Sunteți pe pagina 1din 16

CAP. 2.

PREZENTAREA GENERAL A HOTELULUI CARO


Hotelul CARO este situat n Bucuresti, pe strada Barbu Vacarescu nr. 164 A, sector 2, pe marginea
lacului Tei - Floreasca, la circa 4 - 5 km de centrul capitalei, pe drumul spre cartierul Aviatiei Baneasa. Hotelul este situat la 10 minute de centrul Bucurestiului si la 20 minute de Aeroportul
Henri Coanda. Malul lacului Tei si vegetatia abundenta care nconjoara hotelul contribuie la crearea
unei ambiante extrem de placute.

1 Situatia juridica
Denumirea societatii este SC. Editura Adevarul SA. n toate actele, facturile, anunturile publicate si
orice alte acte emise de societate se mentioneaza denumirea, forma juridica, sediul social, numarul
de nmatriculare n Registrul Comertului, codul unic de nregistrare, precum si capitalul subscris si
varsat.
SC. Editura Adevarul SA. este persoana juridica romna avnd forma de organizare de societate pe
actiuni. Aceasta si desfasoara activitatea n conformitate cu dispozitiile legale romne, precum si
cu prevederile statutului din contractul de societate.
Sediul social poate fi schimbat n orice localitate din Romnia pe baza hotarrii Adunarii Generale a
Actionarilor n conditiile legii.
SC. Editura Adevarul SA. este nfiintata conform Legii nr. 31/1990 cu firma nregistrata la Registrul
Comertului al municipiului Bucuresti, sub numarul J40/5921/04.07.1991[33]
Potrivit Ordinul M.T. nr.636/2008 privind clasificarea hotelului CARO n cadrul documentatiei
necesara pentru obtinirea certificatului de clasificare precum si unul dintre criteriile minime care
influenteaza direct protectia turistilor este certificatul de nregistrare la Oficiul registrului
comertului, nsotit de autorizatiile legale pentru prevenirea si stingerea incendiilor (PSI). n urma
ndeplinirii acestor conditii hotelul CARO detine obiectul de baza stabilit prin Hotarrea Guvenului
nr. 601 / 1997 si Ordinul M.T. nr. 636/2008: cazarea si prestarile de servicii turistice specifice si a
fost clasificat la categoria de 3 stele n anul 1994.

2 Baza materiala
n anul 1990 societatea a preluat de la stat un spatiu destinat demolarii, pentru a face spatii de
depozitare si o tipografie. Dupa privatizarea societatii prin metoda MEBO[34] s-a trecut la
restructurarea spatiilor din incinta.
n anul 1990 ncep amenajarile si modernizarile n spatiul fabricii de glucoza, aceasta datnd din
perioada interbelica, construita din caramida rosie, pentru ca la sfrsitul lunii aprilie 1994 hotelul
CARO Horoscop sa fie deschis oaspetilor. n anul 1996 a fost data n folosinta cea de-a doua aripa
CARO Parc, n 1999 cea de-a treia CARO Belvedere, n 2002 si 2003 cea de-a patra aripa CAROGolf A, iar n 2005 a fost finalizata cea de-a cincea aripa CARO- Golf B.
n prezent, hotelul dispune de o capacitate de cazare de 163 de camere cu 326 locuri (vezi Anexa nr.
3), structurate dupa cum urmeaza[35]:
- 60 de camere cu pat individual (matrimonial), reprezentnd spatiul destinat folosirii de catre una
sau doua persoane;
- 81 de camere cu doua paturi individuale, reprezentnd spatiul folosirii de catre doua persoane;
- 12 junior suite;
- 2 apartamente formate din dormitor cu pat dublu si un living cu o canapea extensibila (unde poate
dormi o persoana sau doua);
- 8 duplexuri formate dintr-un dormitor cu pat dublu la etaj si un living cu o canapea si fotolii
pentru una sau doua persoane.

