Noul management public

ntre anii 1974-1975 rile dezvoltate se resimt dup criza petrolului

care a avut ca efect deficite bugetare mari. La inceputul anilor 80
deficitele bugetare au fost un motiv major pentru reformele iniiale n multe
ri ale lumii. S-a regndit coninutul politicilor publice n special n rile
membre ale OECD.
n 1980 prmele elemente ale noului curent numit noul management
public s-au identificat n SUA, o dat cu venirea la putere a preedintelui R.
Reagan i n Marea Britanie, odat cu alegerea lui M. Thatcher n funcia de
prim ministru s-au limitat cheltuielile publice, au crescut impozitele i
taxele, o nou idee: ndeplinete-i sarcinilr cu bani puini. 1 Ucraina,
ajunge un exemplu pentru folosirea tehnicilor din management, orientarea
ctre serviciu i client, introducerea unor concepte despre pia i competiie.
La inceputul anilor 90 se simt noi presiuni asupra guvernelor pentru
reforme. Factorii care au dus la reforma politicilor publice au fost:
- politici (noi micri politice i sociale n multe ri, globalizarea,
schimbri n ateptrile oamenilor privind calitatea serviciilor publice, .a.);
- economici (impozite i taxe mari pltite de ctre ceteni, rolul
crescnd al sindicatelor, scderea populaiei active, resurse finite .a);
- sociali (schimbri n forma i coninutul unor institiii tradiionale,
schimbarea percepiilor privind calitatea vieii, noile valori mprtsite n
societate, percepia serviciilor publice);
- tehnologici (tehnologia informaional, soluii hi-tech);
1

Armenia Androniceanu, Noul Management Public, Ed. Univesitara, Bucuresti, 2005, p.48.

- de mediu (griji pentru efectele schimbrii climatice, protecia

mediului, presiuni exercitate asupra guvernelor pentru a demonstra impactul
legislaiei, politicilor i proiectelor majore asupra mediului .a,);
- juridici (creterea influenelor unor organisme ca ONU, Banca
Mondial, FMI, n initierea unor msuri legislative n rile dezvoltate).
n Ucraina, forma rigid, birocratic a administraiei publice se
schimb cu o nou form, flexibil. Este o schimbarea n rolul guvernrii n
societate i ntre relaia guvern-ceteni. Implementarea noului model al
managementului public urma s aduc schimbri n mentalitatea i
comportamentul funcionarilor publici. n modul de exercitare a funciilor de
conducere i execuia, n orientarea organizaiilor publice ctre piaa
serviciilor, ctre client.
Reformele vizau i serviciile publice care trebuiau s devin mai
eficiente i eficace. Se discut despre restructurare, reducerea cheltuielilor
publice, bugete flexibile, eficien, autonomie managerial, costul serviciilor
publice, control intern. Reformele administrative au avut ca efect reforme
manageriale. Rezultatele reformelor au fost acelea ca nu s-au rezolvat dect
o parte din probleme, n unele ri guvernarea nu a devenit mai bun. La
nivel microeconomic au aprut i rezultate pozitive dar la nivel de ansamblu
au fost i efecte negative (creterea corupiei, birocraiei, etc).
n anul 1995 reformele au vizat urmatoarele aspecte:
- asigurarea performanei, controlul bugetului, contabilitatea;
- introducerea competiiei n sectorul public;
- rspunsuri prompte pentru ceteni;
- mbuntirea managementului resurselor umane;
- folosirea tehnologiei informaionale;
- mbuntirea calitii reglementrilor guvernamentale i locale.
2

n rile OECD, coordonatele schimbrii au fost:

- accentuarea dimensiunii participative i redefinirea coninutului
relaiilor organizatorice ntre subdiviziuni organizatorice n organizaii
publice i n sistemul administrativ;
- implicarea n fundamentarea deciziilor;
- diminuarea intensitii controlului i introducerea obligativitii n
ceea ce privete ncadrarea ntr-un sistem al indicatorilor de performan;
- performana devine valoare de baz n organizaiile publice;
- utilizarea tehnologiei informaionale n mbuntirea procesului
decizional;
- restrngerea monopolului asupra unor servicii publice;
- promovarea eficienei i competivitii n organizaiile publice;
- preocupare pentru fundamentarea i implementarea politicilor
organizaionale;
- mbuntirea relaiilor dintre organizaiile publice i politicieni.
O alta abordare utilizat de guvernele unor ri dezvoltate pentru a
moderniza sectorul public este un concept complex care este folosit pentru a
descrie reformele din sectorul public care au aprut la nceputul anilor 80,
are la baz teoria alegerii i colile de gndire manageriale. Este un rspuns
raional la presiunile aprute asupra guvernelor rilor dezvoltate.
Globalizarea implic presiuni similare rilor, dar rspunsurile sunt
caracteristice acestora. ntr-un anumit mod, rpunsurile converg dar acest
lucru nu nseamn uniformitate pentru c implemntarea lor nu este aceeai.
Exist diferene ntre ri privind politicile, istoria, ideologia, sistemele
politice i administrative, instrumentele folosite pentru implementare,
culturile naionale, cum ar fi:
- tendina internaionala a unui anumit tip de reform administrativ;
3

