PARTEA I

ARIA DE STUDIU A
COMPORTAMENTULUI
ORGANIZAIONAL

Capitolul I: Comportamentul organizaional

teorie, cercetare, practic
Capitolul II: Gestionarea diversitii n organizaie
Capitolul III: Cultura organizaional i etica
Capitolul IV: Comportamentul organizaional
internaional. Gestionarea interculturalitii

Capitolul I
Comportamentul organizaional teorie, cercetare,
practic
Obiectivele nvrii
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili:
1. S definii termenul de comportament organizaional;
2. S descriei aria interdisciplinar a comportamentului
organizaional;
3. S explicai rolul teoriei comportamentului organizaional;
4. S descriei tehnici de cercetare utilizate n comportamentul
organizaional;
1. Conceptul de comportament organizaional
ntr-o economie competitiv i global, factorul uman se dovedete
a fi cheia succesului unei organizaii. Organizaiile produc, prin
structurile, mecanismele i finalitile lor, un anumit tip de om i un
anumit tip de comportament numite om organizaional, respectiv
comportament organizaional1. n acelai timp, viaa i eficiena
organizaional sunt afectate profund de omul organizaional i
comportamentul acestuia n organizaie. n consecin, relaia om
organizaie, problemele distincte ale omului organizaional i ale
comportamentului su au devenit obiectul cercetrii specialitilor n
psihologia social, management, economie etc. dar i una din zonele de
interes ale conductorilor organizaiilor, care contientizeaz, din ce n ce
mai pregnant, faptul c problemele oamenilor influeneaz hotrtor
succesul sau falimentul unei organizaii.
Comportament organizaional: Ansamblul atitudinilor i
comportamentelor indivizilor i grupurilor de indivizi n
organizaie.
Disciplina comportament organizaional studiaz, ntr-o manier
sistematic, atitudinile i comportamentele n spaiul organizaional, cu
scopul de a oferi celor interesai coordonatele necesare pentru nelegerea,

13

conducerea eficace i, eventual, schimbarea acestor atitudini i

comportamente.
Aadar, de ce studiem comportamentul organizaional?
Scopurile disciplinei comportament organizaional, n viziunea lui
G. Johns2, sunt:
Anticiparea comportamentului organizaional
Pentru orice manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se
situeaz, dar i pentru un angajat oarecare, este important s prevad
comportamentul indivizilor:
- cum vor primi introducerea unei schimbri;
- sunt sau nu sunt capabili s parcurg, fr consecine majore, o
perioad de austeritate;
- sunt sau nu sunt n msur s adopte decizii etice etc.
O corect anticipare a comportamentului organizaional permite
mbuntirea anticiprii evenimentelor n spaiul organizaional.
Explicarea comportamentului organizaional
Capacitatea de a anticipa comportamentul organizaional nu
garanteaz dezvoltarea unei strategii adecvate pentru a-l controla; n acest
sens, este nevoie de explicarea cauzelor manifestrii unui anumit
comportament organizaional.
Disciplina comportament organizaional ofer instrumentarul
metodologic pentru identificarea raiunilor manifestrii
diferitelor
atitudini i comportamente, n situaii specifice:
- de ce indivizii sunt mai mult sau mai puin motivai;
- de ce ntr-un grup s-a declanat un conflict;
- de ce o organizaie se confrunt cu o fluctuaie de personal
exagerat etc.
Managementul comportamentului organizaional
Anticiparea i explicarea comportamentului organizaional nu sunt
scopuri n sine, ci etape preliminare pentru a-l putea controla i conduce
eficace.
Aadar:
anticiparea i explicarea au ca finalitate managementul
comportamentului organizaional;

14

 managementul
eficace
al
comportamentului
organizaional este imposibil fr o analiz prealabil a
acestuia, care presupune anticiparea i explicarea
cauzelor.
Obiectivul cadru al disciplinei comportament organizaional l
constituie nelegerea atitudinilor i comportamentelor individuale
i de grup; pentru a le putea influena i orienta spre atingerea
obiectivelor organizaiei n condiii de eficien

2. Aria interdisciplinar a comportamentului organizaional

Comportamentul organizaional definete o arie interdisciplinar al
crei scop este acela de a nelege i gestiona mai bine resursele umane n
organizaie.
n studierea obiectului su, comportamentul organizaional
folosete cunotine, metode i tehnici din zonele de interes ale mai
multor discipline:
- psihologie;
- statistic;
- tiine politice;
- management;
- antropologie; - ergonomie;
- sociologie;
- economie;
- etic etc.;
Comportamentul organizaional nu confer, celor care o studiaz, o
specializare profesional n sine, ca marketingul, contabilitatea, finanele
(cu excepia persoanelor care se pregtesc pentru o carier didactic sau
n cercetare). Aceast realitate nu diminueaz ns importana
comportamentului organizaional - dimpotriv, Comportamentul
organizaional este o disciplin orizontal care prezint interes pentru
fiecare specializare profesional, meserie, funcie.
Orice individ (grup de indivizi) care intenioneaz s nfiineze o
organizaie mic sau mare, public sau privat trebuie s studieze
comportamentul organizaional, pentru a putea anticipa, explica i
gestiona eficace comportamentul indivizilor care i desfoar activitatea
n organizaii.
Pentru a nelege ceea ce este, astzi, comportamentul
organizaional, este necesar, mai nti, o abordare a disciplinei din
perspectiv istoric.
R. Kreitner i A. Kinicki3 consider c, n evoluia
comportamentului organizaional, au existat trei etape importante:
- etapa colii Relaiilor Umane;
- etapa Managementului Calitii Totale (T.Q.M);
- etapa Teoriilor Contingenei;
15

 coala Relaiilor Umane a generat, n rndul managerilor,

preocupri pentru o mai bun nelegere a naturii umane, pentru
mbuntirea interaciunilor umane i a condiiilor materiale la locul de
munc. Ca urmare a rezultatelor cercetrilor efectuate de reprezentanii
colii Relaiilor Umane4, din ce n ce mai muli conductori de
organizaii, compartimente etc. au nceput s-i priveasc angajaii nu ca
pe nite fiine pasive din punct de vedere economic, capabile doar s
execute comenzi, ci ca pe nite fiine sociale active, nzestrate cu
imaginaie, creativitate, capacitate de a lua decizii.
Managementul Calitii Totale (T.Q.M) este un sistem de
management care urmrete crearea unei culturi organizaionale orientate
spre satisfacerea, n mod constant, a cerinelor clienilor. Pentru atingerea
acestui obiectiv, TQM impune mbuntirea continu a proceselor
organizaionale, care s se reflecte n calitatea nalt a produselor i
serviciilor5.
Esena TQM este definit de cele patru principii pe care se bazeaz
sistemul:
1. Acioneaz corect de la nceput, pentru a evita costurile pe care
le presupun eventualele modificri, remanieri etc.
2. Ascult-i clienii i angajaii i nva de la ei.
3. Urmrete mbuntirea continu a activitii zilnice.
4. Creeaz echipe de lucru, ncredere i respect mutual.
TQM a contribuit substanial la evoluia comportamentului
organizaional, oferind unelte pentru realizarea unui context practic
pentru gestionarea resurselor umane. Atunci cnd angajaii sunt condui
dup principiile TQM, acetia sunt mai dispui s contientizeze
oportunitile pe care le ofer slujba i s ating un nivel nalt de calitate a
produselor i serviciilor.
Teoriile contingenei, respingnd ideea unei one best way n
organizarea i conducerea unei activiti, susin c, att structura
organizaional, ct i stilul de management trebuie adaptate n funcie de
o serie de factori de contingen. Cu alte cuvinte, susintorii teoriilor
contingenei6 ncurajeaz managerii s interpreteze comportamentul
organizaional al indivizilor i s utilizeze diferitele metode i tehnici de
management n funcie de context.
Specialitii n comportament organizaional au apreciat utilitatea
acestei abordri, n msura n care ea i ajut s realizeze, n mod realist,
interrelaionarea indivizi grupuri organizaii.
n concluzie, mesajul pe care teoriile contingenei l transmit
managerului din economia global de astzi, caracterizat de incertitudine

16

i instabilitate este urmtorul: Analizeaz cu atenie situaia i fii suficient

de flexibil ca s te adaptezi ei.
3. Rolul teoriei n comportamentul organizaional
Anticiparea, explicarea i gestionarea comportamentului indivizilor
i grupurilor de indivizi n condiii de eficien sunt condiionate de
existena unui sistem de cunotine care s provin, deopotriv, din teorie,
cercetare i experien practic n comportamentul organizaional. Astfel,
fiecare zon de interes major din aria comportamentului organizaional
trebuie s se bazeze, n primul rnd, pe informaii provenind din teorii
general acceptate. Aceast baz teoretic urmeaz s fie testat i
dezvoltat prin intermediul unor cercetri relevante. n sfrit, dup
interpretarea rezultatelor cercetrii, pot fi apreciate natura i eficiena
unor aplicaii practice n domeniu.
Aadar, fiecare element de cunoatere teorie, cercetare, practic
susine i este susinut de celelalte dou, avnd o contribuie substanial
la nelegerea comportamentului organizaional i la dezvoltarea
capacitii de a gestiona comportamentul organizaional .

Teorie

Cercetare

Cel mai complet sistem de

informaii pentru o bun
nelegere i gestionare a
comportamentului
organizaional

Practic

Fig. 1.1.
Relaia teorie cercetare practic n comportamentul organizaional
(adaptare dup R. Kreitner i A. Kinicki, Organizational Behavior, International
Edition, Irwin/McGraw Hill, 1998, p. 17)

17

Teoria: un sistem de cunotine care definesc termenii cheie ai

unui domeniu, construiesc un cadru conceptual i explic de ce se
produc anumite evenimente.
Un model teoretic se dovedete a fi bun, util, atunci cnd:
definete, n mod explicit, termenii cheie;
construiete un cadru conceptual care explic modul n care
diferiii factori de influen se coreleaz;
stabilete un punct de pornire pentru cercetare i aplicaie
practic.
Adaptnd, putem spune c teoria referitoare la comportamentul
organizaional este o poveste care explic de ce indivizii i grupurile de
indivizi manifest un anumit comportament organizaional.
4. Cercetarea n comportamentul organizaional
4.1. Bazele cercetrii
Cercetarea: calea de a nva despre lume prin colectarea
obiectiv i sistematic de observaii.
Iniierea unor activiti de cercetare este determinat de problemele
care provin, fie dintr-o teorie formal existent, fie din practic.
Cercetarea n comportamentul organizaional este iniiat, de obicei,
atunci cnd se manifest probleme n relaiile dintre indivizi n
organizaie.
Problemele de cercetat se exprim ca ipoteze.
Ipoteza: o exprimare formal a relaiei ateptate ntre dou
variabile.
Exemplu: Dac salariaii percep condiiile n care muncesc ca fiind
corespunztoare ateptrilor lor, productivitatea muncii va crete
variabilele puse n relaie sunt percepia salariailor i
productivitatea muncii.
Variabilele aflate n relaie sunt msurate de ctre cercettori;
rezultatele cercetrii pot confirma sau infirma
ipoteza/ipotezele
formulate, cu scopul de a gsi o rezolvare problemelor care au iniiat
cercetarea.

18

4.2. Tehnici de cercetare

Pentru msurarea variabilelor supuse analizei, cercettorii pot apela
la diferite tehnici de cercetare. Acestea din urm pot fi grupate n trei
categorii: tehnici de observare, tehnici de corelaie, tehnici experimentale.
a) Tehnici de observare
Prin observare, cercettorul din domeniul comportamentului
organizaional examineaz activitile indivizilor n mediul
organizaional, ascultnd ceea ce acetia spun i privind ceea ce fac.
Pentru a rspunde cerinelor cercetrii, observarea trebuie s fie
sistematic i obiectiv. Caracterul sistematic este asigurat de ntocmirea,
de ctre cercettor, a unui plan cadru care s conin punctele cheie
avute n vedere n desfurarea observrii. Obiectivitatea cercetrii
presupune notarea, n permanen, a evenimentelor pe care cercettorul le
observ, imediat ce acestea apar; astfel, se evit/diminueaz pericolul
bazrii pe memorie sau cel al interpretrii ulterioare subiective, a
evenimentelor.
Observarea poate mbrca dou forme, n funcie de implicarea
cercettorului n activitatea studiat.
Observarea prin participare are loc atunci cnd cercettorul
devine membru activ al colectivului studiat.
Avantajele observrii prin participare:
permite o cunoatere profund a activitii supuse analizei
(din interiorul ei);
dac scopul implicrii cercettorului rmne necunoscut
membrilor colectivului studiat, atitudinile, comportamentul
acestora din urm sunt fireti i valabilitatea, valoarea
tiinific a msurtorilor efectuate cresc.
Dezavantajele observrii prin participare:
gradul de obiectivitate a cercettorului poate fi afectat, pe
msura implicrii sale n atmosfera colectivului studiat;
pstrarea secretului asupra scopului cercetrii poate ridica
probleme de ordin etic (mai ales dac analistului i se cere s
informeze managementul i/sau liderii sindicali asupra
rezultatelor cercetrii).
Observarea direct este tehnica de observare n cadrul creia
cercettorul observ comportamentul organizaional fr s participe la
activitatea studiat.
Avantajele observrii directe:
gradul de obiectivitate a cercettorului este superior celui pe
care l presupune implicarea n activitatea supus
observaiei;

19

 elimin etapa preliminar pe care o presupune observarea

prin participare n care cercettorul trebuie s capete
cunotinele, abilitile specifice activitii studiate.
probabilitatea apariiei problemelor de natur etic (pe care
le presupune observarea prin participare) este foarte sczut.
Dezavantajele observrii prin participare:
nu permite cunoaterea din interior a activitii
colectivului studiat;
necesit un volum mare de msurtori, note etc., astfel nct
cercettorul s poat fi sigur c a surprins, ct se poate de
complet, multitudinea aspectelor activitii studiate.
Dei prin intermediul observrii pot fi surprinse amploarea,
spontaneitatea i realismul comportamentului organizaional, utilizarea
tehnicilor specifice ei este recomandat, n general, pentru examinarea
iniial a unui eveniment organizaional. n cele mai multe cazuri,
investigarea trebuie continuat prin folosirea unor tehnici mai rafinate.
b) Tehnici de corelaie
Cercetarea corelaiei urmrete msurarea precis a variabilelor i
examineaz relaiile dintre variabile, fr s introduc schimbri
n cmpul de cercetare.
n esen, tehnicile de corelaie difer de tehnicile de observare
prin:
- natura datelor pe care le adun cercettorii;
- problemele investigate.
Astfel, dac n cazul observrii cercettorul se bazeaz pe notele
sale, n tehnicile de corelaie sunt folosite interviuri, chestionare i date
existente n documentele organizaiei. n ceea ce privete problemele
investigate, n cazul observrii acestea sunt mai imprecis definite (ex. Ce
fac directorii ntr-o zi de munc?); tehnicile de corelaie studiaz relaia
dintre variabile specifice, bine definite. Tabelul 1.1. sintetizeaz
caracteristicile celor dou categorii de tehnici de cercetare.
Tehnici de cercetare Natura datelor culese
Observare
Notele observatorului
Corelaie

Interviuri, chestionare,
date existente n
documentele organizaiei

Probleme investigate
Probleme cu o baz larg,
cuprinztoare, mai puin
precis
Relaii ntre variabile bine
definite; relaiile se
formuleaz ca ipoteze

Tabelul 1.1. Caracteristicile tehnicilor de cercetare prin observare i prin corelaie

20

c) Tehnici experimentale
Cercetarea experimental presupune schimbarea/manipularea
uneia dintre variabilele aflate n corelaie i examinarea
consecinelor acestei manipulri asupra celeilalte variabile.
De multe ori, folosirea tehnicilor de observare i a celor de
corelaie nu conduce la obinerea unor informaii suficiente, revelatoare n
legtur cu cauzele care determin un anumit comportament
organizaional (care variabil o determin pe cealalt). n aceste situaii,
este necesar recurgerea la experiment.
n cadrul unui experiment, variabilele aflate n corelaie sunt de
dou feluri:
variabila independent = variabila manipulat, schimbat ntr-un
experiment;
variabila dependent = variabila care este de ateptat s fie
afectat de modificrile variabilei independente.
Exemplu: Ipotez: conductorii prietenoi, ateni au, n general,
subordonai care nregistreaz niveluri nalte de productivitate.
Variabil independent: stilul de munc, atitudinea
conductorilor fa de subordonai.
Variabil dependent: productivitatea subordonailor.
Pentru verificarea ipotezei, cercettorul acioneaz asupra
variabilei independente: antreneaz conductorii ntr-o form de
instruire n domeniul relaiilor umane, cu scopul de a-i deprinde s
fie mai agreabili, mai ateni fa de subordonai.
Pentru ca rezultatele unui experiment s fie ct mai relevante,
adeseori este necesar introducerea unui element suplimentar: grupul de
control.
Grupul de control: un grup de subieci care nu au fost supui
tratamentului experimental.
n exemplul dat, grupul de control este format din conductori
neimplicai n cursul de instruire n domeniul relaiilor umane, dar
asemntori, n ceea ce privete experiena i pregtirea, cu cei instruii.
Dac productivitatea subordonailor ai cror conductori au fost instruii
crete, n timp ce aceea din grupul de control rmne relativ constant,
ipoteza se verific.

21

4.3. Combinarea tehnicilor de cercetare

Este greu de spus care dintre tehnicile de cercetare este cea mai
eficient. La prima vedere, am putea gndi c experimentarea conduce la
cele mai riguroase rezultate; uneori ns, n cercetare, accentul nu cade pe
rigurozitate, variabilele sunt dificil de izolat i msurat precis, deci
observaia pare a fi cea mai potrivit tehnic.
Alegerea tehnicii de cercetare se face n funcie de specificul
situaiei cercetate i, cel mai adesea, se impune o combinare a tehnicilor.

Exemplu: Robert Sutton i Anat Rafaeli au realizat un studiu

referitor la comportamentul organizaional n magazine cu
program de lucru extins.7 Ei au verificat ceea ce prea o ipotez
evident: un comportament plcut, prietenos al vnztorilor este
asociat pozitiv cu volumul vnzrilor magazinului. (Dei relaia
dintre cele dou variabile comportamentul vnztorilor i
volumul vnzrilor pare c nu mai e nevoie s fie verificat,
patronii vor, de obicei, ca, nainte de a cheltui sume importante
pentru instruirea vnztorilor n domeniul relaiilor umane, s fie
foarte siguri c un asemenea efort se impune).
n studiu s-au folosit, combinat, tehnici de corelaie i de
observare.
Astfel, echipe de cercettori au intrat n cele 576 de
magazine ale unui lan de distribuie american i, jucnd rolul
cumprtorilor, au evaluat amabilitatea vnztorilor, folosind
scale de evaluare. Prelund, din documentele companiei, date
referitoare la volumul anual al vnzrilor, le-au analizat n
corelaie cu gradul de amabilitate al vnztorilor. Rezultatele au
fost surprinztoare: magazinele cu vnztori neprietenoi erau
cele cu volume mari de vnzri!
Pentru a nelege i explica o asemenea situaie, autorii au
recurs la tehnici de observare calitative: fiecare cercettor a
petrecut timp ndelungat n magazine, observnd
direct
tranzaciile dintre clieni i vnztori. Apoi, au devenit observatori
participani, realiznd efectiv munca de vnztor.

22

n urma observrilor efectuate, cercettorii au descoperit c,

n magazinele aglomerate (deci cu volum mare de vnzri),
vnztorii se concentrau asupra muncii lor, servind clienii ct se
putea de repede comportament care corespundea ateptrilor
clienilor privind servirea rapid ntr-un astfel de magazin de
cartier, cu program extins. Cnd numrul cumprtorilor era
redus, vnztorii tindeau s devin prietenoi i s-i antreneze n
mici discuii pe clieni, pentru a ndeprta plictiseala.
(Adaptat dup G.Johns, Comportamentul organizaional, Editura
Economic, 1991, p.41-42)

Studiul prezentat ilustreaz necesitatea i modalitile de

combinare a tehnicilor de cercetare n comportamentul organizaional. De
asemenea, studiul relev faptul c, de multe ori, corelaia nu implic, n
mod necesar, cauzalitatea: dei vnzrile erau corelate negativ cu
amabilitatea, volumul de vnzri afecta exprimarea amabilitii i nu
invers.
NOIUNI-CHEIE
comportament organizaional
coala Relaiilor Umane
Managementul
Calitii
Totale
teoriile contingenei
ipoteza
observare prin participare

observare direct
cercetare a corelaiei
cercetare experimental
variabil independent
variabil dependent
grup de control

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII

1. Comentai urmtoarea afirmaie: Viaa i eficiena organizaionale
sunt afectate profund de comportamentul omului n organizaie.
2. Explicai scopurile disciplinei comportament organizaional.
3. Comentai rolul colii Relaiilor Umane n evoluia disciplinei
comportament organizaional i n dezvoltarea managementului, n
general.
4. Ce i-ai spune unui manager care face urmtoarea afirmaie: TQM
se refer la controlul calitii proceselor de munc, nu la resursele
umane n organizaie?
5. Folosii teoria contingenei n viaa de zi cu zi? Explicai
circumstanele.

23

6. Formulai 3 ipoteze referitoare la comportamentul indivizilor n

organizaie. Ce tehnici de cercetare considerai c trebuie folosite
pentru verificarea fiecrei ipoteze?
NOTE
1. M. Zlate, Argument, n Revista de psihologie
organizaional, vol. I, nr. 1, Ed. Polirom, Iai, 2001, p. 9-10.
2. G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti, 1998, p. 8-10.
3. R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, International
Edition, Irwin/McGraw Hill, 1998, p. 12-15.
4. coala Relaiilor Umane a aprut ca o reacie la abordarea
rigid, impersonal a muncii pe care au promovat-o clasicii
managementului. Reprezentanii colii relaiilor umane au
propus o nou viziune asupra comportamentului uman, cu
accent asupra necesitilor sociale, a atitudinilor i
semnificaiilor ce orienteaz aciunile oamenilor n mediul
organizaional. G.E. Mayo, F. Roethlisberger, considerai a fi
cei mai importani reprezentani ai acestei coli, au afirmat c
abordarea problemelor conducerii din perspectiva relaiilor
umane va conduce la armonie organizaional, la creterea
satisfaciei oamenilor i la o eficien sporit a muncii.
5. Pentru o imagine de ansamblu asupra TQM, a se vedea: R.R.
Gehani,Quality Value-Chain: A Meta-Synthesis of Frontiers
of Quality Movement, n Academy of Management Executive,
May 1993, p.29-42; P. Mears,How to Stop Talking About and
Begin Progress Toward, Total Quality Management , n
Business Horizons , May-June 1993, p.11-14.
6. P.R. Lawrence i J.W. Lorch, prinii teoriilor contingenei,
au argumentat c unor medii diferite le sunt specifice cerine
diferite, n consecin, n confruntarea cu mediul in care
evolueaz,organizaiile trebuie s-i dezvolte structuri care s
fie contingente cu diversitatea solicitrilor mediului. A se
vedea, pentru detalii, P.R. Lawrence, J.W. Lorch, Organization
and Environment: Managing Differentiation and Integration,
Boston, Graduate School of Business Administration, Harvard
University, 1967.
7. R. Sutton, A. Raffaeli, Untangling the relationship between
displayed emotions and organizational sales: The case of
convenience stores, n Academy of Management Journal, 31,
1998, p. 46 48.

24

Capitolul al II-lea
Gestionarea diversitii n organizaie
Obiectivele nvrii
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili:
1. S definii conceptul de diversitate;
2. S identificai implicaiile manageriale ale amplificrii
diversitii la locul de munc;
3. S explicai de ce gestionarea diversitii poate deveni un avantaj
competitiv al organizaiei.
4. S identificai barierele i provocrile n gestionarea diversitii.
1. Conceptul
diversitii.

de

diversitate

organizaie;

dimensiunile

1.1. Conceptul de diversitate

Atingerea obiectivelor oricrei organizaii ntr-o economie
concurenial creterea productivitii, mbuntirea continu a
calitii, satisfacerea, la cel mai nalt nivel, a cerinelor consumatorilor i,
totodat, reducerea costurilor este posibil numai prin cooperarea i
conjugarea eforturilor tuturor angajailor. Or, pentru realizarea acestei
cooperri, este necesar, n primul rnd, crearea unui climat
organizaional n care oamenii s-i poat pune n valoare potenialul i s
se simt apreciai.
Realitatea ne demonstreaz, ns, c nu puine sunt colectivele n
care comunicarea se desfoar cu dificultate i atmosfera de lucru este
alterat de nencredere. La originea acestor dificulti de comunicare i a
nencrederii se afl, cel mai adesea, diferenele dintre indivizi, n special
cele legate de sex i de ras. Multe femei simt c efii lor le subapreciaz;
angajaii rromi se ateapt s fie tratai cu reticen i suspiciune de ctre
conductori, dar i de ctre colegii de munc.
Fr ndoial, gestionarea diversitii n organizaie este o
chestiune delicat i, deseori, generatoare de probleme, dar managerii
trebuie s abordeze cu nelepciune aceste probleme, contientiznd faptul
c rezolvarea lor condiioneaz succesul organizaiei.
Diversitate: multitudinea diferenelor
similaritilor care exist ntre oameni.

25

individuale

Din definiia diversitii se pot desprinde trei aspecte importante n

ceea ce privete gestionarea diversitii1:
1.
Exist mai multe dimensiuni ale diversitii; cnd vorbim
despre diversitate, nu ne referim exclusiv la diferenele de vrst, ras sau
sex, la ceea ce-i deosebete pe homosexuali de heterosexuali, sau la
diferenele dintre catolici, evrei, ortodoci, musulmani etc. Diversitatea se
refer la totalitatea diferenelor individuale care l fac pe om unic i diferit
de semenii si.
2.
Diversitatea nu acoper exclusiv noiunea de diferene, ea se
refer i la similaritile dintre oameni; aceasta nseamn c, a gestiona
diversitatea presupune a avea n vedere, simultan, diferenele i
similaritile indivizilor n organizaie.
3.
Diferenele i similaritile alctuiesc un amestec, un
ansamblu numit diversitate. Aadar, pentru a gestiona diversitatea nu este
suficient tratarea unor elemente disparate aparinnd acestui ansamblu;
managerul trebuie s abordeze, ntr-o manier integratoare, diferenele i
similaritile din interiorul organizaiei.
1.2. Dimensiunile diversitii
ntr-un studiu dedicat diversitii, o echip de experi a ajuns la
concluzia c dimensiunile diversitii pot fi grupate n dou categorii, n
funcie de impactul lor asupra vieii individului dimensiuni primare i
dimensiuni secundare (fig. 2.1.).
Legend:
- dimensiuni
primare ale diversitii

lb. matern
educaie

stil de
munc

stil de
comunicare

experien
militar

orientare
sexual
abiliti,
caracteristici
mentale, fizice

statutul
familial

ras

vrst

religie

sex
motenire
etnic

rolul i nivelul
organizaional

- dimensiuni
secundare ale
diversitii

venit
experiene
de munc

localizare
geografic

Fig. 2.1.
Dimensiunile primare i dimensiunile secundare ale diversitii
(Sursa: M. Loden, Implementing Diversity, Chicago, IL: Irwin, 1996, p. 16.)

26

a) Dimensiunile primare ale diversitii

Dimensiuni primare ale diversitii: caracteristici personale care
au un impact important asupra socializrii timpurii a individului i
care exercit o influen puternic n toate etapele vieii2.

Din fig. 2.1. rezult c dimensiunile primare ale diversitii sunt:

sexul, motenirea etnic, rasa, abilitile i caracteristicile mentale/fizice,
orientarea sexual i vrsta. Acestea, putem constata, reprezint
elementele fundamentale care definesc un individ n comparaie cu
semenii si. Pentru a nelege, ns, impactul dimensiunilor primare
asupra vieii individului, se impun cteva precizri3:
Pentru unii indivizi, gama dimensiunilor primare poate fi mai
cuprinztoare; de exemplu, religia are un impact puternic,
definitoriu, asupra unor persoane, deci poate fi considerat,
pentru aceste persoane, ca reprezentnd o dimensiune primar
(n timp ce altora le influeneaz viaa n mod mai puin
semnificativ).
Dimensiunile primare sunt caracteristici fundamentale ale
individului, uor de semnalat de ctre semeni; altfel spus,
dimensiunile primare sunt trsturile unei persoane pe baza
crora un semen al su i poate realiza portretul.
Deoarece ies uor n eviden, dimensiunile primare genereaz,
adesea, reacii asociate cu prejudecile, stereotipurile.
Exemplu: O femeie de culoare, aflat n vacan, stnd pe
marginea unei piscine, este interpelat de un brbat alb, care i
cere cteva prosoape. Vznd privirea nedumerit a femeii,
brbatul i d seama c ea nu face parte, de fapt, din personalul
de serviciu al piscinei i pleac, fr mcar s-i cear scuze.
Evident, femeia atribuie atitudinea manifestat de brbat
stereotipului de ras de care acesta este, foarte probabil, influenat.
Acest stereotip l determin s fie convins c, n general,
persoanele de culoare nu pot accede la un statut mai nalt dect cel
pe care l presupune personalul de serviciu. Atitudinea brbatului
alb, bazat pe stereotipul de ras, a fost declanat de semnalarea
culorii pielii femeii aflate pe marginea piscinei.
(Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, Int. Ed.
Irwin/McGraw-Hill, 1998. , p. 34)

27

b) Dimensiunile secundare ale diversitii

Dimensiunile secundare ale diversitii: caracteristici personale
pe care indivizii le achiziioneaz, le modific sau la care renun
n timpul vieii.
Dimensiunile secundare ale diversitii presupun existena unui
element de control sau alegeri, opiuni pe care individul le face n diferite
momente ale existenei sale. Ele sunt mai puin vizibile pentru semeni iar
influena lor asupra vieii unui om este mai puin constant sau mai
individualizat, comparativ cu dimensiunile primare. Astfel, stilul de
comunicare, experiena i stilul de munc, statutul familial etc. sunt
caracteristici personale care se modific, pe parcursul existenei omului,
n funcie de diferii factori externi i interni, n funcie de opiunile pe
care individul le face n diferite momente ale vieii.
Dimensiunile primare i secundare interacioneaz dinamic,
genernd diverse combinaii. Aceast interaciune influeneaz imaginea
de sine, sistemul de valori, nevoile, scopurile i ateptrile individului. n
ansamblul lor, dimensiunile primare i secundare definesc identitatea unui
individ i influeneaz modul n care el este perceput i tratat de ctre
semeni.
2. Managementul diversitii
2.1. Amplificarea diversitii pe piaa forei de munc
Dincolo de motivele de ordin social, moral, legal, gestionarea
diversitii n organizaie este impus de nevoia de a menine/dezvolta o
afacere pe o pia care cere niveluri tot mai mari de competitivitate.
Organizaiile nu pot rspunde acestei necesiti dac angajaii lor nu-i
valorific din plin talentele, abilitile, motivaiile, angajamentele.
Un management eficace al resurselor umane n organizaie este
condiionat de gestionarea eficace a diversitii acestor resurse umane,
gestionare care, la rndul su, nu se poate desfura n condiii de
eficien dac managerii organizaiei nu analizeaz tendinele pe piaa
forei de munc, nu sesizeaz modificrile i oportunitile pe aceast
pia.