Peste cteva luni, nsa, este planificata inaugurarea a nca 40 de camere, aflate n continuarea aripei
CARO-Golf B.
Pe scurt, va fi prezentata o descriere a interioarelor hotelului. Fiecare camera are perdele, draperii,
iar parchetul este acoperit cu covoare si carpete persane, unele camere fiind complet mochetate.
Mobilierul este din lemn de fag lustruit mbinat cu plasa de bambus. Exista noptiere cu veioze,
televizoare color cu 57 de canale, telefon cu linie internationala, internet WI-FI Wireless, aer
conditionat controlat individual, sistem electronic de nchidere.
De asemenea, toate camerele sunt dotate cu minibar, unde pot fi gasite bauturi alcoolice si
nealcoolice, alune, ciocolata; presa pentru calcat pantaloni; coffee-maker.
Pe masa exista o tava cu pahare si cesti; tirbuson; o vaza de flori si scrumiera (doar n camerele de
fumatori); precum si o mapa de prezentare (care contine: instructiuni de folosire a telefonului,
tarifele interne si internationale pentru convorbiri telefonice, lista cu serviciile suplimentare oferite,
cu tarifele aferente, lista cu preturile produselor din minibar, lista cu programele TV, informatii
turistice privind zona sau localitatea, pliantul hotelului, chestionar pentru testarea opiniei turistilor
cu privire la calitatea serviciilor oferite vezi Anexa nr. 4). Pentru o mai buna comunicare cu
oaspetii tipariturile sunt att n limba romna ct si n limba engleza.
Camerele pentru nefumatori, dotate cu instalatie pentru detectarea fumului, sunt situate la etaje
diferite fata de cele pentru fumatori.
Baile spatioase, placate cu materiale ceramice n culori odihnitoare, au dus sau cada dotate cu
hidromasaj si prevazute cu cabine de protectie; wc, lavoar si bideu. Permanent exista apa calda si
rece asigurata de o centrala termica proprie a hotelului. Caloriferele pot fi reglate individual.
Uscatoarele de par, sapunul, samponul, spumantul de baie si cascutele de dus sunt nelipsite din baia
fiecarei camere.
Spatiul destinat receptiei este elegant mobilat, cu canapele si fotolii din piele, un pupitru pentru
receptioneri, precum si un bar de zi. Exista opt telefoane internationale, 2 fax-uri, computere,
centrala telefonica automata, cinci aparate pentru aer conditionat.. n holuri exista oglinzi si lampi
cu halogen pentru perioadele cnd, accidental, curentul electric s-ar putea ntrerupe. Culoarea rosie
de caramida este armonios mbinata cu verdele natural al plantelor naturale, ce domina ntregul
hotel[36].
Serviciul de alimentatie, reprezentat de restaurantul CARO, cu o capacitate de 120 locuri, cu un
meniu bogat n preparate din bucataria romneasca si internationala, este deschis zilnic ntre orele
12:00 00:00. Acestea sunt dotate cu aer conditionat si sistem de sonorizare care duc la crearea
unei ambiante deosebite.
n salonul pentru micul dejun aflat n restaurant exista fileuri pe care sunt expuse toate produsele
brnzeturi, lactate, produse din carne, preparate calde, dulciuri, fructe, cereale, bauturi nealcoolice,
produse dietetice - pentru servirea micului dejun tip bufet suedez. Mese cu cte patru si sase locuri
formeaza mobilierul acestui salon. Micul dejun este servit ntre orele 07:00-10:30. La dispozitia
turistilor este pus pe toata durata micului dejun un numar de 8-9 ziare, dintre care doua n limba de
circulatie internationala.
Room service-ul se asigura, la cerere, la orice ora din zi sau din noapte.
Restaurantul pregateste si pauzele de cafea sau meniurile: business, standard sau economic pentru
salile de conferinta nchiriate. Restaurantul ct si Grand Ballroom-ul pot fi organizate si amenajate
pentru diverse evenimente (nunti, botezuri, aniversari etc.).
Segmentul oameni de afaceri reprezinta clientela consistenta a hotelului. Cele 13 sali poarta numele
unor scriitori si poeti celebri ai culturii noastre (vezi anexa nr. 5).
Capacitatea totala de 500 de locuri a celor patru sali care compun Grand Ballroom CARO,
inaugurat n luna aprilie 2007, cu suprafata de 450 metri patrati, l plaseaza al doilea ca marime din

Bucuresti, urmndu-l pe cel de la Marriott[37]. nchirierea pentru 24 de ore a Grand Ballroomului


costa circa 1000 de euro, iar a restaurantului - 3000 de euro[38].
Grand Ballroom CARO face parte dintr-o investitie de circa 4,5 milioane de euro care mai cuprinde
extensia cu o suta de camere de hotel, o centrala de trigenerare, un centru de afaceri si un restaurant
cu o capacitate de 350 de locuri.
Adaptarea prestatiilor si modificarea structurii produsului hotelier trebuie sa plece de la ntelegerea
si valorificarea specificitatii zonei, astfel nct cazarea si masa sa aduca un plus de experienta
turistica.