- combinaie ntre dezagregare (uniti mari, uniti mici), competiie

(ntre diferite agenii publice, ntre agenii publice i private) i stimulare;
- fora intelectual, curentul dominativ n managementul public
ncepnd din 1980 pn n 2000;
- un mariaj ntre dou idei: noua economie instituional care aduce
n discuie noi principii adinistrative (transparena) i aplicarea principiilor
de management din domeniul afacerilor, de la sectorul privat la sectorul
public.
n mediul academic nu s-a ajuns la un consens privind definirea noului
management public. O teorie general privind guvernerea, activitile i
modalitile de organizare i fuzionare a serviciilor, cunoscnd obiectivele
guvernului. O nou paradigm n sectorul public, un rspuns la nepotrivirile
modelului tradiioal de administraie (weber).
Noul management public se fundamenta pe urmtoarele valori de
baz2:
-orientarea asupra managementului n instituiile publice i asupra
politicii generale;
-promovate de ctre politicieni;
-centrarea pe evaluarea performanelor i eficien;
-divizarea aparatului birocratic i gestiunii financiare;
-orientare instituiilor publice ctre pia;
-reducerea costurilor cu ntreinerea aparatului administrativ, dar i al
instituiilor publice;
-remodelarea stilului de management din instituiile publice.

Armenia Androniceanu, Gabriela Stanciulecu, Sisteme Europene de Administratie publica, Ed. Uranus,
Bucuresti, 2006, p.72.

In conceptia lui Hood (1991) noul management public se prezinta sub

urmatoarele forme:
1. profesionalizarea managementului, promovarea pe funcii de
conducere a unor manageri pregtii s conduc, care neleg ce nseamn a
conduce, care au abiliti manageriale. Ei sunt responsabili pentru rezultatele
obinute de organizaiile publice, pentru gradul de implementare a politicilor.
Politicienii s aib posibilitatea de a recruta manageri profesioniti pentru a
fi manageri de compartimente, ai unor agenii, pe o perioad determinat,
pentru a susine aplicarea programelor partidelor politice. Formarea
managerilor publici pentru a conduce organizaii publice;
2. determinarea i urmrirea unui sistem de indicatori de performanta
pentru organizatiile publice. Putem vorbi de performanta la nivel de
ansamblu, al organizatiilor publice si la nivel de individ. Este necesara
evaluarea performantelor individuale, determinarea contributiei fiecarui
angajat la realizarea obiectivelor anuale. Evaluarea are ca efect recompense
sau sanctiuni. Este importanta stabilirea unor obiective Smart;
3. controlul rezultatelor si nu al proceselor, reducerea formelor
controlului birocratic;
4. descentralizarea sistemului public, s-au creat agentii separate,
pentru realizarea si furnizarea de servicii in baza incheierii unui contract, s-a
urmarit reducerea numarului de personal din sistemul serviciilor la un grup
format din persoane cu functii importante in urmarirea modului in care sunt
conduse si monitorizate ministerele si compartimentele. Era necesara
separarea politicii de administratie (ex. in Ucraina, Noua Zeelanda, SUA,
Australia). Agentiile prestatoare de servicii nu trebuiau sa fac parte neaparat
din sectorul public, iar angajatii nu trebuiau sa fie functionari publici;

5.

accelerarea concurentei se face referie la serviciile

guvernamentale pentru a reduce costurile. Ideea era ca daca unele servicii

erau nesatisfacatoare, puteau fi scoase la licitatie. Privatizarea fiind o solutie,
astfel serviciile se fie testate pe piata, iar costurile sa fie urmarite, la fel si
calitatea.
6. renuntarea la stilul autoritar de managment;
7. rigurozitate, disciplina in utilizarea resurselor. Trebuie acordata
atentie deosebita folosirii resurselor si a programelor care le implica.
Guvernele au posibilitatea