28

2.2. Managementul diversitii; implicaii manageriale ale

amplificrii diversitii
n condiiile amplificrii diversitii pe piaa forei de munc,
devine absolut necesar ca organizaiile s adopte o filosofie care s pun
n valoare diferenele dintre angajai. La rndul ei, aceast filosofie
trebuie transformat n modaliti practice de aciune, care s mobilizeze
energiile fiecrui angajat spre realizarea obiectivelor organizaiei.
Managementul diversitii: ansamblul coerent de strategii,
politici, metode, norme, valori creat cu scopul de a-i determina pe
membrii unei comuniti:
- s contientizeze diferenele dintre ei;
- s neleag i s accepte aceste diferene;
- s valorizeze potenialul fiecrui individ din
comunitate.
Aa cum a reieit din analiza tendinelor pe piaa forei de munc,
femeile se orienteaz, din ce n ce mai mult, spre viaa profesional
activ, sunt din ce n ce mai interesate n realizarea unor cariere de
succes. Pentru a atrage cei mai buni profesioniti, organizaiile trebuie s
adopte politici i programe care s vin n ntmpinarea nevoilor femeilor,
cum ar fi: programe de lucru flexibile, sptmna de lucru comprimat 4,
mprirea postului5 etc.
Angajarea absolvenilor de studii superioare pe posturi inferioare
nivelului lor de pregtire situaie frecvent n Romnia nceputului de
mileniu afecteaz satisfacia n munc i motivaia acestor angajai.
Deoarece absolvenii de studii superioare, aflai n aceast situaie,
continu s caute slujbe compatibile cu nivelul lor de pregtire,
absenteismul i implicarea superficial n activitatea curent cresc.
Pe de alt parte, n posturi pentru care este necesar o pregtire
superioar, sunt pstrai angajai care au dobndit experien,
organizaiile fiind, nc, destul de reticente fa de tinerii absolveni de
studii superioare, lipsii de experien practic.
Soluia acestei probleme o poate constitui sistemul practicat pe
scar larg n rile dezvoltate de recrutare timpurie a profesionitilor
din rndul studenilor aflai n ultimii ani de pregtire. Astfel, angajarea
pe perioade determinate (de obicei n perioadele de vacan) a studenilor
pe posturi compatibile cu pregtirea lor, prezint un dublu avantaj:
organizaiile au posibilitatea s testeze aptitudinile profesionale
ale celor care pot deveni, n civa ani, angajai full-time;

29

 studenii pot obine experiena necesar care i recomand, la

terminarea studiilor, pentru ocuparea unor posturi
corespunztoare pregtirii lor profesionale.
O alt problem cu care se confrunt organizaiile (romneti) n
prezent o reprezint suprancrcarea prii superioare a ierarhiei
organizaionale cu persoane aflate spre sfritul carierei profesionale.
Acest fapt genereaz, n rndul angajailor firmei, insatisfacie i stres,
deoarece acetia percep ca fiind improbabil o viitoare ascensiune pe
scara ierarhic6. Insatisfacia este amplificat atunci cnd organizaia,
pentru a reduce costurile, reduce numrul posturilor de conducere. n
aceast situaie, managementul organizaiei trebuie s gseasc soluii
pentru a satisface nevoile angajailor lor mai tineri i a prentmpina
apariia frustrrii. Aceste soluii se pot referi la:
informarea obiectiv i detaliat a tinerilor care se angajeaz n
organizaie cu privire la cerinele acesteia, la condiiile de
munc, performanele ateptate, perspectivele de dezvoltare
personal;
crearea condiiilor necesare celor mai capabile persoane, aflate n
stadiul carierei trzii, s devin mentori pentru tinerii angajai (n
felul acesta, persoanele n vrst, nevoite s renune la posturile
situate n partea superioar a ierarhiei, i vor pstra, totui,
sentimentul utilitii profesionale, elibernd, n acelai timp,
posturi de conducere pentru colegii mai tineri);
sprijinirea tinerilor n a-i forma o gndire lateral; astfel,
atunci cnd ansele unei cariere verticale ascendente sunt reduse,
individul trebuie s ia n considerare i perspectiva dezvoltrii
unor cariere laterale, n cadrul aceluiai nivel ierarhic, care ofer
oportuniti de mbogire a experienei ceea ce sporete
ansele de mobilitate pe termen lung.
2.3. Gestionarea diversitii un avantaj competitiv
Tot mai muli consultani de specialitate, universitari, oameni de
afaceri atrag atenia asupra faptului c un management eficace al
diversitii reprezint un avantaj competitiv pentru o organizaie.
Afirmaia se bazeaz pe faptul c modul de gestionare a diversitii
afecteaz comportamentul organizaional i eficiena organizaional. n
mod concret, managementul diversitii influeneaz7:
- atitudinile angajailor la locul de munc;
- procesul de recrutare a forei de munc;
- volumul vnzrilor i segmentul de pia ocupat;
- creativitatea i spiritul de inovare n organizaie;
- performana n interiorul grupului.
30

 mbuntirea atitudinii la locul de munc

Studii mai vechi au relevat faptul c angajaii care difer, n ceea ce
privete rasa i motenirea etnic, de majoritatea membrilor grupului n
care i desfoar activitatea, sunt mai puin satisfcui de cariera lor,
mai puin devotai companiei; n consecin, aceti angajai nregistreaz
performane mai slabe dect majoritarii din grup8.
De asemenea, ntr-un studiu realizat printre angajaii cu orientare
sexual diferit de cea majoritar, J.M. Croteau a constatat c ntre 25% i
66% dintre homosexualii i lesbienele antrenai n cercetare au declarat c
sunt tratai discriminatoriu la locul de munc; nivelul de stres la care au
fost supui acetia a fost superior celui suportat de angajaii heterosexuali,
iar rezultatele lor au fost inferioare cu 11 pn la 27% fa de cele
nregistrate de heterosexuali avnd experien i educaie similare9.
O politic organizaional care s urmreasc tratarea
nediscriminatorie a angajailor la locul de munc ar conduce, n mod
evident, la reducerea stresului, creterea satisfaciei n munc,
mbuntirea atitudinii angajailor fa de obiectivele specifice i
obiectivele generale ale organizaiei, deci la creterea performanelor n
munc.
Creterea calitii procesului de recrutare a personalului
Atragerea i pstrarea celor mai competeni angajai reprezint un
avantaj competitiv pentru o organizaie. Companiile care practic un
management eficace al diversitii au anse mai mari s-i creeze acest
avantaj, deoarece femeile, persoanele de culoare, persoanele cu orientri
sexuale diferite etc. foarte buni profesioniti vor prefera s-i desfoare
activitatea n astfel de companii. Mai mult, recrutarea unor angajai ct
mai diveri ajut organizaiile s asigure servicii mai bune clienilor.
Exemplu: Un vicepreedinte al companiei Crestar Financial a
ajuns la urmtoarea concluzie n ceea ce privete recrutarea unei
fore de munc diverse: Aria clienilor notri este foarte divers.
Recrutnd fora de munc din aceast arie divers, angajaii notri
devin reprezentani ai comunitilor n care ne desfurm
afacerile ceea ce are un efect pozitiv asupra imaginii companiei,
asupra afacerilor noastre n general.
(Sursa: J.T. Ferguson, W.R. Johnston, Managing Diversity, n Mortgage
Banking, sept. 1995, p. 36)

Creterea volumului vnzrilor i a ariei segmentului de pia

ocupat
Diversitatea forei de munc este imaginea n oglind a diversitii
clienilor10. Altfel spus, nici o companie nu-i poate permite s ignore

31

anumite categorii de clieni, pentru c o astfel de decizie ar afecta, n sens

negativ, volumul vnzrilor. Or, studiile au demonstrat, indivizii diferii
de majoritatea semenilor lor prefer s cumpere produse, servicii, de la
organizaiile care preuiesc diversitatea.
Exemplu: Companiile de produse cosmetice Cover Girls i Revlon
au recunoscut c, la nceputul anilor 90, au ignorat sau neglijat
preferinele, n materie de produse cosmetice, ale femeilor de
culoare. Acest fapt i-a permis companiei Maybelline s ctige, n
1992, 41% din piaa etnic (ethnic market) a produselor
cosmetice.
(Sursa: L.E. Wynter, Business&Race: Cosmetics Firms Find Women Blur
Color Lines, n The Wall Street Journal, July 3, 1996, p. 131)

Amplificarea creativitii i a spiritului inovator

Diversitatea forei de munc nseamn i idei i perspective
diferite, deci un potenial crescut de creativitate i inovare. Rosabeth
Moss Kanter a fost unul dintre primii specialiti care au studiat relaia
dintre diversitatea forei de munc, pe de o parte i creativitatea i
inovarea n organizaie, pe de alt parte. Rezultatele studiilor efectuate de
cercettoare au demonstrat c organizaiile caracterizate printr-un nivel
ridicat de inovare foloseau, n mod deliberat, echipe de lucru eterogene11.
Creterea capacitii de a rezolva problemele i a performanei
n interiorul grupului
Datorit faptului c grupurile caracterizate de diversitate mare a
membrilor dispun de perspective, puncte de vedere i experiene diverse,
putem presupune c ele au i capacitatea de a gsi mai multe soluii
pentru a-i rezolva mai bine problemele interne i de a crete
performana.
Aceast ipotez a fost confirmat de cercetri mai vechi, efectuate
pe grupuri eterogene i grupuri omogene. Astfel, grupurile eterogene au
dovedit o calitate mai nalt a procesului decizional i productivitate mai
mare, comparativ cu grupurile omogene. Ulterior, ns, specialitii au
atras atenia asupra faptului c relaia de proporionalitate dintre
diversitatea grupului i productivitatea acestuia a fost demonstrat
pornind de la studiile efectuate pe grupuri experimentale, create, n mod
deliberat i din raiuni tiinifice, pe termen scurt12.
Un studiu mai recent, asupra a dou categorii de grupuri unele
diverse, altele omogene din punct de vedere cultural studiu efectuat pe o
perioad de 17 sptmni, a ajuns la concluzii mai nuanate. Astfel, n
primele 9 sptmni, grupurile omogene au realizat performane mai mari
dect cele eterogene (acestea din urm dovedind o eficacitate mai redus
32

a proceselor de grup decizionale, n special). ncepnd din sptmna a

zecea, ns, ambele categorii de grupuri au nregistrat niveluri similare ale
performanelor. Cercetri adiionale au demonstrat, chiar, faptul c
diversitatea grupurilor de munc poate fi asociat, n mod semnificativ,
cu creterea absenteismului i cu un nivel sczut al devotamentului,
loialitii membrilor fa de organizaie, n ansamblul su13.
Aadar, cercetrile efectuate nu susin, n mod ferm, premisa
potrivit creia diversitatea conduce la creterea capacitii grupului de a-i
rezolva problemele interne i la un nivel ridicat de productivitate. Se pare
c cel mai nalt grad de performan se nregistreaz n grupurile de
diversitate medie. R. Kreitner i A. Kinicki opineaz c, pentru ca
diversitatea s contribuie n mod pozitiv, semnificativ, la performana
grupului, este necesar satisfacerea a dou condiii suplimentare14:
1. Membrii grupului trebuie s mprteasc valori i norme
comune, care s promoveze realizarea obiectivelor organizaiei
din care fac parte.
2. Membrii grupului trebuie s contientizeze i s manifeste
toleran fa de diferenele culturale dintre ei (multe organizaii
recurg la programe de antrenare a angajailor n probleme legate
de diversitate).
2.4. Practici organizaionale n managementul diversitii
Contientizarea existenei diversitii n organizaie i a importanei
ei nu este suficient pentru a asigura un management eficace al acesteia.
ntrebarea: Ce trebuie s fac organizaiile pentru a gestiona
eficient diversitatea? i-a preocupat, deopotriv, pe cercettori i
practicieni.
R. Roosevelt Thomas Jr., un expert n probleme referitoare la
diversitate, a identificat 8 opiuni generice de aciune la care se poate
recurge n managementul diversitii. Aceste opiuni, prezentate pe larg n
studiul Redefining Diversity, sunt urmtoarele:
Opiunea 1: Include/Exclude Urmrete fie creterea
(include), fie descreterea (exclude) numrului i variabilitii
persoanelor care alctuiesc componentele caracterizate de
diversitate, la toate nivelurile organizaionale.
Opiunea 2: Negarea diferenelor Cei care recurg la aceast
opiune neag existena diferenelor n grup; aceast negare se
manifest, frecvent, prin afirmaii potrivit crora deciziile luate
n grup nu in seama de culoare, sex, vrst etc. iar succesul este
determinat exclusiv de venit i performan.
Opiunea 3: Asimilare Premiza de baz a acestei opiuni este
c persoanele care difer de subgrupul dominant vor ajunge, mai

33

devreme sau mai trziu, s acioneze i s fie asemntoare

majoritarilor.
Opiunea 4: nbuirea diferenelor Recurgerea la aceast
opiune urmrete anularea/diminuarea diferenelor pe dou ci:
- cernd membrilor majoritari din grup (sau
obligndu-i) s nu se mai plng n privina
manifestrii membrilor minoritari;
- determinnd grupul s accepte diferenele ca pe un
ru necesar, ca pe o datorie care trebuie ndeplinit.
Opiunea 5: Izolare Conductorii care opteaz pentru
izolarea angajailor diferii de cei care alctuiesc majoritatea
realizeaz, de fapt, grupuri de lucru/departamente crora le
ncredineaz sarcini, proiecte speciale. La realizarea acestor
proiecte particip, aproape n exclusivitate, numai grupul(-rile)
divers(-e), interdependenele cu angajaii majoritari fiind
reduse.
Opiunea 6: Tolerare Presupune contientizarea diferenelor i
a ideii c este loc pentru toi n organizaie, dar n condiiile
limitrii, pe ct posibil, a interdependenelor (diferenele sunt
tolerate, nu valorizate).
Opiunea 7: Realizarea de relaii Pornete de la premisa c,
prin stabilirea unor relaii de calitate, angajaii reuesc s
depeasc diferenele dintre ei. Spre deosebire de opiunea
precedent, aceasta presupune nu simpla tolerare, ci nelegerea
i acceptarea diferenelor. Obiectivele de grup sunt realizate prin
concentrarea asupra similaritilor dintre membri, nu asupra
diferenelor.
Opiunea 8: Adaptarea mutual Membrii grupului recunosc i
accept diferenele i ceea ce este cel mai important sunt de
acord cu ideea c oricine poate fi deschis ctre schimbri;
disponibilitatea pentru schimbare a fiecrei componente a
sistemului pe care l reprezint grupul se manifest cu scopul de
a realiza obiectivele comune.
R.R.Thomas Jr. recomand celor care gestioneaz diversitatea n
organizaie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
- nici una din opiunile prezentate nu poate fi considerat bun sau
rea, la modul absolut; numai utilizarea uneia sau alteia dintre
opiuni poate fi adecvat/inadecvat, n funcie de context;
- adaptarea mutual este singura abordare despre care se poate
spune, fr rezerve, c sprijin substanial punerea n practic a
ntregii filosofii care se afl la baza managementului diversitii;
- opiunile pot fi puse n practic izolat sau n diverse combinaii
(n funcie de context);
34

- gestionarea diversitii este un proces dinamic, dependent, n

mare msur, de contextul n care se desfoar; de exemplu, dei
adaptarea mutual pare a fi cea mai bun opiune pentru toate
organizaiile i n orice situaie, este posibil ca unele organizaii
s nu fie pregtite pentru a o implementa (mentalitile indivizilor
care compun grupul s nu fie apte pentru o astfel de abordare).
- aceste opiuni pot fi implementate indiferent de natura diversitii
care se manifest ntr-o organizaie; de exemplu, dac se respect
condiia adaptrii la context, ele pot fi folosite att n procesul
fuziunii a dou companii (cnd fuzioneaz, de fapt, dou culturi
organizaionale), ct i atunci cnd o organizaie se confrunt cu
probleme de ras, sex, orientri sexuale diferite etc.
2.5. Bariere i provocri n managementul diversitii
Gestionarea diversitii reprezint, fr ndoial, o latur a
managementului unei organizaii care are pronunate conotaii morale,
etice i care, exercitat eficace, genereaz avantaje competitive pentru
organizaie.
O abordare realist a managementului diversitii ne impune ns
s subliniem c, implementarea lui n practic, transformarea unei
filosofii cu multiple aspecte etice ntr-o modalitate concret de gestionare
a resurselor umane se dovedete a fi o problem deosebit de sensibil,
oarecum volatil i, uneori, generatoare de conflict.
Cele mai cunoscute bariere care pot fi ntlnite pe drumul de la
nelegerea managementului diversitii ca o necesitate pn la
transformarea lui ntr-un avantaj competitiv sunt urmtoarele15:
1. Stereotipurile i prejudecile. Aceast barier se manifest n
credina c cei care sunt altfel dect noi sunt mai slabi; n
consecin, angajarea unor astfel de indivizi se face n
detrimentul competenei i calitii.
2. Etnocentrismul. Bariera etnocentrismului const n sentimentul
c regulile i normele culturale ale unui grup, ale unei
comuniti sunt superioare regulilor, normelor altor culturi.
3. Inexistena sau insuficiena planificrii carierelor. Aceast
barier este asociat cu lipsa de oportuniti, pentru indivizii
diferii dintr-o organizaie, de a desfura activiti care s le
permit accesul la poziii nalte n ierarhia organizaional.
4. Un climat de munc indiferent, chiar ostil. Deseori, angajaii
diferii de cei care alctuiesc majoritatea grupului sunt
exclui de la evenimentele sociale, srbtoririle care au loc n
comunitatea organizaional respectiv.

35

5. Lipsa de orientare a angajailor diferii. Uneori, membrii

minoritari ai unui grup nu sunt promovai pentru c nu tiu
cum s joace ntr-o organizaie, care sunt regulile care trebuie
respectate i politicile necesare a fi abordate pentru a-i pune n
valoare competena, calitile.
6. Dificulti n stabilirea unui echilibru ntre carier i familie.
Femeile continu s fie cele care i asum majoritatea
responsabilitilor ntr-o gospodrie - n special cnd este vorba
despre creterea copiilor. Din aceast cauz, pentru femei este
mai dificil s lucreze seara, n weekend-uri sau s plece n
cltorii de afaceri.
7. Teama de o discriminare invers. Unii angajai cred c
managementul diversitii nu este altceva dect o perdea de
fum pentru o discriminare invers. O astfel de credin conduce
la o rezisten puternic fa de exercitarea unui management al
diversitii, angajaii fiind convini c ceea ce ctig o
persoan, pierde alta!
8. Diversitatea este considerat un aspect nesemnificativ n
ansamblul problemelor cu care se confrunt organizaia.
Aceast credin conduce la o rezisten mai subtil, care se
manifest sub forma unor comentarii referitoare la timpul,
energia, resursele pe care le presupune exercitarea
managementului diversitii i care ar putea fi consumate
pentru desfurarea activitii productive propriu-zise.
9. Nevoia de a revizui modul de apreciere a performanelor i
sistemul de recompense. Sistemul de evaluare a performanelor
i cel de recompense trebuie s susin exercitarea
managementului diversitii, ceea ce presupune, uneori,
elaborri de noi criterii care s stea la baza aprecierii i
promovrii angajailor. Un astfel de demers poate ntmpina
rezisten din partea unor angajai, care i pot simi ameninate
ansele de promovare, ctigurile etc.
10. Rezistena la schimbare se afl, ntr-un fel sau altul, la baza
tuturor celorlalte bariere. A gestiona eficace diversitatea
presupune introducerea unor schimbri semnificative n
organizaie; or, individul, din nevoia fireasc de pstrare a unui
echilibru existent, manifest rezisten fa de tot ceea ce ar
putea afecta acest echilibru.
2.6. Managementul diversitii n Romnia
n spaiul economic romnesc, unde i caut rezolvarea multiple
probleme (omaj, inflaie, necorelri legislative, fiscalitate mpovrtoare
36

etc.), tema managementului diversitii poate prea un lux pentru care

conducerile organizaiilor par a nu avea timp; timp sau disponibilitate?
i totui, este dovedit, cheia succesului unei organizaii o reprezint buna
gestionare a indivizilor care o compun; or, ignorarea sau neglijarea
problemelor pe care le creeaz o for de munc divers, din punct de
vedere al etniei, religiei, sexului etc. este o atitudine pe care
conductorii organizaiilor nu i-o pot permite.
Pentru a nregistra succese, ns, managementul diversitii nu
poate fi abordat exclusiv la nivel microeconomic.
Aa cum artam mai sus, gestionarea eficace a diversitii este
condiionat, n primul rnd, de existena unei mentaliti colective care
s permit contientizarea existenei, nelegerea i acceptarea
diferenelor. Or, pentru formarea unei asemenea mentaliti colective este
necesar, mai nti, un cadru legislativ adecvat, apoi, o politic a educaiei
pentru cetenie democratic. Dac legile creeaz un cadru adecvat, dac
indivizii nva, nc din copilrie, c diversitatea uman este un dat i c
de nelegerea i acceptarea ei depinde calitatea relaiilor interumane, n
organizaii angajaii vor ti s valorizeze aceast diversitate i s o
transforme ntr-un avantaj competitiv.
n 2001, Institutul de Cercetare a Calitii Vieii a dat publicitii
un studiu n care se arat c integrarea rromilor pe piaa forei de
munc, n Romnia, este slab. Gradul de ocupare este de 47%, cu
mult mai mic dect cel al populaiei majoritare care este de
aproximativ 62%. Doar 27,5% dintre rromii care muncesc sunt
efectiv salariai, restul lucrnd la negru. De aceea, din totalul
pensionarilor, ponderea celor de etnie rrom este de circa 3 ori
mai mic dect n cazul populaiei majoritare. Din totalul
populaiei rroma ocupate, circa dou treimi sunt brbai
participarea slab a femeilor pe piaa muncii este explicat prin
faptul c numrul casnicelor este de patru ori mai mare dect n
cazul populaiei majoritare.
(Sursa: MEDIAFAX Data Base DIVERS Buletin informativ despre
minoritile naionale din Romnia, no45, noiembrie 2001)

37

NOIUNI-CHEIE
diversitate
dimensiuni
primare
ale
diversitii
dimensiuni secundare ale
diversitii
managementul diversitii

practici organizaionale n
managementul diversitii
adaptare mutual
bariere n
diversitii

managementul

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII:

1. Expunei o situaie n care, martori fiind, ai observat cum,
pornind de la dimensiunile primare ale unui individ,
comportamentul semenilor acestuia a fost influenat de un
stereotip.
2. Comentai afirmaia: Gestionarea diversitii constituie un
avantaj competitiv al unei organizaii.
3. Care dintre opiunile lui R.R. Thomas pentru gestionarea
diversitii considerai c este cea mai adecvat pentru realitatea
economic romneasc, astzi?
4. Cum influeneaz stereotipurile i prejudecile managementul
diversitii?
5. Comentai afirmaia: n spaiul organizaiei romneti, aflate n
tranziie spre economia de pia, gestionarea diversitii nu
poate fi o prioritate.
NOTE
1.
2.
3.
4.

R.R. Thomas, Redefining Diversity, New York, AMACOM,

1996, p. 4-9.
M. Loden, Implementing Diversity, Chicago, I.L. Irwin, 1996,
p. 14 15.
R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational
Behavior,
International Edition, Irwin/McGraw Hill, 1998, p. 33.
Sptmna de lucru comprimat este un program alternativ n
care angajaii lucreaz mai puin dect cele cinci zile normale
de munc pe sptmn, dar totalizeaz numrul normal de
ore sptmnal.

38

5.

6.

7.
8.

9.

10.
11.

12.

13.

14.
15.

mprirea postului (Job sharing) este un program de lucru

alternativ n care doi angajai cu program redus i mpart un
post cu program ntreg.
Fenomenul este cunoscut sub denumirea de aplatizarea
carierei (career plateauing); manifestrile i efectele lui
asupra membrilor organizaiei au fost analizate, de ctre P.M.
Elsass i D.A. Ralston, n Individual Responses to the Stress of
Career Plateauing (Journal of Management, Spring, 1989).
R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 41 - 46.
A se vedea: Miliken i Martins, Searching for Common
Threads: Understanding the Multiple Effects of Diversity in
Organizational Groups; Cox i Finley, An Analysis of Work
Specialization and Organization Level as Dimensions of
Workforce Diversity.
J.M. Croteau, Research on the Work Experiences of Lesbian,
Gay, and Bisexual People: An Integrative Review of
Methodology and Findings, n Journal of Vocational
Behavior, April, 1996, p. 195 209.
R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 42.
R. Moss Kanter, The Change Masters, New York, Simmon
and Schuster, 1983 i L.K. Larkey, Toward a Theory of
Communicative
Interactions
in
Culturally
Diverse
Workgroups, n Academy of Management Review, April 1996,
p. 463 491.
O analiz atent, critic a acestor studii a fost realizat de
ctre R.R. Mai Dalton; concluziile ei se regsesc n
Managing Cultural Diversity of the Individual, Group and
Organizational Levels, n Leadership Theory and Research:
Perspective and Directions, eds. MM Chemers and R. Ayman,
N.Y. Academic Press, 1993.
A se vedea W.E. Watson, K. Kumar, L.K.
Michaelson,
Cultural Diversitys Impact on Interaction Process and
Performance: Comparing Homogeneous and Diverse Task
Groups, n Academy of Management Journal, June, 1993, p.
590 602 i V.I. Sessa, S.E. Jackson, Diversity in Decision
Making Teams: All Differences Are Not Created Equal, n
Diversity in Organizations, eds M.M. Chevers, S. Oskamp,
M.A. Costanzo, Thousand Oaks, C.A.: Sage Publications,
1995, p. 133 156.
R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 44
Apud R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 48

39

Capitolul al III-lea
Cultura organizaional i etica
Obiectivele nvrii
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili:
1. S definii conceptul de cultur organizaional;
2. S identificai formele de manifestare a culturii organizaionale;
3. S descriei funciile culturii organizaionale;
4. S identificai tipuri de culturi organizaionale;
5. S explicai modul n care se desfoar procesul de socializare
ntr-o organizaie;
6. S definii etica organizaional;
7. S identificai ci de mbuntire a climatului etic ntr-o
organizaie.
1. Conceptul de cultur organizaional
Conceptul de cultur organizaional a aprut, iniial, n literatura
englez, n anii 60, ca sinonim pentru climat. Dup apariia, n 1982, a
crii Cultur de corporaie, scris de Terrence Deal i Allan Kennedy,
termenul de cultur de corporaie a ctigat popularitate i s-a impus
definitiv n limbajul comun odat cu succesul nregistrat de o alt carte,
intitulat In Search of Excellence, aprut n acelai an, avndu-i drept
autori pe T. Peters i R. Waterman. Astfel, ncepnd cu anii 80, n
literatura de specialitate s-a impus, cu tot mai mult insisten, ideea c
excelena unei organizaii este coninut n modurile comune n care
membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze, n cultura ei.
Aadar, conceptul de cultur organizaional este frecvent utilizat
n literatura de specialitate. Numrul mare de ncercri de a defini
termenul dovedete, ns, faptul c el nu este deloc uor de explicat.
Prezentm, n continuare, cteva dintre definiiile culturii
organizaionale.
R. Grifin definete cultura ca fiind un set de valori aparinnd
organizaiei, care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care
i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce consider a fi important1.
S. Davis nelege prin cultur un ansamblu de valori i credine
mprtite de personalul unei organizai, cu anumite semnificaii i care
le ofer reguli pentru un comportament acceptat2.

41

G. Johns definete cultura organizaional ca fiind credinele,

valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie3.
E. Schein consider cultura organizaional drept un pattern al
prezumiilor fundamentale pe care un grup dat le-a creat, descoperit i
dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele
inerente adaptrii externe i integrrii interne, prezumii care s-au
dovedit a funciona suficient de bine pentru a fi considerate valide de
ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ai
grupului ca modaliti corecte de a percepe, gndi i simi n relaie cu
problemele mai sus menionate4.
n ncercarea de a sintetiza aceste definiii, opinm c prin cultur
organizaional se nelege ansamblul premiselor fundamentale pe care
un grup le dezvolt i care i determin percepiile, modalitile de
gndire i comportamentul n interaciunile sale cu mediul n care
funcioneaz.
Ca i definirea, ncercarea de analizare a culturii unei organizaii se
dovedete a fi un demers deosebit de dificil. Exemplul care urmeaz
ilustreaz aceast opinie.
Exemplu: Raiunile pentru care marile ntreprinderi japoneze
practic celebra angajare pe via i-au preocupat intens pe
specialitii n management. Rspunsurile gsite, de-a lungul
timpului, dei pertinente, nu sunt n msur s explice, n
ntregime, motivele utilizrii acestei forme de gestionare a
resurselor umane.
Astfel, o prim explicaie a fost gsit n tradiiile cu
rdcini n istoria Japoniei: angajarea pe via ar fi o form de
supravieuire a modelului feudal, potrivit cruia fiecare servitor
depindea pe via de seniorul pentru care lucra, acesta din urm
fiind dator s-l protejeze de dumani i s-i asigure securitatea n
orice domeniu.
Analize mai profunde fr s nege originea culturalistoric a acestei metode de gestionare a personalului au gsit
explicaia persistenei ei n constrngerile mediului socioeconomic. Astfel, n perioada de avnt economic, 1910-1930,
cererea de for de munc a crescut foarte mult. Pentru a pstra
stabilitatea forei de munc, marile ntreprinderi japoneze au
garantat stabilitatea locurilor de munc i au acordat importante
creteri salariale.
Dei pertinent, aceast explicaie nu poate fi exhaustiv,
atta timp ct practica stabilizrii forei de munc i acordarea de
creteri salariale a fost utilizat, n anumite perioade i de
companii din alte ri.

42

Aadar, respectiva practic japonez pare a fi datorat unei

specificiti care nu rezid exclusiv n cultura naional japonez,
ci, mai degrab, ntr-o combinaie de factori culturali naionali,
social-economici i factori de contingen, acetia din urm
constituind partea mai greu de definit pe care o reprezint
cultura organizaional.
(Sursa: Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, ds. Du Seuil,
Paris, 1985, p. 194 195.)

Constatm, ntr-adevr, c ntreprinderi aparinnd aceleiai culturi

societale, situate n acelai context socio-economic, avnd dimensiuni
similare, au culturi organizaionale diferite. i aceste diferene ies cel mai
pregnant n eviden cu ocazia fuzionrii unor companii. Chiar dac
obiectele de activitate ale companiilor care fuzioneaz sunt identice, pn
la funcionarea normal a organizaiei nou-formate trebuie s treac o
perioad de adaptare. Aceast perioad de adaptare este caracterizat de
incompatibiliti, reticene, blocaje n comunicare, chiar conflicte. De ce?
Pentru c fiecare organizaie are stilul su de aciune, un mod particular
de interrelaionare, mentaliti colective specifice, adic o identitate
specific.
Aadar, putem concluziona c, ntr-o organizaie, cultura este
elementul care i confer identitate n comparaie cu alte organizaii din
mediul socio-economic n care funcioneaz.
2. Forme de manifestare a culturii organizaionale
Cultura unei organizaii este un ansamblu creat de membrii acestei
organizaii, de-a lungul existenei ei. Astfel, indivizii care devin membri
ai organizaiei aduc cu ei idei, convingeri despre ei nii, despre semeni,
despre bunstare etc., convingeri pe care le propag asupra celor cu care
intr n relaii. n acelai timp, noii venii n organizaie asimileaz reguli,
obiceiuri, restricii existente n cadrul acesteia. Din aceast interaciune,
din amestecul de convingeri, idealuri, valori i limbaje se nate i se
formeaz continuu cultura organizaiei.
Fiind rezultatul unui proces ntr-o continu derulare, cultura unei
organizaii este dificil de descris; i totui, datorit faptului c implic
valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp, n ciuda
fluctuaiei personalului.
Din nevoia de sistematizare, cercettorii au ncercat s identifice i
s grupeze formele de manifestare ale unei culturi organizaionale.

