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LIDERAZGO EMPRESARIAL II

LIC. MARIA MINO ASENCIO

Liderazgo y tica

1. DEFINICIONES DE TICA
Definiciones de tica, todos podramos
enumerarlas, sino argumentarlas.

enumerar

algunas.

no

tan

slo

Una definicin de tica podra ser: "hacer lo posible dentro de lo deseable".

sta tiene en cuenta, a nuestro entender, tres elementos para nuestro anlisis
interesante.
Primero, qu es posible hacer sin perder de vista el entorno, las circunstancias, la
realidad de la empresa, nuestros competidores.
Segundo, qu es lo deseable? A qu aspiramos como empresa? Tenemos bien
definidos nuestros objetivos ticos?. "Las mejores compaas tienen muy claro lo que
hacen, permanecen abiertas a las nuevas oportunidades y entienden a la perfeccin
quines son. Son mucho ms competitivas cuando no compiten. Siguen sus valores y
cultivan sus virtudes; entonces el xito llega como algo muy natural".
Y tercero, cmo conjugamos lo posible con lo deseable? Cmo lo concretamos
ticamente? Y, en qu medida? tica es, tambin, etimolgicamente hablando, modo o
forma de vida, carcter. Los directivos deben guiarse por un "carcter" que han de
llevar al resto de la empresa. El contenido de ese "carcter" - modo de hacer- son los
valores.
"Estos valores no son abstracciones ni simples palabras en una hoja de papel.
Necesariamente estn personificados en los ejecutivos, gerentes y empleados.

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Los valores, como la cultura en general, deben vivirse". Todos conocemos que en
muchas empresas esos principios son recogidos en valores corporativos, cdigos de
conducta que rigen la manera de hacer -el modo de vida?- de una empresa.
La tica tiene que ver con la persona, con lo que, realmente, pensamos, con nuestros
principios. La direccin de una empresa es tica cuando se rige por unos principios que se
llevan a la prctica empresarial.

POR QU ES IMPORTANTE LA TICA EN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL?

Una vez expuestos los diferentes modelos de liderazgo desarrollados a lo largo de dcadas
pasadas, convendra, a nuestro juicio, reflexionar en torno a las razones por las que la tica
deviene fundamental para un modelo de liderazgo que se quiera presentar consistente en
la era postindustrial del siglo XXI.
- La primera razn se justifica en que los lderes tienen que cortejar la buena
voluntad de los empleados para que stos pongan sus talentos al servicio de los objetivos
de la organizacin. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido
por el puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer
suyas la misin y los valores de la compaa, y por eso deben ser tratados con respeto.
La afirmacin anterior se pone especialmente de manifiesto cuando nos adentramos en las
empresas post- industriales, en donde el liderazgo es una relacin bidireccional entre el
patrn y el empleado. Como observaba el socilogo Daniel Bell, una sociedad postindustrial es una sociedad en la que la mayora de las personas estn empleadas en
trabajos que tienen relacin con hacer cosas o cultivar cosas: en el trabajo diario, los
hombres ya no cotejan la naturaleza, ni como extranjera o benfica, y pocos ahora
manipulan artefactos.
Muchas ms personas trabajan hoy en da en ambientes cooperativos sirvindose
de sus mentes ms que de sus manos. El valor de las inteligencias de los empleados, su
competencia y su creatividad, o lo que ahora se viene en llamar capital humano, han
cambiado.

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- La segunda razn de por qu la tica es importante para desarrollar con xito un

liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo es por la influencia que la tica de un
lder empresarial ejerce en la tica de los empleados, de acuerdo con lo analizado por el
modelo de liderazgo relacional. En otras palabras, el ejemplo que proporcione el lder en
sus seguidores deviene fundamental.
- La tercera razn de por qu la tica es crucial en el liderazgo empresarial se
justifica en que, por una parte, en las sociedades post-industriales las personas ya no
respetan a los dems simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra, porque la
sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder. Por el
contrario, se acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad.
Un lder que es moralmente digno de respeto posee lo que Johann Ciulla llama poder
referente. La gente sigue voluntariamente a los lderes que respetan. De este modo, el
poder y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden fundamentalmente del respeto y
la confianza. Los lderes tienen que ganarse la confianza y el respeto a travs de sus
acciones en la empresa y de su trato con los stakeholders. Puesto que la habilidad de
construir y mantener la confianza es central en el liderazgo, las escuelas de negocios
necesitan emplear ms tiempo en dar formacin tica a sus estudiantes.
La confianza y el respeto son difciles de instaurar por los lderes en las organizaciones. Sin
embargo, una vez que lo consiguen, los resultados son asombrosos. En aquellas empresas
que operan con un alto nivel de confianza y respeto hay ms buena voluntad, y menos
necesidad de una vigilancia costosa. Asimismo, las organizaciones que poseen niveles altos
de confianza son potencialmente ms innovadoras porque los empleados no tienen miedo
de asumir riesgos. Las personas tambin se adaptan mejor al cambio porque se sienten
seguros.
Francis Fukuyama realiz observaciones similares sobre los beneficios de la confianza
dentro de las culturas, y concluy que el bienestar de una nacin y su competitividad estn
condicionados por el nivel de confianza existente en la sociedad. Las sociedades en donde
las personas operan con un alto nivel de confianza son social y econmicamente mejores
que las sociedades con bajas cotas de confianza.
2. LA DIRECCIN CENTRADA EN LA INTEGRIDAD
En los ltimos aos, la literatura del management, ha producido estudios muy
interesantes sobre la direccin por valores. Desde la tica empresarial, tambin, se ha
subrayado la necesidad de introducir los valores dentro de las empresas. En el mundo
empresarial, a pesar de los avances habidos, la aplicacin real de los valores tiene un
amplio camino por recorrer.
La introduccin de una direccin tica centrada en valores, en nuestra realidad
empresarial, se va haciendo paulatinamente y normalmente, a travs de una cultura que
incluye estos valores. Como afirma Salomn:

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"Toda cultura postica. En realidad, es posible afirmar que la cultura es

la tica, la cual incluye las reglas elementales que aglutinan a la
organizacin y la protegen incluso de s misma. En ltimo anlisis, son los
valores, no la gente o los productos, los que definen una corporacin y su
cultura".
Pero cuando se plantea esta cuestin, los interrogantes surgen rpidamente: de qu
estamos hablando?, qu es un valor?, qu valores introducir?, en qu medida? y
preguntas similares a stas. En la medida que la direccin se plantea y responde a estas
preguntas, podemos empezar a averiguar de qu clase de direccin; Estamos hablando y,
por tanto, de qu empresa. Los valores por los cuales apuestan una direccin nos dicen en
qu parmetros se va a mover la empresa.
Pocos pondran en duda que los valores ticos de una empresa tienen que ser impulsados
desde la direccin. O con otras palabras, los directivos han de ser los primeros en
estar convencidos de la necesidad real de una tica en la empresa. Es la direccin la
que ha de marcar el rumbo a seguir por la empresa, tambin, en esta cuestin.
Si el equipo directivo no tiene una voluntad decidida por la tica, difcilmente, la
empresa se mover en parmetros ticos. Ello no impide, por supuesto, que haya
empleados que, desde posturas individuales, promuevan con su manera de hacer la tica
dentro de la organizacin.
A pesar de su indudable importancia, los valores plantean, en ocasiones, un escollo difcil
de evitar. La dificultad es que puedan estar sujetos a "modas" o "necesidades
coyunturales". Los valores que responden nicamente al momento social desaparecen en
cuanto cambian las circunstancias. Si cambia la sociedad, cambian los valores. Si los
valores son ticos la perspectiva vara ostensiblemente.
Como sostiene Juan A. Prez-Lpez: "Los valores ticos son aquellas realidades cuya
posesin perfecciona al ser humano en lo ms profundo de su ser: perfecciona su
capacidad de autogobierno, es decir, nada ms ni nada menos que el uso de su libertad".
Por otra parte, las virtudes responden a razones antropolgicas en consonancia con la raz
fundamental de la persona. Introducir, al modo aristotlico, una posicin intermedia
entre valores y virtudes. Las llamara virtudes "menores", obviamente menores respecto a
las virtudes fundamentales pero equivalentes a valores ticos.
Dentro de estas virtudes menores, la integridad es la virtud menor fundamental.
Es importante porque, segn Warren Bennis y no le falta razn, es la primera cualidad a
considerar en un lder.
La integridad es la virtud que hace que un directivo empiece a ser un lder. Bennis la
define del siguiente modo: "Por integridad me refiero al conjunto de estndares de
honestidad moral e intelectual en que se basa la conducta de una persona.

