Examen Management

1) Functiile conducerii entitatii

A1) functiile de previziune
Functia de previziune presupune scrutarea viitorului si intocmirea programului de actiune. A prevedea inseamna
totodata a pregati viitorul, a actiona, considerand ca instrumentarul cel mai eficient al prevederii este programul de
actiune.
Previziunea se bazeaza pe analiza atenta a urmatoarelor elemente:
-

Resurse disponibile
Rezultatele activitatii trecute
Situatia actuala
Scopurile activitatii

Dupa analiza managerul prescrie solutii de perspectiva apropiata si de viitor.

Obiectivele functiei de previziune sunt:
-

Stabilirea rezultatelor finale care urmeaza sa fie realizate

Prezicerea si repartizarea obiectivelor pentru fiecare sectie, sector, atelier, compartiment
Conceperea politicii de orientare si coordonare
Prevederea problemelor si adoptarea masurilor corective
Conturarea si aplicarea sistemului de control economic si administrativ

Realizarea obiectivelor presupune:

-

Anticiparea climatului organizational, precum si a viitoarelor conditii locale, nationale si

internationale in care urmeaza sa functioneze unitatea
Identificarea situatiei exacte, ceea ce implica analiza principalelor tendinte, a ipotezelor de lucru si a
probabilitatii lor, precum si fundamentarea ipotezelor
Instituirea reviziilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) in scopul: analizei realizarilor confruntate
cu previziunile; revederii programelor si inlaturarii greutatilor; asigurarii continuitatii programelor de
la o perioada la alta
Organizarea reuniunilor destinate programarii activitatii
Folosirea resurselor individuale ale salariatilor, asigurarea participarii active a acestora la obtinerea
rezultatelor, in conformitate cu prevederile programelor si obiectivelor fixate de manager

Previziunea are in vedere urmatoarele aspecte: tendintele, obiectivele, politicile, programe, bugete, repartizarea
sarcinilor, programarea muncii; expansiune si dezvoltare; control si dari de seama; ameliorari ale situatiei.
A2) functiile de organizare
CONTINUTUL SI FORMELE DE EXERCITARE ALE FUNCTIEI DE ORGANIZARE
Obiectul functiei: stabilirea structurii de conducere a unui sistem economico-social si a modalitatilor de realizare
a proceselor de conducere in cadrul sistemului organizat.

Sfera de cuprindere: economie, societate, comerciala, unitatile componente.

Importanta intre functiile conducerii: primordiala.
Activitati specifice: organizarea conducerii (management organization).
Elemente principale de referinta:
-

Organizarea structurala a unor sisteme economico-sociale similare din tara si strainatate

Elemente stricte de informare in cadrul circuitului informational

Instrumente de lucru:
-

Regulament de organizare si functionare

Descrierea functiei (job description)
Fisa postului
Schema bloc de organizare
Diagrama de relatii
Limite si proceduri informationale

Metode si tehnici folosite:

-

Analiza functiei (job analysis)

Evaluarea functiei (job evaluation)
Diversificarea muncii (job enrichment)
Largirea continutului muncii (job enlargement)
Analiza diagnostic
Analiza conducerii
Analiza de sistem

Principalele probleme de rezolvat: identificarea modalitatilor de organizare a conducerii care sa asigure eficienta
maxima a activitatilor.
Viziunea abordarii problemelor poate fi: descentralizata, simpla sau dinamica.
Formalizarea regulilor functionarii interne: limitata la punctele cheie.
Rolul organelor de sinteza poate fi: restrans sau orientativ.
ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE IN FUNCTIE DE ORGANIZARE
Tipul structurii organizatorice poate fi: ierarhic-functionala, descentralizata si cu numeroase functii si
compartimente de stat-major si functionale.
Folosirea nemijlocita a compartimentelor functionale si de stat-major.
Delegarea multilaterala de autoritate.
Descentralizarea puternica a activitatilor.
Mobilitatea structurala: inalta, usurinta in evolutie pentru a asigura competitivitatea, modificari frecvente.
Criteriul esential de apreciere a structurii organizatorice: eficacitatea actiunii.

ELEMNTELE SISTEMELOR INFORMATIONALE

Baza informationala preponderenta cuprinde: anunturi, oferte, comenzi, contracte.
Purtatori de informatii: au pondere cei moderni.
Circuite preponderente informationale.
Operatii: sub diferite forme de informare rapida a beneficiarilor.
A3) functia de coordonare
Fiind o functie a conducerii ofera un camp larg al afirmarii initiativei, flexibilitatii si spiritului de adoptare ale
conducatorilor, capacitatea acestora de a intui si determina modificarile impuse de insusi dinamismul activitatii proprii si
al mediului desfasurarii ei fiind hotaratoare.
Anticiparea necesitatii de a initia anumite actiuni si pregatirea temeinica a acestora, realizate in cadrul functiilor
de prevedere si organizare, asigura conditii corespuzatoare de desfasurare a actiuniulor respective si faciliteaza simtitor
exercitarea functiei de coordonare, cu pregatirea minutoasa a acesteia.
Obiectul functiei: armonizarea deciziilor si actiunilor personalului unui sistem economico-social (organizare in
dinamica).
Sfera de cuprindere: sistemul economico-social de referinta (economie, ramura, societati comerciale,
compartimente, colective de lucru).
In economia de piata importanta intre functiile conducerii este secundara.
Actiuni specifice de rezolvat: programarea actiunilor si participarea la sedintele decizionale, de informare, de
armonizare, coordonare.
Elemente de referinta ala coordonarii:
-

Deciziile conducerii
Prevederile programului de lucru
Situatiile concrete ce se coordoneaza.

Instrumente de lucru: tabloul de bord, comenzi, programe de lucru.

Metode si tehnici folosite:
-

Delegarea de autoritate
Imbinarea in paralel, in serie, mixta
Grafice Gantt
Retrolegaturi operative

Forme de exercitare: bilaterala (exercitata in cadrul raporturilor directe sef-subordonat) sau multilaterala
(exercitata in cadrul raporturilor sef-subordonati, cu deosebire in cadrul sedintelor).
Principalele probleme de rezolvat: asigurarea conformatiei actiunilor colective sau individuale cu deciziile
conducerii.
Viziunea abordarii problemelor: putin formalizata, dinamica, puternic descentralizata.