43

Astfel, Schein menioneaz 3 niveluri de manifestare a

fenomenului cultural n organizaie5:
Nivelul 1 este format din artefactele vizibile cum ar fi:
tehnologii, proceduri, sisteme de comunicare, documente publice
designul spaiilor de lucru etc. Reprezentnd un nivel vizibil,
aceste elemente par a fi relativ uor de analizat, dar concluziile
sunt neltoare; pentru o interpretare corect a rolului lor este
necesar analiza nivelurilor profunde ale culturii organizaiei.
Nivelul 2 este format din valorile promovate de companie
acele elemente care ne ajut s gsim explicaii pentru
comportamentul organizaional al indivizilor i al grupurilor de
indivizi. Exemple de valori: inovare, orientare ctre client,
orientare ctre pecuniar, asumarea responsabilitii, munca n
echip, individualismul, orientarea ctre soluii etc.
Nivelul 3 este nivelul prezumiilor fundamentale i reflect
nucleul tare al culturii, fiind i cel mai greu de schimbat. Schein
consider c acest nivel influeneaz profund modul n care
membrii grupului percep, gndesc i simt deci el este cel care d
fora unei culturi, definind-o. Dei greu de definit, prezumiile
fundamentale se exprim, de obicei, sub forma unor fraze cheie
de forma: Angajatul i vinde competena, organizaia i pltete
pe msur; Organizaia noastr este locul unde angajatul se
poate mplini pe plan profesional; Totul pentru clientetc.
Un cercettor de la Universitatea Harvard, Vijay Sathe, a
identificat patru forme de manifestare a culturii organizaionale, pe care
le-a integrat ntr-un model de observare i interpretare a manifestrilor
generale ale culturii organizaionale (fig. 3.1.).
Cele patru forme de manifestare sunt:
- obiectele utilizate de membrii organizaiei;
- formele de comunicare din organizaie;
- comportamentele specifice ale membrilor organizaiei;
- emoiile, tririle indivizilor n organizaie;

44

Coninutul culturii
Credine
fundamentale
mprtite de
membrii
organizaiei

Manifestri ale culturii

Semnificaii
descifrate
Obiecte

Forme de
comunicare

genereaz

Interpretri ale
culturii

Comportamente
specifice

Recepioneaz:
ntreab
observ
citete
simte

Emoii

Fig. 3.1.
Model de observare i interpretare a manifestrilor
generale ale culturii organizaionale
(Sursa: V. Sathe, Implications of Corporate Culture: A Managers Guide to Action,
n Organizational Dynamics, American Management Association, N.Y., 1983)

T. Zorlenan i colaboratorii si propun o clasificare a formelor de

manifestare a culturii organizaionale de la concret la abstract, astfel6:
produse artificiale: fizice, de comportament i verbale;
actorii i eroii;
perspectivele organizaiei i perspectivele individului;
credine, valori i norme de comportament;
concepii de baz.
a) Produsele artificiale reprezint elementele cu care noul venit n
organizaie intr ntr-o relaie direct; ataarea atributului de artificial
acestor componente este motivat de nevoia de a le delimita de produsele,
serviciile care formeaz obiectul de activitate al organizaiei.
a.1.) Produsele fizice artificiale sunt elementele tangibile ale
culturii organizaiei i cuprind:
- dimensiunea i arhitectura cldirilor organizaiei;
- amplasarea i mobilierul birourilor;
- amenajarea spaiilor deschise;
- facilitile
pentru
crearea
confortului:
biblioteci,
restaurante/bufete/cantine, cabinete medicale, sli de sport etc.
Motivul pentru care aceste elemente sunt considerate forme de
manifestare a culturii rezid n faptul c ele sunt folosite ca simboluri i
transmit i consolideaz mesaje culturale. De exemplu, birourile
45

spaioase, amenajate cu mobilier pretenios, draperii i covoare des

ntlnite n organizaiile guvernamentale, bnci, firme faimoase de
avocatur etc. reflect accentul pus, n aceste organizaii, pe prestigiu.
O firm care i are sediul ntr-o cldire cu aspect nonconformist, de
avangard, transmite, celor din afar, mesajul ei: organizaia este dispus
s calce barierele tradiionale, angajaii ei manifest curaj i deschidere
fa de nou.
Chiar i numele organizaiei reprezint un produs fizic artificial
prin care se transmite un mesaj cultural menit s contribuie la conturarea
imaginii firmei.
Exemplu: Compania Bell System i-a propus, n anul 1980,
schimbarea culturii organizaionale. ntre modificrile operate de
conducerea companiei s-a numrat i schimbarea denumirii din
Bell System n A.T. & T. (American Telephon & Telegraph) un
nume cu rezonan, a crui muzicalitate i for s-a vrut a fi un
simbol al noii culturi. Pentru schimbarea numelui i a siglei, se
aprecia n ziarul Wall Street, au fost cheltuite peste 20 milioane
dolari.
(Sursa: T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei,
Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 150.)

a.2.) Produsele artificiale de comportament au la

baz
obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei i mbrac forma
ritualurilor i ceremoniilor.
Ritualurile pot fi, la rndul lor, de mai multe tipuri:
Ritualurile integratoare se desfoar sub forma unor reuniuni,
de obicei festive, n momente deosebite: Crciunul, Patele, onomastici,
pensionri etc.
Acest tip de ritualuri are un dublu rol:
- ofer personalului momente de destindere;
- ncurajeaz i consolideaz sentimentele de apartenen la grup.
Ritualurile de difereniere au rolul de a marca diferenele de
statut tolerate sau impuse n cadrul organizaiei. Ele constau n festiviti,
ntlniri protocolare la care invitaiile de participare sunt adresate doar
anumitor membri ai organizaiei, care ocup posturi importante sau
posturi care au legtur cu obiectul festivitii.
Ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei au, ca i
ritualurile integratoare, rol de ntrire a anumitor valori culturale
promovate de conducere. n cadrul acestor ritualuri, organizaia i
exprim dezacordul cu privire la atitudinile, comportamentele unor
membri ai organizaiei.
46

a.3.) Produsele artificiale verbale se refer la limbaje specifice

dezvoltate n organizaie, povestiri i mituri, legende.
Limbajul. n timp, ntr-o organizaie, membrii acesteia dezvolt
un limbaj specializat, sau un jargon. Limbajul, care cuprinde deseori
sloganuri specifice, devine, pentru membrii organizaiei, nc un mijloc
de a-i afirma identitatea cultural; pentru cei din afara grupului, ns, un
astfel de limbaj poate constitui o barier n comunicare.
Exemplu: n studiul efectuat asupra unei mari corporaii, Rosabeth
Moss Kanter a descoperit ncercri de ncurajare a COMVOC
(vocabularul comun) al managerilor, cu scopul de a facilita
comunicarea ntre angajai; aceti angajai erau, n cea mai mare
parte, separai geografic, ntlnirile dintre ei avnd loc numai pe
calea notelor scrise sau a convorbirilor telefonice. Persoanele
promovate, de exemplu, erau prezentate, n mesajele dintre
angajai, prin etichete de genul: superstaruri, zburtori,
intai, iui de picior etc. COMVOC a devenit o baz comun
pentru interaciuni ntre oameni virtual strini, dar aparinnd
aceleiai companii.
(Sursa: G. Johns, Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti,
1998, p. 335)

Miturile i povetile au rolul de a transmite, de la o generaie la

alta, fapte, ntmplri memorabile n viaa organizaiei. Chiar dac, n
timp, relatrile i pierd din acuratee, aceste mituri exprim i transmit
valori eseniale ale organizaiei, pun n valoare calitile eroilor i ofer
exemple de urmat n situaii similare sau ambigue.
b) Actorii i eroii
b.1.) Actorii sunt personaje din mediul organizaional, cu roluri mai
mult sau mai puin importante, care rein atenia pentru scurt timp i se
pierd, de obicei, n memoria colectiv a grupului. Influena lor asupra
vieii organizaiei este, prin urmare, slab.
b.2.) Eroii sunt indivizi de excepie care marcheaz, pozitiv sau
negativ, istoria organizaiei. Ocupnd rolurile centrale n mituri, eroii
sunt, de obicei:
- fondatorii firmei;
- conductori care au scos organizaia din situaii critice;
- conductori carismatici care au adus succesul i au marcat
renumele organizaiei;

47

- profesioniti de excepie, care au fcut dovada unor competene

ieite de comun.
Rolul eroilor n organizaie este definit de urmtoarele aspecte:
- personalizeaz organizaia, conferindu-i o anume identitate;
- consolideaz sentimentul apartenenei la grup;
- ofer actorilor modele de comportamente cu care acetia ncearc
s se identifice.
c) Perspectivele sunt idei i modaliti de aciune mprtite n
comun de membrii unei organizaii care i ajut s acioneze adecvat ntro situaie dat.
c.1.) Perspectivele organizaiei se refer la posibilitile de
dezvoltare a firmei, la poziia ei pe pia comparativ cu firmele
competitoare. De obicei, perspectivele organizaiei se regsesc n
strategiile de dezvoltare a acesteia, strategii care pot marca succesul sau
eecul i, n funcie de aceasta, insufl ncredere sau nesiguran
membrilor ei i contribuie la formarea imaginii organizaiei.
c.2.) Perspectivele individului se dezvolt n jurul regulilor privind
performanele, criteriile i posibilitile de promovare. Aceste reguli pot fi
grupate n 3 categorii:
Criterii i modaliti de selecie a personalului, care pot fi:
- recomandri ale angajailor firmei;
- selecia, cu prioritate, a membrilor de familie ai persoanelor deja
angajate;
- selecia riguroas, pe baz de concurs, pentru fiecare post;
- selecia personalului, nc din ultimii ani de studii i urmrirea
evoluiei acestuia etc.
Ateptrile organizaiei referitoare la performanele
angajailor
Dei pare surprinztor, ateptrile privind performanele angajailor
pot fi foarte diverse, n funcie de culturile organizaiilor:
- n organizaiile care pun accent pe ordine, rigoare (organizaiile
militare, de exemplu) sunt apreciai indivizii disciplinai, care
ateapt ordinele de la superiori i le execut exemplar;
- n organizaiile orientate spre creativitate, inovare sunt apreciai
indivizii cu imaginaie, spirit de iniiativ;
- organizaiile prestatoare de servicii, orientate spre client, cer de la
angajai adaptabilitate la situaii specifice, satisfacerea, la cel mai
nalt nivel, a cerinelor clienilor etc.
Metodele de formare i perfecionare a personalului exprim,
de asemenea, modul de a fi al organizaiei. Fie c metodele de
perfecionare sunt clasice (exemplu: participare la cursuri organizate n
interiorul sau n afara companiei), fie c mbrac forme moderne
(exemplu: coaching; echipe de lucru la proiecte comune, amplasate n
48

cldiri aparinnd firmei etc.), ele au rolul de a clarifica perspectivele

oferite de organizaie individului i de a i transmite sentimentul de
siguran, de apartenen la grup.
d) Credinele, valorile i normele de comportament fac parte din
nivelul invizibil al culturii organizaiei. Dei nu sunt exprimate explicit,
ele se articuleaz ntr-o concepie general asupra menirii organizaiei,
asupra rolului indivizilor n grup i asupra lumii, n general. Aceast
concepie general i ajut pe membrii organizaiei s neleag i s
interpreteze ceea ce se petrece n universul lor comun.
d.1.) Credinele se fac simite prin exprimarea unor propoziii cu
caracter de generalitate privind funcionarea adecvat a organizaiei, cum
ar fi: Compania noastr este ca o familie; Instituia unde lucrm este
locul de unde ne lum banii necesari pentru o existen decent etc.
d.2.) Valorile sunt preferine sau atitudini colective, promovate de
elita cultural (grupul care deine puterea) i transmise membrilor
organizaiei. Exemplu:
- firmele cu culturi conservatoare promoveaz, drept valori:
disciplina, obediena, pstrarea tradiiilor;
- firmele orientate spre nou susin creativitatea i inovarea, ca
valori eseniale etc.
d.3.) Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic
tuturor membrilor organizaiei; ele deriv din credine i valori.
Exemplu: Credina general c deschiderea spre nou reprezint
cheia succesului organizaiei conduce la promovarea, drept valori,
a creativitii i inovrii. Normele de susinere a acestor valori la
nivelul organizaiei vor consta n autonomia i ncrederea
acordate angajailor, comunicri rapide i neoficiale etc.
Indiferent care ar fi valorile i normele existente ntr-o organizaie,
important este ca ele s fie puternice, pozitive, clare i explicate
angajailor. Evitarea ambiguitilor n stabilire i a lipsei de fermitate n
promovarea lor reprezint o condiie a obinerii succesului.
e) Concepiile de baz exprim esena culturii i toate celelalte
componente se dezvolt ca urmare a promovrii i meninerii lor. De
aceea, modificarea unei culturi este posibil numai dup schimbarea
concepiilor de baz.
Promovate de ctre top-managementul firmei, concepiile de baz
sunt mai puin susceptibile de a fi rediscutate, expuse confruntrii.

49

Exemplu: n studiul realizat ntr-o companie romneasc, Adina

Bigas a identificat o serie de concepii de baz (autoarea a preferat
termenul de prezumii fundamentale), pe care le-a articulat ntro schem logic, menit s exprime modelul cultural al
organizaiei n care s-a desfurat cercetarea. Aceast construcie
logic ne prezint, sintetic, modelul unei organizaii birocratice
(fig. 3.2.)

Banii (ctig i
siguran
profesional)

STRATEGIA CALCULATIV
Angajatul i vinde
competenele, serviciile iar noi
le pltim corespunztor

Control exercitat prin:

- autoritate
- influenarea celorlali

Personal calificat
competene
profesionale

Responsabilitate
Munc n echip

Eficiena activitii

Produse de caliatate

Fig. 3.2.
Birocraia (ca fond de manifestare a culturii) regulile, procedurile
i normele sunt cele care reglementeaz activitatea
(Sursa: A. Bigas, Cultura organizaional un model de identificare
i analiz nivelat, n Revista de psihologie organizaional,
vol. I, nr. 1, Ed. Polirom, 2001, p. 76.)

3. Funciile culturii organizaionale

Interesul manifestat de cercettori, manageri etc. fa de
problematica privind cultura organizaional se datoreaz funciilor
ndeplinite de aceasta.
Cultura confer identitate organizaional angajailor.
Prin limbajul specific utilizat, prin valorile comune mprtite,
prin credinele de baz care le ghideaz comportamentul,
membrii

50

organizaiei se simt pri ale unui ntreg, cu o identitate distinct n

mediul n care funcioneaz organizaia.
Cultura consolideaz angajamentul colectiv, loialitatea fa de
firm.
Dac membrii organizaiei se identific, la nivel profund, cu
valorile promovate n organizaie, dac obiectivele lor individuale se
regsesc n obiectivele organizaiei, angajarea lor n realizarea acestor
obiective este, de asemenea, profund, de substan i pe termen lung.
Exemplu: Kathleen Stanislawski, o femeie din echipa managerial
a companiei americane 3M, i exprima astfel mndria de a fi
angajata acestei organizaii: Am o vechime de 27 ani n
companie i nu vd nici un motiv pentru a o prsi: aici am gsit
mari oportuniti pentru a ocupa diferite posturi i pentru a-mi
realiza o carier de succes. 3M este, ntr-adevr, o companie
deosebit!
(Sursa: D. Anfuso, 3Ms Staffing Strategy Promotes Productivity and
Pride, n Personnel Journal, February 1995, p. 28.)

Cultura contribuie la stabilitatea organizaiei, ca sistem social.

Stabilitatea organizaiei neleas ca sistem social poate fi apreciat
prin msura n care mediul de lucru este perceput ca fiind adecvat
activitii desfurate iar conflictul i schimbarea sunt gestionate eficient.
O cultur care promoveaz comunicarea constructiv la toate nivelurile
organizaionale i n toate sensurile, de exemplu, va contribui la reducerea
rezistenei la schimbare, la diminuarea strilor tensionale i evitarea
conflictelor disfuncionale, deci la stabilitatea sistemului.
Cultura modeleaz comportamentul organizaional.
Aceasta este, n opinia noastr, cea mai important funcie a
culturii organizaionale; ea poate fi considerat, de altfel, un corolar al
celorlalte trei funcii.
ntr-adevr, cultura i ajut pe angajai s neleag aciunile
ntreprinse de organizaie i cum intenioneaz aceasta s ndeplineasc
obiectivele pe termen lung practic, cultura i sprijin pe membrii
colectivului n efortul de a da un sens mediului organizaional.
Limbajul specific, normele, valorile, credinele de baz i toate
celelalte elemente care definesc cultura acioneaz asupra membrilor
organizaiei, influenndu-le atitudinile, modelndu-le comportamentul

51

astfel nct ei s devin expresii ale culturii creia i aparin i ceea ce

este mai important s acioneze promovnd interesele organizaiei.
4. Tipuri de culturi organizaionale
Preocuprile pentru realizarea unor tipologii organizaionale au la baz
nevoia de a stabili o relaie ntre tipul de cultur i performana
organizaional. Literatura de specialitate, n special cea anglo-saxon,
abund n astfel de tipologii, elaborate dup diferite criterii i avnd la
baz studii mai mult sau mai puin ample. Fr a minimaliza importana
tipologiilor organizaionale, ne vom limita la prezentarea a dou dintre
ele: tipologia clasic, ce delimiteaz culturile puternice de cele slabe i o
tipologie rezultat n urma unor cercetri realizate n organizaii
romneti, n perioada 2003-20081.
4.1. Culturi
organizaionale
puternice
vs.
culturi
organizaionale slabe
Variabilele n funcie de care apreciem o cultur organizaional ca
fiind slab sau puternic sunt: coeziunea, consensul i angajamentul
individual fa de realizarea obiectivelor comune.
Cultura organizaional puternic: cultura caracterizat de o coeziune mare a
membrilor, consensul larg i angajamentul ferm ale acestora pentru realizarea
obiectivelor organizaionale.

Pornind de la definiie, putem ajunge, pe cale raional, la o concluzie

logic: o cultur n care membrii stabilesc un consens larg n privina
modului de rezolvare a problemelor cu care se confrunt, manifest
angajament ferm n realizarea obiectivelor organizaionale i exist un
grad ridicat de coeziune n jurul valorilor comune este o cultur care
conduce la performan.
n realitate ns, relaia cultur puternic - performan nalt nu este
confirmat ntotdeauna. De exemplu, o cultur slab, dar inovativ, poate
genera, n condiii de competiie accentuat pe pia, performane mai
mari dect o cultur puternic, dar conservatoare, rezistent la schimbare.
Desigur, o cultur puternic prezint avantaje care nu pot fi neglijate,
cum ar fi capacitatea de gestionare eficace a conflictelor distructive,
datorit consensului la care se ajunge relativ rapid, prin mprtirea
valorilor centrale ale organizaiei. De asemenea, ntr-o organizaie cu o
cultur puternic sunt create premisele pentru o coordonare eficace a
aciunilor, dat fiind faptul c valorile, credinele intens mprtite de
membri faciliteaz o bun comunicare intern.
Studiile au fost realizate n cadrul unor proiecte de cercetare bilaterale finanate de Comunitatea
Wallonie Bruxelles i Guvernul Romniei, prin Agenia Naional de Cercetare tiinific.
1

52

n acelai timp, ns, ntr-un context de schimbare, o cultur puternic

manifest rezisten la schimbare, consensul membrilor, coeziunea lor
face ca trecerea de la valorile vechi la cele noi s se realizeze cu
dificultate i ntr-o perioad lung de timp. n situaia, foarte frecvent n
zilele noastre, a fuzionrii unor companii avnd culturi puternice,
procesul de omogenizare, de creare a unei culturi noi, proprii organizaiei
rezultate n urma fuzionrii poate fi lung i, deseori, nsoit de conflicte.
Tabelul 3.1. Avantaje i limite ale culturilor organizaionale puternice
Avantaje ale culturilor puternice

Limite ale culturilor puternice

- Coordonare eficace a aciunilor

- Gestionare eficace a conflictelor
- Ordine, previzibilitate, coeren a
comportamentelor

- Rezistena la schimbare
- Ciocniri culturale

Culturi
organizaionale
romneti:
tipologia
2
Vanderlinden
Opiunea noastr n ceea ce privete alegerea, din multele variante
existente n literatura de specialitate, a celei de-a doua tipologii, are la
baz cteva considerente:
- este adaptat contextului cultural romnesc, dat fiind faptul
c reprezint rezultatul unor studii realizate n organizaii din
Romnia;
- criteriile (denumite axe discriminante) n funcie de care au
fost determinate tipurile de cultur au fost identificate ca
urmare a unei abordri opuse universalismului i care
pornete de la premisa c, n accepiunea ei general, cultura
este ceea ce confer sens aciunilor, percepiilor membrilor
unei comuniti; prin urmare, n cutarea sensului,
cercettorul trebuie s devin un insider al comunitii
studiate, s neleag ateptrile, valorile, credinele
membrilor comunitii respective;
- metodologia cercetrii s-a bazat pe o abordare constructivist
i interpretativ, instrumentele utilizate fiind de tip calitativ
(interviu i observare direct);
- n metodologia de cercetare a fost introdus un instrument de
analiz care, n concepia autorilor, este esenial n studiile
care vizeaz dimensiunea cultural: perspectiva multipl,
4.2.

B. Vanderlinden, (2009), Cultures, management et performance. Leons de quelques situations

roumaines, Ed. Bibliotheca, Trgovite.
2

53

adic o confruntare continu a punctelor de vedere ale mai

multor cercettori, cu referine culturale i conceptuale
diferite (Vanderlinden, Fril, Dupriez, 2010).
Studiul care a condus la identificarea acestei tipologii a fost realizat n
cinci ntreprinderi din Romnia, cu obiecte de activitate diferite (
producie i servicii) i acionariat diferit (romnesc i mixt), unele dintre
ele fiind create dup 1989, altele avnd o istorie mai ndelungat, ce
dateaz din perioada comunist. Desigur, dac vom compara acest studiu
cu cele, celebre n literatura de specialitate, ale lui Hofstede, Trompenaars
etc., el nu respect un criteriu important n cercetrile sociale: cel al
reprezentativitii. n consecin, el nu poate fi generalizat. Dar abordarea
noastr care, aa cum afirmam mai sus, se opune celei universaliste, nu
vizeaz generalizarea unor caracteristici culturale, nu este comparativ,
nu face apel la instrumente de tip cantitativ; dimpotriv, am urmrit
studiul vieii organizaionale ntr-o manier ct mai apropiat de
percepiile angajailor i am ncercat s nelegem mecanismele care stau
la baza aciunilor lor. Cunotinele dobndite astfel sunt relevante pentru
contextul i situaia specifice din care au fost extrase i nu pot face
obiectul generalizrii.
n studiul nostru, am intenionat s utilizm, drept instrumente de
analiz, modelele lui Quinn i Sonnenfeld (care au constituit, de altfel, un
foarte bun punct de plecare). Din ele, am reinut demersul care a stat la
baza elaborrii lor; esena acestui demers const n utilizarea unor
dimensiuni apreciate ca fiind pertinente pentru a citi cultura
organizaional n contextul specific al unei ntreprinderi date. Aceste
dimensiuni vor constitui ceea ce autorii numesc axe discriminante
(Vanderlinden, 2009, cap.2)3.
Logica iniial a fost confruntat cu cea de pe teren, un teren diferit,
din punct de vedere cultural, de cel care a condus la construirea
modelelor lui Quinn i Sonnenfeld. Astfel, axele discriminante utilizate n
modelele lui Quinn i Sonnenfeld au fost definite n limbajul specific
acestor autori, pe baza propriilor lor referine culturale. ncercnd s
utilizm acest instrument n studiile realizate n organizaiile din
Romnia, am ajuns la concluzia c ele nu corespundeau realitii
observate. Construirea noului instrument invit la cunoaterea istoriei i a
miturilor fondatoare ale rii analizate.
Dimensiunea cultural care definete raporturile dintre oameni, n
special axa colectivism/individualism, aa cum este ea definit pentru
cultura naional (Triandis, Hofstede, Trompenaars) i axa
individualism/cooperare, pentru cultura organizaional (dimensiuni
generice), se declin, n Romnia, diferit. De altfel, studiul Globe realizat
3

Aceste instrumente de analiz sunt prezentate pe larg n B. Vanderlinden, 2009.

54

n Romnia identific i distinge colectivismul instituional de

colectivismul n cadrul grupului restrns4.
La nivel organizaional, Sonnenfeld nelege, prin contribuie
colectiv, preferina pentru munca n echip i efortul depus pentru ca
echipa s obin rezultate bune. Contribuia individual presupune
autonomie n executarea activitii, iniiativ i asumare de riscuri
individuale i o anumit form de competiie intern care stimuleaz
angajaii.
n context romnesc, ns, contribuia individual nu se definete ca o
preferin pentru a intra n competiie cu ceilali sau pentru asumarea
responsabilitii. Individualismul romnesc este de tipul fiecare pentru
sine i, dac eu nu reuesc, nu-l las nici pe cellalt s obin rezultatele
dorite ( ntr-o exprimare neacademic, dar sugestiv pentru romni: S
moar i capra vecinului!). De asemenea, contribuia colectiv nu
nseamn spirit de echip, ci spirit gregar: cnd indivizii se simt
ameninai, se strng n jurul unui conductor, precum oile n turm, ca s
fie protejate de cioban. Principlalele criterii de valorizare a
indivizilor/angajailor nu sunt ntotdeauna competenele sau aportul
individual sau colectiv la realizarea rezultatelor, ci, mai degrab,
loialitatea, supunerea la ordine i apartenena la reele de relaii informale.
n consecin, axele evocate de Sonnenfeld pot fi folosite n analiza
culturilor organizaionale, cu condiia ca termenii s fie redefinii:
- contribuia colectiv nu nseamn spirit de echip sau loialitate n
sensul de sprijin acordat membrilor echipei, ci spirit gregar;
- contribuia individual semnific fiecare pentru sine: a se
descurca pe cont propriu, adaptndu-se sistemului, fcnd
compromisuri, miznd pe reele informale (de influen) pentru
atingerea, cu orice pre, a scopului individual.
Plecnd de la aceste constatri, am definit o nou tipologie pentru
interpretarea culturii organizaionale. Cele patru tipuri de culturi sunt:
cultura de tip descurcreal, cultura de tip clan, cultura de tip stn
i cultura de tip transhuman.
Cultura de tip descurcreal apare atunci cnd organizaia se
situeaz ntr-un mediu instabil (sau perceput ca fiind instabil) i membrii
ei sunt ateni s sesizeze oportunitile pentru a-i ameliora situaia
personal. Dac angajatul are un ataament puternic fa de organizaia
sa, va cuta soluii originale i pragmatice care vor contribui la
dezvoltarea ei. n schimb, atunci cnd ataamentul este slab, eforturile
individuale vor fi orientate exclusiv ctre dezvoltarea i securitatea
individuale.
4

Extras din B. Vanderlinden, 2009, pp. 65-68.

55

 Cultura de tip clan se dezvolt atunci cnd mediul este perceput

ca fiind stabil iar membrii organizaiei i urmresc planurile personale
constituind i bazndu-se pe reele de relaii informale.
Cultura de tip stn apare atunci cnd mediul este perceput ca
fiind stabil i formalismul, respectul regulilor i controlul asigur
membrilor un sentiment de stabilitate, siguran. Aceste organizaii
valorizeaz loialitatea i executarea sarcinilor la timp i de bun calitate.
Cultura de tip transhuman se dezvolt ntr-un mediu instabil,
n care membrii urmeaz instinctiv direcia stabilit i impus de ctre
conductor. Aceste organizaii valorizeaz loialitatea, supunerea,
acceptarea de constrngeri pentru ieirea la liman.

Mediu instabil

Transhuman

Descurcreal

Contribuie
gregar

Contribuie
individualist

Stn

Clan

Mediu stabil
Figura 3.3. Culturi organizaionale romneti

Principala caracteristic a instrumentelor utilizate - i care constituie,

de altfel, particularitatea lor - o reprezint faptul c au fost construite pe
msur. Complexitatea i specificitatea elementelor culturale care
trebuie luate n considerare nu permit utilizarea unor instrumente
universale, standardizate. Chiar dac logica ce st la baza elaborrii lor
rmne aceeai, n fapt, instrumentele trebuie reconstruite de fiecare dat,
pentru a se adapta situaiilor unice i concrete ntlnite.

56

5. Socializarea organizaional
5.1. Concept
Cultura unei companii nou nfiinate reflect filosofia de via,
valorile, credinele fondatorului (fondatorilor). n timp, cultura iniial
este consolidat (sau modificat, corespunztor evoluiei factorilor de
mediu). Consolidarea culturii se realizeaz printr-un proces de nvare;
astfel, membrii organizaiei nva, unii de la alii, cum s se comporte n
universul lor comun (organizaia).
Socializare organizaional: procesul prin care o persoan nva
valorile, normele, comportamentele care o ndreptesc s fie
considerat membru al organizaiei i s participe la viaa
organizaional.
Orice nou angajat ptrunde n organizaie cu propriile sale valori,
credine, obiceiuri pe care le-a deprins n familie, coal, alte organizaii
din care a fcut parte. Este firesc, deci, ca el s nu se adapteze dintr-o
dat, pasiv, la coordonatele culturale ale noului mediu, cci individul este,
aa cum afirmau M. Crozier i E. Friedberg9, un actor social. n aceast
calitate, el particip la construcia mediului n care evolueaz, dezvoltnd
multiple strategii, modaliti de abordare i de rezolvare a diferitelor
probleme; unele dintre aceste strategii pot intra n opoziie cu obiectivele
organizaiei. Pentru ca ntre individ i organizaie s nu apar contradicii
disfuncionale, primul trebuie s fie influenat de ctre ceilali membri ai
colectivului din care face parte. Aceast influen social pe care o
exercit modelele colective de comportament conduce la socializarea
individului i integrarea lui n grup sau la ndeprtarea lui (dac
propriile-i valori, credine, comportamente se dovedesc a fi incompatibile
cu cele ale organizaiei).
Exemplu: n cultura organizaional de la General Electric, angajailor
li se cere s-i perfecioneze continuu aptitudinile, abilitile
profesionale. La G.E. un angajat poate fi sigur de postul pe care l
ocup atta timp ct este cel mai bun pentru acest post. Dac apare un
competitor care dovedete c poate obine performane mai mari,
ocupantul postului este nlocuit.
n companie, formarea i perfecionarea profesional sunt
elemente definitorii; managerii particip periodic la programe de
training n domeniul leadership-ului.
Rezultatul procesului de socializare la General Electric este o
puternic ancorare a angajailor n sistemul de valori corporatist bazat
pe competitivitate i ncredere n sine (self-reliance).
(Sursa: A.M. Nicotera, D.P. Cushman, Organizational Ethics: A WithinOrganization View, n Journal of Applied Communication, Nov.1992, p. 447.)

57

5.2. Un model de socializare organizaional

Perioada de nceput a unui nou venit ntr-o organizaie este,
aproape ntotdeauna, dificil i confuz: fee noi, un jargon ciudat,
evenimente care, aparent, se desfoar fr o logic anume (sau dup o
logic ce i este necunoscut noului angajat). Familiarizarea individului
cu mediul n care a intrat, nsuirea normelor, regulilor, acceptarea
valorilor organizaiei deci socializarea acestuia pot dura sptmni,
luni, chiar un an. n aceast perioad, angajatul parcurge mai multe etape,
particip la procese sociale menite s l transforme ntr-un membru al
organizaiei.
Daniel Feldman, un cercettor n domeniul comportamentului
organizaional, a conceput un model de socializare organizaional n trei
faze10. Cele trei faze sunt: socializarea anticipat, impactul propriu-zis cu
realitatea organizaional, schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri.
Fiecrei faze i sunt asociate o serie de procese perceptuale i sociale.
Modelul specific i rezultatele comportamentale i afective n funcie de
care se poate aprecia gradul de socializare a individului (fig. 3.4.).
Noul angajat
Fazele socializrii
1. Socializarea anticipat
Obinerea de informaii despre ceea ce se
ntmpl n organizaie nainte de a deveni
membru al ei.
2. Impactul cu realitatea organizaional
Valorile, aptitudinile i atitudinile noului
angajat ncep s se modifice pe msur ce acesta
descoper cum este, n realitate, organizaia n
care a intrat.
3. Schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri
Dobndirea de aptitudini, roluri noi i adaptarea
la valorile i normele grupului.

Procese perceptuale i sociale

Anticiparea realitilor organizaiei
Anticiparea cerinelor organizaiei n ceea ce
privete aptitudinile i abilitile angajatului
Anticiparea gradului de receptivitate a
organizaiei fa de valorile i nevoile individului
Gestionarea problemelor (conflictelor) care apar
n ncercarea de adaptare a vieii personale la
cerinele organizaionale
Gestionarea conflictelor intergrup
ncercarea de definire a rolului n grup
Familiarizarea cu sarcinile i dinamica grupului
Cerinele conflictuale ale rolului sunt rezolvate
Sarcinile critice se afl sub control
Valorile i normele grupului sunt internalizate

Angajatul
socializat

Rezultate comportamentale
Realizeaz sarcinile ce
decurg din rolul deinut
Rmne n organizaie
Coopereaz cu membrii
grupului i are iniiative

Rezultate afective
Satisfcut de activitatea
desfurat
Motivat
Implicat profund n
munc

Fig. 3.4. Un model de socializare organizaional

(Sursa: D.C. Feldman, The Multiple Socialization of Organization
Members, in Academy of Management Review, April 1981, p. 309.)
58

Faza I: Socializarea anticipat. Socializarea ncepe nainte de

intrarea propriu-zis a individului n organizaie, cnd
acesta caut informaii despre compania n care
intenioneaz s lucreze. Aceste informaii formale
sau informale, au un grad mai ridicat sau mai sczut de
acuratee l ajut pe individ s i formeze o imagine
prealabil asupra organizaiei n care va intra (cerinele
organizaiei fa de angajaii si, gradul se satisfacere a
nevoilor angajailor etc.).
Faza a-II-a: Impactul cu realitatea organizaional. Aceast faz
ncepe o dat cu semnarea contractului de angajare.
Noul membru al organizaiei intr ntr-un mediu cu
care nu era familiarizat, iar acest impact are profunde
consecine asupra individului.
J.Van Maanen11 consider c intrarea ntr-o organizaie
tulbur existena fiecrui nou angajat, orict de
temeinic ar fi fost documentarea lui n faza de
socializare anticipat. Astfel, aspecte cum ar fi relaiile
de prietenie, competena, obiectivele, comportamentul,
ateptrile individului sunt afectate de impactul cu
noul mediu organizaional. Prioritatea numrul unu a
angajatului devine nelegerea modului n care se
desfoar activitatea n organizaie.
Pot aprea, n aceast faz, stri tensionale generate de
faptul c individul este solicitat s pun de acord
cerinele care rezult din noua activitate cu interesele
strict personale, care privesc viaa din afara mediului
organizaional. De exemplu, dac programul de lucru
presupune efectuarea de ore suplimentare, renunarea
la timpul liber, ndatoririle familiale l pot determina
pe individ s se gndeasc la eventualitatea cutrii
unui alt loc de munc.
Faza a-III-a: Schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri
n finalul procesului de socializare, individul
realizeaz adaptarea la normele, valorile grupului n
care a intrat prin modificarea propriului sistem de
valori, prin dobndirea de aptitudini i asumarea de
roluri noi. Angajatul care nu reuete s parcurg cu
succes faza a treia a procesului de socializare este
nevoit s prseasc organizaia, ori este izolat de
ceilali membri ai grupului.

59

5.3. Rolul mentorului n procesul de socializare

Concluziile multor cercetri susin importana pe care o are, n
perioada de nceput a unei cariere (dar nu numai!), existena unui mentor
n preajma noului angajat. Aceste cercetri au demonstrat faptul c
prezena mentorului se asociaz cu promovarea pe scara ierarhic, salarii
mai mari, satisfacii majore legate de perspective12.
Termenul de mentor provine de la numele unui nelept i de
ncredere sftuitor din mitologia greac Mentor. n accepiunea
modern, el desemneaz persoana care se ocup de socializarea unui
tnr angajat, prin oferirea de sfaturi privind adaptarea acestuia din urm
n organizaie i realizarea unei cariere eficace. Procesul prin care se
realizeaz ndrumarea tnrului este cunoscut sub denumirea de
mentoring.
Mentoring: procesul prin care o persoan cu experien i
influen n organizaie (mentorul) sprijin, ndrum o persoan
tnr (discipol, protejat), pentru ca aceasta din urm s se
adapteze mediului organizaional i s realizeze o carier de
succes.
Kathy Kram, o cercettoare de la Universitatea din Boston, n urma
intervievrii a 18 perechi de manageri mentor discipol, a identificat
dou categorii de funcii ale mentoring ului13:
- funcii de dezvoltare a carierei;
- funcii psiho-sociale.
Funciile de dezvoltare a carierei discipolului sunt urmtoarele:
susinere: mentorul i poate nominaliza discipolul pentru
transferri i promovri avantajoase;
expunere i vizibilitate: mentorul i poate oferi discipolului
ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate activitatea
din alte departamente dect cel din care face parte;
pregtire i feed-back: mentorul sugereaz strategii de lucru i
identific punctele tari/slabe ale performanelor discipolului;
protecie: mentorul i apr discipolul de situaiile nefavorabile
sau de persoanele care i-ar putea periclita cariera;
dezvoltarea capacitii profesionale: sarcinile pe care mentorul
le ncredineaz discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte
dexteriti - cheie i cunotine eseniale pentru evoluia carierei.