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Sin integridad nos traicionamos a nosotros mismos, traicionamos a los dems y reducimos
el valor de todo lo que iniciamos". Ken Blanchard y Michael O'Connor, consideran la
integridad como la caracterstica primordial para un liderazgo eficaz. La direccin tica ha
de estar centrada en la integridad.
Los directivos deben ser personas que acten desde la integridad y con integridad. Si,
efectivamente, lo son, generarn confianza, lealtad, credibilidad entre sus subordinados.
Como afirma Bennis , "no hay nada que destruya ms la confianza de los subordinados
que la percepcin de que las personas que ocupan los niveles directivos ms altos estn
aquejadas de falta de integridad; es decir, que no poseen un slido sentido de la tica".
La integridad implica tres elementos muy importantes para una direccin que tiene en
cuenta el entramado de comportamientos y acciones que se dan en una empresa: la
confianza, la credibilidad y la ejemplaridad. El directivo ha de ser consciente que con su
manera de hacer transmite un ejemplo a los integrantes de su organizacin. Su actuacin
como directivo ser observada, consciente o inconscientemente, por sus subordinados y
que de esa actuacin - con su ejemplo - generar confianza o no, generar credibilidad o
no.
El directivo centrado en la integridad construye confianza y, por tanto, credibilidad. El
mismo directivo no ha de perder nunca de vista que tanto la confianza como la
credibilidad son laboriosas de conseguir, pero muy rpidas de perder: se ganan
lentamente y se pierden muy rpidamente.
Como afirma Adela Cortina: "En la confianza no se confa, la confianza se gana a pulso en
la vida cotidiana realizando actos dignos de ella, se la ganan las organizaciones
e
instituciones incorporando hbitos ticos, que ya van formando parte de su
carcter.
"La pregunta que deberan saber responder los directivos, tal como seala Manfred Kets
de Vries, es: Qu nivel de confianza mutua existe en la empresa?".

3. EL LIDERAZGO TICO FUNDAMENTADO EN VIRTUDES

Buscamos llevar a la prctica un objetivo: una buena direccin bajo un liderazgo tico.
Todos sabemos que el liderazgo lo ejerce una persona con un grado alto de
responsabilidad. Podramos hablar, de hecho, sobre distintos modelos de liderazgo. Pero lo
que vamos a resear aqu es el liderazgo tico, es decir, el liderazgo fundamentado en
virtudes.
Cuando la literatura analiza los casos de diferentes lderes que han dejado su huella en la
historia poltica, econmica, social, uno de los ms estudiados es el de Hitler. Sin entrar
en posibles discusiones de fondo.

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A la pregunta, fue Hitler un lder?, se podra responder: para su pueblo, en aquel

momento, s lo fue. A la pregunta, fue un lder que ejerci un liderazgo tico? La
respuesta rotunda sera: no. Puede haber malos lderes? Puede haber lderes nefastos,
como Hitler. En la empresa, puede haber lderes que fracasan. Es decir, lderes ticos que
llevan a su empresa a malos resultados econmicos.
Hay lderes, tambin, que no son ticos y que llevan a su empresa al "xito", que obtienen
buenos resultados.
La tica tiene que ver con el largo plazo. Se hace muy difcil separar el liderazgo,
del liderazgo tico. No digo que en la prctica se haya dado, se d, o se pueda seguir dando
liderazgo sin tica. Pero un liderazgo sin tica, desde mi punto de vista, es menos liderazgo.
Por qu? Porque se inculcan las virtudes propias de la persona, de toda persona, incluida
el lder.
Si el lder que es persona, no se fundamenta en virtudes, va en contra de la condicin
humana, por tanto, de su propia condicin, de s mismo. Si va en contra de s mismo, a
quin liderar? Y, sobre todo, cmo ejercer su liderazgo?
El liderazgo no es nico pero es personal, en tanto y cuanto se ejerce desde la persona y
hacia personas. Se hace complicado referirse a modelos de liderazgo, pero s se pueden
encontrar cualidades, ingredientes comunes a los lderes, como tambin podemos
establecer un retrato de los mismos.
Siguiendo a Bennis , sus cualidades son:
- la integridad
- la dedicacin
- la magnanimidad
- la humildad
- la apertura mental y la creatividad
Los cinco ingredientes que comparten seran:
- visin
- pasin
- integridad
- confianza
- curiosidad y atrevimiento
Su retrato es:
- tienen un gran inters por conocerse a s mismos
- tienen un sentido de propsito fuertemente definido
- poseen la capacidad para generar y mantener la confianza
- tienen una fuerte inclinacin a la accin