A4) functia de antrenare

Functia de antrenare, avand la baza motivatia, are metodele si tehnicile specifice proprii de tip economic si nu
administrativ, cu motivatia bine determinata pentru munca prestata.
Obiectivul functiei: determinarea pe baza de motivare a personalului unui sistem econonico-social sa contribuie
la realizarea obiectivelor acestuia.
Sfera de cuprindere: sistemul economico-social de referinta.
Importanta primordiala intre functiile conducerii.
Actiuni specifice: contracte nemijlocite sefi-subordonati.
Elemente de referinta:
-

Obiectivele de atins
Sarcinile de realizat
Cerintele materiale si morale ale personalului
Posibilitatile de acordare a stimulentelor materiale si morale, reglementate sau nereglementate,
ponderea covarsitoare revenind acestora din urma.

Instrumente de lucru: descrierea functiei, fisa postului, bonuri si programe, recompense sau penalizari materiale
si morale pune efectiv de acord.
Metode si tehnici folosite:
-

Conducerea prin obiective

Analiza rezultatelor (performantelor)
Delegarea de autoritate si descentralizarea actiunilor
Corelarea rezultatelor, stimulente

Principalele probleme de rezolvat: maximizarea contributiei fiecarui salariat la realizarea obiectivelor fixate pe
baza motivarii intense materiale si morale a acestuia.
Forme de exercitare: bazate, cu precadere, pe motivarea pozitiva a personalului (constand in amplificarea
satisfactiilor pentru realizarea sarcinilor).
Viziunea abordarii problemelor: dinamica, mult descentralizata.
Relatii sefi-subordonati:
-

Personale
Diferentiale
Cu prerogative largi ale sefilor, vizand, cu precadere, formarea-evaluarea, sprijinirea subalternilor
Cu atitudine participativa de adoptare activa a subalternilor

Climatul de lucru: dinamic, de competitie, de manifestare a valorilor.

A5) functia de control

Functia de control confirma sau infirma conformanta sau nonconformanta rezultatelor cu obiectivele
prestabilite, evidentiindu-se abaterile aparute si cauzele producerii acestora, se prefigureaza un nou ciclu caruia i se
fixeaza o anumita traiectorie de desfasurare.
Functia de control este constatativa si activa, prin ea urmarindu-se asigurarea obtinerii rezultatelor prefigurate
prin deciziile conducerii, mentinerea desfasurarii activitatii sistemelor in limitele parametrilor prestabiliti, evidentierea
abaterilor produse, identificarea factorilor favorabili sau stanjenitori pentru activitatea condusa.
Obiectivul functiei: urmarirea continua a functionarii sistemelor si a performantelor in raport cu obiectivele pe
care si le-a propus, cu evitarea disfunctiilor.
Sfera de cuprindere: sfera economico-sociala, societati comerciale, activitati, compartimente.
Importanta foarte mare intre functiile conducerii.
Actiuni specifice:
-

Identificarea abaterilor si stabilirea cauzelor acestora

Urmarirea inlaturarii abaterilor
Controale programate sau inopinante
Analize tehnice, economice sau de alta natura
Evaluari ale parametrilor fata de standardele stabilite
Aprecieri asupra controalelor efectuate

Elemente de referinta: obiectivele fixate, prevederile planurilor si programelor, sistemul de indicatori, normative
si norme interne, deciziile conducerii, rezultatele obtinute, criterii de evaluare prestabilite, standarde si performanta.
Instrumente de lucru:
-

Planuri si programe de lucru

Evidenta tehnico-operativa, cea contabila si cea statistica
Rapoarte de control orale si scrise
Tabloul de bord
Registrul unic de control

Metode si tehnici de lucru: control direct, indirect, inspectie.

Forme de exercitare: control preventiv, curent, post-operativ.
Principalele probleme de rezolvat:
-

Asigurarea functionarii sistemului de referinta la parametri

Identificarea si masurarea abaterilor si a cauzelor acestora
Identificarea masurarilor de diminuare si inlaturare a abaterilor

Viziunea abordarii problemelor: putin formalizata, dinamica, puternic descentralizata.

Etape principale in derularea unui proiect

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Initiativa proiectului
Studiul preliminar
Studiul principal
Studiul de detalii
Elaborarea solutiei/sistemului
Implementarea
Intretinerea solutiei

2) Metode de conducere
B1) conducere prin sistem
Evolutia sistemelor este conditionata de influenta mediului si de posibilitatile lor de adaptare si raspuns la
comenzile sociale controlate de societate prin mecanisme adecvate.
Caracteristicile specifice ale metodei:
-

Considera unitatea ca un tot unitar, ca sistem cu intrari proprii pe care le transforma in procesul de
munca in iesiri necesare mediului, prin comenzile sociale emise de aceasta
Sistemul unitatii are la baza mai multe subsisteme, care realizeaza prin elementele si conexiunile
sale, obiectivele proprii.
Fiecare subsistem are la baza conexiuni care imbraca stari, pozitii si configuratii diferite in procesul
condus si conducator.
Structura este conceputa de asa natura sa faca fata evolutiei mereu crescande a intreprinderii
Reglarea interna si legaturile cu sistemele complexe superioare se face prin conducerea proprie,
avand la dispozitie fonduri proprii, independenta juridica, autonomie operationala.
Relatiile si conexiunile interne ale unitatii sunt mai puternice decat relatiile ansamblului cu mediul
sau inconjutator.

Etapele conducerii prin sistem:

-

Identificarea si delimitarea subsistemelor prin activitati distinte si nominalizarea intrarilor, iesirilor si

conexiunilor; a acestora intre ele cat si cu mediul.
Asamblarea subsitemelor care sa permite receptionarea de catre conducere a reactiilor si starilor
din subsistemele conduse, sa permita o adaptare rapida la mediu.
Definirea responsabilitatilor si a conexiunilor la toate nivelele din cadrul subsistemelor care sa
permita starea de echilibru prin decizii.
Adaptarea conducerii la cerintele societatii, la metodele moderne de conducere.