60

 Funciile psihosociale ale mentoring-ului se refer la:

oferirea unui model comportamental: sistemul de valori,
atitudinile i comportamentul mentorului constituie pentru discipol
un model de urmat pentru a obine succesul n organizaie;
ncurajare i sprijin: suportul moral oferit de mentor este menit
s diminueze/elimine anxietile tnrului angajat cu privire la
carier, conflictele carier-familie etc;
consiliere: ajutnd tnrul angajat s-i exteriorizeze problemele
personale, mentorul poate oferi sfaturi care s conduc la
dezvoltarea ncrederii n sine i a sensului identitii discipolului;
prietenie: datorit interaciunilor lor, cei doi actori sociali devin,
adesea, prieteni ceea ce pentru tnrul angajat nseamn mult n
procesul de adaptare la mediul organizaional n care a intrat.
O relaie eficient mentor-discipol este benefic nu numai pentru
discipol, ci i pentru mentor. Astfel, tnrul angajat l poate degreva pe
mentor de o serie de operaii de rutin. Adeseori, mentorii sunt persoane
aflate ntr-un stadiu al carierei cnd promovrile, transferrile sunt mai
rare; pregtirea unui discipol poate contribui la dezvoltarea, ntr-o
asemenea perioad, a sentimentului utilitii i valorii personale ale
mentorului. Teoreticienii au artat c, la mijlocul vieii, oamenii simt
nevoia regenerrii, care poate fi satisfcut prin transferarea, asupra
tinerei generaii, a nelepciunii i experienei celor maturi.
6. Etica organizaional
6.1. Conceptul de etic organizaional
Dei prezent, deseori, n comentariile referitoare la
comportamentul indivizilor ntr-un grup, termenul de etic este relativ
controversat, identificarea lui cu noiunea de moral genernd
numeroase discuii.
Astfel, Alain Etchegoyen remarc faptul c, mult timp, etica i
morala au nsemnat aproximativ acelai lucru, singura deosebire
constnd n proveniena etimologic diferit a termenilor, respectiv
etic- din limba greac, moral- din limba latin14.
Conform Dicionarului enciclopedic, termenul etic desemneaz
un ansamblu de norme morale sau disciplina avnd ca obiect studiul
teoretic al valorilor i condiiei umane din perspectiva principiilor
morale privite fie ca cerine individuale, fie ca ansamblu de obligaii i
datorii sociale15 .
Prelund o opinie a lui Kant, A. Etchegoyen atrage, totui, atenia
asupra faptului c cei doi termeni, etic i moral au coninuturi
61

conceptuale diferite. Astfel, despre negustorul care acioneaz din

datorie se spune c are o atitudine moral; cel care acioneaz conform
datoriei respect o etic a afacerilor16. Autorul adaug, citndu-l pe
Andr Comte-Sponville: Morala comand, etica recomand!17.
La rndul su, Jean Padioleau vorbete despre etic neleas ca o
moral a afacerilor pe care o definete astfel: Prin morala afacerilor
nelegem regulile ce definesc raporturile percepute ca fiind eficace i
legitime ntre parteneri ntr-o interaciune comercial sau gestionar18.
Eficacitatea i legitimitatea sunt, deci, cele dou valori n funcie
de care putem evalua morala afacerilor, n opinia autorului. n acelai
timp, ns, Padioleau nu reduce etica exclusiv la cele dou valori
eficacitate i legitimitate. Bazndu-se pe rezultatele unui studiu, el
subliniaz importana acordat de ctre 300 de conductori ai unor
ntreprinderi din lume unor valori cum ar fi echitatea, drepturile
individuale i colective, onestitatea, modalitile de exercitare a puterii19.
Referindu-se la etica din mediul organizaional, G. Johns o
definete ca fiind o reflecie sistematic asupra consecinelor morale ale
deciziilor20.
n opinia noastr, termenii etic i moral, dei foarte
apropiai, au sensuri diferite,. Astfel, morala nu ine seama de
circumstane, de calcule sau de timp, ea se afirm imediat, se impune.
Etica, dimpotriv, are n vedere coordonata temporal, presupune un
raionament n care efectele pe termen lung ale unei decizii prevaleaz
asupra efectelor pe termen scurt ale acesteia. Altfel spus, etica este un
compromis ntre moral i interes21.
Exemplu: Concedierea unor angajai este un act care poate fi
considerat imoral, avnd n vedere consecinele negative pe care le
are, n vieile celor rmai fr serviciu, decizia de concediere. Pe
termen lung, ns, concedierea unui numr de angajai poate
nsemna supravieuirea organizaiei (prin rentabilizarea ei, ca
urmare a reducerii cheltuielilor) i asigurarea de locuri de munc
pentru restul personalului. Aadar, o decizie care nu poate fi
acceptat, n termenii moralei, se poate ncadra n categoria
deciziilor etice dac efectele ei pe termen lung sunt benefice
pentru organizaie i dac nu aduce prejudicii mediului n care
funcioneaz organizaia.
Aadar, putem propune urmtoarea definiie pentru controversatul
concept:
Etica organizaional: disciplina care studiaz valorile
organizaionale dintr-o dubl perspectiv: a eficacitii pe termen
lung i a legitimitii morale.
62

6.2. Etica i comportamentul organizaional

Chiar dac definiia propus pentru conceptul de etic
organizaional este una care las loc multor comentarii i mbuntiri
ulterioare, o concluzie putem trage din multitudinea opiniilor referitoare
la aceast problematic: aprecierea unei decizii sau a unui comportament,
ca fiind etic (etic) sau nu, are n vedere implicaiile morale i eficacitatea
pe termen lung ale deciziei/comportamentului respectiv. Altfel spus,
pentru ca un manager s fie apreciat ca avnd un comportament etic, el
trebuie s aib o imaginaie moral i curajul de a ntreprinde ceea ce este
bine, corect pentru viitorul colectivului pe care l conduce. Dar cine poate
spune ce este, n acelai timp, moral i eficace?
Exist autori care afirm c numai timpul poate valida o decizie ca
fiind etic sau nu. A. Etchegoyen face, ns, urmtoarea reflecie:
Dac, pentru a intra pe o pia, tiu c nu e bine, nu e moral s
mituiesc un client nseamn c raionez n termeni etici i mi
construiesc o imagine favorabil n ochii lui i ai viitorilor
clieni poteniali. Dar dac experiena, cu trecerea timpului, mi
demonstreaz contrariul? Din eec n eec, mi voi da seama c
termenul lung este prea lung (pentru a atepta efectele
pozitive ale deciziei etice n.n.) i c ar trebui s-mi modific
analiza i comportamentul. Binele i rul definite de etic nu
prea rezist n faa unei realiti ostile22.
Pentru a rspunde corespunztor provocrilor eticii, managerii au
nevoie de un cadru conceptual n care s elaboreze decizii etice. Acest
cadru este rezultatul combinaiei mai multor influene:
- influenele culturii societale;
- influenele culturii organizaionale;
- influene politice, juridice, economice.
R. Kreitner i A. Kinicki propun un model de comportament etic la
locul de munc care are n vedere toate aceste categorii de influene (fig.
3.5.)

63

Influene culturale
- Familie
- Educaie
- Religie
- Media

Ateptrile
(cerinele)
rolului

Influene organizaionale
- Coduri etice
- Cultur organizaional
- Presiunea perceput referitoare la
obinerea de rezultate
- Sistemul de recompense/sanciuni

Angajatul
- Personalitate
- Valori
- Principii morale
- Sex

Comportament
etic

Alte influene
- politice
- juridice
- economice
Fig. 3.5.
Un model de comportament etic la locul de munc
(Sursa R. Kreitner, A Kinicki, Organizational Behavior,
International Edition, Irwin/McGraw-Hill, 1998, p. 79)

n centrul modelului se afl persoana care ia decizii (manager sau

executant). O combinaie unic de caracteristici de personalitate, valori
individuale i principii morale orienteaz acest individ spre un
comportament considerat a fi etic sau neetic. Experiena personal n
ceea ce privete recompensele sau pedepsele primite pentru anumite
manifestri comportamentale influeneaz tendina de a aciona etic sau
neetic. De asemenea, studiile au demonstrat c gsirea (alegerea) unei
soluii pentru o problem/dilem etic depinde i de sexul persoanei
decidente23.
n concluzie, dac vom considera categoriile de influene
prezentate n model ca fiind influene ale factorilor de mediu, n general,
putem aprecia: comportamentul etic sau neetic este rezultatul unei
interaciuni persoan-situaie.
6.3. mbuntirea climatului etic al unei organizaii
Consilierul managerial i scriitorul Kent Hodgson a identificat
apte principii morale pe care orice manager trebuie s le respecte pentru
64

ca deciziile sale s fie considerate etice. Cele apte principii, pe care

Hodgson le numete cele apte magnifice (the magnificent seven), sunt
urmtoarele24:
1. Demnitatea vieii umane: Vieile indivizilor trebuie s fie
respectate. Fiinele umane au valoare i demnitate; avem obligaia de a le
respecta dreptul la via. Viaa fiecrui individ trebuie protejat i
considerat sacr.
2. Autonomie: Fiecare persoan are o valoare intrinsec i dreptul
la auto-determinare. n aciunile sale, individul trebuie s aib n vedere,
pe de o parte, respectarea valorii i dreptului de a alege liber al celorlali
i, pe de alt parte, dreptul de a-i afirma propria valoare i nevoile
legitime. Fiinele umane nu pot fi considerate simple mijloace pentru
atingerea unui scop.
3. Onestitate: Adevrul trebuie spus celor care au dreptul s-l
cunoasc. Aciunile i informaiile unui individ ar trebui s reflecte
realitatea; dar sunt momente n care cei din jur au dreptul s afle adevrul
i momente cnd nu au acest drept.
4. Loialitate: Promisiunile, contractele, angajamentele trebuie
onorate. Loialitatea presupune fidelitate, ndeplinirea promisiunilor
fcute, grija de a fi bun cetean, preocuparea pentru calitatea muncii
desfurate, respectarea regulilor i legilor.
5. Corectitudine: Oamenii trebuie tratai corect. Fiecare individ
are dreptul de a fi tratat corect, imparial, echitabil i, totodat, are
obligaia de a-i trata asemntor pe ceilali. Corectitudinea presupune
tolerarea diversitii i acceptarea diferenelor ntre oameni, ntre ideile
lor.
6. Umanism: Fiecare individ trebuie s acioneze pentru un scop
bun i astfel nct s evite a provoca rul. De obicei, umanismul mbrac
forma compasiunii, a generozitii, a manifestrii ateniei i grijii fa de
semeni.
7. Binele comun: Aciunile fiecrei persoane trebuie s urmreasc
atingerea celui mai mare bine pentru cel mai mare numr de oameni.
Respectarea acestor principii morale generale nu poate reprezenta,
n sine, o garanie a unui climat etic n organizaie. Principiile trebuie s
se materializeze ntr-o serie de aciuni concrete menite s genereze un
climat etic.
n urma studiilor efectuate, o echip de cercettori recomand
urmtoarele aciuni pe care managerii trebuie s le aib n vedere pentru
mbuntirea, din punct de vedere etic, a climatului organizaional25:
- Comport-te tu nsui corespunztor din punct de vedere etic.
Managerii sunt puternice modele de urmat, ale cror obiceiuri i
comportament propriu-zis trimit semnale clare n ceea ce privete
importana conduitei etice.
65

- Verific atent potenialii angajai. n mod surprinztor,

angajatorii se pare c sunt destul de indulgeni atunci cnd se pune
problema verificrii referinelor, scrisorilor de recomandare i a
altor informaii cu privire la potenialii angajai. Aciuni mai
serioase n acest domeniu pot conduce, ns, la obinerea unor date
importante despre cei care nu corespund, din punct de vedere
moral, standardelor companiei angajatoare.
- Pune la punct un cod etic semnificativ pentru organizaie.
Codurile etice pot avea un impact pozitiv asupra comportamentului
angajailor, dac ndeplinesc urmtoarele condiii:
s ajung la cunotina fiecrui angajat;
s fie susinute de top-managementul organizaiei;
s se refere la practici i dileme etice specifice cu care se pot
confrunta angajaii (exemplu: agenii de vnzri care dau
mit, persoane influente care primesc mit, specialiti care
falsific informaii etc.);
s fie susinute de un sistem de recompense i sanciuni care
s ncurajeze comportamentul adecvat i s descurajeze
manifestrile neetice.
- Ofer posibilitatea de antrenament n probleme etice.
Angajaii pot fi antrenai s identifice i s rezolve situaii care i
solicit din punct de vedere etic n cadrul unor seminarii, sesiuni de
antrenament prin imagini video etc.
- Consolideaz comportamentul etic. Comportamentul care este
consolidat tinde s fie repetat; prin urmare, folosirea recompenselor
n cazul manifestrilor etice i a sanciunilor n cazul
manifestrilor neetice are drept rezultat ncurajarea
comportamentului etic n organizaie, creterea probabilitii de
manifestare a acestui tip de comportament.
- Creeaz posturi, compartimente i alte mecanisme economice
care s se ocupe de etic n organizaii. Etica trebuie s fie o
preocupare permanent n organizaie, simpla anunare a unui nou
cod etic ndosariat i uitat, apoi, nu este suficient. n organizaie
este necesar existena unor persoane ale cror preocupri s fie
circumscrise problematicii referitoare la etic.

66

NOIUNI-CHEIE

cultur organizaional
artefacte
prezumii fundamentale
produse artificiale
actori i eroi
perspective
norme de comportament

credine normative
subculturi
socializare organizaional
mentoring
moral
etic organizaional
climat etic

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII:

1. Analizai cultura organizaiei din care facei parte, prin prisma
formelor de manifestare a acesteia.
2. Comentai afirmaia: Cultura consolideaz angajamentul
colectiv, loialitatea fa de firm.
3. Care sunt avantajele i limitele unei culturi organizaionale
puternice?
4. Dai exemple de situaii n care ai observat procese de
socializare organizaional; comentai aceste situaii i
identificai fazele socializrii.
5. Prezentai o relaie de mentoring care s fie benefic pentru
ambele persoane antrenate n relaie.
6. Care categorie de influene considerai c are cel mai puternic
impact asupra comportamentului dumneavoastr etic? Explicai.
7. Care principiu moral, din cele apte magnifice ale lui
Hodgson, considerai c este cel mai important n viaa
dumneavoastr? De ce?
8. Comentai urmtoare afirmaie: n organizaia romneasc,
astzi, preocuparea pentru un comportament etic nu poate
constitui o prioritate.

67

NOTE
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.

8.

9.
10.

11.

12.

13.

14.
15.
16.

Apud T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul

organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 148.
Ibidem.
G. Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura
Economic, 1998, p. 277.
Apud A. Bigas, Cultura organizaional un model de
identificare i analiz nivelar, n Revista de psihologie
organizaional, vol. 1, nr.1, 2001, Editura Polirom, Iai, p.
67-68.
A se vedea H.E.Schein, Organizational Culture and
Leadership, Jossey-Bass Publishing, San Francisco, 1997.
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit, p.149-157.
R.A.Cooke, J.L. Szumal, Measuring Normative Beliefs and
Shared Behavioral Expectations in Organizations: The
Reliability and Validity of the Organizational Culture
Inventory, n Psychological Reports, 1993, 72, 1299-1330.
Abordarea de tip ctig-pierdere presupune ca, ntr-o
confruntare, fiecare parte s gndeasc n termeni de totul
sau nimic. Logica aflat la baza acestei gndiri este aceea c
tot ceea ce ctig o parte pierde cealalt parte.
Apud D. Pemartin, Lentreprise vue par ses salaris, Les
ditions dOrganisations, Paris, 1933, p.15.
D. Feldman, The Multiple Socialization of Organization
Members, n Academy of Management Review, April, p. 309318.
J.Van Maanen, People Processing: Strategies of
Organizational Socialization, n Organizational Dynamics,
Summer 1978, p.21.
G. Dreher, R. Ash, A comparative study of mentoring among
men and women in managerial, professional and technical
positions, n Journal of Applied Psychology, 75, 1930, p. 539
546.
K.Kram, Mentoring of Work: Developmental Relationships in
Organizational Life, Glenview, IL: Scott, Foresman, 1985, p.
22-39.
A.Etchegoyen, La valse des thiques, ditions Franais
Bourin, Paris, 1991, p. 77.
***, Dicionar enciclopedic, volumul al II-lea (D-G), Editura
Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 250.
A.Etchegoyen, op. cit, p. 78.
68

17. Ibidem, p. 79.

18. J. Padioleau, Lthique est-elle un outil de gestion?, n
Revue Franaise de Gestion, juillet-aot, 1989.
19. J. Padioleau, Les entreprises amricaines et la morale des
affaires n SEDEIS, no 9, 15 septembre 1988.
20. G.Johns, op. cit, p. 407.
21. A.Etchegoyen, op.cit, p. 80.
22. Ibidem, p. 85-86.
23. Se pare c brbaii percep problemele etice preponderent
dintr-o perspectiv bazat pe ideea existenei unor drepturi
reciproce, a unor reguli i reglementri. Femeile abordeaz
diferit aceste probleme, implicnd elemente cum ar fi
compasiunea, atenia, grija i receptivitatea la nevoile
indivizilor.
24. K.Hodgson, A Rock and a Hard Place: How to Make Ethical
Business Decisions when the Choices Are Tough, New York:
AMACOM, 1992, p. 69-73.
25. W.E.Stead, D.L.Worrell, J.Garner Stead, An Integrative
Model for Understanding and Managing Ethical Behavior in
Business Organizations, n Journal of Business Ethics,
March 1990, p. 233-244.

69

Capitolul al IV-lea
Comportamentul organizaional internaional:
Gestionarea interculturalitii
Obiectivele nvrii:
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili:
1. S definii cultura;
2. S identificai manifestrile culturii;
3. S facei distincia ntre cultura naional i cultura societal;
4. S definii etnocentrismul;
5. S explicai influenele culturii societale asupra
comportamentului organizaional;
6. S definii managementul intercultural;
7. S explicai dimensiunile culturale i implicaiile lor n
managementul intercultural;
8. S argumentai importana educaiei interculturale n
organizaie.
1. Conceptul de cultur
De-a lungul timpului, au existat mai multe tentative de definire a
termenului de cultur (prima aparinnd lui Taylor, n 1877), el
preocupnd, deopotriv, pe antropologi, psihologi i pedagogi.
Iat cteva dintre aceste definiii:
Cultura: programare mental colectiv a gndirii, prin care
membrii unui grup sau ai unei categorii de oameni se
deosebesc de alii1.
Cultura: ansamblul complex care include cunotinele, credinele,
arta, morala, obiceiurile i orice competene i abiliti
pe care un individ le dobndete ca membru al unei
societi2.
Cultura: modul de via al unui grup de oameni, configuraia
modelelor de comportament mai mult sau mai puin
stereotipizate pe care o generaie le transmite
generaiei urmtoare, prin limbaj i imitare3.
Cultura: un model istoric transmis al sensurilor reflectate n
simboluri, un sistem de concepii motenit, exprimat n
69

forme simbolice prin care oamenii comunic, care

perpetueaz i dezvolt cunotinele lor despre via i
atitudinile lor fa de aceasta4.
Seria exemplelor ar putea continua n lucrarea intitulat Cultura:
o trecere n revist critic a conceptelor i definiiilor A.L.Kroeber i
F.Kluchhohn inventariaz mai mult de o sut de ncercri de definire a
termenului de cultur5. Iar M. Ajiferuke i J. Boddewyn conchid: Cultura
este un termen care depete o definiie cu un singur i total obiectiv,
drept consecin sunt tot attea sensuri ale culturii ci oameni care
folosesc termenul6.
n multitudinea de definiii date conceptului, R. Bennegadi
identific patru puncte comune7:
cultura furnizeaz rspunsuri pentru toate aciunile
individului asupra problemelor vieii:
cultura ofer mijloace de interaciune cu mediul
nconjurtor;
cultura orienteaz individul, printr-un ansamblu de tradiii
religioase i folclorice (conferindu-i, astfel, o anumit
linite);
cultura poate exercita, asupra individului, influene care l
determin pe acesta s perceap mediul ambiant ca fiind
amenintor, periculos.
Potrivit observaiilor lui Bennegadi, cultura devine o surs de
protecie a individului n univers, dar ncurajeaz i o tendin spre
stereotipie.
M. Abdallah Pretceille pune ns sub semnul ntrebrii
necesitatea prezentrii culturilor i, deci, a identitilor culturale nu numai
ca realiti, ci ca realiti exterioare omului, realiti care pot fi separate
obiectiv printr-o abordare analitic a elementelor sau trsturilor
culturale: obiecte, datini, cutume, rituri, tehnici despre care s-a
realizat o descriere8. De fiecare dat cnd exist tendina de a explica
termenul de cultur ca pe ceva exterior persoanei, afirm Abdallah
Pretceille, se nasc nenelegeri, cci nu culturile sunt cele care intr n
contact, ci persoanele, grupurile aparinnd diferitelor culturi9.
Preiswerk i Perrot, la rndul lor, afirm c acest concept totalizant
de cultur nu are nici o valoare descriptiv. Acesta nu explic nimic n
sine, nici activitatea uman, nici specificitatea sa n raport cu alte fiine
vii10; n schimb, recunosc ei, definirea, nelegerea i utilizarea termenului
faciliteaz n egal msur analiza raporturilor care se stabilesc ntre
societi i dificultile care pot surveni cu aceast ocazie11.
Evident, seria controverselor legate de definirea conceptului de
cultur va continua. Putem admite, totui, c definiia prezentat n
continuare reunete punctele de vedere ale majoritii specialitilor:
70

Cultura: un ansamblu, motenit social i transmis, de conduite i

simboluri purttoare de semnificaii, un sistem de reprezentri i
un sistem de limbaj care se exprim sub forme simbolice, un
mijloc prin care oamenii comunic, i perpetueaz i dezvolt
cunotinele i atitudinile fa de via.
Christiane Perregaux consider c acestei definiii i trebuie
adugate dimensiunile de modificare i creaie. Aceast opinie are la baz
dou argumente:
1. Cele dou dimensiuni permit ca termenul de cultur s nu mai
fie neles ca o sum finit de trsturi particulare care
perpetueaz stereotipuri;
2. Devine posibil abordarea intercultural, n msura n care se
admite c negocierile, care nasc legturi ntre indivizi din culturi
diferite, pot determina crearea (apariia) de noi practici
culturale12.
Apreciem ca fiind pertinent observaia autoarei, n special n
contextul actual, cnd contactele ntre indivizi aparinnd unor culturi
diferite devin frecvente, necesare, chiar indispensabile. Ca rezultat al
acestor contacte se creeaz noi practici culturale, purttoare de
semnificaii proprii.
Manifestrile culturii
Fiind rezultatul experienei umane, cultura este divers ca
experiena nsi. Multiplele manifestri ale culturii pot fi ns grupate n
patru categorii: simboluri, eroi, ritualuri, valori. n figura 4.1., aceste
categorii sunt prezentate sub forma foilor unei cepe, semnificaia asocierii
cu ceapa fiind aceea c, n ncercarea de a nelege o anumit cultur,
venim n contact, n primul rnd, cu simbolurile (manifestrile cele mai
superficiale), apoi cu eroii i ritualurile, pentru ca, n final, s ajungem la
aspectul cel mai profund al unei culturi valorile.

71

Simboluri
Eroi
Ritualuri
Valori

Practici

Fig. 4.1.
Diagrama foi de ceap: manifestri de cultur de
diferite niveluri de adncime
(Sursa: G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale: Software-ul
gndirii, Ed. Economic, 1996, p. 24.)

Simbolurile sunt cuvinte, gesturi, ilustraii sau obiecte care

prezint aspecte particulare ce au anumite semnificaii numai
pentru indivizii care sunt implicai ntr-o anumit cultur
(exemplu: Coca-Cola sau Empire State Building pentru
americani).
Eroii sunt persoane, reale sau imaginare, care servesc drept
modele de comportament pentru membrii unei culturi (exemplu:
haiducul Iancu Jianul pentru romni).
Ritualurile sunt activiti colective considerate eseniale, din
punct de vedere social, de ctre membrii unei culturi (exemplu:
modalitile de salutare, ceremoniile sociale i religioase etc.).
G. Hofstede grupeaz simbolurile, eroii i ritualurile ntr-o
categorie mai ampl, practici, considernd c ele sunt vizibile unui
observator din afar (chiar dac semnificaia lor cultural este invizibil i
const numai n modurile n care aceste practici sunt interpretate de ctre
iniiai).
Valorile, care alctuiesc nucleul culturii, sunt tendine
cuprinztoare care se refer la a prefera anumite situaii altora:
rul
n raport cu binele;
murdarul n raport cu curatul;
urtul
n raport cu frumosul;
nefirescul n raport cu naturalul;
anormalul n raport cu normalul;
paradoxalul n raport cu logicul;
iraionalul n raport cu raionalul.

72

Un alt aspect, la fel de controversat, l reprezint unitatea de

analiz n cercetrile referitoare la cultur. Controversele se desfoar,
n general, n jurul a dou idei opuse:
- congruena noiunilor de cultur i naiune i, de aici, utilizarea
termenului de cultur naional;
- separarea celor dou noiuni i nelegerea culturii ca un concept
care se aplic unei societi, deci ca o cultur societal.
Se pare c, pn n prezent, practica general a fost de a folosi
naiunea stat ca unitate de analiz a unor date. Dar o naiune poate
conine cteva culturi (exemplul cel mai elocvent l constituie fosta
Uniune Sovietic, n care o mare diversitate cultural se regsea ntr-o
singur naiune), dup cum o cultur poate fi mprit n cteva naiuni
(cazul Africii unde puterile coloniale au trasat granie ntr-o manier
arbitrar).
Argumente pertinente pot fi aduse n sprijinul ambelor idei. G.
Hofstede, de exemplu, afirm c trsturile colective anumitor ri
(naiuni n.n) sunt atribuite cetenilor acesteia: oamenii se refer la
comportare tipic american, tipic german, tipic japonez; de
asemenea , n interiorul naiunilor cu existen ndelungat exist fore
puternice ctre integrare suplimentar: (de obicei) o limb naional
dominant, mass media reprezentative, un sistem de educaie naional, o
armat naional, un sistem politic naional (), ceea ce face din naiuni
sursa unei cantiti considerabile de programare mental comun pentru
cetenii lor13.
Acelai autor, ns, recunoate faptul c, din punct de vedere istoric
societile sunt forme de dezvoltare organic a organizaiei sociale i, n
mod concret, conceptul unei culturi comune se aplic mai mult
societilor dect naiunilor14.
Gh. Gh. Ionescu i A. Toma opineaz, de asemenea, c datorit
forei de munc n majoritate naional i orientrilor legislative
naionale i pragmatice, unitatea cea mai potrivit pentru analize n
cazul corporaiilor multinaionale rmne naiunea15.
Din perspectiva disciplinei comportament organizaional, a
obiectivelor acesteia (anticiparea, explicarea i managementul
comportamentului individului i al grupurilor de indivizi n organizaie),
considerm c utilizarea termenului de cultur societal este mai
adecvat. Opiunea noastr are la baz dou argumente:
1. n analizarea comportamentului unui individ (grup de indivizi),
rolul esenial l are sistemul de valori al individului (grupului).
Or, sistemul de valori al unui individ poart, n mod decisiv,
amprenta societii din care provine acesta (prin elemente cum
ar fi motenirea etnic, religia etc.). Un exemplu ni se pare a fi
edificator n acest sens: canadienii vorbitori de limba englez
73

din Vancouver sunt, din punct de vedere cultural, mult mai

apropiai de americanii din Seattle dect de co-naionalii lor, de
origine francez, din Quebec16.
2. Utilizarea termenului de cultur societal permite evitarea
conotaiilor etnico-ideologice.
2. Determinarea cultural: influenele culturii asupra
comportamentului organizaional
Dup cum menionam mai sus, sistemul de valori al unui individ
este influenat, n mod hotrtor, de cultura societal din care provine
acesta. De altfel, nu numai valorile individuale poart amprenta culturii
societale, ci i atitudinile, ipotezele i ateptrile individului, adic toate
acele elemente care influeneaz comportamentul acestuia n mediul
organizaional. Explicaia acestei influene, demonstrat de rezultatele
mai multor cercetri17, const n faptul c oamenii percep realitatea n
funcie de modelul cultural n care au fost socializai.
Din multitudinea elementelor care definesc fenomenul cultural, am
selectat cteva, care prezint interes din perspectiva gestionrii
interculturalitii n universul organizaional. Aceste elemente sunt:
etnocentrismul, conformismul, realizarea, timpul, spaiul, religia.
a) Etnocentrismul
Perceput, n general, ca o noiune negativ, etnocentrismul este
ntlnit la toate culturile i toi indivizii.
Etnocentrism: credina unui individ c propria cultur i
modalitatea specific de a aciona n lume sunt cele mai bune.
Identificat, iniial, n 1906, drept concept al psihologiei (al
curentului behaviorist, mai exact), cu privire la tendina unui grup de a-i
respinge pe cei din afara lui, termenul etnocentrism are, astzi, o
semnificaie mai cuprinztoare la nivel naional/societal. Astfel, cele
mai multe preri converg ctre ideea c etnocentrismul este cel care a
condus la tentativele de purificare etnic n Bosnia, Kosovo i la
genocidul din Rwanda.
Mai puin dramatic, dar la fel de duntor, este etnocentrismul n
context organizaional.
Specialitii n domeniu afirm c managerii etnocentriti au
tendina s numeasc, n poziii cheie, indivizii care provin din aceeai
ar de origine cu ei i s-i considere pe acetia mai inteligeni, mai
capabili, mai de ncredere (). Un manager mrturisea: Cel puin pot
74

s neleg de ce managerii notri (co-naionali n.n.) comit greeli.

Strinii pot fi ei mai buni, dar dac nu pot avea ncredere ntr-o
persoan, trebuie s o angajez doar pentru a dovedi c am viziune
multinaional?18.
Cercetri recente au dovedit c etnocentrismul genereaz probleme
cu resursele umane n organizaii i afecteaz, n ultim instan,
afacerile. O anchet ntreprins n 918 companii cu sediul de origine n
SUA (272 companii), Japonia (303 companii) i Europa (337 companii) a
scos la iveal faptul c aceste organizaii se confrunt cu serioase
dificulti n procesul de recrutare a personalului, cu rate nalte ale
demisiilor i concedierilor i cu pondere mare a litigiilor cu personalul. n
rndul celor trei eantioane investigate, companiile japoneze s-au dovedit
a avea cele mai etnocentrice politici i, n consecin, cele mai multe
probleme n domeniul resurselor umane internaionale19.
b) Conformismul
Orice grup cere membrilor lui conformarea la normele de grup. n
acelai timp, fiecare grup acord indivizilor care l compun un grad de
autonomie. Raionamentul este valabil indiferent de gradul de mrime al
grupului, deci pn la nivel de societate/naiune. Nivelurile relative de
conformism/autonomie difer, ns, de la o societate/naiune la alta (de la
o cultur societal la alta). Unele culturi societale ncurajeaz cooperarea
(care presupune conformism), altele recompenseaz competitivitatea. n
mod firesc, gradul de conformism/autonomie care caracterizeaz o cultur
societal influeneaz comportamentul individual al membrilor ei. De
exemplu, ntr-o societate care ncurajeaz conformismul, este puin
probabil ca majoritatea membrilor ei s aib comportament caracterizat
de iniiativ, creativitate. Dup cum, ntr-o societate n care se pune pre
pe iniiativ individual, autonomie, ncercarea de a pune accent pe
cooperarea grupului este probabil s fie ineficace.
La nivel organizaional, grade diferite de conformism pot genera
dificulti serioase. Astfel, accentul care se pune pe cooperare n
organizarea japonez a muncii este greu de neles pentru indivizii
nefamiliarizai cu sistemul; aa se explic dificultile ntmpinate la
aplicarea stilului de management japonez n SUA.
c) Realizarea
Nevoile superioare de cretere, inclusiv nevoia de realizare, sunt
prezente n toate teoriile motivaiei bazate pe nevoi20. Dei teoriile
moderne de management n special cele din Occident subliniaz
importana pe care salariaii o acord oportunitilor de a-i satisface
nevoia de realizare, exist diferene ale gradului n care diferitele culturi
societale ncurajeaz realizarea individului.
75

La baza acestor diferene se pare c se afl, de cele mai multe ori,

religia21. Etica protestant a muncii, de exemplu, scoate n
eviden faptul c datoria religioas a unui individ include i
aspectul realizrii, mplinirii sale ca persoan pe pmnt.
Hinduismul, n schimb, afirm c interesul n realizarea
pmnteasc este o eroare, o capcan.
n consecin, presupunerea c dorina pentru atingerea unor
niveluri superioare de bogie este inerent i universal se dovedete a fi
greit, iar managerii care coordoneaz grupuri eterogene din punct de
vedere cultural trebuie s in seama de aceasta.
d) Timpul
Diversele percepii asupra timpului pot fi grupate n dou categorii:
tradiional i modern.
n viziunea tradiional, timpul este perceput ca un ciclu; indivizii
cu aceast percepie consider c o ocazie pierdut sau risipit nu trebuie
privit tragic, deoarece exist ntotdeauna o alt ans.
n viziunea modern, timpul este vzut ca o linie dreapt, mprit
riguros n ore, minute, secunde. Accentul se pune pe prezent i viitor,
deoarece ieri este dus pentru totdeauna, nu exist o a doua ans (sau
aceasta se poate ivi cu greu).
n cultura american, indivizii sunt foarte sensibili la timp. Ei
i planific activitile n mod riguros i pun mare pre pe
punctualitate (pentru c Time is money!)
Locuitorii Orientului mijlociu, n schimb, nu-i ntocmesc
agende, amn frecvent diferite ntlniri, uneori chiar suprapun
diverse aciuni.
Latino-americanii, de asemenea, consider c nu este nimic
anormal n a ine pe cineva ore ntregi s atepte n anticamer (ca
i romnii, de altfel!)
Aceste percepii asupra timpului sunt determinri ale culturilor din
care provin indivizii, iar comportamentele acestor indivizi par absolut
naturale, fireti, atunci cnd se desfoar n contextul cultural crora le
aparin. Dar, atunci cnd oameni din culturi societale diferite lucreaz
mpreun, percepiile diferite asupra timpului pot genera nenelegeri,
tensiuni, chiar conflicte.

