ntre ele, astfel nct, la sfritul fiecruia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a

proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelor
corespunztoare urmtorului mini-proiect.
Ciclul de via pe baz de prototip - realizarea de prototipuri este o form a dezvoltrii n
faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului
propus i prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obine un feed-back rapid. Modelul poate
deveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii
prototipurilor este posibilitatea de a renuna la un model care are mai puin succes, de a construi
unul sau mai multe modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun.
Adoptarea unui model sau a altuia este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea
fazelor i a rezultatelor msurabile ce trebuie obinute la finalul fiecreia.
Fiind vorba de un curs introductiv n domeniul Managementului Proiectelor vom folosi
abordarea tradiional care stabilete patru etape n ciclul vieii proiectelor.
n cele ce urmeaz se va prezenta fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile
derulate n cadrul acestor faze/etape.
Concepia

ncheiere/evaluare

Planificarea

Implementarea

Concepia
Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care
va sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit:
Ce vrem s facem?
Cu cine vrem s lucrm?
Cum vrem s facem?
De ce resurse avem nevoie?
Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la nivelul
instituiei/organizaiei/comunitii. Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ,
duntoare, care genereaz iniiativa de a lansa proiectul. Conform cu aceast definiie o situaie
devine problem doar n momentul n care cineva o consider negativ, duntoare, iar problema
trebuie vzut ca o nevoie care apare la acel grup int. O greeal frecvent n cadrul etapei de
concepie este confundarea problemei cu lipsa de resurse.
IDENTIFICAREA PROBLEMEI
a. CARE este problema real de rezolvat? b. DE CE exist
aceast problem? (cauze) c. UNDE i CND se manifest?
(condiii, periodicitate, surse) d. PENTRU CINE este o
problem? (cine sunt cei afectai de problem: grupul int / alte
grupuri) e.CE consecine / impact ar avea nerezolvarea ei?

43

Dac problema este bine identificat ea trebuie s corespund unei serii de cinci
caracteristici: este o problem care exprim o nevoie clar, concret, urgent, adaptat cerinelor
grupului int iar rezolvarea ei implic principiul parteneriatului.
Este necesar ca n aceast etap s se acioneze n concordan cu strategia
organizaiei/instituiei sau a comunitii, n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual
care nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme de
moment identificate la nivelul organizaiei sau a comunitii sau ca rspuns la o posibilitate de
finanare. Dei orice proiect reprezint un pas nainte, totui ar fi mai bine dac i aceast activitate
s-ar desfura cu o component strategic foarte pronunat. Trebuie remarcat c majoritatea
proiectelor elaborate sunt pe baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se
datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte, dat fiind faptul c nu se bazeaz de fiecare dat
pe evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale. Proiectele nu trebuie derulate de
dragul proiectelor pentru a ctiga nite bani, pentru c exist fonduri europene (aici avem n
vedere cazul concret al Romniei care beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la
Uniunea European), ntre proiect i strategia de dezvoltare a organizaiei trebuie s existe o
armonizare, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului proiectului trebuie s precead
cutarea/identificarea sursei/surselor de finanare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers n mediul real, angajaii unei organizaii aud de
existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un
proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest
caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale
organizaiei, ci organizaia respectiv se strduiete s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s
coincid cu cele ale ageniei finanatoare. Ordinea generatoare de performan este: obiective
strategice sursa de finanare ale crei obiective coincide cu cele ale organizaiei, n felul acesta,
unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre
proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.
Proiectele trebuie s in seama nc din faza de concepie de strategia global a
organizaiei/comunitii i chiar de strategia regional i naional, urmrindu-se cu prioritate
corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic:
Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n ntmpinarea
necesitilor strategice ale organizaiei/comunitii.
Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu obiectivele
strategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile comunitii, cu scopurile i valorile
asumate, cu misiunea i viziunea organizaiei.
Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a
punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT).
Strategia urmrit prin proiect trebuie s se ncadreze n strategia general adoptat de
organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n condiiile prezente i viitoare.
ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i planificarea,
dar i pe parcursul celorlalte etape, de implementare i evaluare/ncheiere, trebuie s urmreasc
la toate nivelele i prin toate componentele (managementul activitilor, managementul
financiar, managementul resurselor umane etc.) firul rou al strategiei organizaionale.
n esen, rolul managerului de proiect este de a indica clar i de a menine direcia de
aciune, din perspectiva orientrii strategice, de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele
organizaiei n ansamblu.
44

