Capitolul VI.

GESTIUNEA PARTICIPRII CLIENTULUI

VI.1. Justificarea participrii clientului
Justificarea economic este dat de o nlnuire de evenimente ce au loc n prezent: perioadele
de criz economic, att din rile aflate n tranziie, ct i din rile dezvoltate, care duc la o
sensibilizare extrem a firmelor de servicii fa de pre; creterea cheltuielilor de personal ale firmelor
de servicii, devenite o adevrat povar n echilibrarea balanei lor; tendina de modernizare a
procesului de servire prin introducerea liberului serviciu.
Justificarea de marketing se bazeaz pe faptul c participarea clientului la procesul de servire
i poate aduce acestuia o mai mare satisfacie, printr-o mai bun ambian comercial, contribuind
astfel la creterea volumului vnzrilor. Dorina de participare a clientului poate proveni dintr-un
anumit nivel de educaie a acestuia (care i d convingerea c se poate descurca singur n anumite
situaii), dintr-o anumit experien (el este mai motivat n rezolvarea unei probleme proprii dect
personalul de servire) sau dintr-un stil de via profesional (prefer aciunea n locul ateptrii,
deoarece i reduce astfel o stare de incertitudine).
VI.2. Mediul participrii
Participarea clientului la procesul de servire depinde de o serie de factori: cultura, situaia de
serviciu n care este angajat consumatorul, caracteristicile de comportament ale consumatorului,
raportul dominant/dominat i activ/pasiv n participarea clientului.
1) Cultura
n general, o firm din domeniul serviciilor se va situa n unul din cele patru cadrane posibile,
n funcie de gradul de implicare a personalului de contact i gradul de participare a clientului n
procesul de servire (vezi fig.4).

Fig.4: Raportul grad de participare a clientului/grad de implicare a personalului de contact n servicii

2) Situaia de servire
Dorina i gradul de participare a clientului la procesul de servire depind i de situaia n care
se afl clientul respectiv n momentul n care apeleaz la un serviciu. Durata i frecvena serviciului
vor afecta, n egal msur, participarea clientului.
3) Caracteristicile comportamentale ale clientului
Trei caracteristici comportamentale au un impact semnificativ asupra participrii clientului la
servicii: fidelitatea, rata de utilizare i atitudinea fa de inovare n servicii.
4) Dominaia
Pentru orice serviciu se ridic ntrebarea "Cine domin pe cine n procesul de servire?"
Activitile de servicii pot fi poziionate tocmai n funcie de axele client dominant/client dominat i
client activ/client pasiv (vezi fig.5).

Fig.5: Raportul dominant / dominat i participare activ / participare pasiv n procesul de servducie
n cadranul client dominat-client activ exist ntotdeauna i o zon conflictual.
Din punct de vedere al raportului client dominant/client dominat, optimul l constituie un
anumit echilibru ntre pri.
n privina participrii (raportul client activ/client pasiv), nu se caut un echilibru, ci se
ncearc ncurajarea participrii clientului, din raiunile economice i de marketing anterior prezentate.
Prin creterea gradului de implicare a clientului se poate realiza i o echilibrare a raportului client
dominant/client dominat.
VI.3. Formele i dimensiunile participrii
Participarea clientului la procesul de servire poate avea loc n una din urmtoarele faze:
participare la specificarea prestaiei ce va fi realizat, participare la aciunea propriu-zis, participare la
controlul procesului. n toate cele trei situaii, participarea poate fi fizic, intelectual sau afectiv
(vezi tabel 5).
Tabel 5: Formele participrii clientului la procesul de servire
Forma / Faza
Specificarea
Aciunea
propriuprestaiei
zis
Participare fizic
Colectarea
Liber-serviciu
datelor
Participare
Generare
de Manipularea
unei
intelectual
informaii
tehnologii
Participare afectiv Spontaneitate
Aplicarea procedurilor
din convingere

Controlul procesului
Auto-control ghidat
Generare de feed-back
Auto-control bazat pe
sentimentul
apartenenei