Tehnici de lucru:
-

Ierarhizarea. Orice sistem nu este izolat. El este un intreg fata de partile lui componente si in acelasi
timp o parte fata de intregul in partea caruia este inclus. Nici intregul, nici partea nu sunt numai
intreg sau numai parte ci si una si alta in acelasi timp, dar permite totusi limitarea sistemului condus
si cel conducator, a legaturilor si conexiunilor, dar ca un tot unitar; permite nominalizarea nivelelor
ierarhice de la superior la inferior.

Reglarea. Scopul este mentinerea starii de echilibru prin decizii care au la baza informatiile din
sistem conexiunea inversa. Reglarea este cunoscuta prin cele patru forme ale sale si anume:
o Prereglarea sau reglarea prin anticipare si foloseste de exemplu, in reglarea productiei
cand intarzie materia prima prin aprovizionarea de la rezervele de stat
o Postreglarea reglarea dupa rezultatele de iesire periodice
o Reglarea prin alerta reglarea in functie de rezultatele intermediare, rebuturi, rupturi de
stoc
o Reglarea combinata imbina cele trei tipuri de mai sus

B2) conducerea prin obiective

Trasaturile si continutul metodei de conducere prin obiective:
-

Stabilirea in comun a tuturor obiectivelor functie de resursele materiale, umane si financiare si

avand la baza o anumita strategie si tactica bine definite, cu scop precis.
Stabilirea perfomantelor conducerii unitatii de masura si limite de actionare care permit
participare intensa la realizarea obiectivelor.
Obiectivele izvorasc din economia de piata, planurile directoare, si din directivele acestora, corelate
cu capacitatea societatii comerciale.
Metoda orienteaza intregul proces de conducere spre viitor si perfectionarea continua, concentrand
totul asupra drumului si traiectoriei pe care trebuie sa le strabata unitatea economica pentru a
ajunge la rezultatul dorit.

Ce presupune si ce defineste metoda:

-

Disciplina si raspundere fata de interesele generale.

Permite fiecarui conducator sa i se recunoasca meritele fara ameste cu al altora
Insuccesele servesc drept invataminte pentru viitor.
Defineste liniile de urmat pentru perfectionarea metodei.

Ce impune aplicare metodei conducerii prin obiective:

-

Cunoasterea metodelor, tehnicilor si procedurilor specifice

Adaptarea la conditiile specifice ale unitatii economice
Pregatirea echipei de conducere si a colectivelor de munca si apoi perfectionarea din mers a
conducatorilor pentru manuirea tehnicilor de conducere (examen de indemanare, examinare
tehnica, economica)

Etapele conducerii prin obiective:

-

Etapa I (stabilirea obiectivelor generale): identifica, defineste, alege cele mai importante si
semnificative obiective. Obiectivele generale se aleg pentru intreaga masa de oameni ai muncii si
pentru o perioada mare, dar delimitata, de la un an la 3-5 ani. Obiectivele sa fie realiste, sa cuprinda
zonele cele mai semnificative ale intreprinderii pentru dezvoltarea de viitor.
Etapa II (stabilirea obiectivelor derivate si specifice): defineste obiectivele derivate si specifice pe
fiecare compartiment functional si de productie, cu responsabilitati precise, avand la baza
obiectivele generale ale unitatii economice, fiind legate direct sau indirect de acestea. Pot avea
unitati de masura identice sau diferite. Sincronizeaza in timp si in functie de importanta toate

obiectivele derivate si specifice. Se pun de acord niste interese minore cu cele majore, niste
conceptii de grup cu cele economiei de piata.
Etapa III (realizarea cantitativa si calitativa a obiectivelor): confrunta obiectivele cu realitatea, cu
posibilitatea de realizare. Cum s-a actionat pe scara ierarhica, ce metode si tehnici s-au folosit. Cum
au fost realizate obiectivele derivate si specifice si cum acestea concura la realizarea obiectivelor
generale.
Etapa IV (analiza rezultatelor): se confrunta cu prima etapa de inceput pentru a analiza si compara
rezultatele (depasire sau nerealizare). Se fac unele renuntari, actualizari. Se elimina factorii
perturbatori. Se reia ciclul intr-o forma superioara.

B3) conducerea prin proiecte

Este specifica realizarii unor lucrari complexe ca: obiectivele de investitii, introducerea unui sistem de prelucrare
automata a datelor, proiectarea si construirea unor produse gigant (avioane, vapoare etc); reorganizarea unor unitati
economice.
Ordoneaza activitatile dupa un calendar optim ce are la baza un minimum de cheltuieli.
Conducerea poate urmari concomintent mai multe proiecte in curs de desfasurare, corelandu-le in timp.
Structura este temporara din cauza schimbarii activitatilor si lucrarilor, a temporizarii lor.
Colectivele de lucru sunt complexe ca si lucrarile, iar conducerea trebuie sa stapaneasca atat partea tehnica cat
si de organizare.
Conducerea uzeaza mult de delegarea de autoritate si se ocupa mult de problemele de previziune, coordonare.
Conducerea prin specificul muncii sale, nu admite munca de rutina si trebuie sa scurteze acomodarea, cand se
trece de la o lucrare la alta, prin crearea de conditii identice.
Conducerea trebuie sa mentina un microclimat bun de lucru, care sa mareasca productivitatea muncii, sa se
respecte termenele, sa limiteze sarcinile si raspunderile pentru fiecare om al muncii, sa-si aleaga colaboratorii cei mai
buni.
Etape si tehnici de lucru:
-

Etapa I: definirea proiectului, presupune cunoasterea obiectivului si continutului lucrarii, a

conlucrarii intre proiectant si beneficiar. Necunoasterea lucrarii dezorienteaza organizarea lucrarilor,
creand mari dificultati in continuare.
Etapa II: organizarea conducerii: cuprinde numirea conducatorului de proiect si stabilirea structurii,
a formei de organizare care este functie de complexitatea lucrarilor, rapiditatea cu care trebuie
executate lucrarile si posibilitatile de control care se cer pentru realizarea proiectului. Se practica ca
forme de organizare individuale, de tip stat major sau combinatii ale acestora doua.
Etapa III: realizarea proiectului (executarea lucrarii) care are mai multe faze si anume: planificarea
sau programarea; alocarea resurselor, incercari; experimentari; executari partiale; urmarirea si
controlul lucrarilor din punct de vedere cantitativ si calitativ; reprogramari, revizuiri, indrumari.
Deseori aceste faze se intrepatrund.

