E V AL U AR E A P E R F O R M AN E L O R P E R S O N AL U L U I

1. Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor

Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului
n care angajatul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului ocupat,
comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea
performanelor (EP) este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor
i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru
specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a.
Evaluarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale:
1 1. Administrarea salariilor / compensaiilor;
2 2. Dezvoltarea personalului;
3 3.Unele decizii administrative.
1. Administrarea salariilor.
Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru
munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi
exprimat astfel:
Productivitatea muncii
EP
Salariul
O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele
muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime).
Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul
managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i
diferenieri ntre diferii angajai pe aceast baz.
2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de
salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la
domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica
laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea,
EP constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le
indic ce ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare,
transferare etc.
3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme
privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte
situaii similare. n asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru
comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia cu standardele stabilite.
Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s stea la baza
evalurii performanelor.
Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza
plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum snt:
- volumul realizrilor sau productivitatea muncii ,
- calitatea produselor sau lucrrilor,
- durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor,
- eficiena folosirii resurselor etc.
2. Criterii de evaluare a performanelor
Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.

Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai

importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice
fiecrui post.
Printre criteriile de performan putem meniona:
caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea spre excelen;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur
posibilitatea exercitrii atribuiilor (tabelul nr. 1)
Tabelul nr. 1 Caracteristici personale
Manageri
- Memorie
- Capacitate de organizare i de gestiune
a timpului
-Nivelul vocabularului i fluenta
exprimrii
- Personalitate

- Creativitate
- Sociabilitate
- Dinamism
- Spirit de iniiativ i de decizie
- Autonomie, sens al responsabilitii
- ncredere n sine

Personal de birou
- Inteligent
- Memorie
- Capacitate de a nva pe baza
experienei
- Atenie
- Nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii
- Aptitudini n redactarea unei adrese

- Dinamism
- Iniiativ
- Autonomie
- ncredere n sine
- Rezistent la stres
- Spirit de organizare
- Metod
- Mod de prezentare
Comerciani

- Inteligent
- Memorie
- Capacitate de a nva pe baza
experienei
- Atenie
- Nivelul vocabularului
- Aptitudini specifice
-Dinamism

- Iniiativ
- Energie i disciplin
- Perseverent
- ncredere n sine
- Rezisten la agresiune
- Dorin de progres
- Ambiie
- Autonomie
Personal muncitor

- Inteligent concret
- Memorie
- Capacitate de a nva
-Atenie
-Dexteritate
- Vigilen
- Reacie la anomalii

- For fizic
- Vivacitate
- Rezistent la munci de rutin
- Spirit de echip
- Rapiditate/ precizie
- Punctualitate

3. Procesul evalurii performanelor

Evaluarea performanelor poate s se manifeste n dou moduri: neformal i
sistematic / formal.
Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu
subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea
aprecieri snt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale
muncii.
Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i
subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile
conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci.
Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i
pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii
angajailor i capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate
msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i
dac ntre rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o
strns corelare.
Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de
regul trimestrial sau anual.
Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:
1. Superiorii care i apreciaz pe subordonai;
2. Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;
3. Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei);
4. O combinaie de evaluatori;
5. Autoevaluarea;
6. Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)
1. Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie
obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o eviden
n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a
nu uita unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este
revzut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c
managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare
sau creterea salariilor este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al
angajatului .
2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai.
Avantajele:
-

n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea subordonatului poate fi

util pentru a identifica superiorii competeni;
un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai.

Dezavantaje:
-

n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie

plcut n conducerea subordonailor;
teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste.
4. Metode folosite pentru evaluarea performanelor

Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (tabelul nr. 2)
Tabelul nr. 2 Metode de evaluare a performanelor
1. Metode simple de
evaluare:
- Scala de evaluare
grafic;
- Lista de control;
- Alegerea forat.

2. Metode comparative:
-

Gradarea / ordonarea;
Comparaii pereche;
Distribuia forat.

Metode de evaluare a
performanei
4.Metode speciale:

3. Metode scrise:

Scala de evaluare a
comportamentului;
Conducerea
prin
obiective.

Incidente critice;
Metoda eseului;
Verificarea
domeniului.

4.1 Metode simple

Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s stabileasc
rezultatele ntr-un formular , prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat.
A)

Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui
care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit
calitate. Principiul de baz const in evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un
grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De
exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conine: cantitatea
muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative
conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi
apreciat n mod independent i nu raportat la grup. La aceast metod, pe un segment de
dreapt snt fixate o serie de repere care desemneaz niveluri de competent, acestea fiind
dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul
respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat. Un formular
folosit de manageri pentru evaluarea angajailor care execut munci de birou este redat n
tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3

Formular simplu de evaluare a performanelor

Data __ /_/ _
Numele.....................................
Departamentul .........................

Titlul funciei ........................ ... ......

Superior.................................. .........

Timp complet .............. Timp parial ................. Data angajrii ................