(Dup Eiglier i Langeard - Servuction - Le marketing des services, McGraw-Hill, Paris, 1987).
Testarea dimensiunilor participrii: dimensiunile cele mai importante pentru clienii activi sunt
controlul procesului i timpul de servire, iar pentru clienii pasivi, efortul i riscul implicat de
participare.
VI.4. Participare activ
Participarea activ constituie un criteriu de segmentare pentru piaa serviciilor, fiind un
aspect al segmentrii comportamentale.
Participarea activ necesit o abordare global, care s in cont mai ales de oferta de
servicii, raiunea de existen a unui sistem de servire.
Eficientizarea participrii clientului necesit un audit al sistemului de servducie. Prin acest

audit se urmrete, n special:

- identificarea situaiilor de servire n care apar (sau pot s apar) probleme n relaiile cu
clienii;
- reperarea acelor activiti care au un grad mare de repetitivitate i care ar putea fi ndeplinite
de clieni.
Participarea activ nu trebuie s fie un scop n sine; pentru o activitate eficient, avantajele
participrii trebuie s fie evidente. Orice decizie ce privete creterea gradului de implicare a
clientului trebuie s fie precedat de teste, de experimente la scar redus, care s confirme (sau s
infirme!) eficiena participrii, att pentru client, ct i pentru firm.
i, nu n ultimul rnd, participarea este eficient numai prin educarea clientului i a
personalului de servire.

Capitolul VII. GESTIUNEA PERSONALULUI DE CONTACT

VII.1. Situaia i rolurile personalului de contact
Personalul de contact are o situaie cu totul special, delicat, fiind pe poziia de a satisface
interese multiple, adesea conflictuale, deloc simplu de gestionat.
n primul rnd (dei adesea aceast ierarhizare este schimbat, n practic!), personalul de
contact are menirea de a satisface interesele clientului.
n al doilea rnd, personalul de contact trebuie s apere interesele firmei. Aceste interese
cuprind: interese monetare (pstrarea casieriei, rambursarea unor sume pentru servicii
necorespunztoare, acordarea unor reduceri etc.), respectarea normelor firmei respective (valabile att
pentru personalul n sine, ct i pentru client), aprarea suportului material al serviciilor, tratamentul
echilibrat al clienilor, pstrarea imaginii firmei.
Personalul de contact se afl astfel ntr-o zon de ntreptrundere a intereselor firmei i a celor
ale clientului, zon adesea conflictual, fiind ntr-o situaie de interfa.
Pentru a rezista ntr-o situaie att de dificil, personalul de contact i dezvolt strategii de
aprare i securizare. Aceste strategii pot fi ncadrate n dou mari categorii:
a) birocratice
- o prim strategie din aceast categorie const n ridicarea unor bariere fizice ntre client i
personalul de contact, din dorina acestuia din urm de "a se pune la adpost" (fizic, n mod direct i
psihic, indirect).
- o alt strategie const n "baricadarea" personalului de contact, n sens figurat de aceast
dat, n spatele legii, normelor, reglementrilor, refuznd clientului orice concesie. Se creeaz, practic,
bariere psihologice.
b) conciliante sau laxiste (termenul de "laxism" desemneaz doctrina moral ce tinde s
suprime interdiciile; de aici, tendinele laxiste sunt acele tendine pronunat conciliante). Strategiile
conciliante sunt opusul celor birocratice. Personalul de contact ncearc s rspund tuturor dorinelor
clienilor, chiar i unor simple capricii i chiar dac i depete atribuiile (sau ncalc unele norme).
Pe termen scurt pare o strategie foarte convenabil pentru client, cruia i se satisfac toate dorinele, ca
i pentru personalul de contact, care evit strile conflictuale. Pe termen lung ns, strategia este la fel
de periculoas ca i o strategie birocratic: este mare consumatoare de timp i energie pentru
personalul de contact; crete exagerat timpul destinat servirii unui client, ceea ce duce la mrirea
timpului de ateptare al celorlali, la nemulumiri i scderea calitii serviciului; se ajunge, n timp, la
slbirea poziiei concureniale a firmei.
Rolul personalului de contact dintr-o firm de servicii este dublu: operaional i relaional.
Rolul operaional este dat de totalitatea atribuiilor, activitilor pe care trebuie s le efectueze
personalul de contact pentru realizarea serviciului propriu-zis; apare, practic, sub forma unei diagrame
de operaiuni specifice unui anumit serviciu.
Rolul relaional este dat de legturile cu clientela i este de esen marketing; el constituie,
ntr-un fel, "ambalajul" serviciului.
3