In aceasta perioada, conducatorul de proiect are obligatii multiple fata de colaboratori si subordonati, in
indrumarea, perfectionarea, coordonarea si motivarea diferitelor actiuni. Fara utilizarea unor tehnici specifice de lucru
(PERT, CPM etc) nu se poate realiza conducerea prin proiecte.
B4) conducerea prin bugete
Metoda de conducere bazata pe sistemul bugetar are un caracter profund economic, urmarind in detaliu
aspectele contributiei la cheltuielile, veniturile si beneficiul intreprinderii, a fiecarei subunitati sau compartiment.
Metoda are ca punct de plecare zonarea intreprinderii in centre bugetare, acestea reprezentand o divizune
delimitata in cadrul intreprinderii din punct de vedere teritorial, structural sau profilul activitatilor. Realizarea unei
delimitari zonale pe centre bugetare este posibila daca:
-

Activitatea este definita prin indicatori proprii sau pot fi masurari si in unitati monetare, numai fizice
Masurarea cheltuielilor si veniturilor poate fi facuta cel putin la intoarcerea si la iesirea din centrul
respectiv
Orice iesire se regaseste ca intrare la alt centru.

Numirea responsabilului de buget conform schemei de organizare. Acesta nu numai ca face propuneri de fixare
a bugetului, conform cerintelor, dar raspunde de:
-

Costurile si rezultatele activitatii bugetare

Stocurile materiale si banesti cu care opereaza
Calitatea produselor lucrarilor sau serviciilor
Promovarea si cointeresarea personalului etc.

Fixarea metodologiei de urmarire si control scadent de contabilizare a cheltuielilor reale, de asigurare a unei
corespondente intre bugete si contabilitate, de regasire a acelorasi fapte in aceeasi termeni, cu aceiasi suporti purtatori
de informatii.
Etape in conducerea prin bugete si prin ce se caracterizeaza:
-

Pregatirea bugetelor: se face dupa aprobarea sectiunilor de plan ale intreprinderii. Fiecare
conducator de centru bugetar isi pregateste bugetul propriu-zis pe baza: realizarilor din perioadele
precendente la care se adauga sau se scad anumite sume specifice perioadei; situatiei reale a
capacitatilor de productie si a randamentului acestora; preturilor prestabilite privind aprovizionarea
si desfacerea produselor cat si a serviciilor. Pe baza sarcinilor de plan corelate cu resursele, se
pregatesc variante de bugete pentru a decide varianta care satisface cerintele si posibilitatile de care
dispune intreprinderea prin tablou de pregatire al bugetului.
Aprobarea bugetelor: aprobarea bugetului se face de catre seful ierarhic imediat superior
responsabilului centrului bugetar.
Derularea bugetara: apartine colectivului si responsabilului bugetar, organizandu-se conform
specificului, urmarindu-se riguros respectarea tehnologiei, retetelor, restrictiilor de alt ordin. In
timpul derularii apar abateri fata de prevederi ale caror cauze apartin fie activitatii interne a
centrului, fie activitatilor exterioare acestuia; indiferent de sursa de abateri aceasta trebuie
eliminata.
Controlul bugetar: este de fapt autocontrolul, care trebuie sa fie activ, dinamic si nu pasiv si nici lent.
Se compara rezultatele cu cheltuielile si faptele reale. Are un rol deosebit nu numai in timpul
derularii dar si dupa

Tehnici specifice in conducerea prin bugete:

-

Se bazeaza pe unitatea procedeelor comune planificarii bugetare si raportarii datelor, in domeniul

costurilor, veniturilor si rezultatelor. Dupa variabilitatea bugetelor, tehnicile sunt specifice pentru
bugete fixe, in trepte si flexibile.
O tehnica specifica bugetarii o reprezinta cea a corelarii legaturilor valorice dintre informatiile
furnizate de sistemul bugetar si cele confirmate de evidenta contabila.

Concluziile metodei:
-

Metoda are la baza descentralizarea economica masurata in etalon banesc.

Metoda utilizeaza un instrument unic si necomplicat, bugetul.
Metoda implica nu numai un sens de maturitate economica, ci si acordarea unui grad de autonomie
sefului compartimentului bugetar, in limita bugetului, faciliteaza descentralizarea, responsabilitatea,
previziunea programata, sesizarea si interpretarea abaterilor si actiuni corective rapide.

Dezvoltarea fazelor unui proiect

1. Initiativa proiectului: provine dintr-o faza premergatoare.
2. Studiul preliminar: are ca scop evaluarea cu costuri reduse a oportunitatii proiectului. Se pun bazele
desfasurarii in bune conditii si in directia dorita. Sta la baza deciziei pentru continuarea sau intreruperea
proiectului. Faza studiului preliminar cuprinde: formularea obiectivelor de proiect, efectuarea de analize,
alegerea conceptului/formularea temei de proiect, revederea conceptului de sistem si planificarea
proiectului.
3. Faza studiului principal cuprinde: detalierea planului de proiect/de sistem, organizarea
proiectului/sistemului, specificarea proiectului/sistemului, revederea specificatiilor de sistem, planificarea
proiectului sistemului.
4. Studiul de detalii: se elaboreaza concepte si studii de detaliu pentru conceptul general. Se concretizeaza
solutiile de detaliu prin procedee de pretestare, de construire de prototipuri.
5. Faza de realizare a conceptului/de elaborare a sistemului (a solutiei) cuprinde: elaborarea
solutiei/sistemului, revederea proiectarii preliminare, critica revederii proiectarii, principalele articole ale
configuratiei inspectiei si finalizarea solutiei/sistemului
6. Implementarea propriu-zisa
7. Intetinerea solutiei: relevanta practica a derularii unui proiect in etape: urmarirea indeplinirii obiectivelor, sa
tina cont de restrictiile practice existente, sa permita abordarea complexitatii in mod standardizat, sa vizeze
potentialul existent

