Tabloul de comand pentru o

echip eficient

de Alex Moldovan

CUPRINS
Tabloul de comand pentru o echip eficient ........................................................... 3
Bibliografie .................................................................................................................. 7
Checklist ...................................................................................................................... 8

TABLOUL DE COMAND PENTRU O ECHIP

EFICIENT
- varianta pentru manageri Orice manager i pune ntrebarea Cum pot s am o echip mai eficient?
cel puin odat la cteva luni! Iar n acele momente parc toat teoria nvat sau
experiena dobndit nu ofer un rspuns prompt, clar i aplicabil. Urmtoarele
pagini vin exact n ntmpinarea acestei nevoi, putnd fi un instrument eficient de
folosit de orice manager n aproape orice context de business.
n primul rnd trebuie clarificat faptul c munca n echip are att avantaje ct
i dezavantaje, iar unul din rolurile managerului este acela de a crea contexte n care
s maximizeze avantajele (cantitate mai mare de informaii, creativitate ridicat,
nvare implicit reciproc, satisfacie mai mare la succes) i s minimizeze
potenialele dezavantaje (presiune de conformare, persoane dominante, slab
responsabilizare, risipa de timp cu discuii irelevante). n funcie de caracteristicile
afacerii i de specificitatea individual a membrilor echipei, un manager trebuie s se
adapteze n a gsi echilibru de funcionalitate.
ns pe lng aceste lucruri evidente care in mai mult de specificul fiecrei
afaceri n parte, o serie de studii realizate asupra companiilor de succes n ntreaga
lume, concluzioneaz asupra a opt caracteristici standard ale unei echipe eficiente.
Aproape indiferent de locul geografic, tipul de afacere sau contextul cultural, aceste
caracteristici se regsesc n orice caracterizare a unei echipe de succes.

Prima caracteristic este un scop

clar i inspirant. A avea un scop comun i
bine definit este prima i una din cele mai
importante atribute ale unei echipe
eficiente. Dar a avea doar un scop nu e
suficient, ci acesta trebuie s fie unul
inspirant i important, nct s anime i
motiveze membrii echipei spre a face
sacrificii persoanale pentru atingerea
acestuia alturi de colegii si. Dac pentru
o echipa sportiv a ctiga campionatul
este un scop n sine, sau pentru un ONG

este de a eradic foametea din ntreaga lume, la fel n mediul de business cele mai
de succes ntreprinderi au o viziune pe care o consider foarte aproape de propria
viziune asupra vieii i pe care aadar o triesc zilnic.

A doua caracteristic este de a construi o structur bazat pe rezultate.

Chiar dac sunt foarte inspirate i motivate, echipele au nevoie de un sistem, de
metode de organizare i evaluare a muncii lor.
Structura are ca scop organizarea eficient n
care fiecare tie ce are de fcut, nelege pe cine
afecteaz cu performana sa i tie cui
raporteaz i cine i se raporteaz. E foarte
important ca membrii echipei s cunoasc rolul
i responsabilitile fiecrei poziii din structur,
pentru c performana nalt apare atunci cnd
fiecare individ i ndeplinete la maxim att rolul
legat de jobul propriu, ct i un rolul de
mentenan a proceselor din echip. O structur
care nu e concentrat pe rezultate, care
tolereaz edinele ineficiente, lipsa de
punctualitate i birocraia excesiv mpinge spre
ineficien i pe membri performani.

A treia caracteristic ar fi de la sine neleas, dar

din pcate nu este deloc aa. Cnd se vorbete de
membri de echip competeni ar trebui s se
aminteasc nu doar de CE are de fcut fiecare, dar i
CUM are de fcut ceea ce trebuie s fac. Trainingurile
de formare i inserie n companie ar trebui s se
concentreze nu doar pe aspectele tehnice ale jobului,
dar i pe sincronizarea cu ceilali i modul de interaciune
profesional i personal cu acetia. Este cel puin la fel de
important s existe instruire n aptitudini tehnice, ct i n
aptitudini de echip pentru a putea contribui la maxim.

Altcumva este foarte greu s ai un

angajament pentru echip i s ajungi s trieti

motto-ul muchetarilor toi pentru unul, unul pentru toi. Fidelizarea angajailor,
retenia de personal sau mercenarismul profesional sunt termeni care descriu
realiti ale mediului de afaceri, dar care sunt rezultante ale lipsei acestui
angajament autentic n ceea ce nseamn valoarea unei echipe unite. A munci
pentru ceva care te mplinete, intr-un mediu n care te dezvoli i creti continuu
mpreun cu alii, reprezint cel mai eficient mod de a fideliza un angajat.

Echipele eficiente ncurajeaz att

formarea unui mediu de colaborare
pozitiv, dar i exercitarea aptitudinilor i
principiilor necesare pentru atingerea
acestui deziderat. Ele opereaz ntr-un
climat de suport, nu n unul defensiv sau
de agresivitate. Membrii echipei ar trebui
s ofere feedback constructiv unul altuia,
s i ofere suport la nevoie i s comunice
deschis n timp ce i ndeplinesc
ndatoririle.