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Me gustara subrayar la primera cualidad, la integridad, por razones explicadas

anteriormente. Paralelamente, podramos decir algo similar al liderazgo centrado
en virtudes.
El liderazgo tico debera estar (puede estarlo, o no) fundamentado en virtudes, en la
propia condicin humana, en el respeto a la persona, centro de toda empresa, en
valores antropolgicos, propios del hombre.
El liderazgo tico es, necesariamente, antropolgico aunque parezca una tautologa.
Antropolgico porque toma como referencia primera y ltima al propio hombre, a la
persona. Antropolgico porque lleva al liderazgo a la raz de la condicin humana. Slo
desde el profundo respeto a la persona es posible entender el liderazgo tico.
Habitualmente, se nos llena muy pronto la boca con afirmaciones del tipo: "las personas
son la clave de la empresa", "las personas son nuestro activo ms importante", "el
corazn de la empresa"Y aceptamos de buen grado que sea, realmente as, que son
afirmaciones que van ms all de las buenas intenciones.
Estaramos de acuerdo. Pero la pregunta a resolver sera: a qu concepcin de persona no
s estamos refiriendo?, qu subyace a nuestro concepto persona?, Qu contenido le
damos? En definitiva, cul es nuestra nocin de persona? Porque la idea que
tengamos, es la que pondremos en la prctica, o no? Sobre todo, si queremos conjugar
la teora con la prctica. En este punto es donde resulta, estratgicamente decisiva, la
concepcin que tengamos de la persona. Para ello, deberamos tener muy a mano las
virtudes fundamentales que son, como sabemos, siete. Dejaremos de lado las
virtudes teologales y nos centraremos en las otras cuatro: prudencia, justicia, fortaleza
y templanza. Las cuatro (de hecho, las siete) han de guiar el liderazgo tico porque
estn fundamentados en la persona (directivo lder y tico) y se dirige a personas.
La primera de todas, la prudencia es la virtud empresarial por excelencia. No se
entiende un liderazgo tico sin ejercer la prudencia. La prudencia ha de regir nuestra
conducta y, por tanto, ha de estar presente en todas nuestras actuaciones. Ser
prudente es virtud fundamental del liderazgo tico. Junto a la prudencia, estara la
templanza.
La templanza tiene que ver con el nimo sereno, equilibrado en su justa medida para
transmitir la serenidad en una empresa de que las cosas se estn haciendo de la mejor
forma posible. Virtud imprescindible para no perder la calma en los momentos difciles,
para saber mediar en asuntos delicados, para llevar adecuadamente una negociacin. Al
lado, justo al lado de la templanza, est la fortaleza.
La fortaleza es virtud de nimo animus espritu, principio vital - donde el lder se
mantiene vivo donde los dems desfallecen. Atae al carcter. Y el lder tico tiene el
carcter forjado tras la repeticin de actos - autnticos hbitos - en la bsqueda del mayor
bien posible, para la mayora de las personas de su empresa. De nimo bien dispuesto,
centrado en principios arrastra, con su ejemplo, a quienes le rodean.
De poco serviran las virtudes anteriores sin la justicia. Las personas de la
empresa han de percibir, claramente, que el lder es justo en su manera de hacer. Si
la justicia est presente en la direccin, gana credibilidad ante sus subordinados. Cuando

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la arbitrariedad, la prepotencia o la simple falta de criterios estn presentes en la