sa controleze modul in care sunt folosite

resursele.
Elementele noului management public dupa 1993 sunt:
- centrare pe mangementul performantei;
- management financiar mai flexibil;
- un management de personal care sa puna accent pe evaluarea
performantelor individuale si corelarea acestora cu salariile dar si pe
contracte personalizate;
- mai multa receptivitate fata de utilizatorii serviciilor publice;
- descentralizarea autoritatii si responsabilitatii de la nivel central catre
nivelurile inferioare;
- utilizarea mecanismelor de piata;
- privatizarea intreprinderilor publice orientate catre piata.
Noul management public este mai apropiat de clienti, el este ghidat de
performanta si nu neaparat de reguli, are o ierarhie simplificata, puternic
descentralizata, implica functionari flexibili si inovatori, practica un control
riguros al costurilor, utilizeaza odele performante pentru recrutare, selectie,
promovare, salarizare, este preocupat de strategii, pune accent pe prevenirea

problemelor, foloseste unele mecanisme de piata, se bazeaza pe parteneriate

public privat, este preocupat de imbunatatirea continua a calitatii.
Se urmareste reducerea sau eliminarea deosebirilor structurale dintre
sectorul privat si public astfel incat managerii organizatiilor publice, sa
adopte comportamentul managerilor din sectorul privat, care sunt orientati
spre profit, inovare.
Se urmareste eficientizarea sistemului de realizare si de furnizare a
servicilor publice, realizarea obiectivelor de interes public, cresterea
gradului de satisfactie a clientilor serviciilor publice.
Critici aduse noului management public : este doar o paradigma care se
focalizeaza pe eficienta, necesita multa supraveghere, control excesiv,
greseste fata de opinia publica, aceasta nu cauta neaparat eficienta ci
asteapta solutii politice mai bune, uneori este dispusa la compromis.
Rezultatele unui studiu efectuat in tari din Europa Centrala si de Est,
foste socialiste, prezint armatoarele concluzii: deciziile unor lideri politici
sau administrativi de a introduce noul management public in sectorul public,
sunt dificil de luat pentru ca trebuie vazut ce elemente sa se aleaga si cum sa
se combine acestea.
Introducerea noului management poate duce la aparitia unor probleme
care trebuie rezolvate. Noul management public nu cere o reforma a
conceptului de management public ci schimbari in managemnt la toate
nivelurile si in toate stadiile reformei. Obstacolele pe care le-au intampinat
unele tari in implementarea reformelor ridica semne de intrebare privind
aplicabilitatea generala a noului management public, experienta acestor tari
arata ca trebuie sa existe anumite condiii care sa ontribuie la implementarea
cu succes a conceptelor moderne ale managementului; trebuie sa existe
anumite structuri, sisteme.
7

Multe tari se confrunta cu probleme structurale si trebuie ca reformele

implicate de noul management public, sa se potriveasca specificului fiecarei
tari, introducerea poate duce la cresterea nivelului coruptiei daca nu exista
transparenta.
Este greu de introdus noul management public in sisteme
administrative imature deoarece pot apare disfunctionalitati, nu exista cea
mai buna cale - one best way pentru a obtine rezultatele dorite. Reformele
s-au efectuat sub presiunea unor informatii incomplete, in conditii de
incertitudine.
Noul manaement public defineste un desirable state al administratiei
publice in termeni ca structura, functionare, rezultate, este un instrument
tool box folosit pentru a rezolva anumite probleme specifice, in anumite
domenii ale administratiei publice, tarile trebuie sa adopte o cale pragmatica
pentru reforma managementului public, nu trebuie sa se urmeze intocmai
dogmele managementului public.
Implementarea noului management public in anumite tari arata ca
trebuie construite anumite circumstante nationale si locale, tinand cont de
particularitatile tarilor, este bine sa se identifice si sa se defineasca clar
obiectivele reformei dim administratia publica. Trebuie gasite variante de
rezolvare care sa fie ierarhizate si in functie de eficienta, in procesul de
reforma trebuie inclusa si dimensiunea umana, in sectorul public trebuie sa
existe posibilitati de ajustare si capacitati pentru invatare continua.

Bibliografie

1.

Armenia Androniceanu, Noutati in Managementul public, Ed.

Universitara, Bucuresti, 2005.

2.

Armenia Androniceanu, Managementul Public, Ed. Economica,

Bucuresti, 1999.
3. Armenia Androniceanu,

Noul Management Public, Ed. Univesitara,

Bucuresti, 2005.
4.

Armenia Androniceanu, Gabriela Stanciulecu, Sisteme Europene de

Administratie publica, Ed. Uranus, Bucuresti, 2006.

5.

Bogdan Bacanu, Organizatia Publica Teorie si Management, Ed.

Polirom, Bucuresti, 2008.

6.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului

organizatiei, Bucuresti, 2008