3. Organizarea activitatilor operationale


Activitatile desfasurate, si n cadrul unui hotelului CARO pot fi reunite dupa mai multe criterii,
rezultnd urmatoarele grupari[39]:
a) activitatii de front-office n sens larg, ce realizeaza un contact permanent cu clientela si activitati
de back-office, n primul rnd cele cu caracter birocratic;
b) serviciul front-office (receptie), serviciul de etaj si serviciul de alimentatie este prezent si la
hotelul CARO (fig. 2.1.);
c) departamentul de baza n cadrul hotelului CARO este compus din trei departamente: cazare,
restaurant, servicii generale (conducere generala si serviciile comercial, administrativ-financiar,
tehnic);
d) activitatii operationale reprezentate de prestarea serviciilor hoteliere si activitatii functionale
care nu se concretizeaza n prestarea de servicii, dar sunt, necesare bunei functionari a hotelului,
acoperind functii de administratie, control, comercializare si ntretinere. n cazul hotelului CARO
activitatile operationale fac obiectul departamentului cazare, departamentului alimentatie si altor
servicii si compartimente care realizeaza nemijlocit prestatii. Activitatile functionale sunt realizate
de departamentul de administratie, departamentul marketing vnzari si departamentul tehnic.
n cadrul Hotelului CARO, toti sefii de departament asigura prin rotatie permanenta - sub numele de
Manager On Duty (MOD). Organigrama completa de la hotelul CARO este prezentata n Anexa nr.
6.

2.3.1. Serviciul front - office


Serviciul front-office si de etaj formeaza departamentul de cazare. n masura n care nregistreaza si
alte servicii spalatorie, piscina, frizerie-coafura, la CARO este vorba despre un departament de
prestatii. Directorul de cazare conduce cel mai important departament si l nlocuieste, n lipsa, pe
directorul general[40].
Activitatile specifice serviciului front-office se desfasoara la nivelul holului de primire, fiind
punctul central catre care converg toate serviciile dintr-un hotel. Organizarea serviciului front-office
de la hotelul CARO este prezentat n doua compartimente: receptie si concierge.
La CARO, dintre cele 17 posturi ale serviciului de hol sunt prezente doar urmatoarele: front-office
manager, sef receptie, receptioner (vezi Anexa nr. 7), lucrator rezervari, bagajist, curier.
n hotelul CARO din serviciul front-office fac parte biroul de rezervari si receptia.
Biroului rezervari din cadrul hotelului CARO Bucuresti, i revine functia de prelucrare a cererilor
individuale de rezervare (primirea comenzilor si pregatirea raspunsurilor aferente), precum si
nregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. n ceea ce priveste prelucrarea
comenzilor de grup, acesta revine serviciului de vnzari. Deosebit de importanta se dovedeste