76

e) Spaiul
Determinrile culturale referitoare la spaiu privesc, n general,
dou aspecte: spaiul interpersonal i amenajarea din punct de vedere fizic
a spaiului.
Astfel, cercetrile au demonstrat c distana care se menine ntre
indivizi atunci cnd interacioneaz (spaiul interpersonal) variaz de la o
cultur la alta.
Sud - americanii stau mult mai aproape unii de alii, atunci
cnd discut, dect nord-americanii. n consecin, acetia din
urm i consider pe primii agasani, n timp ce nord-americanii
sunt percepui de sud - americani ca fiind distani.
(Sursa: E. T. Hall, The Silent Language, Greenwich, C. T.: Fawcett, 1959.)

n ceea ce privete amenajarea spaiului, sunt cunoscute dou

orientri: public i privat.
Nord - americanii asigur, pentru angajaii importani, birouri
separate, mobilate corespunztor poziiilor deinute de acetia n
companie. Chiar i spaiile deschise, n care lucreaz mai multe
persoane, sunt mprite n zone distincte pentru fiecare birou.
Reuniunile importante se in cu uile nchise, n birouri
spaioase.
Japonezii, dimpotriv, nu mpart spaiile n birouri separate;
efii stau, de obicei, mpreun cu ceilali angajai, n aceeai
camer. De aceea, despre japonezi se spune c au o orientare
public asupra spaiului, n contrast cu orientarea privat a
americanilor.
(Sursa: Nancy Adler, International Dimensions of Organizational
Behavior, Wadsworth Publishing Company, 1992, p. 33).

Aceste variaii n interaciunile i aranjamentele spaiale pot genera

disconfort pentru indivizii care se afl ntr-un spaiu dintr-o cultur
diferit celei din care provin i interpretri greite ale implicaiilor unor
aranjamente spaiale cu care nu sunt familiarizai.
f) Religia
Credina i practicile religioase pot avea un efect profund asupra
comportamentului individual i asupra relaiilor interculturale n mediul
organizaional. Aceasta deoarece religia influeneaz sistemul de valori al
oricrui individ, inclusiv valorile legate de munc.

77

Un studiu realizat n rndul a 484 studeni ai Midwestern US

University, provenind din culturi societale diverse, a permis realizarea
urmtoarei liste a celor mai importante valori legate de munc promovate
de religiile catolic, protestant, budist, islamic22:
Religia catolic consideraie: preocupare pentru ca angajaii s
fie informai permanent, prerile lor s fie luate n seam i
folosite;
Religia protestant eficiena muncii: dorina de a munci pentru
o companie care s fie eficient, s aib succes, s fie lider pe
pia;
Religia budist responsabilitate social: preocupare pentru ca
angajatul s fie o parte responsabil a societii;
Religia islamic continuitate: dorina de a lucra ntr-un mediu
stabil, de a avea longevitate la locul de munc, evitarea
incertitudinii;
Fr preferine religioase competiie profesional: preocupare
pentru gsirea unei slujbe care s ofere oportuniti de a nva i
de a folosi, plenar, abilitile nsuite.
n majoritatea rilor din lume, legea interzice aplicarea unui
tratament discriminatoriu la locul de munc, n funcie de preferinele
religioase. Aceasta nu nseamn, ns, c managerii pot neglija diferenele
culturale generate de preferinele religioase ale angajailor lor. Valorile
diferite i determin pe acetia s aib comportamente diferite la locul de
munc. Armonizarea acestor comportamente, compatibilizarea lor i
orientarea acestora spre realizarea cu succes a obiectivelor grupului
(organizaiei) cer miestrie i nelepciune managerial.

3. Managementul intercultural
3.1 Concept
Faptul c universul organizaiilor nu mai poate fi mprit conform
unor granie naionale este un adevr care poate fi constatat fr a mai fi
nevoie de demonstraii. Globalizarea este un fenomen care, dincolo de
orice comentarii i aciuni de ordin politic, social etc. i urmeaz cursul
implacabil.
Realitatea ne impune, fie c vrem, fie c nu, o interdependen a
elementelor naturii, a grupurilor umane i a indivizilor pe toat planeta.
Medii din ce n ce mai largi i diverse contientizeaz acest lucru i ncep
s reclame noi paradigme. Interculturalul, n educaie ca i n ansamblul
relaiilor sociale, poate face parte din aceste concepte. ntr-adevr, dac

78

vrem s construim o lume viabil, nu avem alternativ, trebuie s trecem

de la o logic mono la o logic de tip inter23.
Pe baza numeroaselor studii empirice, J. W. Berry ajunge la
concluzia c, la ora actual, nu se mai poate pune problema promovrii
unei societi multiculturale n care grupurile rmn izolate, ci este
necesar a crea un sentiment de securitate cultural tuturor celor care
doresc s menin un anumit grad de specificitate cultural i, n acelai
timp, a da tuturor o ans egal de participare la viaa economic i
politic a rilor24. Cu alte cuvinte, societatea multicultural trebuie s
devin intercultural.
ntr-o astfel de lume, pentru a reui, organizaiile trebuie s
dezvolte strategii globale i s pun la baza filosofiei lor manageriale
conceptul de interculturalitate.

Managementul
intercultural
descrie
comportamentul
organizaional specific diferitelor culturi societale, compar aceste
comportamente organizaionale i urmrete s mbunteasc
interaciunile dintre angajai, clieni, furnizori, parteneri etc.
provenind din culturi societale diferite25.
Aadar, managementul intercultural se articuleaz pe trei
coordonate:
descrierea comportamentelor specifice diferitelor culturi
societale;
compararea acestor comportamente;
mbuntirea interaciunilor dintre actorii sociali.
Pentru ca un conductor s poat exercita un management
intercultural eficace, este necesar ca acesta s se situeze pe poziiile a
ceea ce antropologul Claude Lvi Strauss a numit relativism cultural.

Relativismul cultural afirm c o cultur nu are nici un criteriu

absolut pentru a decide c activitile unei alte culturi
sunt
inferioare sau nobile. Totui, fiecare cultur poate i trebuie
s aplice acest criteriu propriilor activiti, deoarece membrii si
sunt att actori ct i observatori26.
Aadar, n conducerea grupurilor multiculturale, managerul trebuie
s se informeze asupra naturii diferenelor culturale, asupra cauzelor i

79

consecinelor lor i s ncerce s ignore prejudecile referitoare la un

grup cultural sau altul.
3.2. Studiile lui G. Hofstede i M. Bond
La mijlocul anilor 80, au fost fcute cunoscute rezultatele a dou
studii care au marcat n mod semnificativ evoluia cercetrilor n
domeniul managementului intercultural. Primul studiu devenit, de
acum, clasic a fost condus de cercettorul danez Geert Hofstede; cel de
al doilea l-a avut, ca figur central, pe canadianul Michael Hariss Bond,
de la Chinese University din Hong Kong.
Studiul lui Hofstede a avut la baz date obinute prin anchetarea,
pe baz de chestionar, a unor salariai din 72 de filiale naionale ale
companiei IBM, acoperind 38 de ocupaii, 20 de limbi i 2 perioade de
timp: n jurul anului 1968 i n 1972-1973. n total, au fost 116.000 de
chestionare, fiecare chestionar coninnd peste 100 de ntrebri
standardizate27.
Scopul anchetei a fost identificarea diferenelor de cultur
naional n rndul angajailor de la IBM. Tratarea statistic a datelor a
condus la conturarea a patru dimensiuni ale culturilor naionale.
Dimensiune cultural: un aspect al unei culturi care se poate
msura n raport cu alte culturi28.
Cele patru dimensiuni ale culturilor naionale sunt urmtoarele:
Distana fa de putere reflect gradul n care puterea este
distribuit inegal n organizaiile sociale. Caracteristicile culturilor
societale cu distan fa de putere mare i cele ale culturilor cu distan
fa de putere mic sunt prezentate n figura 4.2.

80

Distana fa de
putere

Mic

Mare

Inegalitatea este o caracteristic pe care

indivizii tind s o diminueze .
Toi indivizii sunt interdependeni.
Ierarhia nseamn o inegalitate de roluri.
Superiorii consider c subordonaii
reprezint indivizi asemenea lor.
Subordonaii consider c superiorii sunt
indivizi asemenea lor.
Superiorii sunt accesibili.
Folosirea puterii trebuie s fie legitim.

Inegalitatea este considerat legitim.

Cei mai muli indivizi sunt dependeni.
Ierarhia nseamn, n esen, inegalitate.
Superiorii consider c subordonaii
reprezint un fel diferit de indivizi.
Subordonaii consider c superiorii sunt
un fel diferit de oameni.
Superiorii sunt inaccesibili.
Puterea se afl la baza funcionrii
societii; ntrebrile cu privire la
legitimitatea folosirii ei sunt irelevante.
Deintorii puterii au privilegii.

Toi indivizii trebuie s aib drepturi egale.

Deintorii puterii trebuie s ncerce s
exercite mai puin putere dect au.
Pentru a schimba sistemul social, este
necesar redistribuirea puterii.
Indivizii aflai pe diferite niveluri ale
puterii se simt mai puin ameninai i sunt
mai dispui s aib ncredere n ceilali
oameni.
ntre deintorii puterii i ceilali indivizi
exist armonie latent.
ntre cei cu mai puin putere, cooperarea
se poate realiza pe baza solidaritii.

Deintorii puterii vor ncerca s exercite

atta putere ct este posibil.
Pentru a schimba sistemul social, cei
aflai la putere trebuie detronai (prin for).
Pentru deintorul puterii, ceilali oameni
reprezint o ameninare potenial.
ntre deintorii puterii i ceilali indivizi
exist conflict latent.
Datorit poziiei lor joase, ntre indivizii
fr putere cu greu se poate realiza
cooperarea.

Fig. 4.2.
Caracteristicile culturilor naionale cu distana fa de putere mare i ale culturilor
naionale cu distana fa de putere mic.
(Adaptare dup G. Hofstede, National Culture in Four Dimensions , International
Studies of Management and Organization, 1983).

Evitarea incertitudinii reflect msura n care indivizii

dintr-o societate tind s se simt ameninai de situaii ambigue, incerte i,
n consecin, s le evite. Caracteristicile culturilor cu evitare puternic a
incertitudinii i cele ale culturilor cu evitare slab a incertitudinii sunt
prezentate n figura 4.3.

81

Evitarea
incertitudinii

Puternic

Incertitudinea inerent n via

este perceput ca o ameninare
continu, deci trebuie evitat.
Indivizii sunt supui unor niveluri
ridicate de stres i anxietate.
Exist un imbold intern spre
hrnicie.
Comportamentul zgomotos
agresiv este n general acceptat n
societate.
Exprimarea
emoiilor
este
acceptat (chiar preferat).
Conflictul i competiia pot fi
controlate i orientate constructiv.
Timpul nseamn bani.
Precizia i punctualitatea apar de
la sine.
Suprimarea
ideilor
i
comportamentelor
deviante;
rezisten la schimbare.
Ce este diferit este periculos
Reguli ferme pentru copii privind
ceea ce este murdar i tabu.
Cetenii obinuii sunt lipsii de
comparativ
cu
competene,
autoritile.

Slab

Incertitudinea inerent n via este

acceptat ca atare.
Indivizii experimenteaz niveluri
sczute de stres datorat incertitudinii.
Hrnicia nu este, neaprat, o virtute.
Comportamentul zgomotos - agresiv
este dezaprobat n societate.
Exprimarea emoiilor este dezaprobat.
Conflictul i competiia pot genera
agresiune, deci trebuie evitate, descurajate
Timpul este un mijloc de orientare.
Precizia i punctualitatea trebuie s fie
nvate.
Toleran fa de idei i comportamente
deviante, deschidere fa de nou.
Ce este diferit este interesant.
Reguli blnde pentru copii privind ceea
ce este murdar i tabu.
Autoritile sunt create pentru a fi n
slujba ceteanului.

Figura 4.3.
Caracteristicile societilor n care evitarea incertitudinii este puternic i ale
societilor n care evitarea incertitudinii este slab.
(Adaptare dup G. Hofstede, National Cultures in Four Dimensions, International
Studies of Management and Organization, 1983).

82

 Masculinitatea / Feminitatea:
- masculinitatea este specific societilor n care rolurile sociale
ale sexelor sunt bine conturate (imaginea despre brbai i
definete pe acetia ca fiind puternici, tenace i concentrai pe
succes material; femeile se presupune c sunt modeste, sensibile
i preocupate de calitatea vieii);
- feminitatea este proprie societilor n care rolurile sociale ale
sexelor sunt aproximativ aceleai (se presupune c att brbaii
ct i femeile sunt modeti, sensibili, preocupai de calitatea
vieii).
Caracteristicile culturilor masculine i cele ale culturilor
feminine sunt prezentate n figura 4.4.
Masculinitate/Feminitate

Culturi
masculine

Culturi
feminine

Valorile
dominante n
societate sunt succesul material
i prosperitatea.
Sunt importani banii i
bunurile materiale.
Se presupune c brbaii sunt
arogani, ambiioi, duri, iar
femeile sensibile, preocupate
de relaii.
n familie, rolurile sunt bine
definite: taii se ocup de fapte,
mamele de sentimente.

Comunitatea
manifest
simpatie pentru cei puternici.
Bieii studiaz domenii
diferite de cele ale fetelor.
Standardul l constituie
studentul cel mai bun, iar eecul
colar este considerat un
dezastru.
A tri pentru a munci.
Managerii iau decizii i sunt
autoritari.
Se pune accent pe echitate,
competiie ntre colegi i
performan.
83

Valorile dominante n societate sunt

grija pentru ceilali i perseverena.
Sunt importani oamenii i relaiile
cordiale.
Se presupune c att femeile ct i
brbaii sunt modeti, sensibili,
preocupai de relaii.
n familie, att mamele, ct i taii se
ocup de fapte i sentimente.
Comunitatea manifest simpatie
pentru cei slabi.
Bieii i fetele studiaz aceleai
domenii.
Standardul l constituie studentul
mediu, iar eecul colar este considerat
un accident minor.
A munci pentru a tri
Managerii folosesc intuiia i caut
consensul.
Se pune accent pe egalitate,
solidaritate i calitatea condiiilor de
munc.

 La baza rezolvrii conflictelor

stau confruntrile, disputele.
Societate corectiv.
Cei puternici trebuie s fie
susinui.
Meninerea creterii economice
trebuie s fie prioritar.
Un numr relativ mic de femei n
poziii politice alese.

La baza rezolvrii conflictelor

stau compromisul, negocierea.
Societate ngduitoare.
Cei nevoiai trebuie s fie
ajutai.
Protejarea mediului trebuie s
fie prioritar.
Un numr relativ mare de femei
n poziii politice alese.

Figura 4.4.
Caracteristicile culturilor masculine i cele ale culturilor feminine
(adaptare dup G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed.
Economic,Bucureti, 1996, p. 117, 125. )

Individualismul/Colectivismul
- Individualismul este specific societilor n care legturile dintre
indivizi sunt haotice; comunitatea se ateapt ca fiecare individ
s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa.
- Colectivismul este specific societilor n care oamenii sunt
integrai, nc de la natere, n subgrupuri bine sudate, care
continu s-l protejeze pe individ pe toat perioada sa de via, n
schimbul loialitii acestuia.
Caracteristicile culturilor individualiste i cele ale culturilor
colectiviste sunt prezentate n figura 4.5.

84

Individualism/Colectivism

Culturi
individualiste

Individul se ngrijete pe sine i familia sa.

Copiii nva s gndeasc ntr-un sistem
mental n centrul cruia se afl termenul
eu.
A vorbi deschis este o caracteristic a unei
persoane cinstite.
Comunicare redus n interiorul grupului.
Diploma condiioneaz creterea venitului
i respectabilitatea individului.
Relaia patron salariat este de tip
contractual i se presupune c se bazeaz pe
avantaj reciproc.
Deciziile de angajare i de promovare se
presupun a avea la baza competena.
Management de tip autocrat.
Sarcina este mai important dect relaia.
Interesele individuale prevaleaz asupra
intereselor colective.
Autorealizarea individului este esenial.
Rol limitat al statului n economie.

Culturi
colectiviste

Indivizii se nasc n familii mari i n

grupuri de interese comune care i protejeaz
n schimbul loialitii.
Copiii nva s gndeasc ntr-un sistem
mental n centrul cruia se afl termenul
noi.
n grup trebuie meninut armonia i
evitate conflictele.
Comunicare intens n interiorul grupului.
Diploma condiioneaz accesul ntr-un
grup cu statut superior.
Relaia patron salariat este perceput n
termeni morali, ca o legtur de familie.
Deciziile de angajare i de promovare iau
n considerare subgrupul de interese al
funcionarului.
Management de tip participativ.
Relaia este mai important dect sarcina.
Interesele colective prevaleaz asupra
celor individuale.
Armonia i consensul n societate sunt
eseniale.
Rol major al statului n economie.

Figura 4.5.
Caracteristicile culturilor individualiste i cele ale culturilor colectiviste
(adaptare dup G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economic, Bucureti, 1996, p. 86, 92.)

Studiul lui M. Bond, mai redus ca amploare (au fost chestionai

100 de studeni din 22 de ri i 5 continente), dar semnificativ pentru
managementul intercultural, a condus la identificarea unei a cincia
dimensiuni culturale: orientare pe termen lung/orientare pe termen scurt29.
Orientarea pe termen lung / orientare pe termen scurt
reflect msura n care indivizii aparinnd unei culturi sunt preocupai de
85

viitor i fac economii, sunt insisteni, persevereni sau, dimpotriv,

triesc clipa, deci acord importan reputaiei, poziiei sociale ca i
tradiiei.
n tabelul 4.1. sunt prezentate rile care au obinut cele mai mari
punctaje pentru fiecare din cele cinci dimensiuni.
Distan
de putere
mare

Individualism
accentuat

Filipine
India
Singapore
Brazilia
Hong Kong

S.U.A.
Australia
Marea Britanie
Olanda
Canada
Noua Zeeland
Suedia
Germania

Masculinitate
Evitare a
accentuat incertitudinii
puternic
Japonia

Japonia
Coreea
Brazilia
Pakistan
Taiwan

Orientare
pe termen
lung
accentuat
Hong
Kong
Taiwan
Japonia
Coreea

Tabelul 4.1.
Clasamentul rilor cu cele mai mari punctaje obinute pentru fiecare din dimensiunile
culturale identificate n studiile Hofstede-Bond.
(Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, Irwin/McGraw Hill,
International Edition, 1998, p.105.)

3.3. Implicaii ale studiilor Hofstede-Bond n managementul

intercultural
Dincolo de valoarea lor teoretic, studiile care au condus la
identificarea dimensiunilor care permit stabilirea diferenelor ntre
culturile naionale au implicaii practice pentru conductorii care exercit
un management intercultural:
a) Teoriile i practicile manageriale trebuie adaptate culturii
societii n care funcioneaz organizaia.
b) n organizaiile care i desfoar activitatea n ri cu indice
ridicat al distanei fa de putere sunt acceptate piramide
organizaionale nalte, diferene mari ntre salarii, un grad nalt
de centralizare.
c) Organizaiile care funcioneaz n ri caracterizate de tendin
puternic spre evitarea incertitudinii pun accent pe
reguli

86

(scrise), pe structurarea riguroas a activitilor, au o fluctuaie

redus o forei de munc i angajai mai puin ambiioi.
d) n culturile pronunat individualiste, implicarea indivizilor n
organizaii are la baz o strategie calculativ, realizarea
intereselor individuale; politicile i practicile organizaionale
trebuie s permit manifestarea iniiativei individuale.
Dimpotriv, n organizaiile din rile caracterizate de
colectivism, angajaii se ateapt s se simt ca n familie,
implicarea lor n activitate avnd puternice valene morale; de
aceea, salariaii ateapt ca organizaia s le apere interesele.
e) n organizaiile care funcioneaz n ri caracterizate de un grad
ridicat de masculinitate, angajaii brbai se ateapt s fac o
carier; numrul femeilor care au slujbe calificate i bine pltite
este mult mai redus, comparativ cu numrul brbailor.
4. Educaia intercultural
4.1. Managerul global
n economia global contemporan, sunt frecvente situaiile n care
un manager este nevoit s interacioneze cu colegi ai si care provin din
culturi societale diferite. De exemplu, la compania britanic PolyGram,
cei 33 de manageri situai n vrful ierarhiei organizaionale provin din
15 ri diferite30. Pentru a fi eficieni, managerii care se confrunt cu
astfel de situaii trebuie s aib abiliti interculturale (tabel 4.2.).
Dobndirea acestor abiliti necesit ns timp, o perioad de
antrenament care, n opinia managerului general al companiei Gillette,
poate dura chiar 10 ani31.
Nr. Abilitate
Crt
1.
Perspectiv global

2.

Receptivitate

3.

Capacitatea de a
sinergiile culturale

Descriere
Lrgirea orizontului de la una sau
dou ri la ntreaga lume a
afacerilor
Familiarizarea cu specificitile
mai multor culturi
aprecia nsuirea dinamicii situaiilor
multiculturale,
folosirea
diversitii culturale ca pe o surs
n proiectarea i dezvoltarea
organizaiilor

87

4.
5.

6.
7.

Adaptabilitate cultural

Capacitatea de a tri i a munci

eficient n diferite culturi societale
Comunicare intercultural
Angajare cotidian n interaciuni
interculturale, n ara de origine
sau n strintate
Colaborare transcultural
Capacitatea de a lucra eficient n
echipe multiculturale
Dobndirea unei experiene Disponibilitate pentru a lucra n
bogate de lucru n strintate
mai multe ri, preferina de a
realiza o carier preponderent prin
asumarea de sarcini n strintate,
fa de avansarea n ara de
origine.
Tabelul 4.2.
Abiliti interculturale ale managerului global.
(Adaptare dup N. J. Adler, S. Bartholomew, Managing Globally Competent
People, in Academy of Management Executive, August 1992, p. 52-65.)

4.2. Educaia intercultural n organizaie

Aa cum menionam la punctul 3.1, una dintre coordonatele pe care
se articuleaz managementul intercultural este mbuntirea
interaciunilor dintre actorii sociali. Pentru aceasta este nevoie, desigur,
de existena unor manageri globali, deschii spre multiculturalitate,
capabili s gestioneze echipe de lucru multiculturale; aceast condiie,
necesar, nu este , ns, i suficient.
n contextul creat de un fenomen al migraiei de o amploare fr
precedent32, educaia intercultural devine o problem care trebuie
abordat la nivelul fiecrui angajat.
nainte de a identifica aciunile pe care le presupune realizarea unei
educaii interculturale n organizaie, se impune clarificarea termenului
intercultural din perspectiv educaional.
Micheline Rey afirm: cnd spunem intercultural, spunem n
mod necesar interaciune, schimb, reciprocitate, interdependen,
solidaritate. Spunem, de asemenea: recunoaterea valorilor, a modurilor
de via, a reprezentrilor simbolice la care se raporteaz fiinele
umane, individul sau grupurile n relaiile cu semenii i n nelegerea
lumii; recunoaterea interaciunilor care intervin la un moment dat ntre
multiplele aspecte ale aceleiai culturi i ntre culturi diferite n timp i n
spaiu33.
Considerm, totodat, c este necesar o delimitare a termenului de
un altul, cu care exist tendina de a-l confunda: multicultural. De fapt,
societile sunt multiculturale (sau pluriculturale), deoarece ele reunesc
88

indivizi (grupuri) care provin din culturi diferite; dar termenul

multicultural este folosit pentru a descrie static nite situaii. n
noiunea intercultural, accentul este pus pe interaciune, n timp ce,
ntr-o abordare multicultural, chiar dac interaciunile nu sunt excluse,
ele nu sunt puse n eviden n mod explicit (M. Rey opineaz c
multiculturalismul poate s considere suficient juxtapunerea culturilor i
s ajung la apartheid34).
n organizaie, educaia intercultural trebuie s devin o
strategie, ale crei principale elemente s fie:
transformarea imaginilor i reprezentrilor stereotipe;
favorizarea recunoaterii complexitii existente att ntre
diferitele culturi ct i ntre fiinele umane, indiferent de
vrst, limb, etnie sau religie;
dobndirea competenelor necesare pentru a comunica
intercultural i a negocia ntre indivizi i grupuri;
depirea etnocentrismului.
La baza acestei strategii i, mai ales, a implementrii ei n
organizaie apreciem c trebuie s se afle un efort colectiv pentru o
comunicare intercultural eficace. P. Harris i R. Moran consider c
punctele de referin pentru o comunicare intercultural eficace sunt
urmtoarele35.
Orict de mult s-ar strdui o persoan, nu poate evita s
comunice. Orice comportament manifestat ntr-o interaciune
uman comunic ceva. Limbajul corpului emite mesaje, ca i
activitatea pe care o desfurm (sau inactivitatea), culoarea
pielii, culoarea hainelor sau darurile pe care le facem. Orice
comportament este comunicare pentru c orice comportament
conine un mesaj (intenionat sau nu).
Comunicarea nu nseamn, neaprat, nelegere. Faptul c dou
persoane stau de vorb nu nseamn c ele se neleg.
nelegerea are loc atunci cnd cele dou persoane acord
aceeai semnificaie ( interpretare) simbolurilor utilizate n
comunicare oricare ar fi aceasta: cuvinte, gesturi etc.
Comunicarea este un act ireversibil. O dat emis un mesaj
verbal sau non-verbal - el este ireversibil; poate fi, cel mult,
explicat, clarificat sau reformulat. Dar, din momentul n care o
persoan a transmis un mesaj, acel mesaj devine parte a
experienei sale trite i i influeneaz prezentul i viitorul. De
exemplu, a contrazice un individ din Arabia Saudit n public
reprezint o grav impolitee n lumea arab; un asemenea
afront este cu greu (dac nu imposibil) de remediat.
Comunicarea se desfoar ntr-un context. Contextul n care are
loc comunicarea - n termeni de timp, spaiu, mijloc de
89

comunicare nu poate fi ignorat. Aceti factori au valoare de

mesaj i dau o anumit semnificaie actului de comunicare i
persoanelor participante la acest act. De exemplu, a discuta
afaceri cu un manager francez, n Frana, n timpul dejunului
este considerat a fi o impolitee.
Concret, educaia intercultural n organizaie poate mbrca forma
mai multor aciuni:
punerea la dispoziia angajailor a materialelor informative
cu privire la diferite culturi societale; aceste materiale pot fi
cri, filme, casete video;
antrenarea angajailor n studii de caz, jocuri de roluri i
cursuri de nvare a unor limbi strine;
participarea la evenimentele i srbtorile organizaiei care
s pun n eviden influenele reciproce dintre indivizi i
aspectele comune care fac din ei membri ai unei comuniti
organizaionale, dincolo de diferenele generate de culturile
societale din care provin;
organizarea de ntlniri ntre persoane de culturi diferite, cu
scopul stabilirii unor relaii de prietenie; astfel de ntlniri
pot deveni i ocazii pentru descoperirea i aprecierea unor
noi obiceiuri i specialiti culinare, un mod de a depi
nenelegerile care pot aprea n timpul comunicrii ntre
persoane care nu au aceleai convenii comportamentale,
aceleai reguli de via i gusturi.
n concluzie, n organizaia care funcioneaz ntr-o economie
global, educaia intercultural a devenit o necesitate (orict de mari ar fi
costurile pe care le presupune ea). De ce ? Pentru c organizaia nu-i
poate construi propria cultur dac ignor influenele culturilor societale
din care provin membrii ei; iar aceti membri nu pot aciona, n condiii
de eficien, pentru realizarea obiectivelor organizaiei, dac nu pot tri n
mod pozitiv comunicarea intercultural, dac nu simt c pot s
mprteasc aceeai experien cu colegii lor i dac nu se simt
acceptai n mod egal. Cci a fi acceptat este o condiie sine qua non
pentru a fi acceptant()36.

90

NOIUNI CHEIE
cultura
simboluri, eroi, ritualuri,
valori
cultur naional, cultur
societal
etnocentrism
management intercultural
relativism cultural
dimensiune cultural
distana fa de putere

evitarea incertitudinii
masculinitate/feminitate
individualism/colectivism
orientare pe termen lung /
orientare pe termen scurt
abiliti interculturale
manager global
educaie intercultural

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII:

1. Imaginai-v c v aflai n faa unei persoane dintr-o ar strin.
Descriei-i principalele caracteristici ale culturii societale creia i
aparinei.
2. Descriei o situaie n care v-ai confruntat cu manifestri de
etnocentrism.
3. Explicai modul n care timpul, spaiul i religia, ca elemente ale
culturii societale, pot influena comportamentul organizaional.
4. Comentai implicaiile studiilor Hofstede-Bond asupra gestionrii
interculturalitii n organizaie.
5. Menionai trei abiliti interculturale pe care le considerai a fi
cele mai importante pentru un manager global. Explicai.
6. Imaginai-v c suntei managerul unei organizaii multiculturale.
Menionai cel puin trei aciuni pe care intenionai s le
ntreprindei pentru a realiza o educaie intercultural angajailor
din organizaie.

91

NOTE
1. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale:
Software-ul gndirii, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 21.
2. J.W. Symington, Learn Latin Americas Culture, n New York
Times, September 23, 1983, p. 1.
3. V. Barnouw, Culture and Personality, Homewood, Ill: Dorsey
Press, 1963, p. 4.
4. Definiia aparine lui C. Geertz i este reprodus de Gh.Gh.
Ionescu i A. Toma n Cultura organizaional i
managementul tranziiei, Ed. Economic, 2001, p. 70.
5. A se vedea A.L. Kroeber, F. Kluckhohn, Culture: A Critical
Review of Concepts and Definitions, Peabody Museum Papers,
vol. 47, n. 1, Cambridge, Mass: Harvard Univ., 1952.
6. M. Ajiferuke, J. Boddewyn, Socioeconomic indicators in
comparative management, n Administrative Science
Quarterly, 15/1970, p. 453.
7. R. Bennegadi, Un migrant peut en cacher un autre, n
A.N.P.A.S.E. (ed), Enfances et Cultures, problmatique de la
diffrence et pratiques de linterculturel, Toulouse, Privat,
1986.
8. M. Abdallah Pretceille, Vers une pdagogie interculturelle,
INRP, Publications de la Sorbonne, Paris, 1986, p. 39.
9. Ibidem, p. 45.
10.R. Preiswerk, D. Perrot, Ethnocentrisme et Histoire: LAfrique,
lAmrique indienne et lAsie dans les manueles occidentaux,
Paris, Anthropos, 1975, p. 35.
11. Ibidem, p. 36.
12.A se vedea, pentru detalii, C. Perregaux, Pentru o abordare
intercultural n educaie, n Educaia intercultural, Ed.
Polirom, Iai, 1999, p. 83 123.
13. G. Hofstede, op. cit., p. 28.
14. Idem.
15. Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, op. cit., p. 73.
16.R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior,
Irwin/McGraw Hill, International Edition, 1998, p. 36.
17.A se vedea, de exemplu, M.H. Segall, D.T. Campbell, M.J.
Herskowitz, The Influence of Culture on Visual Perception;
Indianapolis, Bobs Merril, 1966 i B.L. Whorf, A linguistic
consideration of thinking in primitive communities, n
Language, Thought and Reality: Selected Writings of Benjamin
Lee Worf, J.B. Carol (ed.), Cambridge, M.A. MIT Press, 1956.
92

18.D.A. Heenan, H.V. Perlmutter, Multinational Organization

Development, M.A.: Addison Wesley, 1979, p. 17.
19.R. Kopp, International Human Resource Policies and Practices
in Japanese, European and United States Multinationals, n
Human Resource Management, Winter 1994, p. 581 599.
20.A se vedea, de exemplu, teoria lui Maslow, teoria lui
McClelland, teoria lui ERG n capitolul referitor la motivare.
21. Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, op. cit., p. 94.
22.S.R. Safranski, I.W. Kwon, Religious Groups and
Management Value Systems, n Advances in International
Comparative Management, vol. 3, eds. R.N. Farner/E.G.
McGoun, Greenwich, CT: JAI Press, 1988, p. 171 183:
23. Micheline Rey, De la logica <<mono>> la logica de tip
<<inter>>. Piste pentru o educaie intercultural i solidar, n
P. Dasen, Christiane Perregaux, Micheline Ray, Educaia
intercultural, Ed. Polirom, Iai, 1999, p. 129.
24.J.W. Berry, Cots et avantages sociopsychologiques du
multiculturalisme, Document de travail no. 24, Otawa, Conseil
conomique du Canada, 1991, p. 38.
25.Termenul englezesc cross-cultural este tradus n limba
romn ndeosebi sub forma transcultural. Am preferat varianta
(management) intercultural pentru c aceasta pune mai bine n
valoare, credem, dimensiunea care exprim interaciunea
indivizilor provenind din culturi societale diferite.
26. Apud G. Hofstede, op. cit., p. 23.
27. G. Hofstede, op. cit., p. 284.
28. Ibidem, p. 216.
29.Descoperirea noii dimensiuni s-a datorat faptului c M. Bond,
stabilit de muli ani n Extremul Orient, a folosit, n cercetare,
un chestionar realizat de chinezi. Astfel, pe lng meritul
adugrii unei noi dimensiuni de mare relevan, studiul lui
Bond a reprezentat, n sine, o demonstraie a impactului
atotcuprinztor al culturii: chiar minile cercettorilor sunt
programate potrivit tiparului culturii din care provin de
aceea Hofstede i ali cercettori occidentali nu au putut
concepe chestionare care s permit sesizarea celei de a cincea
dimensiuni.
30. Informaia provine din articolul semnat de B. Hagerty,
Trainers Help Expatriate Employees Build Bridges to Different
Cultures, n The Wall Street Journal, June 14, 1993, pp B1,
B3.
31.C.M. Farkas, P. De Backer, There Are Only Five Ways to
Lead, n Fortune, January 15, 1996, p. 111.
93

32.Se estimeaz c numrul persoanelor care i-au prsit ara de

origine a crescut la 70-85 milioane n ntreaga lume. A se vedea
B.I.T., Migrants, rfugis et coopration internationale. Une
contribution conjointe la Confrence internationale sur la
population et le dveloppment, Genve, 1994.
33.M. Rey, Former les enseignants leducation interculturelle!
Les travaux du Conseil de la Cooperation
Culturelle,
Strasbourg, Conseil de lEurope, 1986.
34. M. Rey, op. cit., p. 153.
35.P. Harris, R. Moran, Managing Cultural Differences, 4th ed.,
Gulf Publishing Company, 1996, p. 23.
36. M. Rey, op. cit. (1999), p. 185.