3) Functiile intr-o entitate

C1) functia de C-D

C2) functia financiar-contabila

C3) functia comerciala

Organizarea structurala a managementului proiectelor

Se utilizeaza trei tipuri organizatorice de baza in structura organizatorica a proiectelor:
1. Coordonarea proiectelor:
- Aplica o forma redusa a managementului proiectelor
- Se face de managerul de proiect/coordonatorul de proiect
- Procesele de decizie importante cad in sarcina organizatiei functionale
- Modelul de coordonare a proiectelor se justifica numai atunci cand se deruleaza proiecte de
dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane intr-un timp clar stabilit si arata astfel:

2. Organizarea matriceala de proiect (LIPSA SLIDE)

- Organizarea primara si cea secundara se intrepatrund
- Este forma cea mai raspandita si cea mai avantajoasa, daca rezolvarea conflictelor de competenta
sunt gestionate printr-un management al conflictelor
3. Organizarea de proiect (LIPSA SLIDE ???)
- Competente de decizie in organizarea primara
Managementul proiectelor ca structura organizatorica independenta

4) Comunicarea organizationala
D1) proces/componente
Comunicarea reprezint lubrifiantul mecanismelor unei organizaii i evideniaz rolul esenial al
comunicrilor n desfurarea activitilor specializate i a celei de ansamblu a organizaiei ;
Comunicarea, condiioneaz n mare msur, ndeplinirea funciilor manageriale de antrenare i de
coordonare ntr-o organizaie i este vital pentru buna desfurare a activitilor organizaiei;
Comunicarea i comunicrile, n ansamblu, formeaz o reea dens, care cuprinde toate cadrele
organizaiei i le conecteaz n vederea realizrii unor obiective comune;
Efectuarea comunicrii organizaionale:
-

Asigur coeziunea colectivelor / echipelor de lucru cu membrii acestora, acetia avnd specializri
tot mai diversificate i mai aprofundate, i ofer informaii necesare orientrii muncii lor i evalurii
propriei prestaii comparative;
Conecteaz, intens i la scar ampl, activitile n continu diversificare ale organizaiei, obligate s
rspund adecvat provocrilor unui mediu tot mai dinamic i mai greu previzibil;

Stabilete relaii corecte i eficace ntre, efi i subordonaii, ntre persoanele din cadrul organizaiei i ntre
acestea i persoanele exterioare organizaiei;
Operaionalizeaz funciile manageriale i mbuntete semnificativ prestaia managerial a managerului
interpersonal, informaional i sincronizeaz, n ndeplinirea funciei manageriale de coordonare, timpul i spaiul

diferitelor aciuni, ce se desfoar ntr-o organizaie care constituie astzi, un ansamblu de oameni, echipamente i
capitaluri din ce in ce mai complex i mai dinamic;
Influeneaz ndeplinirea funciei manageriale de antrenare, n cadrul unei organizaii;
Comunicarea = reprezint procesul de transmitere a informaiilor de la o persoan la alt persoan, prin
intermediul mesajelor simbolice sunete, litere ,cifre, alte semne, cuvinte, expresii ale feei, gesturi,- care servesc
nelegerii reciproce a persoanelor, n vederea realizrii obiectivelor lor individuale i a celor comune la scara ntregii
organizaii; sau mai sintetic comunicarea este transmiterea nelegerii reciproce, prin folosirea simbolurilor. Schema
procesului de comunicare organizaional, este proiectat n diagrama urmtoare:

EMI

Mesaj

codificare

TOR

Canal

Mesaj

Canal

Decodi
ficare

Recept
or

Factori perturbatori

Mesaj

Decodificare

Canal

codificare

D2) comunicarea formala/informala

Comunicarea organizaional formal este comunicarea n care mesajul circul pe canale corespunztoare
relaiilor organizatorice; ea se desfoar n trei direcii: descendent; ascendent; orizontal;
Comunicarea organizaional informal, este cea n care, mesajul circul pe canalele informale, respectiv pe cele
corespunztoare relaiilor socio-afective dintre membrii organizaiei;
Studierea reelei de canale de comunicare informal din cadrul unei organizaii, se face pe baza investigaiilor
sociometrice i a sociogramelor, aferente reelei de canale de comunicare informale (vezi figura)

J
C
B

D
E
N
F

Reeaua de comunicri informale, la scara organizaiei, are o structur puternic ramificat (via de vie),(vezi
figura cu modele ale reelei de comunicri):

D3) bariere si cai

Bariere de comunicare = reprezint obstacole care reduc fidelitatea sau eficacitatea mesajelor transmise n
cadrul proceselor de comunicare;
Gama barierelor de comunicare (este foarte larg), din care:
-

bariere de limbaj;
bariere perceptuale;
bariere contextuale;

Comunicarea organizaional pune n eviden i alte bariere de comunicare generate de deficienele

elementelor procesului de comunicare, astfel:
-

diferenele ntre cadrele de referin ale participanilor la procesul de comunicare;

judecile de valoare a mesajelor;
diferenele de statut ntre membrii organizaiei;
perceperea selectiv a mesajelor;
credibilitatea surselor de mesaje informaionale;
presiunea lipsei de timp;
nenelegerile semantice;
abilitile de ascultare deficitare;
excesul de comunicare