coordonarea activitatii biroului rezervari cu cea a receptiei careia i comunica sosirile de clienti
precum si cu cea de vnzare pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la ocuparea
previzionala a hotelului, sa ntreprinda actiunile necesare.
Receptia hotelului efectueaza primirea clientilor si atribuirea camerelor (check-in). Receptionerul
prin intermediul unui soft special creat pentru hoteluri (n cadrul hotelului CARO este utilizata
versiunea 6.20 a softului FIDELIO), realizeaza check-in-ul clientului, completeaza n calculator
profilul acestuia cu datele din buletin /carte de identitate / pasaport, ofera fisa de anuntare a sosirii
si plecarii[41] spre completare de catre client (vezi Anexa nr. 8). Receptionerul verifica daca datele
din calculator, de pe fisa si din actul de identitate sunt aceleasi, dupa care nmneaza cartela
magnetica (introdusa n prealabil ntr-un pliant cu numarul camerei, respectiv data plecarii
clientului din hotel, vezi deasemenea Anexa nr. 8), curierului/ bagajistului, apoi acesta din urma l
conduce pe oaspete n camera alocata.
Pentru atribuirea camerelor, este indispensabila cunoasterea starii fiecarei camere: ocupata,
disponibila pentru nchiriere, eliberata, necuratata sau aflata n curatenie, curatata si necontrolata,
blocata pentru o rezervare, scoasa din functiune.
Activitatile de casierie propriu-zisa (casa, check-out) si facturare (main-courante) sunt grupate tot
n compatimentul receptie.
De-a lungul sejurului n hotel, fiecare serviciu prestat n favoarea clientului va fi nregistrat n fisa
de cont. Debitarea zilnica a fisei de cont cu tariful camerei se face de catre lucratorul de noapte.
Astfel ca la check-out receptionerul ntreaba clientul daca a consumat produse din minibar, daca
detine tichetul de parcare (n cazul n care a sosit la hotel cu masina proprie sau nchiriata) pentru a
fi validat si pentru a se ncasa taxa de parcare. Pentru ca factura sa se emita corespunzator
(plata n numerar, cu card sau prin virament) mai nti i se nmneaza clientului o fisa a contului sau
statement-ul (vezi Anexa nr. 9) pentru ca acesta sa verifice daca ceea ce urmeaza sa plateasca sunt
corect postate. n cazul n care plata se face prin virament bancar (city ledger[42]) de catre agentiile
de turism, tariful pentru camera este confidential, iar factura nu trebuie aratata oaspetelui.
De asemenea, receptionerul poate acorda unui oaspete fidel hotelului o reducere de la 5% pna la
10% din valoarea tarifului, pentru o camera, afisat la receptie.
n cazul n care un oaspete al hotelului CARO este cazat pentru prima data, iar rezervarea a fost
realizata prin telefon de catre acestia si introdusa n soft-ul FIDELIO de catre lucratorul de
rezervari, acesta are obligatia de a anunta receptionerul printr-un mesaj lasat n calculator, precum
ca plata cazarii se efectueaza la check-in.
Preluarea telefoanelor si efectuarea legaturilor telefonice se face de catre compartimentul receptie.
Adesea, primul contact al clientului cu hotelul se realizeaza la acest nivel. Convorbirile telefonice
din cadrul hotelului trebuie sa raspunda la trei exigente: amabilitate, eficacitate, operativitate.
Formula de raspuns a receptionerului cea mai des folosita este urmatoarea: Receptie hotel CARO,numele receptionerului-, Buna ziua!. Tonul vocii trebuie adecvat, sa inspire siguranta, amabilitate,
sa nu fie agresiv. Mesajul acordat clientului din partea receptionerului trebuie sa fie clar, sa fie usor
de nteles, ct se poate de scurt si la obiect fara implicatii personale.
Receptionerul trebuie sa introduca n calculator orice fel de mesaj, atentionare cu privire la
problemele care apar si trebuie solutionate, reprezentnd un mod de comunicare eficient si rapid.
Astfel ca la predarea turei, receptionerul respectiv nu trebuie sa comunice verbal celui care preia
tura, acesta avnd toate informatiile de care are nevoie (este obligat sa le verifice n calculator).
Scopul unitatii de cazare este acela de a avea clienti fericiti, iar pentru acest lucru se depun eforturi
n culise de catre toti angajatii, care si ndeplinesc sarcinile derivate din exigentele clientilor
exprimate la receptie. De aceea este foarte importanta comunicarea, transmiterea informatiilor

legate de fiecare client n parte, remarcndu-se spiritul de echipa, atentia si constiinciozitatea cu


