AFACERE DE

SUCCES
ROMNO
BELGIAN
S.C. Chevalex S.A. a fost nfiinat n Romnia n toamna anului
2001, avnd capital strin integral privat i ca unic acionar firma
Chevideco N.V. din Belgia. Avnd o experien de peste 70 de ani n
domeniul producerii i distribuiei de preparate din carne, Chevideco N.V.
este unul din liderii europeni n domeniu, cu o prezen activ n Belgia,
Olanda, Frana, Italia, Germania i Suedia.
Mediul de afaceri romnesc, cu un potenial relativ ridicat pe aceast ni
de pia, a devenit atractiv mai ales dup identificarea oportunitilor de
producie existente n cadrul abatorului Cicalex din Alexandria. Aceste
oportuniti au concretizat avantajele urmrite, de a avea materie prim la
preuri mai mici dect pe piee nvecinate, posibiliti de prelucrare
compatibile cu standardele Comunitii Europene i, nu n ultimul rnd,
costuri de producie ce permit pstrarea unei poziii de lider pe o pia
competitiv.
Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producia i
exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria
micro ntreprinderilor, avnd numai opt salariai. Chiar dac este o micro
ntreprindere, S.C. Chevalex S.A. are n dotare calculatoare i beneficiaz
de acces la Internet. De asemenea, firma apeleaz n activitatea sa la
cercetri de pia.
S.C. Chevalex S.A. a nceput s exporte nc din primul an de
funcionare, ntreaga sa producie fiind destinat exportului. Toate
produsele exportate de aceast firm se ndreapt ctre Belgia. Decizia
firmei de a exporta a fost influenat n principal de doi factori: n primul
rnd atracia pieelor strine i n al doilea rnd relaia privilegiat cu un
partener strin.
Acestor factori li se adaug un al treilea, i anume absena tradiiei de a
consuma preparate din carne de cal n Romnia, care a condus la
orientarea ctre export pe piaa vest european.
Principalul motiv pentru care s-a ales Belgia ca destinaie a produselor l
reprezint condiiile din aceast ar, care sunt deosebit de favorabile.
Piaa Unic European este n acest moment cea mai mare pia a lumii
ca putere de cumprare cu 370 milioane de consumatori, iar n cadrul
su Frana, Belgia i Luxemburg, reprezint mpreun o pia de cca. 60
milioane de consumatori poteniali, prin urmare formeaz cea mai
important pia din Uniunea European pentru aceste produse.
1

Acestor condiii de pia, deosebit de favorabile, li se adaug avantajul

unei reele de distribuie bine organizate i portofoliul de clieni ai firmei
Chevideco N.V., ceea ce ntrete motivaia pentru efectuarea exporturilor
n Belgia. Ritmicitatea comenzilor, costurile de transport rezonabile
precum i regularitatea efecturii plilor, au consolidat relaia de
parteneriat i au constituit avantaje ce au permis o dezvoltare rapid a
activitii S.C. Chevalex S.A.
De asemenea, trebuie menionat faptul c, din Belgia, produsele exportate
de S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite n reele de magazine din diferite
alte ri: Olanda, Frana, Italia, Germania i Suedia.
Dintre principalele dificulti cu care s-a confruntat firma atunci cnd i-a
nceput activitatea de export, pot fi enumerate: legislaia sanitar
veterinar, legislaia bancar, atitudinea organismelor vamale, finanarea
intern adecvat (din profit), lipsa unor cunotine corespunztoare despre
clienii poteniali. Dup cum se poate observa, unele dintre aceste
probleme sunt specifice domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A.,
n timp
ce altele sunt problemele cu care se confrunt n mod obinuit firmele
romneti exportatoare.
nc de la nfiinare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluie constant
ascendent a activitii, atingnd dup numai un an, o cifr de afaceri de
peste 2.800.000 euro i un profit de 180.000 euro, ocupnd primul loc
ntre ntreprinderile mici i mijlocii din jude i locul 19 ntre firmele
exportatoare pe relaia Romnia Belgia, conform unui clasament
ntocmit de Direcia General a Vmilor referitor la activitatea
principalelor firme exportatoare ctre diferite ri ale Uniunii Europene.
Avnd o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizaie
comercial, a crei evoluie este bazat pe o logic a profitului care
implic o poziionare competitiv, inte msurabile, diviziunea muncii i
optimizarea activitilor.
Managementul firmei este asigurat printr-un Consiliu de Administraie, n
care firma mam are doi reprezentani. Influena acestora este
preponderent consultativ n raport cu rolul executiv ce revine conducerii
locale, oferind o libertate de decizie i competen foarte larg acesteia,
ceea ce permite o flexibilitate de aciune n funcie de cerinele pieei.
Exist ns o monitorizare i un schimb de informaii n flux continuu cu
firma mam, ceea ce face ca performana organizaiei n ansamblul ei s
creasc. Printr-o comunicare eficient n timp real, se asigur
desfurarea activitii la parametri optimi.
Inevitabil, att modul de desfurare a activitii, ct i modul de
conducere a firmei sunt influenate de cultura organizaional. Cultura
este un factor determinant pentru performana organizaional. Astfel, se
2