94

PARTEA a II-a
Comportamentul organizaional
individual

Capitolul V: Caracteristicile individuale:

Personalitatea, Atitudinile, Abilitile, Emoiile
Capitolul VI: Percepiile i procesul de explicare a
comportamentului organizaional prin atribuirea
unor cauze
Capitolul VII: Motivarea de la teorie la practic

Capitolul al V-lea
Caracteristicile individuale: Personalitatea, Atitudinile,
Abilitile, Emoiile.
Obiectivele nvrii:
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili:
1. S explicai conceptul de sine i influena dimensiunilor acestuia
asupra comportamentului individual;
2. S stabilii o relaie ntre ncrederea n eficacitatea personal i
succesul/eecul profesional;
3. S identificai dimensiunile personalitii i s explicai relaia
personalitate performana n munc.
4. S definii atitudinile i s explicai influena lor asupra
comportamentului individual;
5. S definii abilitile i s identificai rolul lor n realizarea
performanei profesionale;
6. S comentai rolul emoiilor n atingerea obiectivelor personale
i organizaionale.
1. Un model conceptual pentru studierea caracteristicilor
individuale n comportamentul organizaional
Ideea c fiecare individ este unic nu mai trebuie demonstrat a
devenit o axiom. Unicitatea individului ni se relev prin manifestrile lui
comportamentale, prin percepia pe care o avem n legtur cu ceea ce l
difereniaz fa de semenii lui.
Organizaia modern constituie un cmp vast, bogat de manifestare
a caracteristicilor individuale (caracteristici care, ntr-un grup, sunt
percepute ca elemente de difereniere a unui individ fa de cei din jur). n
acelai timp, manifestarea acestor diferene ntre indivizi reprezint,
pentru manageri, o adevrat provocare, iar gestionarea lor, n condiii de
eficien un avantaj competitiv pentru organizaie (a se vedea i
capitolul al II-lea).
Dar, care sunt resorturile manifestrii diferenelor individuale i
cum putem nelege, explica i utiliza fiecare angajat ca un individ unic i
special?
R.K reitner i A.Kinicki au conceput un model pentru studierea
caracteristicilor individuale (nelese ca elemente de difereniere a
97

individului fa de semenii lui) n comportamentul organizaional (fig.

5.1.).
Individul

Forme de exprimare
a sinelui

Trsturile
personalitii
Conceptul de sine:
stima de sine
eficacitatea
personal
auto-monitorizarea

Atitudini
Abiliti
Emoii

Fig. 5.1. Model conceptual pentru studierea diferenelor individuale n

Comportamentul Organizaional
(Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, International Edition,
Irwin/McGraw Hill, 1998, p. 123.)

Modelul prezentat n figura 5.1. constituie o reprezentare grafic a

ideii potrivit creia unicitatea unui individ se definete pe trei coordonate:
conceptul de sine (percepia pe care o are individul despre
sine);
trsturile de personalitate (imaginea pe care o au cei din jur
despre individ);
formele de manifestare, de exprimare a sinelui.
Aadar, pentru o bun nelegere a comportamentului fiecrui
angajat, este necesar descifrarea modului n care conceptul de sine,
personalitatea i formele de manifestare a sinelui se combin pentru a
genera unicitatea individului.
2. Conceptul de sine
Cariera tiinific a conceptului de sine a debutat la sfritul
secolului al XIX-lea, nceputul secolului al XX-lea1.
Preocuprile specialitilor n definirea conceptului s-au situat, de
atunci, n psihologia dezvoltrii, n psihologia personalitii, n cea
cultural i, mai ales, n psihologia clinic. ncepnd cu anii 80, o nou
perspectiv ctig teren n domeniu: abordarea cognitiv a eului. Astfel,
98

psihologii sociali au acreditat ideea potrivit creia, dac vrem s

nelegem comportamentul unui individ, trebuie s tim cum i reprezint
i organizeaz acesta, mental, lumea. Altfel spus, comportamentul unei
persoane este influenat de modul n care aceasta se percepe pe sine, de
sistemul de cunotine pe care le are despre sine.
Conceptul de sine: sistem de cunotine despre propriul eu,
folosite pentru a recunoate i interpreta stimuli relevani pentru
individ2.
Studiile efectuate n aria cogniiei sociale aduc argumente care
pledeaz n favoarea unui eu complex, cu multiple faete, care variaz
corespunztor diferitelor situaii sociale pe care le traverseaz individul.
Conceptul de sine se schimb i prin dobndirea, de ctre individ, a unor
noi roluri sociale sau, pur i simplu, n decursul dezvoltrii sale ca fiin
uman.
Din perspectiva cercettorului dar, mai ales, a conductorului unui
grup n mediul organizaional, este important de tiut i faptul c asupra
conceptului de sine i pune amprenta cultura societal din care provine
individul.
Exemplu: Un studiu realizat n Japonia i SUA a evideniat
urmtoarele deosebiri ntre japonezi i americani n privina
gradului n care individul se dezvluie pe sine:
Americanii au tendina de a se dezvlui strinilor aproape n
aceeai msur n care japonezii o fac fa de prinii lor;
Comparativ cu japonezii, americanii au tendina de a-i contacta
rudele de dou pn la trei ori mai des i prietenii de dou ori
mai frecvent;
Japonezii se simt incomodai de spontaneitatea i francheea
manifestat de americani; acetia din urm, n schimb, sunt
plictisii de formalismul excesiv i stilul aluziv de comunicare ale
japonezilor;
Tendina americanilor de a vorbi mult i de a se dezvlui celor
cu care comunic face ca indivizii s fie puternic orientai spre ei
nii i expresivi; tendina japonezilor de a pstra rezerva fa de
interlocutor face ca acetia s fie preponderent orientai spre
semeni i receptivi la semnalele pe care semenii le emit.

99
Eul public

Eul privat

Eul privat

Eul public

n definirea conceptului de sine i din perspectiva influenei

acestuia asupra conceptului individual sunt relevante trei dimensiuni:
stima de sine, eficacitatea personal perceput de individul nsui i automonitorizarea.
2.1. Stima de sine
Stima de sine reflect gradul n care o persoan se autoevalueaz
pozitiv.
Stima de sine a constituit obiectul a numeroase controverse de-a
lungul timpului, n mod deosebit printre educatori i persoane care se
ocup de ajutorarea indivizilor defavorizai. Discuiile s-au canalizat n
jurul a dou teme principale:
- factorii de influen asupra stimei de sine;
- modul
n
care
autoevaluarea
pozitiv
influeneaz
comportamentul individului n comunitate.
n ceea ce privete factorii care determin un individ s aib o
stim nalt de sine, cercetrile au evideniat c printre acetia se numr
att elemente de natur genetic, ct i circumstanele n care acioneaz
individul i felul n care el este tratat de semeni.

Exemplu: Un studiu realizat, timp de 8 ani, asupra a 654 de tineri

(192 brbai i 462 femei), a demonstrat faptul c persoanele
aflate n perioada desfurrii studiilor i cele avnd un loc de
munc stabil au nregistrat niveluri
nalte ale stimei de sine.
100
Dimpotriv, omerii sau persoanele care desfoar o activitate
part-time, au o stim de sine sczut3.

Cea mai mare parte a opiniilor referitoare la influena stimei de sine

asupra comportamentului individual are ca esen ideea c o nalt stim
de sine mobilizeaz individul, l face s aib ncredere n capacitile sale
de a se descurca n diferite situaii (inclusiv n cele care presupun un nivel
ridicat de stres).
Unele cercetri, ns, au demonstrat c, uneori, un grad ridicat de
auto-stim poate fi asociat cu comportamente negative. Astfel, B.R.
Schlenker, M.F. Weigold i J.R. Hallam au ajuns la concluzia c subiecii
caracterizai de un nivel ridicat al stimei de sine tind s devin egoiti i
ludroi cnd se confrunt cu situaii tensionate4. Ali cercettori au
asociat nivelurile ridicate de auto-stim cu comportamente agresive, chiar
violente, atunci cnd subiecii i-au simit hiper-egoul rnit5.
Putem aprecia, aadar, c un nivel nalt al stimei de sine poate avea
o influen pozitiv asupra comportamentului individual cu condiia s fie
canalizat, orientat n mod constructiv i etic; altfel, individul care se
autoevalueaz pozitiv poate deveni antisocial i distructiv.
Avnd n vedere toate aceste considerente, un manager trebuie s
tie care sunt tendinele comportamentale ale indivizilor din grupurile
conduse, pentru a le gestiona n condiii de eficien. Aceste tendine sunt
prezentate n tabelul 5.1.
sunt mai deschii la influene externe, deci pot fi mai uor
modelai;
Indivizii cu caut aprobarea social a celor din jur i, pentru a o obine, tind s
nivel sczut al le adopte prerile;
stimei de sine: n general, nu reacioneaz bine la situaii ambigue i stresante;
tind s i asume personal feedback-ul negativ i, din aceast
cauz, le scade performana ulterioar.
evit sursele de aprecieri critice, care le-ar putea amenina propria
imagine;
Indivizii cu nu sunt dispui s adopte modele comportamentale i rspund
nivel nalt al negativ iniiativei unei persoane care vrea s le fie mentor;
stimei de sine: fiind siguri pe ei, se arunc n operaiuni cu grad ridicat de risc;
nu sunt buni negociatori, deoarece rar renun la prerile, ideile lor
n favoarea atingerii unui scop comun.
Tabelul 5.1. Tendine comportamentale ale indivizilor cu nivel sczut i
nivel ridicat al stimei de sine.
(Adaptare dup G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti, 1998, p. 71 72.)

n concluzie, pentru a valoriza caracteristicile indivizilor cu nivel

sczut al stimei de sine, acetia trebuie orientai spre posturi n care
101

sarcinile sunt delimitate clar i care nu furnizeaz feedback negativ n

cantitate mare. Dimpotriv, indivizii cu nivel nalt al stimei de sine pot
ocupa posturi caracterizate de un grad mai mare de stres i care presupun
iniiativ personal, risc.
2.2. Eficacitatea personal perceput de individul nsui (selfefficacy)
Eficacitatea personal: convingerea individului c are abilitatea
de a executa o sarcin
Deseori constatm c persoanele care au ncredere n capacitatea
lor obin succesul ateptat, n timp ce persoanele care se tem c nu vor
reui n ceea ce ntreprind chiar nregistreaz eecuri. Se pare, deci, c
percepia individului asupra eficacitii sale, ncrederea n forele proprii
joac un rol important n realizarea performanei.
Rezultatele cercetrilor au demonstrat c, ntr-adevr, exist o
legtur strns ntre percepia unei nalte eficaciti personale i
obinerea succesului, reducerea anxietii, tolerana la durere, recuperarea
dup boal6.
Dar care sunt mecanismele care pun n micare credina n
eficacitatea personal i care sunt tendinele comportamentale ale
indivizilor cu ncredere n forele proprii? Psihologul A. Bandura a
elaborat, n urma cercetrilor efectuate, un model care explic felul n
care niveluri diferite ale ncrederii n eficacitatea personal pot conduce
la succes/eec. Acest model este prezentat n figura 5.2.

102

Surse ale convingerilor

referitoare la
eficacitatea personal

Experien
anterioar

Modele
comportamentale

Tendine
comportamentale
Feedback

Sunt activ aleg cele mai

bune oportuniti;
Gestionez situaia evit
sau neutralizez obstacolele;
Fixez obiective stabilesc
standarde;
Planific, pregtesc, execut;
Muncesc
din greu
perseverez;
nv din experiene
nereuite;
Vizualizez succesele,
Limitez stresul;

nalt
Pot s
ndeplinesc
sarcina

ncredere
privind
eficacitatea
personal

Sunt pasiv
Evit sarcinile dificile
Am aspiraii nu foarte
nalte i
angajamente
reduse
mi fixez atenia asupra
defectelor
Fac eforturi mici
Abandonez
sau
sunt
descurajat de experienele
nereuite
Dau vina pe lipsa de
abiliti sau de noroc
Devin deprimat, din cauza
ngrijorrii, a stresului
Caut scuze pentru eecuri

Persuasiunea
celor din jur

Evaluarea strii
fizice/emoionale

Rezultate

Sczut
Nu cred c
pot s
ndeplinesc
sarcina

Succes

Eec

Fig. 5.2.
Modelul relaiei dintre ncrederea n eficacitatea personal i succes/eec
(surse: A. Bandura, Regulation of Cognitive Processes through Perceived SelfEfficacy, in Developmental Psychology, September 1989, p. 729 735 i R. Wood,
A. Bandura, Social Cognitive Theory of Organizational Management n Academy of
Management Review, July 1989, p. 361 384.)

Reiese, aadar, c managerii ar trebui s ncurajeze niveluri nalte

ale ncrederii n eficacitatea personal. Pentru aceasta, sunt necesare
aciuni n urmtoarele direcii:

103

1. Recrutarea i selecia personalului. Interviurile de angajare

trebuie astfel concepute nct s permit aprecierea nivelului de
ncredere n eficacitatea personal al fiecrui candidat; pe baza
acestei aprecieri pot fi determinate orientarea i nevoile de
pregtire ale candidatului (potenial angajat). n acelai timp,
ns, trebuie avut n vedere faptul c angajarea nu poate fi fcut
numai n baza aprecierii ncrederii n eficacitatea personal,
pentru c studiile au demonstrat c, n general, femeile i
reprezentanii grupurilor minoritare protejate au un nivel sczut
de ncredere n eficacitatea personal.
2. Descrierea postului. Posturile complexe, care presupun
autonomie decizional contribuie, de obicei, la creterea
nivelului de ncredere n eficacitatea personal (spre deosebire
de posturile plictisitoare, cu operaii repetitive).
3. Pregtire i dezvoltare. Ateptrile angajailor n legtur cu
eficacitatea personal n ndeplinirea unor sarcini cheie pot fi
mbuntite prin antrenarea lor n activiti de mentoring, de
modelare de roluri7.
4. Auto conducere. Pregtirea sistematic pentru auto-conducere
determin creterea nivelului de ncredere n forele proprii.
5. mbuntirea calitii i a modului de stabilire a obiectivelor.
Gradul de dificultate a obiectivelor trebuie s fie compatibil cu
eficacitatea personal perceput de indivizii angrenai n
realizarea acestor obiective. Prin urmare, pentru mbuntirea
performanei i eficacitii individuale, se pot stabili standarde
de calitate mai nalte i obiective mai provocatoare.
6. Coaching. Persoanele cu un nivel sczut al ncrederii n
eficacitatea personal au nevoie de sfaturi, sugestii constructive
i de feedback pozitiv.
7. Leadership. Nevoia de leadership inspirat, talentat, se manifest
atunci cnd top-managementul ofer managerilor cu nivel
ridicat de ncredere n eficacitatea personal ocazia de a-i
dovedi calitile n situaii deosebite.
8. Sistemul de recompense. Succesele, orict de mici ar fi, trebuie
evideniate i recompensate (nu neaprat material), pentru a
marca progresele fcute n construirea unei imagini de sine din
ce n ce mai puternice.
2.3. Auto-monitorizarea
Auto-monitorizarea: gradul n care o persoan observ propriul
comportament i l adapteaz la situaie.

104

Indivizii cu auto-monitorizare nalt au capacitatea de a-i adapta

manifestrile comportamentale la cerinele celor din jur; n mediul
organizaional, acetia sunt supra-numii, adesea, cameleoni. Indivizii cu
un grad sczut de auto-monitorizare sunt percepui de semeni fie ca lipsii
de abilitatea de a-i adapta comportamentul la context, fie ca fiind
insuficient motivai pentru a o face; deseori, ei sunt criticai pentru faptul
c rmn nchii n lumea lor i pentru c manifest lips de
sensibilitate fa de semeni.
Rezultatele unor cercetri recente au condus la concluzia existenei
unei relaii pozitive ntre un nivel nalt de auto-monitorizare i realizarea
unei cariere de succes. Astfel, dintre cei 139 absolveni MBA supui unui
studiu, cei caracterizai de un nivel nalt de auto-monitorizare s-au
bucurat de mai multe promovri dect colegii lor cu auto-monitorizare
sczut8.
i totui, gradul de auto-monitorizare nu poate fi obiectul unei
aprecieri ntr-o manier tranant (n termeni de bine/ru). Indivizii cu
auto-monitorizare sczut, de exemplu, sunt foarte bine vzui n
colectivele care pun pre pe sinceritate. Oricum, managerii trebuie s
valorifice potenialul fiecrui individ i s ncerce s i orienteze
colaboratorii spre posturi, sarcini potrivite cu tendinele comportamentale
ale acestora. n tabelul 5.2. sunt prezentate caracteristicile i tendinele
comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare nalt i ale celor cu
auto-monitorizare sczut.

Indivizii cu
automonitorizare
nalt:

Indivizii cu
automonitorizare
sczut:

manifest abiliti de comunicare;

se adapteaz uor la cerinele clienilor sau ale altor persoane cu
care intr n contact;
au tendina s se ndrepte spre munci care cer, prin natura lor,
interpretarea unui rol: avocatura, relaiile publice, politica,
actoria;
n contextele sociale care cer mult interaciune verbal, tind s
accead la poziii de lideri.
sunt foarte puin preocupai de imaginea lor i de ideea de a-i
juca rolul;
sunt apreciai n negocieri cu ali indivizi care sunt, ei nii,
dintr-o bucat;
se adapteaz mai uor situaiilor sociale ambigue;
sunt potrivii pentru posturi care presupun inovare, originalitate.

Tab. 5.2.
Tendine comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare
nalt i ale indivizilor cu auto-monitorizare sczut
(Adaptare dup G. Johns, Comportament organizaional,
Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 70-71.)

105

3. Personalitatea
3.1. Concept
Cuvntul personalitate i are originea n latinescul persona, care
n teatrul roman antic desemna masca actorului, imaginea pe care acesta
i-o compunea pentru a aprea n public. Aadar, pornind de la
etimologie, putem defini personalitatea ca fiind aspectul exterior al
individului, modul n care el este perceput de semeni.
n accepiunea actual ns, problema personalitii este mai
complex; termenul desemneaz nu numai aspectul exterior, ci i ceea ce
este ascuns n individ.
Personalitate: ansamblul caracteristicilor mentale i fizice, cu
caracter relativ stabil, ale unui individ, care i confer acestuia
identitate.
De-a lungul timpului, o serie de ntrebri i-a preocupat pe
specialiti:
- Care sunt factorii care determin personalitatea?
- Care sunt trsturile nnscute i ce este achiziionat?
- Care este rolul ereditii n formarea personalitii?
- Ce influen are mediul socio-cultural asupra personalitii? Dar
primii ani de via? etc.
O manier sugestiv de a rspunde la aceste ntrebri este
prezentat de R. Bazin, prin intermediul copacului personalitii (fig.
5.3.)9.
n copacul personalitii, elementele care definesc personalitatea
sunt reprezentate astfel:
rdcinile sunt factorii nnscui, care rezult din combinarea
genetic i care determin constituia i
temperamentul individului;
trunchiul reprezint factorii achiziionai, determinai de
influenele exercitate de: istoria personal, familial i
colar, mediul socio-cultural cruia i aparine
individul;
coroana constituie ansamblul de comportamente rezultate din
diferite situaii de via.
Potrivit acestui model, personalitatea se construiete zilnic,
pornind de la un dat biologic de baz, care evolueaz sub influena
vrstei, a experienei socio-culturale i socio-afective a individului.

106

Personalitate = factori nnscui

+ factori achiziionai
+ experiene

influena
mediului
istoria
personal
cultura
coala
familia
factori
nnscui

Fig. 5.3.
Modelul personalitii umane
(Sursa: R. Bazin, Dveloppement personnel et entranement mental, dition
Entreprise moderne, Paris, 1987.)

3.2. Dimensiunile personalitii

ncercrile cercettorilor de a identifica trsturile care definesc
personalitatea au condus la liste lungi i, deseori, confuze de astfel de
caracteristici; n ultimii ani, ns, se pare c majoritatea opiniilor a fost
distilat n cinci dimensiuni, cunoscute sub denumirea de cele cinci
mari dimensiuni ale personalitii (the Big Five)10.
Acestea sunt: extraversiunea, gradul de agreare, contiinciozitatea,
stabilitatea emoional i deschiderea spre nou. n tabelul 5.3. sunt
prezentate att dimensiunile, ct i caracteristicile individuale ale celor
care nregistreaz niveluri maxime i minime ale acestor dimensiuni.

107

Dimensiune
Nivel
Maxim

Minim

Gradul
Extraversiunea
de
agreare
Individ
Individ
sociabil,
tolerant,
vorbre,
cooperant
convingtor
Individ retras, Individ
timid, tcut
rece,
aspru,
distant

Stabilitatea Deschiderea
Contiinciozitatea emoional
la nou
Individ
responsabil,
insistent, de
ndejde
Individ lipsit de
responsabilitate,
delstor

Individ
relaxat,
sigur pe el,
stabil
Individ
deprimat,
anxios,
nesigur

Individ
curios,
original,
imaginativ
Individ
monoton,
lipsit de
imaginaie,
limitat

Tab. 5.3.
Cele cinci mari dimensiuni ale personalitii
(Adaptat dup M.R. Barrick i H.K. Mount, Autonomy as a Moderator of the
Relationship between the Big Five Personality Dimensions and Job Performance, n
Journal of Applied Psychology, February 1993, p. 111 118.)

Observaii n legtur cu relaia personalitate performan n

munc:
Fiecare din cele cinci dimensiuni are legtur cu performana n
munc; n general, indivizii care se situeaz la nivelul maxim al
celor cinci dimensiuni tind s obin performane superioare n
munc;
Observaia anterioar nu trebuie interpretat n manier absolut;
cercetrile au demonstrat c, dintre cele cinci dimensiuni, numai
contiinciozitatea poate fi corelat puternic pozitiv cu
performana n munc11.
Clasificrile excesive nu ajut la aprecierea potenialului unic al
individului, menit s contribuie la succesul organizaiei.
Nu exist un tip de personalitate considerat a fi cel mai bun.
Managerii trebuie s aprecieze avantajele diversitii angajailor
i s asigure adecvarea postului cu personalitatea individului
care l ocup.
Nu
trebuie
exagerat
impactul personalitii
asupra
comportamentului individual. Personalitatea are impact puternic
n situaii considerate slabe: roluri nedefinite foarte clar,
reglementri puine etc.
Semnificativ
pentru
influena
personalitii
asupra
comportamentului individual considerm c este i o a asea dimensiune,
identificat de cercettorul Julian Rotter: locul controlului (locus of
control)12.

108

Convingerile oamenilor cu privire la localizarea factorilor care le

influeneaz (controleaz) viaa, observ Rotter, difer: internitii cred
c factorii care le controleaz viaa (i, n consecin, le influeneaz
comportamentul) se afl n ei nii; externitii, dimpotriv, sunt
convini c viaa le este controlat de factori externi (cum ar fi norocul
sau soarta).
Studiile ntreprinse n acest domeniu au permis evidenierea
diferenelor comportamentale ntre interniti i externiti. Acestea sunt
prezentate n tabelul 5.4.
Internitii
- tind s vad un raport de
proporionalitate ntre efortul i
abilitile proprii, pe de o parte, i
nivelul performanelor atinse, pe
de alt parte;
- manifest motivaie nalt n
munc;
- se ateapt ca organizaia s
remarce performanele lor i s le
recompenseze corespunztor;
- exist o strns legtur ntre
satisfacia n munc
i
performana lor;
- sunt ateni la informaia care i
face capabili s lucreze mai bine
i o valorific.

Externitii
- vd organizaia n care muncesc
(i lumea, n ansamblul ei), ca pe
un loc al norocului, caracterizat de
imprevizibil;
- sunt, n general, mai puin
motivai dect internitii;
- sunt convini c recompensele pe
care le primesc se datoreaz
bunvoinei celor puternici, care
le controleaz destinul (i nu
performanei realizate n munc);
- tind s se lanseze n afaceri
riscante, miznd pe noroc i nu
neaprat pe competenele lor.

Tab. 5.4.
Tendinele comportamentale ale indivizilor cu un loc al controlului intern i
ale indivizilor cu un loc al controlului extern.
(Adaptare dup P.E. Spector, Behavior in Organizations as a Function of
Employees Locus of Control, n Psychological Behavior, May 1982,
p. 482 497 i G. Johns, op.cit, p. 69-70.)

Preocuprile managerilor n privina acestei dimensiuni a

personalitii subordonailor trebuie s vizeze cel puin dou aspecte:
datorit convingerii lor c pot controla procedeele de lucru,
condiiile de munc, sarcinile, relaiile cu terii etc., internitii au
tendina s opun rezisten ncercrii managerului de a le
supraveghea ndeaproape activitatea; n consecin, este bine ca
indivizii cu un locus intern al controlului s fie orientai spre
posturi care presupun iniiativ individual i auto-control;
externitii sunt mai dispui s accepte un control riguros al
superiorilor i posturi bine structurate, care presupun proceduri
109

definite n detaliu; ei evit, n general, s-i manifeste iniiativa i

obin performane nalte atunci cnd sunt orientai, dirijai de
efi.
4. Formele de exprimare a eu-lui: atitudini, abiliti, emoii
4.1. Atitudinile i raportul lor cu comportamentul individual
Atitudine: predispoziia individului de a reaciona ntr-un anumit
mod, n situaii specifice.
Cercetrile n domeniu au demonstrat c atitudinile tind s fie
stabile n timp.
Ca i valorile, atitudinile influeneaz comportamentul individual.
ns, n timp ce valorile reprezint credine globale, care influeneaz
comportamentul n orice situaie, relaia atitudini comportament se
refer numai la obiecte, persoane, situaii specifice.
Atitudinile i comportamentele indivizilor difer n funcie de
motenirile lor culturale i de experiena de via acumulat.
Pentru a explica relaia atitudini comportament, Martin Fishbein
i Ice K. Ajzen au conceput un model la baza cruia se afl ideea c
atitudinile devin comportament prin intermediul inteniilor
comportamentale (figura 5.4.).
Exemplu: Cea mai rapid i, se pare, cea mai potrivit cale de a
afla dac un angajat i va prsi slujba este aceea ca un
intermediar, obiectiv, imparial, s-l ntrebe pe angajat dac acesta
intenioneaz s demisioneze.

110

Credina individului c un
comportament
anumit
conduce
la
anumite
rezultate i aprecierea, de
ctre individ, a acestor
rezultate

Atitudin
e

Importana
relativ
a
considerentului
sau
normativ
atitudinal

Credina individului c
semeni sau grupuri de
semeni gndesc c el ar
trebui sau nu s aib un
anumit comportament i
motivaia individului de a
se
comporta
potrivit
ateptrilor semenilor

Intenie

Comportament

Norm
subiectiv

Fig. 5.4.
Un model al inteniei comportamentale
(Sursa: I. Ajzen, N. Fishbein, Understanding Attitudes and Predicting Social
Behavior, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1980, p. 8.)

Din modelul Fishbein Ajzen reiese faptul c inteniile

comportamentale sunt influenate, deopotriv, de atitudinea individului
referitoare la comportament i de normele cu privire la manifestarea unui
anumit comportament; la rndul lor, atitudinile i normele subiective sunt
influenate de credinele, convingerile personale.
Convingerile personale influeneaz atitudinile
Sistemul de convingeri al unui individ constituie reprezentarea
mental a mediului n care acesta triete; convingerile sunt rezultatul
observrii directe i al concluziilor generate de experiene, relaii
anterioare.
Potrivit modelului inteniilor comportamentale (fig. 5.4.), un
individ va avea atitudini pozitive cu privire la manifestarea unui anumit
comportament atunci cnd este convins c acest comportament este
asociat cu rezultate pozitive.

111

Exemplu: Probabilitatea ca un angajat s prseasc un post este

mai mare atunci cnd acesta crede c, prin demisie, va obine o
poziie mai bun sau va reduce stresul asociat postului pe care
intenioneaz s-l prseasc.
Dimpotriv, angajatul va avea o atitudine negativ cu privire la
prsirea postului, dac demisia este asociat cu o pierdere de bani
sau de status.

Convingerile personale influeneaz normele subiective

Normele subiective se refer la presiunea social perceput de un
individ, presiune exercitat astfel nct acesta s manifeste un anumit
comportament.
Normele subiective pot exercita o influen puternic asupra
inteniilor comportamentale ale unui individ, mai ales cnd acesta este
sensibil la opiniile celor din jur.
Din perspectiva unui manager, modelul Fisbein Ajzen are
urmtoarele implicaii:
Managerul trebuie s aprecieze relaia dinamic dintre
convingeri,
atitudini,
norme
subiective
i
intenii
comportamentale, atunci cnd intenioneaz s consolideze un
comportament considerat adecvat, productiv. Dei atitudinile
sunt, n general, rezistente la schimbare, ele pot fi, totui,
influenate indirect, prin intermediul educaiei i al unor forme de
antrenare sistematic;
Normele subiective pot fi reorientate (atunci cnd presiunea
exercitat de ele este apreciat ca fiind contraproductiv pentru
comportamentul angajailor) prin msuri cum ar fi:
- realizarea unei comunicri organizaionale eficiente, credibile;
- consolidarea valorilor care constituie nucleul culturii
organizaionale;
Prin intermediul unor anchete (pe baz de chestionar), realizate
periodic, managerii pot afla dac ideile lor, schimbrile pe care le
introduc (sau intenioneaz s le introduc) sunt compatibile cu
ateptrile angajailor.
4.2. Abilitile individuale i performana
Abilitate: caracteristic stabil care determin performana unui
individ n ndeplinirea unei sarcini de natur fizic sau mental
(intelectual).
112

Aa cum este lesne de neles, obinerea unei performane nalte

este condiionat de existena abilitilor necesare pentru ndeplinirea unei
sarcini; aceast condiie, necesar, nu este ns i suficient pentru
obinerea succesului. Reeta unei performane nalte conine i alte
ingrediente, cum ar fi: efortul i ndemnarea (deprinderea).
Deprinderea: capacitatea specific de a manipula obiecte.
Abilitile i deprinderile sunt noiuni care suscit, din ce n ce mai
mult, atenia managerilor i a specialitilor n resurse umane. Termenul
care reunete cele dou noiuni ntr-un tot unitar, menit s caracterizeze
capacitatea unui individ de a rspunde corespunztor cerinelor unui post
este competen. ntr-adevr, orice decizie cu privire la angajarea,
pregtirea sau promovarea resurselor umane trebuie s aib la baz
aprecierea competenelor individului supus analizei. De ce? Pentru c un
nivel ridicat al competenelor condiioneaz realizarea unei performane
ridicate pe post.
Aria competenelor individuale poate fi extrem de variat. Se pare,
ns, c printre cele mai apreciate competene se numr:
- abilitatea de a comunica;
- iniiativa;
- tolerana;
- capacitatea de a gsi soluii la o varietate de probleme;
- adaptabilitatea.
4.3. Emoiile; manifestri comportamentale emoionale
ntr-o lume organizaional ideal, angajaii urmresc atingerea
obiectivelor organizaionale ntr-o manier logic, raional. n realitate,
ns, emoiile au un rol important n viaa organizaional: furia, bucuria,
tristeea, mndria, invidia etc. influeneaz, uneori ntr-un grad nalt,
comportamentul membrilor organizaiei.
n funcie de influena pe care emoiile o au asupra atingerii
elurilor individuale, R.S. Lazarus a realizat o grupare a acestora n dou
categorii13:
- emoii pozitive (congruente cu scopurile pe care individul
urmrete s le ating;
- emoii negative (incongruente cu scopurile individuale).