care receptia nregistreaza doleantele clientului si le transmite celorlalti lucratori pentru a crea
mpreuna o atmosfera armonioasa specifica ospitalitatii.
2.3.2. Organizarea celorlalte activitati operationale
n cadrul serviciului de etaj din cadrul hotelului CARO se desfasoara activitati de ntretinere,
amenajare si curatenie zilnica a spatiilor de folosinta individuala (camere) si comuna (culoare,
holuri, grupuri sanitare comune, dar si sali de reuniuni sau multifunctionale, restaurante etc). De
asemenea se asigura prestarea unor servicii complementare (de exemplu n cadrul hotelului exista
posibilitatea de spalare si ntretinere a mbracamintei si ncaltamintei).
Hotelul CARO dispune de spalatorie ecologica proprie, astfel orice piesa de mbracaminte predata
ntre orele 7 si 9 va fi napoiata n aceiasi zi, dupa ora 15; cu o suprataxa de 50%, comanda poate fi
satisfacuta expres, la ora 12 a zilei de predare. Personalul de etaj ia cunostinta de cererea clientului
prin fisa de comanda ce se afla n mapa de prezentare.
Corpul de cazare din cadrul hotelului CARO cuprinde: holul de etaj prevazute cu fotolii, si masute
joase culoarele, oficiile de etaj (ale cameristelor), spatiile de cazare cu acces pe culoar. Denumit
uzual, dar impropriu, spatiul de cazare-tip constituie un grupaj de trei ncaperi: vestibulul, grupul
sanitar individual si camera (propriu-zisa).
Mobilierul camerei se compune din piese fixe si piese mobile, ultima categorie incluznd patul,
care, fiind prevazut cu role la cele doua picioare de la perete, permite efectuarea curenta a curateniei
dedesubt.
Activitatea departamentului alimentatie (restaurante, restaurante si baruri, food & beverage) se
desfasoara la nivelul spatiilor de productie (bucataria n primul rnd) si servire (saloane de servire,
baruri)[43].
Desi n principiu, un restaurant cuprinde o bucatarie si unul sau mai multe saloane ntr-un hotel, o
bucatarie poate sa deserveasca mai multe unitati de alimentatie, percepute ca atare. La CARO,
bucataria deserveste restaurantul clasic, cu specialitati internationale, unde se serveste micul dejun.
Sala de banchete este legata si ea direct la bucataria principala.
Serviciul sau departamentul conferinte si banchete din cadrul hotelului este foarte bine dezvoltat.
Aici au loc reuniuni interne ntre membrii organizatiilor, ntlnirile cu furnizorii, clientii sau alte
ntlnirii de afaceri, cursurile de formare, ajungnd pna la congrese. Se organizeaza de asemenea
conferintele de presa, manifestari cu caracter privat (nunti) etc.
Angajatii din cadrul hotelului CARO sunt motivati att financiar, ct si prin promovare personala.
Spre exemplu, la fiecare cazare individuala, fara rezervare, receptionerii primesc un bonus (un
procent de 10% din valoarea tarifului de cazare[44]). n fiecare an conducerea hotelului propune un
circuit turistic international, subventionat n totalitate, angajatiolor cu o vechime de peste trei ani si
subventionat la jumatate din valoarea tarifului pentru cei cu o vechime pna la trei ani. Nu lipsesc
nici primele de sfintele sarbatori, de aniversari de nastere si de nume. Sunt organizate si excursiile teambuilding pentru totii angajatii, fiecare avnd posibilitatea sa dovedeasca spirit de echipa,
solidaritate si creativitate. Prin toate aceste masuri se urmareste o continuitate ntre personal si
hotelul ca organizatie.

4. Preturile si tarifele serviciilor oferite


Indiferent de strategia de piata a unei organizatii, obiectivele sale permanente ramn urmatoarele:
mentinerea pe piata si maximizarea profitului. Atingerea acestor obiective tine de politicile de
marketing, dar politica prin care se concretizeaza efectiv este politica de pret.
Operatorii din domeniu spun ca, n general, lunile aprilie-mai si septembrie-octombrie, n capitala,
sunt cele mai aglomerate din an, gradul de ocupare atingnd chiar 80%. Gradul de ocupare a