conducta del directivo, se pierde toda posibilidad de llevar a trmino un liderazgo tico.
Estamos convencidos que en los prximos aos, aparecern estudiosos rigurosos
sobre la importancia de las virtudes en el trabajo directivo. La revisin de los clsicos
como Aristteles junto con el pulso del trabajo directivo diario, en empresas concretas,
aportarn no nos cabe la menor duda- mayor profundidad en la direccin de empresas.
Ser el momento de dar un paso ms en una direccin centrada en valores y encaminada
hacia un liderazgo fundamentado en virtudes.
Como escribe Prez Lpez en palabras acertadsimas: Cuando un hombre de
empresa no es capaz de mover a su gente ms que a travs de motivos econmicos, es tan
mal profesional como el mdico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los
sntomas que el enfermo dice que tiene. Cuando es capaz de mover a las personas a
travs de los trabajos que les ofrece y del aprendizaje profesional que le proporciona, ya
est en otro nivel profesional; ya no es tan slo un estratega sino un ejecutivo. Cuando
es capaz de llegar a los subordinados a descubrir el valor y el sentido de lo que estn
haciendo, entonces, y slo entonces, es un lder.
Es indudable que referirse, hoy en da, a valores en el mundo de las empresas, todava,
suena para muchos como algo que est fuera de lugar. Slo algunas empresas hacen un
esfuerzo real por introducirlos en su realidad empresarial. Si cambiamos valores por
virtudes, entonces, el asunto adquiere un grado de complicacin mucho mayor. Si
implantar valores resulta difcil, pretender aplicar las virtudes, todava lo es mucho ms.
Las reticencias son mayores. Es cierto que por correr ms, no llegaremos antes. Hemos de
dar un paso tras otro. Directivos lderes centrados en valores. Pero en el horizonte hemos
de contemplar el liderazgo tico fundamentado en virtudes porque, lo que cuenta,
realmente, son las personas.
Y si no hay virtud, dnde queda la persona? Si la direccin centrada en valores y el
liderazgo fundamentado en virtudes no se llevan a la prctica, de qu nos sirven?
4. LA TICA DEL LIDERAZGO
Repetidamente he invocado la importancia del sistema de valores de la empresa y de la
tica del directivo; no obstante, creo que ser til ofrecer una visin de conjunto sobre
este ltimo concepto.
Al hacerlo no deseara plantearlo en trminos de moral
sino en los de una eleccin de eficacia.
Una direccin no puede ser eficaz si no dispone de fuertes poderes que le permitan
concebir y realizar los cambios necesarios y siempre difciles. Cuando, como hoy, el
personal de base ya no es objetivo sino sujeto de la empresa, el poder no puede ser
desempeando de modo duradero, a no ser que est
en manos de una direccin
que sepa ejercer el liderazgo, comprobndose
que ms all de las reglas,
sin duda tiles, de la gestin participativa, el liderazgo supone una especial forma de
la tica de los directivos.

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A continuacin expondr algunas reflexiones sobre esta tica, que no debern verse como
concluyentes sino a modo de opciones que den pie a una dialctica.
Procedimientos caducados. Una serie de comportamientos de los directivos,
que eran aceptados en otros tiempos y considerados como normales, tropiezan en
nuestros das con reacciones negativas que comprometen el liderazgo. Veamos algn
ejemplo:
- El jefe autoritario sola condicionar la eficacia de sus subordinados a la obediencia,
eligiendo al poco de su llegada a al puesto la ocasin de darles un "buen golpe", a fin de que
supieran quin mandaba, operacin que acostumbraba a ir acompaada de la eliminacin
del "incmodo" que por su "cabeza dura" -en palabras de aquel tipo de jefe- se mostraba
recalcitrante y rebelde a dejarse dominar por un entrante. Estas - prcticas -que slo
habrn de suponer un recurso en casos extremos y justificados-, si constituyen el principal
componente de la autoridad, tienen grandes probabilidades de caer en el fracaso.
Basndose en las ideas que el ejemplo sugiere, no resultar difcil extender este
razonamiento hasta encontrar otros muchos que puedan ser exponentes de conductas no
aceptadas e incluso plenamente rechazadas por el personal de cualquier empresa,
precisamente por no acomodarse al modelo cultural, a los valores, aspiraciones y
conceptos de vida imperantes.
De dnde ha de proceder hoy da el liderazgo? Dos podran ser las caractersticas ms
relevantes y comnmente extendidas entre los directivos que ejercen en sus
empresas
un destacado liderazgo:-creble en su compromiso -previsible en su
comportamiento.
Si profundizamos en el anlisis de estas dos caractersticas e intentamos descubrir qu las
origina, encontraremos que se fundamentan en la competencia profesional, lo que no
ha de interpretarse como que deba ser o se le exija o considere como infalible, pero s
que se le atribuye cierto calibre y algunos puntos fuertes y nivel de aptitudes superiores
a la media, sin que ello d a entender que se trata de un ser excepcional. Lo
que
ms claramente podemos aprender de este anlisis es que, trascendiendo este umbral de
no excepcionalidad, el liderazgo de un directivo se deriva fundamentalmente de valores y
de su carcter, principalmente por el desarrollo armnico de estas cualidades: integridad
intelectual y profesional, valores empresariales y valores morales y humanos.
Las tres se hallan en los directivos eficaces, aunque en dosis muy variadas. Veamos cada
una de ellas
-Integridad intelectual y profesional. Ante todo, la integridad intelectual ha de ser
considerada como un respeto a los hechos y a la racionalidad, as como el rechazo de
argumentos tediosos Es en definitiva la honestidad intelectual que inspira respeto y
confianza. Puede vincularse al profesionalismo, entendiendo ste no como virtuosismo
profesional, sino como espritu de mtodo y respeto a las reglas de toda profesin -lo
que suele llamarse "reglas del arte"-, incluso en aquello que stas tienen de limitacin.
Ello inspira respeto y confianza.
-Valores empresariales. El liderazgo a la cabeza de una empresa slo puede
ejercerse si quien lo asume sabe comportarse como "un empresario", expresando y