O echip are anse mult mai mari

s i ating potenialul atunci cnd i
stabilete standarde nalte. Scopurile care
fac o echip s ias din zona de confort,
se va mobiliza mai rapid i mai puternic la
aciune. Pe de alt parte scopurile
nerealiste i impuse fr consultare, va
conduce invariabil la o echip frustrat i
slab mobilizat. A obine un standard de
excelen asumat de ntreaga echipa e
mai simplu dect pare, dei aparent cost
timp i resurse suplimentare: implic ntreaga echip n setarea i clarificarea
obiectivelor. Exist metode creative de realizare a acestui proces, ns sentimentul
de proprietate asupra acestor inte nalte va fi unul care va genera implicare i
motivaie intrinsec de durat ntregii echipe.

Echipele n organizaii nu acioneaz n

singurtate. Ei au nevoie de ajutor din afar
echipei pentru a obine informaii i resurse
pentru a-i ndeplini sarcinile. Membrii echipei
au nevoie de asemenea s fie recunoscui i
apreciai pentru eforturile lor de ctre mediul
extern.

Nu n ultimul rnd echipele au nevoie

de leadership principial. Iar cnd spunem
asta nu ne referim la un conductor care s
dicteze non-stop ce e de fcut i cnd. Din
contr, echipele eficiente se raporteaz la
lider ca la un rol i nu ca la o persoan. Se
observ c leadershipul situaional este
mult mai des ntlnit n astfel de echipe, n
care responsabilitatea conducerii este
preluat de mai multe persoane n funcie
de nevoile de moment aprute.

n concluzie, aceste caracteristici dei par a fi foarte generale, ele sunt ns

lucruri concrete, care pot fi aplicate imediat la nivel intern fr (sau cu un minim)
ajutor extern. Cu ct o echip are mai multe din aceste caracteristici funcionale, cu
att sunt mai mari ansele ca aceast echipa s fie una eficient n mod constant i
pe perioade lungi de timp.

BIBLIOGRAFIE:
1. Communicating in Small Groups by Steven A.Beebe and John T. Masterson.
Published by Allyn & Bacon in 2003.
2. When Teams Work Best by Carl Larson and Frank LaFasto. Published by
Sage Publications in 2001.
3. GOOD TO GREAT: WHY SOME COMPANIES MAKE THE LEAP... AND
OTHERS DON'T BY JIM COLLINS, PUBLISHED BY HARPER COLLINS
PUBLISHERS INC IN 2001.

TABLOUL DE COMAND PENTRU O ECHIP EFICIENT

CHECKLIST
1. Scop clar i inspirant
tie echipa mea n ce direcie se ndreapt?
tie de ce dorim s ajungem acolo?
nelege cum vrem s ajungem acolo?
Este de acord n mod sincer cu toate de mai sus?
2. O structur bazat pe rezultate
Echipa mea produce cel puin 80% din rezultate agreate n timpul alocat?
i nelege fiecare membru rolul pe care l are n echip i cum afecteaz
rezultatele sale pe ceilali?
3. Membrii de echip competeni
Este fiecare membru al echipei cel mai pregatit om pe care mi-l pot permite
pentru pozitia respectiva?
Pe lng partea tehnic, tie fiecare cum i cnd s interacioneze cu
colegii si pentru a fi mai eficient?
4. Angajament pentru echip
Mai mult de 20% din angajai ar pleca mine pentru un salar mai bun?
Are fiecare membru din echip 1-2 prieteni n companie?
5. Un mediu de colaborare
Exist glume nevinovate i mici ruti ntre colegi?
Feeedback-ul se acord rapid sau doar stimulat? Este constructiv sau
negativ?
De cte ori ntr-o zi auzi expresia Te pot ajuta cu ceva??
6. Standard de excelen
Ct de des sunt solicitate cursuri i traininguri de specialitate din partea
angajailor?
Cnd a avut loc ultima ntlnire de stabilire a targetului companiei i cum sa desfurat aceasta?
7. Recunoatere i suport extern
Exist implementat un sistem de indicatori de performan lunar pentru
fiecare angajat?
Dup ce criterii s-a oferit ultimele bonusuri i premii n companie?
Ce fel de recompense, n afar de cele financiare, se ofer lunar n
companie?
8. Leadership principial
Rspunzi la timp i n mod consistent la ateptrile echipei tale?
Eti preocupat n mod egal de procese, rezultate i satisfacia oamenilor?
Trieti zi de zi n concordan cu viziunea i valorile companiei?

DESPRE AZIMUT HAPPY EMPLOYEES

Ne-am propus un ideal pentru anii care vin n materie de fericire a angajailor cu care
interacionm: s transformm dezvoltarea echipelor ntr-o tiinta. Vrem s
promovm n cadrul organizatiilor cu care colaborm practici santoase prin care s
aducem rezultate palpabile i prin care echipele s i ating potenialul maxim.
Credem c echipele eficiente produc bani, nu cheltuie. Din experiena noastr de 8
ani n domeniu, i spunem c investiia n echip este cea mai eficient alegere a
unui lider. i putem demonstra cum fiecare ban investit ntr-un astfel de program i
economisete ali minim doi.
Pentru a atinge acest scop am dezvoltat pentru clienii notri un model unic de
diagnosticare i dezvoltare a nivelului de fericire a angajailor, oferindu-le programe
integrate i personalizate. Aceste servicii (team building, training, coaching,
consultant) propun o abordare complet, aprofundat i aduc laolalt situaii
concrete din cadrul organizaiei.

Echipa Azimut Happy Employees

Da
te
de contact
+40773 81 28 60
contact@azimut-teambuilding.ro
http://www.happy-employees.eu/
Facebook

LinkedIn

Twitter