Perioada ....:............... De la....... ....... .. .... .. La .................................
Motivul aprecierii ....................
Dezangajare . ...................................
Interval regulat ........... Probatoriu ........ ......... Consultare ....................
ndatoriri majore ale funciei
ndatorirea 1: ................................................................................................
Cel mai sczut

Satisfctor

Cel mai nalt

1
2
3
4
5
ndatorirea 2: ............................................. ..................................................
Cel mai sczut
1

Satisfctor
2

Cel mai nalt

4

Apreciere generala
Consideraii generale asupra performantelor angajatului n cursul perioadei de evaluare:
Cel mai sczut
Satisfctor
Cel mai nalt
1
2
3
4
5
Explicaii:.....................................................................................................
......................................................................................................................
B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie
care snt caracteristicile i performanele angajatului.
Exemple de ntrebri:
-

ndeplinete munca la termen?

Accept s lucreze ore suplimentare?
Este cooperant?
Accept critica ?
Face efortul de autodezvoltare?
Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se
gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din
tabelul nr. 4

Tabelul nr.4

Afirmaii i situaii efective

Afirmaii

Situaii efective i calificative

-2

-1

+1

+2

Termin lucrul la timp

Niciodat

Foarte rar

De regul

Intodeauna

Este de acord s
efectueze ore
suplimentare

Refuz
De regul
ntotdeauna refuz

De regul
accept

Da

Este cooperant i srilor Nu

De regul nu

De regul da

Da

Accept observaiile
critice

Niciodat

Foarte rar

De regul da

Atunci cnd
este vinovat

Se strduiete s-i
mbunteasc
performanele;

Este dezinteresat

Numai ct s
nu aib
probleme

De regul da

n permanen

Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri,
semnificaii diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia,
ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui
factor. Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel
obinute.
C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.
Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este
cel mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun.
4.2 Metode comparative de evaluare a personalului
Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor
subordonai lor ntre ei / unii cu alii.
A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de
la cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este
faptul c mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De
exemplu, poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre
cei de pe poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca
persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi
clasat pe primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat
de eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
A) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul,
iar apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare.
Metoda necesit un numr mare de comparaii pereche, care poate fi calculat pe
baza relaiei:

Ncp=

N(n-1)
2

Ncp- numrul de comparaii pereche ce trebuie efectuate;

n numrul de subordonai care trebuie ordonai.
Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu
alte metode.
Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate.
B) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale, plasnd
un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De exemplu,
excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor.
C) Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul
cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd
evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior
fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n cazul
grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a performanelor, iar n
unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe
ntre angajai.
4.3 Metode scrise
Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze
informaii de evaluare scrise.
A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele
mai favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete
performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un
angajat), managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut dea lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea
periodic.
Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie
pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Exist unele dificulti:
-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi
managerii;
-notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat necesit un
consum important de timp;
-angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de
cartea neagra (black book) a managerului.
B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie
performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
Exist unele dificulti:
-unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea
evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;

-metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric

performanele pentru scopuri administrative.
C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal
devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de
personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi
evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau
corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialitilor din
compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine orientate, exacte i
amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un anumit control
asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare
la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp.
Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel
mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd
evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de
alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici
poate s nu apar o asemenea distribuie a performanelor, iar n unele cazuri
managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai.
4.3 Metode scrise
Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze
informaii de evaluare scrise.
A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele
mai favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete
performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un
angajat), managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut dea lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea
periodic.
Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie
pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Exist unele dificulti:
-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi
managerii;
-notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat necesit un
consum important de timp;
-angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de
cartea neagra (black book) a managerului.
B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie
performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
Exist unele dificulti:
-unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea
evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;
-metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric
performanele pentru scopuri administrative.
C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal
devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de

personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi

evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau
corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialitilor din
compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine orientate, exacte i
amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un anumit control
asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare
la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp.
Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca submedii. Deci un salariat
cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare
medie, de ctre cel de al doilea manager.
Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea
performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate
sunt prezentate n tabelul nr. 5
Tabelul nr. 5 Cauze care genereaz erorile de
severitate
n evaluarea performanelor resurselor umane
Cauze care duc la supraevaluarea
performanelor
-

Dorina managerilor de a
ctiga bunvoina
subordonailor
Incapacitatea de a sesiza
deosebirile dintre salariai
din punct de vedere a
performanelor, ca urmare a
cunotinelor limitate ale
managerului
Teama c cei care vor primi
calificative inferioare vor
reliefa incompetena
managerului
Frica de represalii
Lipsa de interes fa de
performanele subordonailor

Cauze care duc la subevaluarea

performanelor
-

Dorina managerilor de a prea

mai autoritari n faa
subordonailor
Intenia managerilor de a fi "bine
vzui" de efii ierahici
Teama c salariaii care obin
calificative excelente le-ar putea
afecta autoritatea proprie
Spiritul critic excesiv
Tendina managerilor foarte
exigeni cu ei nii de a aplica
acelai sistem de valori i la
aprecierea performanelor celorlali

Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt
sau cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur
cu funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul
su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i
calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici
separate.