113

Emoii negative
Furie
Anxietate
Vin/ruine
Tristee
Invidie/gelozie
Dezgust

Emoii pozitive
Fericire/bucurie
Mndrie
Dragoste/afeciune
Uurare

Tabelul 5.5. Emoiile pozitive i emoiile negative

Evident, bucuria, mndria etc. sunt emoii care susin pozitiv

individul n aciunile pe care acesta le ntreprinde pentru realizarea unui
scop (n timp ce emoiile negative au efect contrar). Acest adevr nu
trebuie ns acceptat ca fiind, cel puin din perspectiv social, absolut;
dou observaii pot fi fcute n acest sens:
scopurile unui individ pot fi, din punct de vedere social,
acceptabile sau inacceptabile (exemplu: dragostea, afeciunea,
dac se manifest ntr-un context de hruire sexual devin
emoii negative);
uneori, emoii ncadrate de Lazarus n categoria celor negative
pot motiva angajaii n direcia realizrii unor eforturi
suplimentare situaie benefic pentru organizaie, n ansamblul
ei (exemplu: invidia poate genera, n individ, dorina de a intra n
competiie cu cel/cea invidiat/- i l pot determina s ntreprind
aciuni
suplimentare,
constructive,
pentru
depirea
competitorului).
n concluzie, natura constructiv sau distructiv a unei emoii poate
fi apreciat numai n funcie de contextul n care aceasta se manifest i
de efectele ei att asupra atingerii unor eluri individuale, ct i asupra
realizrii unor obiective organizaionale.
i totui, din categoria emoiilor negative, una pare a fi lipsit de
nuane i merit a sta n atenia managerilor datorit efectelor distructive
pe care le are, n orice situaie: furia. Atunci cnd scap de sub control,
furia poate genera violen la locul de munc i, firesc, consecine
negative asupra activitii. Pentru a preveni/limita aceste efecte,
conducerea organizaiei trebuie s ia msuri att n privina inerii sub
control a manifestrilor de furie ale angajailor, ct i mai ales n
privina prevenirii acestor manifestri. Una din cile importante prin care
companiile occidentale ncearc s previn/limiteze violena la locul de
munc o constituie antrenarea angajailor n cursuri de gestionare a
manifestrilor de furie/violen. n cadrul acestor cursuri, angajaii
nva, deopotriv, s-i tempereze propriile tendine spre manifestri
violente i s rspund provocrilor violente ale colegilor prin acte menite
114

s reduc furia acestora i s reinstaureze calmul, normalitatea n relaiile

de munc.
NOIUNI-CHEIE

stima de sine
eficacitatea personal
auto monitorizarea
personalitatea
extraversiunea
gradul de agreare
contiinciozitatea
stabilitatea emoional

deschiderea la nou
locul controlului (locus of control)
atitudini
norm subiectiv
abiliti
deprinderi
emoii

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII:

1. Explicai modul n care stima de sine i auto-monitorizarea
influeneaz comportamentul individului n organizaie.
2. Relatai un caz n care ai constatat c ncrederea individului n
eficacitatea personal poate conduce la succes/eec.
3. Comentai afirmaia: Managerii trebuie s aprecieze avantajele
diversitii angajailor i s urmreasc adecvarea postului cu
personalitatea individului care l ocup. Exemplificai.
4. Suntei managerul a doi angajai: unul avnd un locus intern al
controlului, cellalt un locus extern al controlului. Care sunt
aspectele specifice ale muncii dumneavoastr de conducere cu
fiecare din cei doi angajai?
5. Explicai relaia abiliti individuale performan.
6. Comentai afirmaia: Uneori, emoiile negative pot avea efecte
pozitive asupra realizrii obiectivelor organizaionale.
Exemplificai.

115

NOTE
1. tefan Boncu i consider, drept prini ai conceptului, pe
James, Baldwin i Cooley, care public, n perioada menionat,
lucrri de referin n care evideniaz dificultile cercetrii dar
i fapt considerat merituos natura social a eului. A se vedea
t. Boncu, Eul n cogniia social, n A. Neculau (coord.),
Psihologie social, Editura Polirom, Iai, 1996, p. 137.
2. J.M. Monteil, D. Martinot, Le soi et ses proprits, n
Psychologie franaise, 36, 1991, p. 55 66.
3. J.A. Stein, M.D. Newcomb, P.N. Bentler, The Relative
Influence on Vocational Behavior and Family Involvement on
Self Esteem; Longitudinal Analyses of Young Women an
Men, n Journal of Vocational Behavior, June 1990, p. 320
338.
4. Pentru detalii, a se vedea B.R. Schlenker, M.F. Weingold, J.R.
Hallam, Self-Serving Attributions in Social Context: Effects of
Self-Esteem and Social Pressure, n Journal of Personality and
Social Psychology, May 1990, p. 855 863.
5. R.F. Baumeister, L. Smart, J.M. Boden, Relation of Threatened
Egotism to Violence and Aggression: The Dark Side of High
Self-Esteem, n Psychological Review, January 1996, p. 5-33.
6. A se vedea, pentru detalii: V. Gecas, The Social Psychology of
Self-Efficacy, n Annual Review of Sociology, eds W.R. Scott,
J. Blake (Palo Alto, CA: Annual Reviews, Inc., 1980), vol. 15, p.
291 316; C.K. Stevens, A.G.Bavetta, M.E. Gist, Gender
Differences in the Acquisition of Salary Negotiation Skills: The
Role of Goals , Self-Efficacy, and Perceived Control, n
Journal of Applied Psychology, October 1993, p. 723 735.
7. A.M. Saks, Longitudinal Field Investigation of the Moderating
and Mediating Effects of Self-Efficacy on the Relationship
between Training and Newcomer Adjustment, n Journal of
Applied Psychology, aprilie 1995, p. 211-225.
8. M. Kilduff, D.V. Day, Do Chameleons Get Ahead? The
Effects of Self-Monitoring on Managerial Careers, n Academy
of Management Journal, August 1994, p. 1047 1060.
9. Apud Adriana Prodan, Managementul de succes: Motivaie i
comportament, Editura Polirom, Iai, 1999, p. 78-79.
10. Lucrarea de referin o constituie Personality Structure:
Emergence of the Five Factor Model, aprut n Annual Review
of Psychology, vol. 41, 1990, p. 417-440, avnd drept autor pe
J.M. Digman. A se vedea, de asemenea: M.R. Barrick, M.K.
Mount, Autonomy as a Moderator of the Relationship between
116

the Big Five Personality Dimensions and Job Performance, n

Journal of Applied Psychology, February 1993, p. 111 118;
J.A. Johnson, F. Ostendorf, Clarification of the Five Factor
Model with the Abridged Big Five Dimensional Circumplex, n
Journal of Personality and Social Psychology, September 1993,
p. 563 576; M. Zuckermann, D.M. Kuhlman, J. Joireman, P.
Teta, M. Kraft, A Comparison of Three Structural Models for
Personality: the Big Three, the Big Five, and the Alternative
Five, n Journal of Personality and Social Psychology, October
1993, p. 757 768.
11. M.R. Barrick, M.K. Mount, The Big Five Personality
Dimensions and Job Performance: A Meta - Analysis, n
Personnel Psychology, Spring 1991, p. 18.
12. J.B. Rotter, Internal versus External Control of
Reinforcement: A Case History of a Variable, n American
Psychologist, April 1990, p. 489 493. O analiz critic a
locului controlului poate fi gsit n R.W. Renn, R.J.
Vanderberg, Differences in Employee Attitudes and Behaviors
Based on Rotters (1966) Internal External Locus of Control:
Are They All Valid? n Human Relations, Nov. 1991, p. 11611177.
13. A se vedea capitolele 6,7 din R.S. Lazarus, Emotion and
Adaptation, N.Y: Oxford Univ. Press, 1991.

117

CAPITOLUL AL VI-LEA
Percepiile i procesul de explicare a comportamentului
organizaional prin atribuirea unor cauze
Obiectivele nvrii
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili:
1. S explicai etapele unui proces de percepie social.
2. S identificai factorii care influeneaz percepia.
3. S definii erorile perceptuale i s identificai implicaiile
manageriale ale acestor erori.
4. S definii conceptul de atribuire.
5. S folosii modelul lui Kelley privind atribuirea, n ncercarea
de explicare a unor comportamente.
6. S definii erorile legate de atribuire i s identificai
implicaiile manageriale ale acestor erori.
1. Percepia i influena ei asupra comportamentului organizaional
1.1. Percepia un proces cognitiv
Viaa i comportamentul individului sunt influenate de stimuli
interni i externi care i semnaleaz acestuia cum este realitatea.
Varietatea acestor stimuli este extrem de mare; individul reacioneaz,
ns, numai la o parte din ei, deoarece acesta realizeaz, n mod
incontient, o selecie a stimulilor. Prin urmare, fiecare om i formeaz o
imagine proprie despre realitate, cci, de fapt, el interpreteaz
informaiile provenite prin simurile sale, simuri care constituie pori de
intrare a stimulilor n fiina uman.
Percepia: proces cognitiv prin care individul interpreteaz i
nelege realitatea.
Din perspectiva disciplinei Comportament organizaional, prezint
interes latura social a percepiei, adic studiul modului n care se
produce percepia la nivel interpersonal.

119

Percepia social este un proces care se deruleaz n 4 etape (fig.

6.1.) : atenia selectiv (observarea stimulilor), codificarea i
sistematizarea stimulilor, memorarea, reinerea stimulilor semnificativi,
rspunsul.
1

1. Atenie selectiv
(observare)

Varietate de
stimuli
referitori la:
- oameni
- evenimente
- obiecte

a
b
c
d
e

2. Codificare i
sistematizare

3. Reinerea
stimulilor
semnificativi

4.Rspuns

a
Interpretarea
stimulilor i
ncadrarea
lor
n
categorii

Memorare

Luarea
deciziei

Fig. 6.1. Procesul percepiei sociale

Etapa I: Atenia selectiv (observarea stimulilor)

Oamenii sunt supui, n permanen, atacului stimulilor din
mediul nconjurtor; neavnd ns capacitatea mental de a procesa
totalitatea informaiilor care le parvin din mediu, indivizii realizeaz o
percepie selectiv a stimulilor. Altfel spus, orice individ acord atenie
anumitor stimuli, care au importan, sunt semnificativi pentru el.
Stimul semnificativ: stimul care iese n eviden ntr-un anumit
context.
Cercetrile au demonstrat c putem vorbi despre importana social
a stimulilor atunci cnd acetia sunt2:
- originali (singura persoan cu prul alb dintr-un grup de tineri);
- strlucitori (purttorul unui tricou galben-auriu);
- neobinuii pentru acel tip de persoan (comportamentul unui
tip care, fiindu-i team de nlime, se car pe un munte);
- neobinuii pentru categoria social din care face parte individul
(conductorul unei instituii care cltorete cu bicicleta pe
drumul spre serviciu);
- neobinuii n general (individul mbrcat n costum de baie
iarna, pe strad);
- situai la extreme (pozitiv: o celebritate din lumea tiinei;
negativ: un criminal n serie);
- dominani n cmpul vizual (persoana situat n capul mesei).

120

Stimulii nu sunt semnificativi la modul general; ei capt

semnificaie, importan, n funcie de nevoile, obiectivele individului
care ntlnete stimulii.
Exemplu: Pentru oferul a crui main are benzina pe sfrite,
indicatorul semnaliznd apropierea de o staie de benzin este mai
important dect cel care atenioneaz asupra existenei unui
restaurant. Dimpotriv, pentru un ofer flmnd, cu rezervorul
mainii plin, cel de-al doilea indicator prezint mai mult
importan.
Etapa a II-a: Codificare i sistematizare
Informaiile care au reinut atenia individului nu sunt memorate n
forma lor original, brut, ci sufer un proces de interpretare i de
transformare n reprezentri mentale. Astfel, pentru a cpta neles
pentru individ, informaiile sunt comparate cu anumite scheme mentale
pe care acesta le are despre un anumit tip de eveniment sau stimul i apoi
sunt ncadrate n grupa, categoria cognitiv din care fac parte (din care
consider individul c fac parte)3.
Codificarea i gruparea informaiilor pot diferi de la o persoan la
alta. Dac, de exemplu, oamenii acord aceeai semnificaie obiectului
farfurie (chiar dac l denumesc diferit, n funcie de limba matern), nu
acelai lucru se ntmpl n cazul interpretrii unor evenimente, gesturi,
etc.
Diferenele care apar n procesul codificrii i interpretrii se pot
datora:
- reprezentrilor mentale diferite existente n memoria indivizilor
(exemplu: brbaii i femeile au, n general, idei diferite despre
manifestrile comportamentale care pot fi considerate hruire
sexual);
- strilor emoionale n care se afl individul (exemplu: lovirea
uoar a umrului unui individ poate fi interpretat ca un gest de
prietenie, dac individul este vesel, sau ca o molestare, n cazul
n care individul este prost dispus);
- diferenelor de personalitate (persoanele pesimiste tind s
interpreteze preponderent negativ evenimentele nconjurtoare,
n timp ce optimitii au o viziune pozitiv asupra acelorai
evenimente).
Etapa a III-a: Reinerea stimulilor semnificativi
n aceast etap, informaiile sunt stocate n memoria pe termen
lung a individului. Memoria pe termen lung const ntr-o serie de
categorii cognitive distincte, dar aflate n diferite relaii unele cu celelalte.
121

Toate aceste categorii sunt, la rndul lor, sistematizate n 3 grupe:

evenimente, persoane, memorie semantic (fig. 6.2.).
Categorii cognitive referitoare la
evenimente
generale
i
evenimente izolate, specifice (ex.:
prezentarea la un interviu pentru
angajare)

Evenimente

Memoria pe
termen lung

Cunotine generale despre lume;

funcioneaz ca un dicionar
mental de concepte. (Fiecare
concept are asociate o definiie,
specifice,
stri
trsturi
emoionale i comportamente
specifice (exemplu: lider eficace:
bun conductor, sociabil, vesel,
care muncete din greu)

Semantic

Categorii cognitive referitoare la

indivizi (ex.: eful direct) sau
grupuri
de
indivizi
(ex.:
conducerea organizaiei)

Persoane

Fig. 6.2 Structura memoriei pe termen lung

(Adaptare dup R. Kreitner, A Kinicki, Organizational Behavior, Irwin/McGraw Hill,
Int. Ed., 1998, p. 160-161.)

Etapa a IV-a: Rspunsul

n faza final a procesului de percepie, are loc recuperarea
informaiilor din memorie i, ca urmare a interpretrii, integrrii n
categoriile cognitive etc., individul ia decizii.
1.2. Factorii care influeneaz percepia
Aa cum am putut constata din cele de mai sus, lumea exterioar
este revelat fiecrui individ n funcie de percepia pe care acesta o are
asupra diferiilor stimuli. Asupra individului aflat ntr-un proces de
interpretare a realitii acioneaz mai muli factori care influeneaz
percepia i conduc la crearea unei imagini despre realitate care difer,

122

mai mult sau mai puin, de imaginile pe care semenii lui le au despre
aceeai realitate.
Schematizat, un proces de percepie social poate fi reprezentat ca
o interaciune ntre trei elemente fundamentale:
- individul care interpreteaz realitatea (observatorul);
- evenimentul/obiectul/persoana (grupul de persoane) care
constituie obiectul procesului de interpretare (inta);
- contextul n care are loc procesul de percepie.
Factorii care influeneaz percepia social se situeaz, la rndul
lor, la nivelul:
- observatorului;
- intei;
- contextului.
Factorii care se situeaz la nivelul observatorului:
- trsturile de personalitate ale observatorului: persoana care
are tendina de a fi autoritar i judec pe cei din jur n termeni
de putere i este mai insensibil la aspectele psihologice ale
unei anumite situaii comparativ cu o persoan mai puin
autoritar;
- experiena genereaz n observator anumite ateptri, care i
afecteaz percepia curent: un manager al crui trecut a fost
marcat de experiene negative, din punct de vedere profesional,
cu colaboratori-femei, are reineri atunci cnd analizeaz
posibilitatea de a promova o salariat, chiar dac aceasta a
nregistrat rezultate deosebite n activitate;
- nevoile influeneaz incontient percepia, determinndu-l pe
observator s perceap ceea ce el i dorete: o angajat solitar
poate percepe cele mai inocente aciuni ale efului su (brbat),
ca fiind ncercri ale acestuia de apropiere afectiv;
- emoiile influeneaz percepia diferit, n funcie de natura
acestora:
- fericirea unui angajat proaspt promovat l determin pe
acesta s-i perceap pe cei din jur ca fiind, de asemenea,
fericii;
- furia unui angajat care nu a obinut promovarea
ateptat l determin pe acesta s perceap consolrile
unui coleg, bine intenionat de altfel, ca fiind arogante i
batjocoritoare.

123

 Factorii care se situeaz la nivelul intei

- ambiguitatea intei genereaz n observator nevoia de a aduga
semnificaii, pentru rezolvarea ambiguitii; caracterul ambiguu
al intei poate avea dou cauze:
- inta nu dorete s se dezvluie observatorului: un angajat
mai puin comunicativ, despre care colegii nu tiu nimic n
afara faptului c i ndeplinete contiincios sarcinile de
munc, este perceput adesea ca un individ pe care nu se
poate conta ntr-o aciune colectiv;
- anumite aspecte nu sunt vizibile pentru c, pur i simplu,
indiciile exterioare care ar permite descifrarea lor sunt
foarte puine sau inexistente: este mult mai dificil s
apreciezi loialitatea unei persoane dect puterea ei de
munc;
- rolul i statutul intei: un bun ziua spus de patronul firmei
pare a cntri mai mult dect salutul unui simplu angajat.
Factorii contextuali:
- grupul/grupurile din care fac parte observatorul, inta: se pare c
multe din problemele ce apar n relaiile interpersonale n
organizaie se datoreaz convingerii c diferite grupuri de
interese corespund la diferite tipuri de persoane; n orice caz,
atunci cnd credem c membrii celorlalte grupuri sunt diferii,
suntem predispui s vedem ceea ce ne separ de ei; n
consecin, cnd se reuete crearea unor situaii n care
accentul cade pe colaborare, mai degrab dect pe concuren,
crete probabilitatea ca indivizii implicai n aceste situaii s
aib impresia c sunt asemntori, c au aceleai eluri;
- momentul n care are loc procesul de percepie: o glum cu
conotaii sexuale, spus de un coleg de serviciu, este perceput
diferit de o angajat, n funcie de momentul receptrii glumei
nainte sau dup dezbaterea public a unui caz de hruire
sexual n organizaie;
- nivelul ierarhic pe care se situeaz observatorul: ntr-un studiu
efectuat asupra a dou eantioane de subieci unul format din
manageri, cellalt din simpli angajai
persoanelor
chestionate li s-a cerut s i descrie principalele caracteristici;
rezultatele au relevat faptul c managerii i-au atribuit caliti de
efi (exemplu: creativitate, capacitate de coordonare etc.),
n timp ce ceilali angajai s-au descris n funcie de rolul lor de
subalterni (exemplu: spirit de colaborare)4.

124

1.3. Predispoziii privind percepia (erori perceptuale)

Ca urmare a aciunii factorilor prezentai mai sus, interpretarea
realitii este vulnerabil la o serie de predispoziii perceptuale (ntlnite
i sub denumirea de erori perceptuale).
n continuare vor fi prezentate erorile perceptuale cel mai des
ntlnite n literatura de specialitate.
a) Efectul de ntietate const n tendina observatorului de a avea
ncredere n prima impresie5.
Exemplu: Un student care reuete s-i impresioneze favorabil
profesorul la primele cursuri se poate afla ntr-o poziie
avantajoas, indiferent de evoluia lui ulterioar, datorit efectului
de ntietate.
b) Efectul de prospeime const n tendina observatorului de a
interpreta realitatea judecnd dup cele mai recente indicii
(ultima impresie).
Exemplu: Un manager poate acorda calificativ maxim unui
subordonat care, n perioada dinaintea evalurii, a realizat
performane deosebite, chiar dac acesta a avut, n restul anului,
rezultate mediocre.
c) ncrederea n trsturile principale observatorul tinde s
interpreteze un eveniment, o situaie, o persoan n funcie de
trsturile care prezint interes pentru el (trsturi principale).
Exemplu: n timpul interviului pentru ocuparea unui post de
vnztor, observatorul i contureaz imaginea despre candidat n
funcie de abilitile de comunicare ale candidatului (pentru c
acestea sunt considerate importante n meseria de vnztor).
d) Efectul de halou reflect tendina observatorului de a evalua
anumite caracteristici ale intei prin prisma impresiei generale
(favorabile, nefavorabile) lsate de int; altfel spus, impresia
general joac rol de halou, de ecran care l mpiedic pe
observator s vad dimensiunile reale ale caracteristicii
observate.
Exemplu: Un muncitor punctual, contiincios, asculttor las o
impresie general bun efului su; aceast impresie general i
pune amprenta asupra evalurii periodice pe care o realizeaz
eful, chiar dac rezultatele propriu-zise ale activitii
muncitorului sunt mediocre.
125

Studiile n domeniu au relevat faptul c efectul de halou se

manifest cu predilecie n urmtoarele situaii6:
- cnd observatorul are o experien sau cunoatere limitat n
domeniul de referin (exemplu: asistnd la o conferin cu o
tem despre care are cunotine vagi, observatorul are tendina s
o considere reuit pentru c a auzit vorbindu-se despre orator ca
despre o personalitate n domeniu);
- cnd sunt implicate elemente de moral (exemplu: o persoan
care i exprim dezacordul fa de un principiu moral de care
observatorul este foarte ataat va fi perceput de ctre acesta din
urm ca fiind foarte puin simpatic, de o onestitate ndoielnic
etc.)
e) Proiecia este un mecanism de aprare care permite
observatorului s se elibereze de sentimente negative
(culpabilitate, eec etc.) prin proiectarea lor asupra intei. Dei,
ca orice mecanism de aprare, proiecia poate juca un rol pozitiv
n meninerea coerenei individului (observatorului), ea nu
permite aprecierea realist a faptelor i poate perturba grav
relaiile n interiorul grupului (organizaiei).
Exemplu: Un director care se teme de implicaiile introducerii
unor schimbri n departamentul pe care l conduce este tentat s
cread c subordonaii lui ar fi foarte tulburai de o asemenea
perspectiv i c anumite decizii pe care le implic schimbarea ar
fi mai grave dect sunt n realitate.
f) Stereotipul reflect tendina observatorului de a generaliza
trsturile indivizilor dintr-un grup (categorie social) i de a
ignora diversitatea lor.
Noiunea a fost, mult timp, asociat ideii de generalizare a
trsturilor unui grup etnic; se spune, de exemplu, despre
germani c sunt muncitori, contiincioi, despre italieni c sunt
vistori, romantici etc. n realitate, stereotipurile se formeaz i
influeneaz percepia n multe alte zone care privesc relaiile
interpersonale. Astfel, categoriile pe care oamenii i bazeaz, de
obicei, stereotipurile sunt: rasa, vrsta, sexul, clasa social,
ocupaia.
Cercetrile ntreprinse n domeniu au dovedit c stereotipizarea
este un proces n patru etape:
Gruparea indivizilor n funcie de diferite criterii, cum ar fi: rasa,
vrsta, sexul, clasa social, ocupaia (exemplu: femei de afaceri);

126

 Presupunerea existenei anumitor trsturi la persoanele din

categoria respectiv (femeile de afaceri sunt energice, lipsite de
feminitate, fericite pentru c au un standard de via ridicat);
Perceperea oricrei persoane, aparinnd categoriei, ca avnd
aceleai trsturi (toate femeile de afaceri sunt energice, lipsite
de feminitate, fericite datorit standardului lor de via);
Meninerea, perpetuarea stereotipului prin:
- supraestimarea
frecvenei
de
manifestare
a
comportamentelor care se ncadreaz n stereotip
(ntotdeauna femeile de afaceri sunt energice);
- explicarea eronat a comportamentelor ateptate i
neateptate ale membrilor grupului (femeile de afaceri poart
pantaloni pentru c sunt lipsite de feminitate);
- delimitarea observatorului de membrii grupului (eu, spre
deosebire de femeile de afaceri, sunt mai puin energic, dar
mai feminin).
Deoarece formarea lor se datoreaz unor informaii deficitare,
multe stereotipuri sunt imprecise; totui, ele persist i sunt consolidate,
deoarece:
- ne ajut s procesm repede i eficient informaiile despre ceilali
(managerul unei companii multinaionale, care trebuie s angajeze
un director executiv, ar putea s considere c este preferabil s
intervieveze numai candidaii germani, excluzndu-i pe ceilali
din calcul, pentru c tie c germanii sunt, n general, serioi,
contiincioi, devotai companiei pentru care lucreaz);
- intervine selectivitatea (un angajat de etnie rrom, al crui
stereotip se refer la considerarea managerilor care nu sunt rromi
ca fiind incoreci fa de rromi, ar putea s caute comportamente
ale managerilor care s-i confirme stereotipul i, astfel, s nu
reueasc s observe exemple de comportament corect, imparial).
1.4. Implicaii manageriale ale erorile perceptuale
Are percepia influen asupra comportamentului individului n
organizaie? ntrebarea pare a fi retoric i toi suntem tentai s
rspundem: Da, comportamentul este influenat de percepie pentru c
manifestarea unui comportament este rezultatul lurii unor decizii, iar la
baza procesului decizional se afl informaii care rezult din interpretarea
realitii .
Studiile efectuate de specialiti n domeniu au relevat ns existena
unor nuane n definirea legturii dintre percepie i comportament.
Astfel, I. Steiner a demonstrat faptul c acurateea perceptual poate avea

127

efect asupra comportamentului indivizilor n grup, asupra relaiilor dintre

ei, n urmtoarele condiii7:
- cnd membrii grupului sunt dispui s colaboreze;
- cnd comportamentul se refer la activitile desfurate de grup;
- cnd membrii grupului sunt liberi s-i modifice comportamentul
n funcie de percepia lor asupra persoanelor, evenimentelor,
situaiilor.
Condiiile menionate mai sus se regsesc n cea mai mare parte a
grupurilor din organizaiile cu o funcionare normal (acele organizaii
care nu se afl n situaii de criz). n consecin, orice manager trebuie s
contientizeze dou aspecte:
comportamentul angajailor este influenat de percepiile
acestora asupra modului n care se desfoar viaa
organizaional;
propriul lui comportament, deciziile pe care le ia sunt
influenate de percepia pe care o are asupra realitii
organizaionale.
Iat cteva dintre implicaiile pe care percepia le are asupra
comportamentului n organizaie i pe care managerul trebuie s le aib n
vedere:
Activitatea de selecie a personalului presupune, printre altele,
intervievarea candidailor. Decizia de angajare are la baz
impresia pe care persoana nsrcinat cu organizarea interviului
i-o formeaz despre msura n care candidaii corespund
cerinelor postului. Dac aceast persoan este puternic
influenat de stereotipuri (de ras, de sex etc.), acurateea (i
chiar legalitatea) actului de decizie este denaturat. Pentru a
reduce impactul stereotipurilor asupra procesului decizional n
selecia personalului se recomand folosirea unor interviuri
elaborate din timp i astfel structurate nct s diminueze, ct se
poate de mult, subiectivismul individului care conduce interviul.
Evaluarea performanelor poate fi afectat de existena unor idei
preconcepute despre ceea ce nseamn performan nalt,
respectiv sczut. Desigur, atunci cnd rezultatele muncii pot fi
msurate cu exactitate, riscul producerii unor erori n evaluare
este mult diminuat. De multe ori, ns, performanele angajailor
sunt apreciate pe baza unor criterii care nu au la baz msurtori
exacte (cazul muncii intelectuale, de exemplu). n astfel de
situaii, evaluarea performanelor depinde n mai mare msur de
percepia evaluatorului asupra comportamentului celui evaluat,
asupra rezultatelor acestui comportament. Pentru a evita
denaturarea actului de evaluare ca urmare a unor erori perceptuale
este necesar ca:
128

 indicatorii avui n vedere la evaluare s fie, n ct mai mare

msur, de natur obiectiv, nu subiectiv;
metodele de evaluare utilizate s presupun existena mai
multor evaluatori, pentru diminuarea riscului interpretrii
subiective a unei singure persoane nsrcinate cu evaluarea;
managerii, specialitii n evaluare din departamentul de
resurse umane s participe, periodic, la cursuri de perfecionare
avnd ca tem evaluarea performanelor angajailor.
Leadership-ul este, de asemenea, o dimensiune a vieii
organizaionale puternic influenat de acurateea perceptual.
Astfel, cercetrile demonstreaz c, n evaluarea eficacitii
liderilor lor, angajaii sunt influenai de schemele mentale pe care
acetia din urm le au cu privire la liderul bun i liderul ru.
J.S. Phillips i R.G. Lord au condus un studiu avnd drept scop
identificarea caracteristicilor unui lider bun i pe cele ale unui
lider ru n viziunea angajailor. Rezultatele acestui studiu au
condus la portretele robot prezentate n tabelul 6.1.8
Liderul bun
- d sarcini clare membrilor
grupului;
- comenteaz pozitiv rezultatele
bune ale subordonailor;
- stabilete obiective specifice
la nivel de grup;
- acord libertate decizional
membrilor grupului;
- ncearc s-i determine pe
membrii grupului s lucreze ca
o echip sudat;
- menine standarde de
performan clare.

Liderul ru
- reproeaz subalternilor ori
de cte ori acetia nu obin
performane
la
nivelul
ateptrilor;
- insist ca totul s se
desfoare aa cum spune el;
- ia decizii i acioneaz fr s
le
explice
subalternilor
motivele;
- i exprim ngrijorarea i
nencrederea fa de sugestiile
fcute de ceilali membri ai
grupului;
- schimb frecvent planurile;
- permite ca sarcinile s devin
covritoare.

Tabel 6.1.
Percepiile angajailor cu privire la manifestrile
comportamentale ale liderilor buni i ri

Comunicarea este, de asemenea, influenat de percepia social.

Mesajele sunt interpretate i etichetate de angajai n funcie de experiena
lor de via (organizaional), de vrst, de sex, orientare cultural. O
comunicare eficace presupune adaptarea mesajului la contextul n care

129

are loc procesul de comunicare, inclusiv la caracteristicile receptorului,

astfel nct acesta din urm s neleag coninutul mesajului potrivit
inteniilor emitentului. Pentru creterea eficacitii actelor de comunicare
n organizaie este necesar ca managementul s se preocupe de antrenarea
angajailor n aciuni menite s conduc la dezvoltarea abilitilor de
ascultare, de transmitere a mesajelor, a sensibilitii transculturale ale
acestora.
2. Atribuirea
2.1. Conceptul de atribuire
Pentru a nelege i interpreta realitatea, orice individ ncearc s-i
explice evenimentele, comportamentele, cutnd cauzele care au generat
acele evenimente sau comportamente. Cu alte cuvinte, explicaiile pe care
le formulm cu privire la un anumit comportament sunt de tipul cauzefect. Uneori, cauzele care au determinat un comportament par a fi foarte
clare (exemplu: copilul a nceput s plng, din cauza faptului c i s-a luat
jucria preferat din mn). De cele mai multe ori, ns, cauzele atribuite
unui efect (comportament) sunt presupuse. Cunoaterea modului n care
se desfoar procesul de atribuire a cauzelor unui anumit efect este
foarte important, n mediul organizaional, deoarece explicaiile pe care
indivizii le gsesc pentru manifestarea diferitelor comportamente le
afecteaz propriul lor comportament.
Exemplu: Un ef care atribuie, drept cauz a slabei performane a
subalternului (efectul), lipsa de efort, de interes a acestuia, este
foarte probabil s aib o atitudine critic, mergnd pn la
sancionarea angajatului.
eful care gsete drept explicaie a slabei performane
nivelul sczut al abilitilor angajatului, este probabil c va lua
decizia de a-l antrena pe subaltern n aciuni menite s-i dezvolte
abilitile necesare pentru o performan ridicat.
Atribuirea: procesul cognitiv prin care, ncercnd s-i explice un
anumit comportament, individul atribuie cauze, motivaii acelui
comportament.
La baza teoriei atribuirii se afl cercetrile efectuate de Fritz
Heider; acesta a ajuns la concluzia c oamenii, n ncercarea lor de a
nelege realitatea, pentru a completa informaiile disponibile (dar,
adesea, insuficiente), recurg la procese de inducie9. Aceste procese sunt
menite a-i asigura individului un sentiment de confort, senzaia c,
130

stabilind cauza unui efect, poate gestiona mai bine realitatea i poate
prevedea evenimentele10. Potrivit lui Heider, comportamentul unei
persoane poate fi atribuit unor factori interni (caracteristici personale care
genereaz comportamentul; de exemplu: abilitatea) sau unor factori
externi (caracteristici ale mediului care conduc la un anumit
comportament; de exemplu: dificultatea sarcinii pe care o are de
ndeplinit angajatul).
2.2. Modelul lui Kelley privind atribuirea
Pornind de la rezultatele cercetrii efectuate de Heider, Harold
Kelley a elaborat un model al atribuirilor cauzale; la baza acestui model
se afl ideea c, n ncercarea de a-i explica un anumit comportament,
individul adopt atitudinea omului de tiin n laborator: folosete
anumite criterii menite s-l ajute n deduciile pe care le dezvolt.
Criteriile identificate de Kelley se bazeaz, toate, pe acelai
principiu general: principiul covarianei. Potrivit acestui principiu, un
efect este atribuit unei condiii specifice care este prezent atunci cnd
este prezent efectul (cnd se produce acesta) i care este absent atunci
cnd efectul este absent (nu se produce)11. Altfel spus, dac observatorul
vede o condiie n momentul n care se produce un eveniment i nu o
vede atunci cnd evenimentul nu se produce, acesta va ajunge la
concluzia c exact condiia respectiv a cauzat evenimentul.
Criteriile de analiz care decurg din principiul covarianei sunt, n
opinia lui Kelley (vezi fig. 6.3):
stabilitatea comportamentului n timp (Comportamentul se
manifest repetat, ntr-o perioad oarecare de timp?);
specificitatea
comportamentului
(inta
manifest
comportamentul analizat, n general, indiferent de sarcina pe care
o are de ndeplinit sau numai n anumite situaii specifice?);
consensul (inta reacioneaz asemntor celorlali membri ai
grupului sau diferit de acetia?).
Criterii de analiz n
atribuirea cauzal

Stabilitate
TIMP

Specificitate

Consens

SARCIN

GRUP

Fig. 6.3. Criteriile n funcie de care se realizeaz atribuirile cauzale,

n modelul lui Kelley
131

ntrebarea este: cum ajungem, pe baza acestor criterii de analiz, s

realizm o atribuire intern sau o atribuire extern?
Kelley susine c oamenii tind s atribuie un anumit comportament
unor cauze externe (factori de mediu) atunci cnd percep: nivel nalt al
consensului, nivel nalt de specificitate i stabilitate (persisten) redus
n timp.
Exemplu: Un manager constat performana slab a unui angajat.
Analiznd situaia, el ajunge la concluzia c i colegii
subordonatului n cauz au rezultate mai slabe dect de obicei
(consens ridicat), rezultatele respective se nregistreaz numai la
anumite sarcini (specificitate ridicat) i numai n ultima perioad
de timp (stabilitate redus). n aceste condiii, este foarte probabil
ca managerul s realizeze o atribuire extern: performana sczut
a angajatului se datoreaz dificultii deosebite a sarcinilor sau
unor factori de stres din mediu.
Dimpotriv, observatorul realizeaz o atribuire intern atunci
cnd constat: un nivel sczut al consensului, o specificitate redus i un
grad nalt de stabilitate n timp.
Exemplu: Angajatul din exemplul anterior este singurul care
nregistreaz performane sczute n grupul de munc (consens
sczut), indiferent care sunt sarcinile pe care le are de ndeplinit
(specificitate redus) i repetat, ntr-o perioad mare de timp
(stabilitate mare). Pornind de la aceste constatri, managerul va
realiza, cel mai probabil, o atribuire intern: performana
sczut se datoreaz lipsei de competen a angajatului.
Kelley a fost interesat, de asemenea, s determine tendina
oamenilor de a alege o anumit cauz, drept explicaie a unui
comportament, atunci cnd dou sau mai multe astfel de cauze apar ca
fiind probabile. Cercetrile sale au condus la concluzia c, atunci cnd
gsete o explicaie suficient de puternic n favoarea unei cauze,
observatorul este tentat s elimine toate celelalte explicaii (cauze)12.
Exemplu: Un muncitor constat c i lipsete o unealt de la locul
lui de munc. Curnd, observ c unealta sa se afl la un coleg.
Dou explicaii sunt plauzibile: 1) colegul este suprat pe el i i-a
luat unealta, pentru a se rzbuna; 2) unealta colegului este defect
i, pentru a-i ndeplini sarcina, a mprumutat-o pe a sa. Dac
ns prima explicaie pare a fi cea mai probabil, dat fiind faptul
c cei doi colegi au avut o disput violent cu cteva zile n urm,
muncitorul va elimina posibilitatea ca unealta colegului su s fie
defect, reinnd-o pe prima drept baz pentru a lua o decizie
privind atitudinea fa de coleg.
132

2.3. Erori (nclinaii) legate de atribuire

Modelul lui Kelley explic tendinele oamenilor n materie de
atribuire. n realitate, ns, nu se poate spune c toi indivizii folosesc,
ntotdeauna, cele trei criterii pentru a stabili cauza unui anumit
comportament. Mai mult, datorit factorilor de influen, observatorul
poate face, n atribuirile comportamentale, erori.
Eroarea de atribuire fundamental: tendina observatorului de a
neglija explicaiile situaionale (externe), n favoarea celor
temperamentale, care in de factorii interni intei (atribuire
intern).
Exemplu: n perioada 1964-1967, n SUA au fost efectuate cinci
anchete cu scopul de a sonda opinia public american cu privire
la situaia sracilor. Subiecilor cuprini n anchete li s-a cerut s
rspund dac, dup prerea lor, sracii sunt vinovai pentru starea
lor sau dac srcia se datoreaz unor circumstane care scap
controlului persoanelor afectate. n 4 sondaje din 5, cei mai muli
respondeni au atribuit starea de srcie unei lipse de efort
individual, mai degrab dect unor circumstane sociale sau
economice generale. Avnd n vedere faptul c aceste rezultate au
fost obinute n perioade diferite, se poate concluziona c tendina
de a da vina pe individ, mai degrab dect pe situaia general,
pe contextul n care acetia triesc, persist, n ciuda unor mari
variaii ale circumstanelor sociale i economice.
Sursa: K. Gergen, M. Gergen, Lattribution de la causalit, n C. Benabou,
H. Abravanel, Le comportement des individus et des groupes dans
lorganisation, Ed. Gatan Morin, Quebec, 1986, p. 151.