poate spune c se manifest n cadrul firmei influena unei culturi de tip

sarcin a crei caracteristic dominant este orientarea ctre activitate,
ctre proiecte, preocuparea central viznd ndeplinirea obiectivelor
stabilite.
Analiznd situaia societii S.C. Chevalex S.A. i dificultile cu care ea
se confrunt, se poate observa c diferenele culturale nu constituie o
problem deosebit. Astfel, firma nu s-a confruntat cu probleme
lingvistice sau culturale n activitatea desfurat, iar diferenele n
cultura de afaceri, stilul i practica de management ridic doar probleme
minore.
n general, fiecare naiune are propria ei cultur de afaceri sau
profesional, ntemeiat pe un sistem instituional specific i exprim
anumite atitudini i comportamente. Cunoaterea tuturor acestor
particulariti reprezint un argument preios pentru cei care au parteneri
de afaceri sau colaboratori strini. Este important s se cunoasc
atitudinile i comportamentul recomandabil n diferite ri (o greeal de
etic poate rata un contract), caracteristici ale cadrului politic, ale vieii
sociale, ale activitilor desfurate n echip.
Realiznd o comparaie din acest punct de vedere ntre Romnia i Belgia
se poate observa c diferenele nu sunt foarte mari. Acest lucru se
datoreaz faptului c ambele ri sunt de origine latin, ceea ce determin
existena a multiple asemnri ntre culturile lor de afaceri.
Aceste asemnri pot fi subliniate, de exemplu, dac se analizeaz cele
dou ri prin prisma abordrii lui Hofstede:
din punct de vedere al dimensiunii individualism colectivism,
n ambele ri se poate observa existena unui echilibru, iar
indivizii se bucur de o mare libertate individual, fiecare
concentrndu-se asupra propriilor interese;
din punct de vedere al distanei ierarhice, ambele ri se
caracterizeaz printr-un nivel mediu al acesteia, concretizat prin
inegaliti moderate ntre componenii lor, datorit preocuprilor
de a oferi anse egale de mplinire (aceste preocupri sunt, totui,
mai pronunate n Belgia);
din punct de vedere al evitrii incertitudinii, apar unele diferene
ntre cele dou ri: astfel, n Belgia tendina este spre o evitare
puternic a incertitudinii, n timp ce n Romnia, aceast
dimensiune manifest un grad relativ redus;
din punct de vedere al dimensiunii masculinitate feminitate, n
ambele ri se poate observa existena unui echilibru, cu diferena
c n Belgia exist o tendin mai accentuat spre masculinitate,
dect n Romnia;
3

din punct de vedere al dimensiunii abordarea asupra timpului,

ambele ri sunt caracterizate printr-o abordare pe termen scurt,
n comparaie cu rile din Asia, de exemplu.

Subiecte propuse pentru discuie:

ncadrai cultura i managementul firmelor Chevideco N.V. din Belgia i
S.C. Chevalex S.A. din Romnia n abordarea cultural elaborat de
Geert Hofstede.
Analizai comparativ rezultatele obinute la punctul 1 cu ncadrarea celor
dou ri n aceeai abordare cultural.
Cum se explic diferenele dintre cele dou ncadrri (ncadrarea rilor,
respectiv a firmelor) n situaia prezentat? Dar n general?