capacitatii de cazare considerat ideal n literatura de specialitate este cel cuprins ntre 62-65%. n
aceasta perioada, hotelierii folosesc tariful maxim. Unii ar putea crede ca s-a scumpit locul de
cazare, dar este vorba numai despre tariful maxim pe care l negociaza cu autoritatile din turism la
fiecare nceput de an. n rest, se foloseste cel convenit cu companiile sau agentiile de turism,
explica Mioara Gheorghe, director de marketing la Crowne Plaza[45].
Hotelul CARO avnd un grad maxim de ocupare n lunile aprilie-mai si septembrie-octombrie s-a
axat pe politici de tarifare speciala la cazare. n tabelul din Anexa nr. 10 sunt prezentate tarifele
practicate de hotelul CARO la receptie.
Pentru a creste gradul de ocupare n week-end hotelul CARO a adoptat tehnica de promovare oferta
gratuita: 2 nopti la tarif de 1, stai doua nopti si platesti una singura. Sunt practicate si reducerile
de tarif la receptie ntre 5 10 % din tariful afisat n euro la cursul zilei BNR sau 10% reducere
pentru sejur de minim 3 nopti consecutive platite n avans, sau pentru un sejur de sase nopti
consecutive a saptea este oferita gratuit.
Ofertele turistice vor fi:
- pentru tour-operatori, cu discount-uri semnificative menite sa ncurajeze colaborarea pe termen
lung si contractarea unui numar ct mai mare de pachete de servicii (vezi Anexa nr. 11);
- personalizate pe segmente de turisti (pensionari, copii, studenti turismul social; oameni de
afaceri turismul de afaceri, turism pentru recreere si odihna, turism itinerant, circuite turistice,
etc., care sa includa oferta hotelului CARO pentru perioada de sedere n Bucuresti sau n Romania).
Prin aceste oferte turistice se urmarareste atragerea de noi turisti si fidelizarea celor deja existenti.
Prin urmare, vnzarile sub forma unor pachete complete de servicii, oferite la un pret inferior pot fi
obtinute prin diferite combinatiile de tipul numai cazare, cazare si mic dejun, cazare si
demipensiune, cazare si pensiune completa. Se insista pe diversitatea productiei culinare,
alternative de meniu. Sunt fixate de asemenea si cteva meniuri pentru grupurile organizate cum ar
fi : Meniu CARO set-up - 25 /pers, Meniu Executive set-up - 21 /pers, Meniu Business set-up- 16
/pers, Meniu Standard set-up 14 /pers[46]. Produsul astfel combinat exercita un plus de
atractivitate si o mai mare forta de autopromovare. Astfel de oferte turistice n extrasezon,
reprezinta una din caile de extindere a pietei hotelului[47] .
Hotelul CARO pune la dispozitia oaspetilor servicii suplimentare att contra cost ct si gratuite
(vezi Anexa nr. 12). Trebuie mentionat faptul ca desi n tabelul din anexa apar si serviciile gratuite
acestea n realitate sunt incluse n tarifele serviciilor de baza (cazare si restaurant), respectiv tarifele
serviciilor suplimentare cu plata. Aceste servicii gratuite sunt benefice datorita impactului
psihologic asupra oaspetelui, care va remarca gradul de confort si atentia deosebita oferita.

5. Concurenta
Bucurestiul este o capitala europeana care are un mare potential de dezvoltare pe segmentul
constructiei de hoteluri. Piata hoteliera din Bucuresti se mentine la un nivel inferior celei din tarile
vecine n ceea ce priveste oferta si promovarea. La 9.000 de camere, piata hoteliera din capitala ar fi
clasificata drept matura. Acum Bucurestiul, cu cele circa 6.500 de camere (vezi Anexa nr. 13), nu
poate aspira la un astfel de calificativ. Dar, n mai putin de un an si jumatate, numarul camerelor de
hotel se va apropia de 8.000.[48]
Potrivit studiului realizat de The Research and Development National Institute n Tourism
(INCTD), citat de reprezentantii Ramada Plaza, hotelurile de 4 stele din Bucuresti vor nregistra un
grad mediu de ocupare de 60-70% n perioada 2008-2011[49].
nca circa 182 camere vor fi finalizate n 2008 prin deschiderea Hotelului Phoenicia. De asemenea,
unul dintre cele mai mari hoteluri din Europa, Rin Grand Hotel este inaugurat n martie 2008, ceea
ce va presupune nca 1.459 de camere, reprezentnd 30% din ntreaga piata hoteliera din Bucuresti.
Primele 300 de camere din acest hotel fiind disponibile din luna octombrie 2007. Se remarca faptul