D4) cerinte de comunicare

Cerine de comunicare pentru entiti economice din domeniul spitalelor i din mediul industrial, n perioada
prezent:
-

n perioada prezent, tripla tranziie la economia de pia, la statul de drept i la economia

european cultural i informaional intensiv face ca tema comunicrilor interpersonale i
organizaionale s fie mai complex i mai extins dect cea specific organizaiilor care opereaz n
economiile stabile i dezvoltate;
complexitatea mai accentuat este determinat de deficitul comunicaional existent n organizaiile
romneti din domeniile nominalizate, n raport cu modelul specific organizaiilor economice
integrate organic ntr-o economie de pia consolidat;
pentru a acoperi ct mai cuprinztor gama larg a cerinelor necesare i adecvate, problematica
comunicrilor n organizaii, se trateaz pe trei planuri aflate n profunde interaciuni al

comunicrilor interpersonale, al comunicrilor intraorganizaionale i al comunicrilor n afara

organizaiei;
cile de perfecionare a comunicrilor interpersonale sunt:
o introducerea unor aplicaii speciale de tehnici de comunicare n programe universitare i
postuniversitare de instruire managerial, n cadrul crora s fie testate abilitiile de
comunicare ale managerilor;
o editarea i difuzarea unor ghiduri de comunicare dup modelul celor vehiculate n firmele
occidentale;
o promovarea de ctre manageri n organizaiile climat stimulativ pentru comunicrile
interpersonale intense, n spirit de raionalitate, obiectivitate i echilibru;
o stimularea de ctre manageri a folosirii tehnicii de ascultare activ, axat pe receptarea,
nelegerea i verificarea mesajului primit prin dialog imediat cu emitorul acestuia;
o cile de perfecionare a comunicrilor intraorganizaionale sunt:
armonizarea comunicrilor formale cu cele informale prin definirea riguroas a
structurii organizaiei (ROF, F.P, D. De atribuii);
extinderea tehnicii de ascultare activ ca mijloc de colectare a informaiilor necesare
lurii unor decizii manageriale importante;
pregtirea adecvat a edinelor, asigurarea desfurrii lor n mod corespunztor i
finalizarea lor potrivit obiectivelor pentru care au fost convocate;
edina const n reunirea pentru scurt timp a unui grup coordonat de persoane n
vederea infirmrii managerilor i/ sau subalternilor, lurii unor decizii sau
coordonrii unor aciuni;
cile de perfecionare a comunicrilor n exteriorul organizaiei, sunt:
o dezvoltarea i consolidarea activitii de relaii publice conceput ca o adevrat
fereastr deschis a organizaiei, ctre mediul ei de aciune;
o folosirea abil a mijloacelor promoionale pentru produsele / serviciile oferite i pentru
imaginea firmei;
o crearea unui sistem de comunicare strns cu clienii produselor / serviciilor organizaiei
economice;
o participarea regulat i activ a managerilor organizaiei ec. La reuniuni cu caracter formal
sau informal cluburi ale organismelor patronale / sindicale, ale C.C. J.R, ale O.N.G.-urilor,
etc, organizate la nivel local, regional sau naional;

Structura organizatorica interna a proiectelor

Partile implicare intr-un proiect sunt:
-

persoane individuale
organizatii/institutii

ca parti implicate direct (cei care comanda proiectul, beneficiarii proiectului si cei care deruleaza
proiectul).
Astfel, participa:
-

sponsorul
promotorul
managerul de proiect

clientul
executantul de proiect
cei afectati (pozitiv sau negativ)

structura organizatorica interna a proiectului este:

Conducatorul de proiect/managerul de proiect are:

-

competente metodice: gandire strategica, cunostinte si experienta, aptitudini organizatorice,

cunoasterea instrumentelor de management al proiectelor
competente de specialitate: experienta, cunostiinte generale
competente sociale: experienta in conducere, aptitudini pentru munca in echipa, capacitatea de
motivare
competente comunicationale si de personalitati

Echipa de proiect trebuie sa fie motivata, competenta si implicata.

Secretarul proiectului are urmatoarele sarcini:
-

adminstrare
urmarire costuri
elaborare rapoarte
managementul comunicatiei si al documentelor de proiect
managementul bugetelor
activitatea birotica
asigurarea asistentei

Managerul de proiect are ca resurse: bani, personal, echipamente, facilitati, materiale, informatii/tehnologie.

5) Sistemul informational al unei organizatii/entitati

E1) proiectarea/functionarea si implementarea al Sistemului Informational Managerial
Proiectarea/reproiectarea sistemului informational componenta a proiectarii/reproiectarii managementului
organizatiei:
-

Prin metodologia de reengineering managerial, pusa la punct de Scoala de Management de la ASE,

cu urmatoarele scenariI:
o Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale
o Fundamentarea, elaborarea si aplicarea strategiei globale
o Reproiecarea propiu-zisa a managementului
Componenta metodologica
Componenta informationala
Componenta decizionala
Componenta organizatorica
o Implementarea solutiilor manageriale
o Evaluarea eficientei noului sistem managerial
Metodologiile manageriale sunt prezentate in urmatoarea figura:

Obiective:
-

Obiective economice
Obiective informationale specifice
Obiective manageriale de ansamblu
Obiective sociale

Principiile de fundamentare a sistemului informational:

-

Subordonarea conceperii si functionarii SI cerintelor managementului organizatiei

Corelarea stransa a SI cu sistemul decizional (SD) si cu organizarea structurala a organizatiei
Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor
Concentrarea asupra abaterilor esentiale
Asigurarea unui timp corespunzator de reactie, componentelor si ansamblului Sistemului Managerial
(SM)
Obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare
Asigurarea eficacitatii si eficientei informationale si organizationale

Cerintele de rationalizare fata de informatie:

Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore:

-

Distorsiunea
Filtrajul

Redundanta
Supraincarcarea circuitelor informationale cu informatii

Etapele reproiectarii SI in contextul reengineeringului:

1. Declansarea demersului informational-managerial
- Dimensionarea resurselor necesare
- Categorii de resurse: materiale, umane, informationale, financiare
- Tabloul relatiilor cauza-efect aplicat la analiza activitatilor de aprovizionare si a sistemului sau
informational
2. Identificarea componentelor informationale:
- Datele
- Informatiile
- Circuitele informationale
- Fluxuri informationale
- Proceduri informationale
3. Analiza informational-manageriala:
- Analiza documentelor informationale
- Analiza deficientelor informationale
- Analiza prin prisma cerintelor informationale
- Analiza prin prisma principiilor informationale
4. Reproiectarea noului sistem informational:
- Stabilirea configuratiei de ansamblu a SI imbunatatit
- Proiectarea in detaliu a componentelor informationale la care intervin schimbarile
5. Implementarea perfectionarilor informationale
- Asigurarea permiselor tehnico-materiale, umane, informationale, financiare necesare
- Pregatirea climatului organizatiei
E2) modele de SI
Procedura de modelare si de SI:
1. Pentru activitatea de modelare
- Caracterizare generala privind realizarea bazei de date si a programelor de aplicatie
- Activiati ce trebuie parcurse:
o Analiza problemei
o Proiectarea
o Abordarea componentelor logice
o Implementarea
o Exploatarea-dezvoltarea
2. Pentru modelele de analiza a domeniului economic:
- Studiul de investigare a situatiei existente (fluxul informational surse, canale, suporturi, tipuri etc,
necesitatile de prelucrare, categoriile de utilizatori)
- Analiza de evaluare a informatiilor obtinure in urma studiului: structural, dinamic si functional
3. Pentru modelele de proiectare a SI
- Alegerea Sistemului de Gestiune a Bazei de Date:
o Cerinte (volum, ponderea operatiilor)

Performante tehnice (modelul de date, numarul maxim de utilizatori, interfete, pretul,

autodocumentarea)
Proiectarea functiilor bazei de date:
o Proiectarea schemelor de date: conceptuala, externa (logica), interna(fizica)
Realizarea componentelor logice (elaborare programe de aplicatie)
Punerea in functiune si exploatare
Dezvoltarea sistemului

Procedura de modele de date:

1. Pentru organizarea datelor:
- Notiuni generale (date, informatii, cunostinte, obiecte, organizarea datelor)
- Evolutia organizarii datelor (evolutia, colectia de date, fisier, baza de date)
- Structura de date (operatii, tipuri de structuri)
- Conceptul de baza de date (definire, stare, conceptul de sistem de baze, sistem de gestiune al bazei,
niveluri de organizare a datelor intr-o baza de date, tipuri de date)
2. Pentru modele de date pentru baza de date:
- Notiuni si componente (modele de date scheme/subscheme)
- Tipuri de modele (generatii, componente)
3. Pentru modelul relational al datelor:
- Structura relationala a datelor (domeniul, relatia)
- Operatorii relationali (algebra relationala, calculul relational):
o Algebra relationala (reuniunea, diferenta, produsul cartezian, proiectia, selectia, jonctiunea,
intersectia, diviziunea)
o Calculul relational (orientat pe tuplu, orientat pe domenii)
4. Pentru modelul arborescent al datelor (dupa structura unei ierarhii, a unui arbore)
5. Pentru modelul retea al datelor (multime de ierarhii)
6. Pentru modelul orientat pe obiect al datelor (structura datelor, operatorii modelului, restrictiile de
integritate a datelor)
E3) sisteme de asistare inteligenta a activitatii manageriale
Asistarea informatica a activitatii manageriale:
1. Procedura pentru modele ale proceselor de decizie manageriala:
- Fazele procesului managerial:
o Culegerea si asimilarea informatiilor
o Proiectarea (formularea problemei de decizie, elaborarea si evaluarea de alternative)
o Alegerea (selectare alternativa)
- Modele utilizate:
o Modelul econologic (decidentul este complet informat)
o Modelul rationalitatii limitate (aplicabil deciziei individuale si de grup, decidentul considera
diversele alternative decizionale in mod secvential si nu sinoptic)
o Modelul favoritului implicit (decidentul identifica de la inceput un plan de actiune)
2. Procedura pentru coordonatele asistarii informatice si solutionarii problemelor manageriale:
- Succesiunea generatiilor de conceptii si solutii in asistarea informatica in domeniul managerial
- Caracteristici ale principalelor categorii de instrumente informatice de asistare manageriala:

o
o
o
o

De la substiutirea subiectului decizional la complementaritatea factorului uman

De la simpla informare neutra a subiectului decizional de date la facilitarea intelegerii
De la prelucrarea de date la prelucrarea de cunostinte
De la asistarea orientata catre activitati rutiniere la cea orientata catre facilitarea abordarilor
creative
o De la asistare limitata la activitati individuale, la includerea activitatilor de grup
o De la asistarea unui utilizator impresonal la personalizare in raport cu stilul, temperamentul,
nivelul de experienta ale fiecarui utilizator
o De la asistarea orientata retrospectiv (control) la cea orientata prospectiv(decizii, strategii,
scenarii)
3. Procedura pentru aspecte antropocentrice:
- Privind interactiunea dintre om si instrumentele informatice (in ce masura reuseste SI sa ajute
omul? Care este impactul cuplului om-calculator? Cum afecteaza sistemele informatice calitatea
vietii profesionale?)
- Obiective derivate ce reprezinta valori ale atributelor SI (gama larga de servicii, modularitate si
transparenta a structurii, capabilitati extise de devoltare si adaptare)

Sisteme suport de decizie:

1. Procedura pentru cadrul conceptual:
- Componente esentiale:
o Subsistemul de limbaj si comunicare (supervizarea regasirii datelor, gestionarea calculelor,
actualizarea informatiilor si cunostintelor, personalizarea interfetei cu utilizatorul)
o Subsistemul de cunostinte (cunostinte empirice despre starea mediului de aplicatii,
cunostinte pentru modelare)
o Subsistemul de tratare a problemelor (diverse combinatii de capabilitati si functiuni
achizitia informatiei, elaborarea modelelor, analiza, evaluarea)
2. Procedura pentru rolul si locul modelelor numerice in SSD (sisteme suport de decizie):
- Componente esentiale
- Avantaje
- Dezavantaje
3. Procedura pentru SSD de grup:
- Pentru decizia de grup
- Facilitati avansate pentru asistarea comuncarii
4. Procedura pentru decizia cu suport de inteligenta artificiala:
- Optimizare
- Transpunerea pe calculator a unor proprietati de rationament similare celor intelectului uman

Sisteme expert:

Definire (un program informatic inteligent care utilizeaza cunostinte si proceduri de interferenta
pentru rezolvarea de probleme suficient de dificile incat sa necesite expertiza umana pentru a fi
solutionate)
Rezolvarea de probleme:
o Vizeaza un domeniu de activitate limitat
o Sunt prea complexe pentru a fi abordate prin alte metode
o Sunt slab structurate
o Informatia care le descrie poate fi incompleta, imprecisa sau incerta