AUTOMONDIAL LA START
Robert Heimann s-a nscut n Germania n oraul Wolfsburg; n
anul 1957, ntr-o familie cu patru copii, tatl su fiind de origine
german, iar mama sa fiind de origine romn. Prin intermediul mamei
sale, el a inut legtura n permanen cu rudele din Romnia. Robert a
4

lucrat n Germania ca maistru la fabrica de maini a grupului Volkswagen

din oraul natal.
Dup 1989 el a venit n Romnia s-i viziteze rudele din
partea mamei i dup mai multe vizite fcute n ar s-a hotrt s-i
investeasc economiile (la acea vreme 37.000 DM) ntr-o firm de
distribuie din domeniul pe care-l cunoate mai bine, i anume,
domeniul auto. Astfel n anul 1993 a luat fiin SC Heba Autotrade
SRL, cu capital integral privat de provenien strin, avnd ca obiect
de activitate comercializarea de piese auto.
Firma avea nevoie de publicitate, deoarece i dezvolta
activitatea i a devenit ntre timp i importator al firmei KIA. Piaa
revistelor auto din Romnia fiind la nceput, lui Heimann i-a venit
ideea de a se folosi de aceast oportunitate i a investit ntr-o revist
de specialitate n care se putea face publicitate mai ieftin propriei
firme.
Astfel, n anul 1997 apare SC AutoMondial Media SRL care este
de asemenea o firm cu capital integral privat i care are ca obiect de
activitate editarea i difuzarea de materiale informative pe teme
automobilistice. Revista AutoMondial editat de aceast societate
aprea lunar.
Managementul revistei era asigurat de Robert Heimann, acesta
avnd n subordine zece angajai. Heimann a ncercat s conduc
revista ntr-un stil caracteristic, cu seriozitate i rigurozitate german,
influena
experienei acumulate n Germania punndu-i amprenta asupra
stilului de management practicat. Atmosfera din cadrul redaciei era
sobr, iar relaiile interumane reci, dar profesionale. Deoarece el se
confrunta cu diverse probleme la firma de distribuie i nu mai
dispunea de timpul necesar pentru a asigura un management
corespunztor revistei i pentru c angajaii nu agreau stilul su
autoritar de conducere, coordonarea n firm avea de suferit.
Personalul firmei nu era specializat pe problemele referitoare
la industria autohton i mondial de autoturisme, muli dintre
salariai aflndu-se pentru prima oar n aceast bran.
5

Toate aceste puncte slabe se reflectau n apariia cu ntrziere a

unor numere ale revistei, mobilitatea crescut a personalului, calitatea
slab a materialelor publicate, cu multe greeli tehnice, nencheierea
de contracte de publicitate care s atrag fonduri pentru dezvoltarea
revistei, precum i calitatea hrtiei folosite.
Clienii au sancionat toate aceste greeli, revista avnd lunar
retururi de pn la 40% n condiiile n care tirajul era de opt mii de
exemplare pe apariie.
Heimann dndu-i seama c lucrurile nu mai pot continua aa,
i avnd n vedere i concurena care era tot mai acerb, a decis, n
primvara anului 2001, c este nevoie s schimbe ntreaga echip a
redaciei cu una complet nou, tnr i dornic de afirmare.
Redactorul ef i-a revenit sarcina de a coordona ntreaga
activitate a echipei, Heimann implicndu-se doar parial n rezolvarea
problemelor cu care se confrunta revista. Acesta avea 33 de ani,
absolvise Facultatea de Jurnalism din cadrul Universitii din
Bucureti n anul 1991 i avea o experien de opt ani n mass media,
lucrnd pentru unul dintre cele mai mari cotidiene naionale. n
prezent, el urmeaz Facultatea de Relaii Publice i Comunicare din
cadrul Universitii Titu Maiorescu, din Bucureti.
Media de vrst a personalului este de 27 de ani, iar marea
majoritate a angajailor au o experien de minim doi ani n media.
Numrul de angajai permaneni este de doisprezece, iar revista are i
trei colaboratori.
Atmosfera n cadrul firmei este foarte destins, avnd n vedere
i media de vrst a membrilor redaciei. Stilul de management este
unul participativ, redactorul ef consultndu-se sptmnal cu
directorii compartimentelor din cadrul firmei (marketing i publicitate,
financiar i editorial).
O dat cu venirea noii conduceri, s-a consolidat sloganul cu
care a pornit la drum revista i anume AutoMondial consilierul tu
auto i s-a mbuntit imaginea revistei pe piaa presei de
specialitate, aceasta cptnd o fa nou cu un nou format i cu un
tiraj mai mare (ajungnd la zece mii de exemplare) n concordan cu
6

