decenii. n management, accentul nu mai cdea pe eficien, ci pe nevoile i sentimentele
muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezint baza
preocuprilor prezente pentru munca n echip, construirea echipelor, precum i pentru
individ.
Teoria organizaional clasic (Managementul administrativ) Henry Fayol (1841 1925), inginer de mine francez, a promovat teoria organizaional clasic, formulnd funciile
managementului i principiile conducerii operaionale ale firmei n lucrarea 3 Administration
Industrielle et Generale aprut n Frana n 1916. Lucrarea sa a fost luat n considerare n
Marea Britanie i Statele Unite n anul 1949, fiind publicat de Pitman, sub traducerea
General and Industrial Management [Fay -49].
Funciile managementului, numite de ctre H. Fayol elementele managementului, sunt:
Previziunea (Prognoz i Planificare);

Organizarea;

Comanda;

Conducerea (Coordonarea);

Controlul
Lucrarea lui Henry Fayol a fost prima ncercare de a crea o teorie complet a
managementului.
Intenia sa a fost s realizeze o analiz teoretic general, util organizaiilor industriale. n
viziunea lui Fayol [Fay - 49], toate activitile din ntreprindere pot fi mprite n urmtoarele
grupe:
1.activiti tehnice (producere, prelucrare, asamblare);
2.activiti comerciale (cumprare, vnzare, schimburi);
3.activiti financiare (formarea i utilizarea optim a capitalului);
3

4.activiti de protecie (a proprietilor i persoanelor);


5.activiti contabile (gestiune, bilan, costuri, raportri statistice);
6.activiti manageriale (planificare, organizare, comand, conducere).
Contribuia lui Fayol la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la
urmtoarele rezultate:
prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a determinat funciile
ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii;
a stabilit atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a
coordona;
a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului ntreprinderii;
a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.
Principiile pe care le-a postulat el despre funciile managementului, anume Prevedere,
Planificare, Comand, Coordonare i Control, sunt n utilizare i azi, pe scar larg, dei
lumea nu mai arat deloc la fel cu aceea n care a trit i creat el. Conducem n sec XXI cu
metode ale secolului XX, bazate pe paradigme ale secolului XIX i ne mirm cnd ele nu dau
rezultate.
Pentru c lumea de azi este radical diferit de lumea lui Fayol sau chiar a lui Henry
Ford. Sunt multe diferene, dar cea care are cel mai mare impact asupra teoriei conducerii e
lipsa de predictibilitate. Modelul de conducere propus de Fayol pleac de la premiza
fundamental c realitatea e previzibil cu suficient precizie pentru a permite planificare pe
termen mediu. ntr-un astfel de context planificarea e posibil, ea se face de ctre o elit, la
vrf, iar succesul unei organizaii vine din unitatea de execuie a unui plan strategic.
n realitate lumea de azi e imprevizibil, adeseori haotic, cere schimbri dese. n plus
oamenii pe care-i conducem sunt i ei diferii, mult mai educai, cu mult mai mult acces la
informaie, mult mai preocupai de sensul lucrurilor. Un studiu recent arat c principalele
dou surse ale fericirii n viaa sunt iubirea i sensul muncii. E o lume complet diferit care
cere o conducere complet diferit.
Lume e complet diferit pentru c bunstarea se produce prin creaie nu prin
manufacturarea bunurilor. Producerea bunurilor fizice a devenit extrem de automatizat,
mecanizat i eficient. Ca atare valoarea a nceput din ce n ce mai mult s vin din inovare,
schimbarea regulilor jocului, tratarea creativ a informaiilor i cunotinelor, servirea
exemplar a clienilor. Toate astea cer alt fel de organizaii, cu altfel de oameni i altfel de
etos.