Efectul int (actor) observator: nclinaia observatorului i a

actorului de a vedea diferit cauza comportamentului actorului.
Observatorul este, n general, tentat s
supraacentueze
explicaiile interne, temperamentale; actorul are tendina s
atribuie comportamentul propriu unor cauze externe
(situaionale).
Exemplu: Un funcionar public (inta) primete mit. Observatorul
l vede pe funcionarul n cauz imoral, lipsit de etic
profesional; funcionarul, ns, explic acest comportament prin
faptul c salariul su este prea mic, raportat la importana muncii
prestate.

133

Care sunt cauzele care conduc la aceste diferene de atribuire ntre

actor i observator?
n primul rnd, cei doi nu dispun de aceeai cantitate de informaii.
De obicei, actorul (inta) are mai multe informaii despre contextul
n care se manifest comportamentul lui, mai ales despre factorii
care l-au determinat s acioneze. Observatorul deine, de obicei,
mai puine informaii de acest gen n consecin are tendina s-l
vad pe actor la originea deciziilor privind comportamentul
manifestat de acesta.
n al doilea rnd, observatorul i inta au puncte de vedere diferite
pentru c centrul ateniei lor difer; actorul i ndreapt atenia
spre exterior, spre obstacolele sau oportunitile mediului;
observatorul privete spre actor, l vede acionnd i aspectele
situaionale care l determin pe acesta din urm s se manifeste i
rmn, deseori, necunoscute.
nclinaia spre autofavorizare: tendina de a ne asuma meritul
pentru rezultatele favorabile i de a nega propria responsabilitate pentru
eecuri.
Exemplu: Studenii care obin note mari la examen sunt tentai si explice rezultatele prin efortul depus, prin inteligena cu care
sunt nzestrai etc. Studenii cu note mici au tendina s dea vina,
pentru rezultatele lor, pe gradul ridicat de dificultate al
subiectelor, pe ghinion, pe calitatea necorespunztoare a cursurilor
etc.
nclinaia spre autofavorizare constituie unul din factorii care
mpiedic stabilirea responsabilitii pentru greelile comise n
organizaiile complexe din lumea contemporan.
2.4. Implicaii manageriale ale atribuirii cauzale
Consideraiile de ordin teoretic prezentate mai sus au implicaii
practice pentru managerii situai pe diferite niveluri ierarhice, n special
n ceea ce privete latura motivaional a activitii lor.
a) Datorit erorii de atribuire fundamentale, managerii au tendina
de a explica performanele slabe ale subalternilor preponderent
prin factori interni, cum ar fi mobilizarea insuficient sau lipsa
de competen pentru ndeplinirea sarcinilor. Aceasta poate
conduce la evaluri eronate ale rezultatelor muncii, la demotivarea angajailor i, pe cale de consecin, la obinerea altor
rezultate slabe.

134

b) De asemenea, efectul int-observator conduce la realizarea de

atribuiri diferite atunci cnd se pune problema stabilirii
responsabilitii pentru eventualele greeli: angajaii realizeaz,
preponderent, atribuiri externe (situaionale), n timp ce
managerii sunt tentai s realizeze atribuiri interne. Aceast
situaie poate genera frustrare n rndul angajailor, cu implicaii
directe asupra motivrii i performanelor lor.
c) Eroarea de atribuire fundamental i poate conduce pe manageri
la ntreprinderea unor aciuni inadecvate situaiei sancionri,
transferri, concedieri nejustificate (dar i promovri
necuvenite).
Pentru a atenua efectele negative pe care procesele de atribuire le
pot avea asupra activitii organizaiei n ansamblu, se pot ntreprinde
aciuni n cadrul crora att managerilor, ct i subordonailor, s li se
explice mecanismul proceselor de atribuire i nclinaiile legate de
atribuire. nelegnd aceste elemente, membrii organizaiei, indiferent de
poziia ocupat, pot ncerca s evite erorile legate de atribuire.

NOIUNI-CHEIE

percepia; percepia social

ncrederea n trsturile
principale
efectul de halou
proiecia
stereotipul
atribuirea; atribuire intern/
extern
principiul covarianei
stabilirea comportamentului
specificitatea
comportamentului
consensul

stimul semnificativ
memorie pe termen lung
int (actor)

observator

context
efectul de ntietate
efectul de prospeime

eroarea de atribuire

fundamental
efectul int observator

nclinaia spre
autofavorizare

135

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII:

1. V aflai n sala de clas, printre colegi. Care sunt stimulii
semnificativi pentru dumneavoastr?
2. Ce fel de stereotip (de vrst, de ras, de sex) considerai c are
cele mai grave consecine n mediul organizaional? De ce?
3. Menionai o situaie n care ai fost confruntat cu efectul de
prospeime, n calitate de int. Comentai efectele acestei erori
perceptuale.
4. Un stereotip (de ras, de exemplu) este mai probabil s afecteze
o decizie de angajare sau o decizie de evaluare a activitii
(performanei)? De ce?
5. Suntei conductorul unui grup de munc. Ionescu, unul dintre
subalternii dumneavoastr, absenteaz deseori, comportament pe
care, din informaiile deinute, reiese c l avea i la vechiul loc
de munc. Ceilali colegi ai lui nu manifest acelai tip de
comportament. Analizai, prin prisma modelului lui Kelley,
comportamentul lui Ionescu. Ce tip de atribuire ai realizat?
6. Menionai o situaie n care ai constatat manifestarea efectului
int (actor) observator. Care sunt cauzele i implicaiile
acestui efect?
NOTE
1. R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior,
Irwin/McGraw-Hill, International Edition, 1998.
2. S.T. Fiske, S.E. Taylor, Social Cognition, MA: AddisonWesley Publishing, 1991, p. 247-250.
3. Categoria reprezint mai multe obiecte considerate a fi
echivalente. Categoriile sunt desemnate prin nume, de
exemplu: cine, animal.
4. Apud S. Zalkind, T. Costello, La perception: ses rpercussions
dans le domaine de ladministration, n Ch. Benabou, H.
Abravanel, Le comportement des individus et des groupes dans
lorganisation, Ed. Gatan Morin, Quebec, 1986, p. 140-141.
5. A se vedea: B.A. Grove, W. A. Kerr, Specific evidence on
origin of halo effect in measurement of morale, n Journal of
Social Psychology, 34, 1951, p. 165-170; H. Kelley, The
warm-cold variable in first impressions of persons, Journal of
Personality, 18, 1950, p. 431-439; S. Zalkind, T. Costello, op.
cit., p. 134-137; G. Johns, Comportament organizaional, Ed.
Economic, 1998, p. 84.

136

6. Apud A. Prodan, Managementul de succes, Ed. Polirom, 1999,

p. 23.
7. I. Steiner, Interpersonal behavior as influenced by accuracy of
social perception, n Psychological Review, 62, 1955, p. 268275.
8. J.S. Phillips, R.G. Lord, Schematic Information Processing
and Perceptions of Leadership in Problem-Solving Groups, n
Journal of Applied Psychology, August 1982, p. 486-492.
9. Inducie = form fundamental de raionament care trece de la
particular la general, de la fapte la concepte. (). Spre
deosebire de deducie, cu care se afl ntr-un raport de
subordonare, inducia nu are dect o concluzie probabil
(Dicionar enciclopedic, vol. III H-K, Ed. Enciclopedic,
Bucureti, 1999, p. 202).
10. Apud D. Pemartin, Lentreprise vue par ses salaris. Systmes
de valeurs, strotypes, mythes, rumeurs, Paris, Les ditions
dOrganisation, 1993, p. 64.
11. Apud K. Gergen&M.Gergen, Lattribution de la causalit, n
Ch. Benabou&H. Abravanel, op. cit., p. 146.
12. Ibidem, p. 143.

137

Capitolul al VII-lea
Motivarea de la teorie la practic
Obiectele nvrii:
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili:
1. S explicai noiunea de motivaie i s identificai formele de
motivare.
2. S stabilii raportul motivaie-performan.
3. S explicai teoriile motivaionale bazate pe nevoi, teoriile
motivaionale de proces.
4. S identificai implicaiile manageriale ale teoriilor motivaionale.
5. S utilizai banii, postul, obiectivele n practica motivrii.
1. Conceptul de motivaie
Termenul de motivaie i are originea n latinescul movere, care
nseamn micare. Astzi, ns, conceptul de motivaie este utilizat pentru
a desemna procesul prin care comportamentul uman este orientat spre
realizarea unor obiective.
Literatura de specialitate abund n definiii ale conceptului de
motivaie. Am reinut, pentru concizia ei i pentru faptul c rspunde, n mai
mare msur, cerinelor lucrrii de fa, definiia lui T.R. Mitchel1:
Motivaia: ansamblul proceselor psihologice care genereaz
iniierea, orientarea i persistena unor aciuni voluntare prin care
se urmrete realizarea unor obiective.
Pentru managementul unei organizaii devine esenial s cunoasc
aceste procese psihologice i s gseasc modalitatea prin care angajaii s
aib comportamente adecvate realizrii obiectivelor organizaionale.
n nelegerea comportamentului uman la locul de munc, a motivaiei
care st la baza acestui comportament, trei elemente sunt fundamentale2:
Energizarea
comportamentului:
identificarea
forelor
energizante prin care indivizii sunt determinai s adopte un
anumit comportament;

139

 Direcionarea (orientarea) comportamentului spre realizarea

obiectivelor;
Meninerea i susinerea comportamentului: identificarea
forelor - din interiorul individului i din mediul n care acesta
evolueaz care ofer feedback-ul capabil s refac intensitatea
i direcia aciunii.
Factorii care influeneaz motivaia salariatului i, implicit,
comportamentul lui n obinerea performanei pot fi grupai n dou
categorii3:
Factori individuali: nevoi, atitudini, interese, percepia
sarcinilor, sistemul de valori;
Factori externi (organizaionali): sistemul de salarizare,
precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de controlsupraveghere, comunicarea, feedback-ul.
Cele dou categorii de factori energizani interacioneaz,
determinnd msura n care individul este motivat s adopte un anumit
comportament. Un model general al mecanismului motivaional este
prezentat n fig. 7.1.
Factori organizaionali:
- salarizarea
- precizarea sarcinilor
- grupul de munc
- sistemul de control
- comunicarea
- feedback-ul

Factori individuali:
- nevoi
- interese
- atitudini
- percepia sarcinilor
- sistemul de valori

Comportament individual motivat

(iniiat, direcionat, meninut)
Recompense/consecine
Satisfacie individual
Fig. 7.1. Modelul general al motivaiei
(Sursa: M. Hitt, D. Middlemist, R. Mathis Management Concepts and Effective
Practice, West Publishing Company, N.Y., 1989.)

140

2. Forme de motivare
Elementele pe care managementul unei organizaii le utilizeaz cu
scopul de a motiva, influena i orienta comportamentul angajailor difer n
funcie de o serie de factori, cum ar fi: cultura organizaional, strategia
firmei, concepia managerial general, elemente de natur social-naional
etc.
Ansamblul acestor elemente motivaionale utilizate de managementul
firmei constituie forma (tipul) de motivare
Forma de motivare: ansamblul elementelor motivaionale folosite
repetat i ntr-o manier specific de ctre managerii unei
organizaii, cu scopul de a influena performanele angajailor.
Principalele forme de motivare utilizate n practica managerial sunt
urmtoarele:
a) Motivare pozitiv/motivare negativ
Delimitarea motivare pozitiv/motivare negativ are la baz criteriul
satisfaciilor personalului ca urmare a participrii la procesul de munc.
Motivarea pozitiv urmrete creterea contribuiei angajailor
la ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin utilizarea
preponderent a unor factori de motivare care genereaz
satisfacii sporite salariailor (exemplu: mriri de salarii, premii,
cote-pri din profit, mulumiri, laude, acordare de titluri,
promovri, acordare de simboluri de statut etc.)
Motivarea negativ urmrete creterea eforturilor angajailor
la ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin folosirea
preponderent a unor factori care genereaz reducerea
satisfaciei n munc a acestora (sau prin ameninarea cu
reducerea satisfaciei), dac sarcinile/obiectivele nu sunt
realizate (exemplu: reduceri de salariu, amenzi, retrogradri,
ameninri verbale, mustrri etc.).
Dei specialitii sunt, n majoritate, de prere c accentul trebuie pus
pe motivarea pozitiv, ea nu poate fi aplicat dup o reet standard. Marea
diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacia s fie
perceput diferit de la individ la individ. De aceea, managerul trebuie s-i
construiasc o structur a motivaiei pozitive care s ofere fiecrui individ n
parte tipul de satisfacie la care este sensibil.

141

Exemplu: Un tnr specialist, cu o situaie material foarte bun,

motenit, este motivat mai degrab de perspectiva realizrii
profesionale dect de cea a creterii salariului.
b) Motivare economic/motivare moral-spiritual
Criteriul care st la baza delimitrii acestor dou tipuri de motivare
este natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului.
Motivarea economic se realizeaz prin mijloace clasice, ce
vizeaz satisfacerea aspiraiilor, ateptrilor de ordin economic
ale angajailor.
Factorii de motivare utilizai: creteri de salarii, premii,
gratificaii, simboluri de statut, penalizri, imputri financiare
etc.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea
aspiraiilor, ateptrilor de natur moral-spiritual ce vizeaz
sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor.
Factorii de motivare utilizai: exprimarea de mulumiri, laude,
nvestirea cu ncredere n situaii deosebite, lansarea de
avertismente, mustrri, acordarea de medalii, titluri onorifice,
organizarea de ceremonii n onoarea unor angajai etc.
Practica a demonstrat c acest tip de motivare d rezultate mai
ales cnd este aplicat managerilor i specialitilor.
c) Motivare extrinsec/motivare intrinsec
La baza delimitrii acestor dou tipuri de motivare se afl natura
relaiilor motivaionale i locul de amplasare a sursei care genereaz efectul
motivaional.
Motivarea extrinsec determin angajatul s participe la
realizarea obiectivelor pentru c eforturile lui genereaz, din
partea organizaiei, reacii formale i informale, economice i
moral-spirituale care i vor produce satisfacie.
Acest tip de motivare are la baz o relaie de tip angajatorganizaie: salariatul depune efort pentru a obine, de la
organizaie, venituri suplimentare, laude, statut superior etc. sau
pentru a evita pedepse. Aadar, motivarea extrinsec depinde,
ntr-o msur apreciabil, de abordarea organizaiei, de
politicile, de resursele ei, de comportamentul managerilor etc.
Motivarea intrinsec genereaz n salariat implicare, depunere
de efort pentru realizarea obiectivelor organizaiei pentru ca
acesta s obin satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa.
142

Spre deosebire de motivarea extrinsec, motivarea intrinsec

presupune o relaie ntre ateptrile, percepiile angajatului i
coninutului concret al muncii desfurate de acesta. Individul
particip la realizarea obiectivelor pentru c i place ceea ce
face, pentru c are posibilitatea s nvee lucruri noi, s se
realizeze profesional.
Dei foarte eficace, motivarea intrinsec poate fi realizat
numai dac managerii i cunosc bine subordonaii i le atribuie
sarcini care corespund ateptrilor acestora din urm. n
realizarea unei motivri intrinseci eficace, o deosebit
importan o prezint modul de concepere i atribuire a
posturilor, ca i cultura organizaiei.
Exemplu: Un inginer care lucreaz la un proiect deoarece este
interesat de tem, citete i se pregtete pentru proiect din nevoia
de a ti, este motivat intrinsec. Colegul lui, care particip la
realizarea proiectului pentru c sper s se fac remarcat, n
vederea unei promovri, este motivat extrinsec.
d) Motivare cognitiv/motivare afectiv
n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu
prioritate, delimitm:
Motivarea cognitiv are n vedere dimensiunea intelectual a
angajatului, nevoia lui de a fi informat, de a cunoate, inova, de
a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea.
Denumirea de cognitiv este dat de
preponderena
proceselor de cunoatere, de nelegere. Pentru a realiza
motivarea cognitiv, managerii apeleaz la factori care vizeaz
dezvoltarea i folosirea capacitii intelectuale a angajatului,
subordonat derulrii proceselor de munc i ndeplinirii
obiectivelor din cadrul organizaiei.
Motivarea afectiv este determinat de nevoia omului de a
obine recunoaterea celorlali, de a se simi bine n compania
lor. Acest tip de motivare se realizeaz utiliznd n special
factori moral spirituali: mulumirile, laudele, titlurile,
diplomele, ceremoniile joac un rol esenial. Aadar, motivarea
afectiv vizeaz satisfacerea ateptrilor de ordin sentimental
ale angajailor.

143

O. Nicolescu i I. Verboncu4 opineaz c, n ntreprinderile

moderne, se manifest o tendin de intensificare a utilizrii
ambelor tipuri de motivare: motivarea cognitiv datorit
intelectualizrii din ce n ce mai pronunate a proceselor de
munc; motivarea afectiv datorit nevoii de valorificare a
potenelor psihosociologice neglijate, n mare msur, n trecut.
3. Relaia motivaie-performan
Raiunea pentru care motivarea personalului constituie una din
preocuprile majore ale managementului organizaiei o constituie faptul c,
n general, angajaii intens motivai au tendina s realizeze performane
superioare.
Performana: msura n care un angajat contribuie la realizarea
obiectivelor organizaiei.
Cercetrile au demonstrat, ns, c ntre intensitatea motivaiei i
nivelul performanei nu este, n mod necesar, un raport de proporionalitate
direct. Altfel spus, motivaia este unul dintre factorii care contribuie la
performana individual; alturi de motivaie, performana este influenat
de factori precum: nelegerea sarcinii, nivelul aptitudinilor, nivelul
abilitilor, ansa (fig. 7.2).
nelegerea sarcinii
Nivelul aptitudinilor
Motivaia
Nivelul abilitilor
ansa

P
E
R
F
O
R
M
A
N

Fig. 7.2.
Factorii care contribuie la realizarea performanei individuale

144

Aadar:
- este posibil ca o persoan foarte motivat s realizeze o performan
sczut, atunci cnd i lipsesc aptitudinile, abilitile necesare sau
cnd se confrunt cu o conjunctur nefavorabil;
- o persoan slab motivat poate obine o performan satisfctoare,
datorit norocului sau altui factor care influeneaz pozitiv realizarea
performanei.
n concluzie, dei motivaia contribuie la obinerea performanei, o
motivaie nalt nu conduce, n mod obligatoriu, la o performan nalt.
4. Teorii privind motivaia
n economia contemporan, a crei evoluie este marcat de
competiia acerb dintre actorii economici, preocuparea managerilor ca
angajaii lor s manifeste o implicare total n viaa organizaiei este una din
principalele dimensiuni ale activitii acestora. De aceea, motivarea adecvat
a angajailor, care s conduc la un comportament de implicare total n
realizarea obiectivelor organizaionale, s-a aflat n centrul ateniei
cercettorilor, specialitilor n management. Au rezultat, astfel, mai multe
teorii motivaionale care pot servi ca punct de plecare n alegerea celor mai
adecvate strategii de motivare a angajailor.
4.1. Teorii motivaionale bazate pe nevoi
Teoriile motivaiei bazate pe nevoi pornesc de la ideea c, pentru a-i
satisface anumite nevoi, oamenii pot fi determinai s adopte un anumit
comportament, care s contribuie la realizarea performanei (fig. 7.3).
Nevoi: deficiene (dezechilibre) fiziologice sau psihologice care
iniiaz un anumit comportament.
Nevoi nesatisfcute

Comportament
motivat

Aciuni

Scop
(rezultat)

Nevoi satisfcute
Fig. 7.3. Influena nevoilor asupra comportamentului
(Sursa: H. Amblard, N.B. Abramovici, Management des ressources humaines, Ed. Eyrolles,
Paris, 1988.)

145

4.1.1. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

n 1943, psihologul Abraham Maslow public o teorie a motivaiei
care a devenit celebr i este cunoscut sub denumirea de ierarhia nevoilor.
Potrivit lui Maslow, motivaia este o funcie a cinci categorii de nevoi
umane: fiziologice, de siguran, de afiliere, de stim i nevoi de autoactualizare (fig. 7.4.):
Auto-actualizare dorina de
mplinire, de a atinge nivelul
maxim al potenialului individual
Nevoi de stim
recunoatere,
prestigiu, reputaie.
Nevoi de afiliere
nevoi de afeciune, de
apartenen la un grup.

Nevoi de siguran nevoia de a

fi la adpost de ameninri fizice
i psihologice.
Nevoi fiziologice (de baz)
nevoi de hran, ap, aer pentru
supravieuire.
Fig. 7.4. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Premisele teoriei lui Maslow sunt urmtoarele:

o nevoie nesatisfcut l motiveaz pe individ i l determin s
acioneze, s adopte un comportament menit s conduc la
satisfacerea nevoii (exemplu: o persoan flmnd va cuta hran, o
persoan singur va ncerca s-i gseasc prieteni etc.);
o nevoie satisfcut nu mai ndeplinete rolul de motivator
(exemplu: Angajatul care ctig suficient pentru a-i satisface
nevoile fiziologice i pe cele de siguran i va ndrepta atenia spre
creterea prestigiului, reputaiei etc.).

146

 nevoia este prepotenat: nu poate deveni for motivant activ

pn cnd precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este
satisfcut suficient (exemplu: un individ nu resimte nevoia de
prestigiu dac nu are satisfcute nevoile fiziologice).
prin natura lor, fiinele umane tind s se dezvolte continuu nici o
persoan nu rmne la nivelul nevoilor de baz.
4.1.2. Teoria ERG a lui Alderfer
Pornind de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow, Clayton
Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi teoria ERG.
Numele ERG provine din abrevierea celor trei categorii de nevoi
identificate de Alderfer: nevoi de existen (Existence E), nevoi
relaionale (Relatedness R) i nevoi de dezvoltare (Growth G).
nevoile de existen includ nevoile fiziologice la care se adaug
nevoile de siguran ce pot fi satisfcute de factori materiali (mai
degrab dect de relaiile interpersonale): hran, adpost, condiii
sigure de lucru;
nevoile relaionale se refer la acele necesiti care pot fi
satisfcute prin stabilirea de raporturi interpersonale cu ali indivizi:
nevoia de comunicare, de schimb de sentimente, de interaciune;
nevoile de dezvoltare se refer la necesitile care pot fi
satisfcute printr-o implicare profund n viaa organizaiei: nevoia
de utilizare complet a abilitilor, a talentului, nevoia de dezvoltare
creativ a noi abiliti.
Premisele fundamentale ale teoriei ERG sunt urmtoarele:
cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior (nevoile de
existen) cu att mai intens se manifest tendina, dorina de
satisfacere a nevoilor de rang superior (nevoi de dezvoltare);
cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att
mai mult se manifest dorina de satisfacere a necesitilor
inferioare;
toate trei categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelai timp.
ntre ierarhia nevoilor a lui Maslow i teoria ERG exist puncte
comune, dar i diferene:
elemente comune:
- nevoile avute n vedere sunt aproximativ aceleai, grupate ns
diferit;

147

- ambele teorii afirm c, pe msur ce nevoile de ordin inferior sunt

satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete.
elemente de difereniere:
- teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a nevoilor: nu afirm c o
nevoie de ordin superior se manifest numai dup ce nevoile de rang
inferior sunt satisfcute;
- Alderfer consider c nerealizarea nevoilor de rang superior va
determina indivizii s-i ndrepte atenia spre o categorie de nevoi
inferioar, mai concret (exemplu: un analist programator care,
datorit specificului activitii, are doar relaii ocazionale cu colegii,
deci nu-i poate satisface nevoile relaionale, poate fi interesat ntr-o
mrire de salariu prin care i poate satisface, ntr-o mai mare
msur, nevoile de existen).
4.1.3. Teoria nevoilor a lui McClelland
Davis McClelland, spre deosebire de Maslow i Alderfer, nu a fost
preocupat de stabilirea unei ierarhii a nevoilor, ci de determinarea
consecinelor comportamentale ale manifestrii nevoilor la individ5.
El analizeaz trei tipuri de nevoi: nevoia de realizare, nevoia de
afiliere i nevoia de putere.
Nevoia de realizare genereaz n individ urmtoarele tendine
comportamentale:
- orientarea spre situaii n care i poate asuma responsabilitatea
pentru rezultatele muncii lui (situaiile n care rezultatele depind, n
mare msur, de ans, nu asigur sentimentul de realizare);
- tendina de a stabili obiective de dificultate medie, care corespund
unor riscuri calculate (obiectivele uor de atins nu pot satisface
nevoia de realizare pentru c nu sunt suficient de provocatoare
pentru individ; obiectivele foarte dificile prezint un risc mare de
nerealizare);
- orientarea spre situaii, posturi care asigur feedback (feedbackul
ofer informaiile necesare pentru luarea deciziei de modificare a
strategiilor de atingere a obiectivelor propuse n vederea obinerii
succesului i semnaleaz momentul cnd succesul a fost atins).
Aadar, persoanele care resimt o nevoie de realizare intens sunt
preocupate de depirea propriilor recorduri, intr n competiie cu colegii,
sunt implicai n obiective pe termen lung, ceea ce le ofer satisfacie
intrinsec.

148

 Nevoia de afiliere genereaz n individ:

- tendina de a stabili i menine relaii interpersonale amicale, pe baza
compatibilitii cu ceilali;
- dorina de a place i de a fi plcut de semeni;
- tendina de a comunica frecvent;
- tendina de a evita competiia i conflictele.
Nevoia de putere genereaz n individ:
- tendina de a-i influena/manipula pe cei din jur;
- dorina de a lsa o impresie puternic asupra semenilor;
- preocupare deosebit pentru prestigiul personal.
Pornind de la rezultatele cercetrilor lui, McClelland a ajuns la
concluzia c indivizii caut i au tendina s se comporte bine n posturi care
asigur satisfacerea nevoilor lor, dup cum urmeaz:
persoanele cu nevoie de realizare mare sunt puternic motivate
de posturi care ofer feedback, care presupun asumarea de
responsabiliti individuale (vnzri, mici afaceri personale
etc.);
persoanele cu nevoie de afiliere intens sunt puternic motivate
de posturi care le permit ntreinerea unor relaii interpersonale
formale i informale (n domeniul activitilor sociale sau de
relaii cu publicul);
persoanele cu nevoie de putere mare sunt motivate intens n
posturi care le ofer posibilitatea de a fi permanent n centrul
ateniei i de a-i influena pe ceilali (posturi de conducere,
posturi n mass-media etc).
4.1.4. Implicaii manageriale ale teoriilor motivaionale bazate pe
nevoi
Aplicarea n practic a concluziilor teoriilor bazate pe nevoi impune
luarea n considerare a unor aspecte deosebit de importante pentru eficiena
activitii managerilor:
Diversitatea uman este infinit; prin urmare, membrilor organizaiei
trebuie s li se aplice factori de motivare care s corespund nevoilor
lor individuale. Soluiile stereotipe nu pot conduce la succesul
strategiilor de motivare alese.
Managerii nu trebuie s neglijeze existena nevoilor de rang superior
ale angajailor. Recunoaterea acestor nevoi este important din cel
puin dou considerente:

149

- dac managerii au tendina s se bazeze numai pe factorii

motivaionali care satisfac nevoile de rang inferior (pornind de la
premisa c acetia sunt mai uor de administrat), salariaii, crora li
se refuz satisfacerea nevoilor de rang superior, ajung s atepte
cantiti din ce n ce mai mari din astfel de factori extrinseci (salarii,
sporuri etc.), care antreneaz costuri mari pentru organizaie.
- comportamentul inovativ, creativ consecin a manifestrii
nevoilor de rang superior constituie una dintre condiiile eseniale
ale afirmrii organizaiei n mediul concurenial.
n general, nevoile de rang superior se manifest dup ce nevoile de
rang inferior au fost satisfcute ntr-o oarecare msur. Aadar, n
primul rnd trebuie s existe preocuparea pentru asigurarea unui
salariu decent, a unor condiii de munc adecvate, care s confere
siguran angajailor; apoi, posturile pot fi mbogite cu sarcini noi,
care s devin mai stimulatoare i provocatoare. n sfrit,
organizaiile ar trebui s acorde o mai mare atenie planificrii
carierelor, ceea ce ar trebui s constituie o continu provocare pentru
satisfacerea nevoilor de ordin superior ale angajailor.
4.2. Teorii motivaionale de proces
Dac teoriile bazate pe nevoi ncearc s rspund ntrebrii Ce i
motiveaz pe oameni?, teoriile de proces se concentreaz pe modul cum
motiveaz diverii factori motivaionali.
4.2.1. Teoria ateptrilor
Cea mai cunoscut teorie motivaional de proces este teoria
ateptrilor sau teoria performanelor ateptate. Victor Vroom a elaborat un
model al ateptrilor care are la baz ideea: comportamentul individului,
iniiat i susinut de motivaie, este un proces n care se urmrete atingerea
unui rezultat care prezint interes pentru individul n cauz6.
n derularea acestui proces, individul folosete trei elemente (i caut
rspuns la trei ntrebri):
Ateptarea: Sunt capabil, prin aciunile pe care le ntreprind, s
ating obiectivul?
Aadar, ateptarea (expectana) se refer la evaluarea, de ctre
angajat, a ansei lui, a probabilitii de a atinge performana prin
munca depus.

150

Instrumentalitatea: Prin atingerea acestui obiectiv, mi realizez i

un interes personal?
Instrumentalitatea exprim probabilitatea ca, prin ndeplinirea unui
obiectiv organizaional (exemplu: creterea productivitii), s fie
realizat i un obiectiv personal (exemplu: creterea salariului).
Valena: Rezultatul aciunilor mele are valoare pentru mine?
Valena sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat exprim
valoarea ateptat a rezultatelor unui comportament, gradul n care
acestea sunt atractive pentru individ.
n modelul lui Vroom, consecinele comportamentului n munc
rezultatele sunt grupate n 2 categorii:
rezultate de ordinul I cele care prezint interes pentru
organizaie: productivitatea, calitatea, gradul de participare a
salariailor etc.
rezultate de ordinul al II-lea (consecine ale rezultatelor de
ordinul I) cele care prezint interes pentru salariai: banii,
sentimentul de realizare pe plan profesional, oboseala etc.
n virtutea acestei teorii, fora motivaional este o rezultant
complex care apare din combinarea celor trei elemente: ateptare,
instrumentalitate, valen:
F = f (A, I, V),

unde: F = fora motivaional

A = ateptarea<