Exist trei grupe de elemente constitutive ale relaionalului:

- elemente vizibile statice - n aceast categorie intr toate elementele ce creaz imaginea
fizic a personalului de contact n ochii clientului: inut (de remarcat importana uniformei, care
permite reperarea uoar i sugereaz un plus de credibilitate), curenie, mod de aranjare, armonia de
amsamblu a persoanei, apoi maniera de organizare a locului de munc, starea suportului material al
serviciului;
- gesturi (sau elemente vizibile dinamice)- totalitatea elementelor de comportament propriu-zis
al personalului de contact: abordarea clientului la sosire (cu excepia cazurilor n care persoana este
ocupat cu un alt client, orice activitate anterioar trebuie s nceteze, pentru a se acorda imediat
atenie clientului), sursul i gesturile care sugereaz clientului c este binevenit, pe tot parcursul
perioadei de servire, inclusiv n final, la desprire;
- elemente verbale - se regsesc aici: salutul, formulele de politee i curtoazie, explicaiile
oferite clientului; o mare importan are tonul vocii, care trebuie s fie net, profesional, deferent fr a
fi servil, s sugereze atenie i receptivitate (i nu automatism, indiferen sau plictiseal!) fa de
problemele clientului.
VII.2. Posibiliti de aciune
Aciunile posibile n domeniul gestiunii personalului de contact se grupeaz n jurul a cel puin
patru dominante: stilul personalului de contact, definirea exact a rolurilor acestuia, responsabilizarea
personalului de contact i supravegherea personalului.
Definirea unui stil al personalului de contact ridic pentru o firm de servicii cteva probleme:
optimizarea cheltuielilor salariale, crearea unui anumit statut al personalului, pentru a-l valoriza i
pentru a fi n acord cu imaginea pe care firma dorete s o transmit clienilor, diferenierea fa de
concuren. Se urmrete incitarea interesului pentru munc, a sentimentelor de mndrie, de
apartenen, crearea unor simboluri, a unei culturi individualizante.
Precizarea rolurilor personalului de contact urmrete, de fapt, simplificarea, uurarea muncii
acestuia. Rolurile sunt definite i urmeaz a fi nvate ntr-o perioad de ucenicie. Definirea
presupune delimitarea exact a tuturor aciunilor din sfera operaionalului i a relaionalului, ntr-o
diagram a sarcinilor personalului de contact. Pentru a evita sau rezolva posibilele stri conflictuale,
trebuie precizat i maniera de arbitrare pentru astfel de situaii tensionate.
Responsabilizarea personalului de contact implic o recunoatere a statutului acestuia, care
nu este ctui de puin unul inferior (aa cum este privit uneori, mai ales la noi). Personalul de contact
trebuie motivat i chiar privilegiat, deoarece responsabilitatea sa n termeni de marketing este critic.
Supravegherea personalului de contact este necesar, o importan aparte avnd maniera de
realizare a acesteia; comportamentul personalului de contact fa de client va depinde hotrtor de
modul n care este controlat, i anume de ceea ce se urmrete prin supervizare: satisfacia clientului
(caz n care i personalul de contact va acorda prioritate acesteia) sau respectarea normelor sistemului
(caz n care personalul de contact va exagera n comportamentul fa de supraveghetor, n detrimentul
clientului). Ideal ar fi ca n procesul de supraveghere s se pstreze un echilibru ntre aspectele ce
vizeaz interesele i satisfacia clienilor i cele ce vizeaz interesele firmei.