cererile clienilor.
Clienii i puteau exprima dorinele i opiniile direct pe adresa
redaciei sau pe adresele de e-mail ale autorilor articolelor, redactorul
ef fiind de prere c revista i poate mbunti imaginea n rndul
cititorilor numai purtnd un dialog constant i profesionist cu acetia.
Noua conducere a creat i un site propriu, acesta fiind realizat
special pentru cei ce vor s citeasc revista pe Internet i s participe
la diferite concursuri organizate de aceasta.
De asemenea AutoMondial a devenit n 2002 membr a
UZEAR (Uniunea Ziaritilor i Editorilor Auto din Romnia). Pentru
a fi mult mai cunoscut n ar, noua conducere a luat hotrrea,
mpreun bine neles cu Heimann, de a realiza o emisiune
sptmnal pe un post de televiziune naional, acesta fiind i un prilej
pentru a face o publicitate i mai eficient firmei Heba.
Dup toate msurile luate de noua conducere, retururile s-au
cifrat undeva la mai puin de 15%, iar cifra de afaceri anual a depit
100.000 de Euro, aflndu-se pe locul doi n topul preferinelor
clienilor dup AutoMotorSport.
n luna noiembrie a anului 2003, AutoMondial a srbtorit
mplinirea a ase ani de apariie nentrerupt, ocazie cu care a fost
organizat un spectacol inedit, la care au participat toi componenii
redaciei. Cu aceast ocazie au fost aduse, pe aceeai scen, cele mai
noi modele de maini, alturi de creaiile celor mai apreciai designeri
de mod romni. Auto Fashion Show ar fi putut candida, cu real
succes, la titlul de ideea cea mai original a anului.
Redactorul ef, mpreun cu ntreaga redacie au obiective
clare pentru anul ce vine: anul 2004 va fi unul plin de provocri, att
pentru redacia noastr ct i pentru cititori. Printre obiectivele
imediate ale noastre se numr aderarea la BRAT (Biroul Romn de
Auditare a Tirajelor) i asta din dorina unei mai mari transparene,
organizarea n premier a <<Galei Premiilor Auto Mondial>>, n care
vom recompensa cu ajutorul clienilor notri superlativele lumii auto
romneti, precum i modificrile substaniale pe care urmeaz s-l
sufere site-ul propriu. Vom ncerca s promovm trei produse media,
7

care s nu se suprapun, ci s vin ntr-o complementaritate fireasc.

Subiecte propuse pentru discuie:

1. Care credei c ar fi fost evoluia revistei AutoMondial dac
nu se schimba colectivul redacional?
2. Care sunt, dup opinia dumneavoastr, principalele elemente
motivaionale care au condus la succesul noii conduceri?
3. Ce considerai c trebuie realizat n perioada urmtoare, n
plan managerial, de ctre noua echip a redaciei?

BLUGII LEVIS PANTALONII

CU BUZUNARE NITUITE
Levi Strauss a venit n San Francisco n 1853, la vrsta de 24 de ani, pentru a deschide o
filial a firmei frailor si din New York, care vindeau textile. Unul din clienii si fideli era croitorul
Jacob Davis.
Originar din Letonia, Davis locuia n Reno, Nevada, i cumpra regulat esturi de la
magazinul en-gross Levi Strauss & Co. Printre clienii lui Davis era un brbat foarte pretenios care
rupea tot timpul buzunarele pantalonilor fcui la comand. Jacob Davis ncerca s gseasc o
modalitate pentru a-i ntri pantalonii clientului su i, ntr-o zi, i-a venit ideea s pun nituri de metal
la colurile buzunarelor.
Aceti pantaloni nituii au avut mare succes printre clienii lui Davis. De team c cineva i-ar
putea fura ideea, Davis a hotrt s-i fac brevet pentru invenia sa, dar nu avea cei 68 de dolari necesari
pentru nregistrare. Avea nevoie de fapt, nu numai pentru brevetare, de un partener de afaceri i s-a gndit
la Levi Strauss, aa c i-a scris acestuia o scrisoare prin care i sugera s obin brevetul mpreun.
Strauss, care era un om de afaceri abil, a vzut imediat potenialul economic al noului produs i a acceptat
propunerea lui Davis. Pe 20 mai 1873, cei doi parteneri au obinut patentul, aceast dat fiind considerat
ziua de natere oficial a blugilor.
Pentru mult timp, pantalonii respectivi au fost folosii doar ca salopete pentru muncitori. Noiunea
de jeans a devenit mai popular n jurul anului 1960, cnd aa-numita generaie baby-boom (prima
generaie de dup rzboi) a adoptat termenul pentru tipul de pantaloni favorii.
n anul 1873 s-au confecionat i s-au vndut primii pantaloni nituii. Jacob Davis se ocupa
cu croirea, n timp ce Levi Strauss & Co i-a deschis dou fabrici n San Francisco. Materialul pentru
pantalonii nituii era cumprat de al Amoskeag Mill din Manchester, o companie cunoscut pentru
calitatea esturilor. ntr-un timp foarte scurt, toi muncitorii purtau noii pantaloni.
Avnd patentul pentru jeani timp de aproape 20 de ani, Levi Strauss & Co a fost singura
companie care avea voie s fac pantaloni nituii, pn ce brevetul a intrat n domeniul public, n
jurul anului 1891. Cnd a expirat patentul, zeci de fabrici de mbrcminte au nceput s imite
pantalonii fcui de Levi Strauss.