Pentru sisteme expert:

-

Tipuri: sisteme expert aplicative, sisteme expert cadru, instrumente informatice de baza
Elemente de diferentiere intre SSD si sistemele expert:

Pentru sisteme de rationament bazate pe cazuri:

-

Folosirea de solutii deja identificate anterior la problemele similare in scopul rezolvarii de probleme
de decizie din prezent
Functionarea sistemului de rationament bazat pe cazuri:
o Selectarea, a unuia sau mai multor cazuri/situatii de decizie
o Adaptarea cazurilor selectate pentru a se preta la detaliile specifice problemei de rezolvat
o Memorizarea si indexarea automata a cazului nou rezolvat, in scopuri de invatare ulterioara
si de facilitare a unor noi utilizari

Pentru retelele neurale artificiale:

-

Definire (retele neurale sisteme conexioniste)

Concepte fundamentale:
o Operarea paralela a mai multor procesoare independente de informatii
o Existenta unei legi de invatare, ce permite adaptarea acestor procesoare la specificul unui
context informational dat

Avantajele sistemelor avansate de asistare inteligenta a deciziei:

-

Concluzii:

Combinare de solutii si intre solutii

Sisteme tandem

Tehnologia informatica pentru imbunatatirea calitatii deciziilor si gestionarea inteligenta a

cunoasterii individuale si colective
Orientarea pe functiuni decizionale a instrumentelor de asistare inteligenta
Adoptarea de catre manageri a sistemelor de asistare inteligenta

Instrumente de analiza si evaluare utilizate in managementul public-privat

1. Analiza PEST:
- Evaluarea PEST imparte mediul exterior al unei entitati oarecare (medicala/tehnico-economica) in
patru zone de interes, ce acopera integral sursele de influenta asupra proiectelor derulate: politicul,
economicul, socialul si tehnologicul
- Efectuarea analizei PEST se face prin urmatoarele intrebari principale:
o Care sunt factorii de mediu ce influenteaza entitatea respectiva?
o Care dintre factorii de mediu sunt cei mai importanti?
o Cum poate entitatea organizationala sa se adapteze mediului PEST (se nu fie dezavantajata
si sa-l foloseasca in avantajul propriu?)
- Factori care se iau in considerare la o analiza PEST:
o Politic-legal (legislatia mediului, legislatia in domeniul muncii, legislatia comerciala,
schimbarea si continuitatea guvernatorului)
o Economic (rata dobanzilor, inflatia, rezervele financiare, gradul de ocupare a fortei de
munca, produsul intern brut, ciclurile de afaceri si economice, mediul international, costul
energiei)
o Social (indicii demografici si evolutia lor, modul de viata, nivelul de cultura, distributia
venitului, indicii de consum, atitudinile sociale si preocuparile sociale)
o Tehnologic (rata de schimb a tehnologiei, investitiile tehnologice, sumele alocate C-D, gradul
de uzura a tehnologiilor folosite)
- Rolul analizei PEST:
o Ajuta la identificarea principalilor factori care genereaza schimbarea pe termen lung
(tendinta de democratizare, curentele internationale care valorizeaza anumite tipuri de
bunuri publice, fenomenul de mondializare si de globalizare)
2. Analiza SWOT
- Acronimul inseamna: puncte tari, puncte slabe, oportunitati, amenintari
- Releva conditiile mediului intern si extern al unei entitati organizationale manifestate prin puncte
tari si slabe (specifice interiorului), respectiv prin oportunitati si amenintari (caracteristicile
exteriorului)
- Releva ca proiectele publice cele mai reusite vor fi acelea care speculeaza punctele tari oferite de
mediul intern, respectiv oportunitatile oferite de mediul extern, totodata evitand, printr-o
planificare judicioasa, amenintarile din exterior cat si punctele slabe interne
- Analiza SWOT se face:
o Calitativ: listarea factorilor interni, combinarea punctelor tari/slabe din interior cu
oportunitatile/amenintarile din exterior si generarea unor strategii combinate)
o Cantitativ: normalizarea factorilor interni/externi, constituirea unei scale grafice bazate pe
un sistem de coordonate carteziene pe care se evidentiaza grafic punctele tari si slabe,
calcularea unor medii ponderate pentru fiecare din cele patru categorii de fatori

3. Analiza Pareto:

Este axata pe utilizarea a doua instrumente de lucru:

o Graficul PARETO graficul prioritatii prioritatilor
o Legea PARETO cu 20% din resurse obtinem 80% din rezultate
Graficul Pareto, identifica, dintre toate problemele unui sistem, acele perturbatii care ii afecteaza in
mod grav, esential, activitatea si se focalizeaza pe rezolvarea in primul rand a problemelor
importante
Prin aplicarea treapa a graficului PARETO se rafineaza si se imbunatateste din ce in ce mai mult
sistemul, ajungandu-se la un moment dat la situatie acceptabila
Prin aplicarea legii multiplului PARETO se obtine matematic:
o Efort: 20% (pentru 80% efect) + inca 20% efort pentru restul de 80% din efect, adica 16% din
resursele initiale (20%+80%) = total resurse consumate 36%
o Efect: 80% (din prima alocare de 20%) + 80% din restul de 20% adica 16% din efectul initial =
total rezultate obtinute = 96%; deci matematic, eficienta se rezuma la regula de trei simpla,
respectiv de la 36% efort am obtinut 96% efect, atunci la 100% efort vom obtine 267%;
concluzia este ca, utilizand numai acest sistem, respectiv facand o analiza PARETO in fata
fiecarei probleme serioase aparute, castigul mediu de resurse (bani, timp) se poate situa,
dupa caz, in jurul 150-200-250%

6) Variante ale structurilor de organizare a unei entitati medicale sau industriale

Diagrama organizationala:

Presedinte

Manager
spital

Director
medical

Medic

Farmacist

Director
tehnic

Laborant Asistent

Director
financiar

Tehnician

Contabil

Diagrama organizationala partiala, de partamente functionale:

Preedinte

Director medical

Director tehnic

Director financiar