 Compatibilitatea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s in seama de

obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamental declarat pentru acel sector
i de obiectivele declarate de guvern.
Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor de
perspectiv i de ansamblu trebuie avute n vedere la estimarea impactului n spaiu i timp a
proiectelor asupra organizaiei/comunitii n ansamblul ei.
Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de msur a performanei
trebuie s fie capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le
deruleaz i obiectivele sale strategice i operaionale. Corelarea activitii de elaborare i
management de proiecte cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei/comunitii
este un deziderat foarte important. n cazul n care nu exist un plan strategic de dezvoltare al
organizaiei/comunitii reprezentate, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurge
planul operaional i, mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie s utilizm analiza SWOT2.
Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o
organizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de
aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de
oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi
o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei
organizaii. Principalul avantaj al acestei analize l constituie consensul ntre membrii echipei. Dup
ce au czut de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a
oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai
uor s se identifice soluiile necesare.
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu
vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (care este din
afara organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstormingului. Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de ctre toi membrii echipei,
responsabilul trebuie s ncerce s-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Analiza SWOT permite determinarea situaiei actuale existente la nivelul organizaiei pentru
care se desfoar proiectul. Factorii interni punctele tari i punctele slabe definesc situaia
intern, iar cei externi oportunitile i riscurile - se refer la situaia extern.
Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut
la identificarea exact a problemelor ivite i ajut la stabilirea unor puncte de aciune. Acest tip de
analiz se folosete pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer nici o rezolvare, dar poate s clarifice
ideile pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru aprofundarea discuiilor.
Analiza SWOT arat n felul urmtor:

Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).

45

slabe

Extern

Ameninri (Threats)

Extern

Oportuniti
(Opportunities)

Negativ
tari Puncte
(Weaknesses)

Intern

Intern

Pozitiv
Puncte
(Strenghts)

Aceast analiz, dup cum reiese i din figura de mai sus, va fi realizat la dou nivele:
intern
extern
Analiza intern. La acest nivel se examineaz capacitatea echipei sau a instituiei/comunitii.
Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. n
aceast etap trebuie s fie implicai ct mai muli membrii ai organizaiei, preferabil fiind lipsa de
la aceast analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza scderea gradului de
sinceritate al participanilor vis-a-vis de problemele existente.
Analiza extern: Aceast parte a analizei SWOT se realizeaz lund n considerare principalele
elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.)
identificndu-se acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip.
Dup completarea ferestrelor se trece la interpretarea rezultatelor analizei. n urma
interpretrii analizei pot fi prezentate patru tipuri de strategii n elaborarea proiectului:
Oportuniti

Situaie strategic
ofensiv

Strategie orientat spre

schimbare

Puncte tari

Puncte slabe

Strategie orientat spre

scopuri specifice

Strategie defensiv

Pericole

46

Aceast schi este folosit mai ales la elaborarea strategiilor de dezvoltare, dar
operaionalizarea strategiilor nseamn elaborarea de programe i mai apoi de proiecte necesare
pentru dezvoltarea organizaiei/comunitii. Astfel, conform unui prim scenariu avem o strategie
ofensiv care se bazeaz pe ntreinerea i dezvoltarea punctelor tari, n aa fel nct oportunitile
ivite s fie folosite imediat i maximal. Un al doilea scenariu, cel orientat spre schimbare, are n
vedere evitarea situaiilor care presupun punctele slabe prin folosirea ct mai eficient a
posibilitilor ivite. Al treilea scenariu denumit, defensiv, presupune combinarea punctelor slabe cu
pericolele care se ivesc la adresa instituiei/comunitii. n aceast situaie trebuie evitat ca i
punctele slabe i pericolele s-i fac simite efectele cumulat. Ultimul scenariu pe care l putem
deduce n urma elaborrii analizei SWOT este cel n care se abordeaz o strategie orientat spre
scopuri specifice. Aici se are n vedere reducerea impactului avut de producerea eventualelor
pericole i, mai ales, reducerea influenei acestora asupra punctelor tari. Efectuarea unei analize
SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la identificarea exact a
problemelor ivite i ajut la creionarea unor puncte de aciune.
Din experien se poate afirma c adesea, problema cu care se confrunt o organizaie, un
beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora.
Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?)
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?),
experi strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine
sau numai n contextul altor ri?),
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.
Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a avut ctig de cauz un anumit proiect,
acesta trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind
cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute,
este necesar o stabilire a prioritilor dar inndu-se cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaiei,
eficiena proiectelor la prima vedere,
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

Concepia este etapa n care se identific necesitile i

se estimeaz resursele disponibile, se stabilesc proiectele care
trebuie elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite.

47