Subiecte propuse pentru discuie:

1. Analizai spiritul intreprenorial al lui Levi Strauss.
2. Comentai din punct de vedere cultural faptul c blugii, concepui iniial ca salopet pentru
muncitori, au devenit, n timp, o inut casual.
3. Analizai comparativ abordarea oportunitii economice n secolul 19 i n secolul 21.

CINE TREBUIE S MOAR

CND NU TOI POT S TRIASC?

Suntei printre cei 30 de supravieuitori ai unui naufragiu, ngrmdii ntr-o barc de salvare,
conceput pentru mai mult de dou duzini de persoane. Cu dumneavoastr n barc mai sunt: ali doi
membri ai echipajului navei scufundate, trei cupluri, dintre care unul are un copil, trei copii ai cror
prini s-au necat, trei brbai i femei n vrst, alte ase femei, iar restul brbai, dintre care trei
sunt serios rnii n urma naufragiului.
Deja muli dintre cei 30 au ru de mare i sunt nspimntai. Este o noapte ntunecoas, iar
vremea continu s se nruteasc. Barca ia ap peste bord; dac marea va continua s fie agitat, cu
siguran c barca se va scufunda n cel mai scurt timp. Se pare c singura soluie pentru a supravieui
este ca ase persoane s fie aruncate din barc, permindu-le astfel celorlali s supravieuiasc, n
sperana c vntul va nceta i c se vor salva de la nec.
Ca ofier al vasului i ca marinar cu experien, ai fost ales lider. Dumneavoastr trebuie s
decidei ce este de fcut. Deci...
n sperana uurrii brcii, ncercai s gsii voluntari care s sar peste bord, dar le luai acestora
orice ans, ntruct apa este rece ca gheaa. Nu ai primit nici un rspuns, dei toi sunt contieni de
pericolul scufundrii brcii. Nu suntei surprins de egoismul lor i ncercai s trecei n revist alte
metode pentru a decide cine ar putea fi cei ase nenorocoi.
Evident c este dificil s gsii o soluie decent, deoarece toate par inaplicabile n aceast situaie
limit.
O metod ar putea fi tragerea la sori cu beioare, dar i aceasta este destul de greu de aplicat
n aceste condiii. Mai credei de asemenea, n alte procese de selecie, deci ai putea desemna fiecare
a cincea persoan ca fiind una nenorocoas. O alt soluie ar fi aceea de a-i arunca peste bord pe
ultimii ase care s-au urcat n barc, indiferent cine ar fi fost (dumneavoastr nu suntei printre ei).
V-a trecut de asemenea prin minte s calculai utilitatea fiecrei persoane din barc i s-i
aruncai peste bord pe cei care au cea mai mic utilitate, dar i aceast soluie cere mult timp i este
conjunctural.
Deodat ns, v-a venit o alt idee: poate c dumneavoastr. i ceilali doi membri ai echipajului,
care aveai datoria s-i ducei teferi la destinaie pe ceilali, ar trebui s fii printre cei ase care trebuie s
prseasc barca, iar ceilali trei ar trebui s fie desemnai dup alte criterii.
Suntei, de asemenea, tentat s alungai din minte orice consideraie etic i s-i nhai pe cei
mai slabi i neputincioi i cu ajutorul altor oameni n stare, sa-i aruncai peste bord, terminnd repede
toat povestea.
Nu avei mult timp pentru a cntri toate aceste posibile metode, poate mai mult de cteva
minute, judecnd pe valuri i pe vnt, n faa dezastrului din jurul dumneavoastr.

Subiecte propuse pentru discuie:

10

1. Recomandai, argumentnd, metodele decizionale utilizabile n situaia descris, innd cont

de toate aspectele contextuale.
2. Prezentai rezultatul aplicrii metodei alese: indicai cine trebuie s sar peste bord i cine
poate s rmn n barc.

11