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poniendo en prctica los valores y disciplinas vitales de toda empresa- (espritu de

decisin y responsabilidad, respeto por las limitaciones de financiacin, criterios de
rentabilidad, bsqueda del progreso, innovacin, sentido y aceptacin del riesgo,
tenacidad, perseverancia, competitividad, previsin, creatividad, pragmatismo, movilidad,
etc.). Junto a todo ello, descentralizacin del "logro a alcanzar, ofreciendo a personas y
equipos ocasiones para la iniciativa y la consecucin de los resultados bajo una actuacin
responsable.
-Valores morales y humanos.
El dirigente que aspire a ejercer un
liderazgo debe sujetarse a las reglas; pero su conducta debe ir ms all. As, no temer
ejercer con firmeza los poderes que le han sido otorgados; pero lo har con un estricto
respeto a las personas, cosa que implica varias exigencias:
- Abstenerse de comportamientos abusivos
- Actuar con lealtad y justicia en los compromisos adquiridos - Inspirar confianza con
criterios estables y comportamientos previsibles (salvo casos excepcionales)
- Respetar tambin a los que han fracasado y demostrarles que la ineficacia observada no
equivale a indignidad.
No debe olvidarse, antes al contrario, la capacidad de comprensin de las personas, de
contacto e identificacin con los dems. Ello, unido al dominio de s y la madurez de
comportamiento, contribuyen poderosamente al liderazgo. El buen gusto humano no
est reido con la posicin de jefe.
Cuando un directivo posee estos valores, los
dems aceptan de l una gran firmeza y, por supuesto, aceptan sus defectos.
Ahora bien, la tica del liderazgo comporta todava algunos componentes que deseo
considerar:
- Claridad de intereses. Los directivos habrn de actuar como si sus actos hubieran o
pudieran ser algn da revelados pblicamente. Esta conducta les ayudar a evitar las
situaciones en que sus intereses personales entran en conflicto con los de aqullos que
tienen a su cargo y, si sobreviene tal conflicto, les permitir abrirse a la instancia de la cual
dependen.
El directivo debe resolver en mltiples ocasiones conflictos de valores en las decisiones que
han de adoptarse. En estos casos habr de elegir aqullos en los que se fundamenta su
modelo de comportamiento, a fin de no ofrecer la imagen de lo arbitrario.
Consecuentemente, el directivo ha de obrar como si algn da hubiera de justificar
frente a la sociedad su actuacin en nombre de los principios que eligi como principales
rectores de su misin.
- Servicio al inters general. La empresa ha de conseguir beneficios; pero no slo
esto. Est al servicio del inters general, en la medida en que en ella convergen intereses
econmicos, tcnicos, de desarrollo personal, de empleo, etc. Este enfoque adquiere una
especial relevancia cuando se refiere al problema sucesorio. El directivo
verdaderamente capacitado cuida' de formar a su sucesor.Esto ha de extenderse desde
el presidente de la empresa hasta cualquier directivo, teniendo muy en cuenta que
cuanto ms generalista es el dirigente ms laboriosa ser la preparacin del sustituto y por
consiguiente, el plazo de bsqueda y de trabajo "codo a codo" entre el directivo y su
"delfn" requerir ms tiempo.

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En suma, cada directivo debe saber que su capacidad de liderazgo depende en alto
grado de las cualidades de su carcter y su temperamento. El ejercicio de aqullas y la
manifestacin de ste, generan su tica. De ella depende su autntico liderazgo.

(1)http://www.eticaed.org/13.Marco00.pdf.
(2)
http://etica.duoc.cl/documentos-pdf/fet00/material-apoy/Liderazgo-yvirtudes.pdf

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