ca 50% din turistii care aleg o locatie de cazare iau n primul rnd n considerare standardele si
serviciile oferite si n proportie de 36% aleg un hotel dupa brand, potrivit studiului INCTD[50].
n prezent, tur-operatorii din Bucuresti au avut cereri n proportie de 50% pentru hotelurile de 4
stele, 35% pentru hoteluri de 3 stele si 15% pentru cele de 5 stele. 80% din acesti clienti sunt veniti
cu scop de afaceri, iar 20% ca turisti.
n Capitala, turistii straini au un sejur mediu de 2,3 zile, fata de turistii romni, care au un sejur
mediu de 1,4 zile.
Desi sectorul hotelier se afla nca n faza de dezvoltare, o serie de mari companii internatiomale din
domeniu si-au facut deja simtita prezenta n capitala, n special n zona hotelurilor de lux, cu
proiecte finalizate sau n faza de planificare. Printre cele mai importante se numara Marriott Grand
Hotel, Hilton Hotels, InterContinental, Accor, Howard Johnson, Plaza Hotel, Golden Tulip Inn.
Piata din Bucuresti este dominata de hoteluri de 3 si 4 stele, acestea reprezentnd aproximativ 66%
din totalul facilitatilor hoteliere existente. Hotelurile de lux sunt reprezentate de numai sapte
hoteluri de 5 stele, care nsumeaza n jur de 1.467 camere disponibile. Segmentul "economic" este
reprezentat de asemenea firav de hotelurile de 1 si 2 stele sau hosteluri si pensiuni. si daca n
segmentul de lux competitia este acerba, hotelurile din Bucuresti n care poti gasi o cazare cu un
pret decent (n jur de 20-30 euro / noapte[51]) ramn n continuare foarte putine.
Tarifele din capitala variaza de la 40 Euro la 400 Euro pe camera, n functie de clasificarea
hotelului. Astfel, la unitatile de 1 - 2 stele pretul este de 40 - 70 Euro pe noapte pentru o camera
dubla, la trei stele ajunge la 100 - 200 Euro, iar la cele de patru stele turistul trebuie sa plateasca
ntre 150 si 300 Euro. Hotelurile de cinci stele din Bucuresti practica preturi de 300- 400 Euro pe
noapte[52].

6. Analiza circulatiei turistice


La nivelul Romniei segmentul tinta este reprezentat de persoanele cu venituri peste medie, iar la
nivel international persoane cu venituri medii pe economie.
La nivelul anului 2007 hotelul CARO a primit 19.530 oaspeti. Dintre acestia, n functie de
motivatie:
- 17.904 persoane, adica 92 %, au venit pentru afaceri;
- 1.626 persoane, adica 8 %, au venit n tranzit sau n interes personal.

Sursa : SC Editura Adevarul SA- Hotel CARO

Principalele surse de clienti pentru serviciile prestate de hotel sunt: agentiile de turism detailiste si
tur-operatoare; companiile (firme si organizatii non-guvernamentale); persoane fizice individuale.
n anul 2007 s-a nregistrat un numar de 31.486 nnoptari, respectiv 16.451 sosiri, nationalitatea
oaspetilor hotelului fiind att romna ct si italiana, germana, franceza etc; conform tabelului din
Anexa nr. durata medie a sederii este de 1,91 nopti.

Mai bine de 700 de companii au apelat la serviciile turistice ale hotelului CARO, acumulnd un
numar de 14.049 nnoptari din cele 31.486 la nivelul anului 2007. (vezi Anexa nr. 14)
Pe lnga companiile enumerate n tabelul din anexa nr. se remarca si : Frigotehnica, Legrand
Romania, Flanco International, Tamisa Trading, Philips Romania, Infopress, Sicomed, Linde Gaz
Romania, Xerox, Lafarge Arcom Gips, S&T[53] etc.
Hotelul CARO de-a lungul celor 13 ani de activitate a ncheiat contracte de prestarii servicii
turistice cu agentii de turism att detailiste, ct si tur operatoare din tara si strainatate. Astfel ca, pe
parcursul anului 2007, acestea au acumulat 15.110 nnoptari (vezi Anexa nr. 15), restul a fost
reprezentat de turismul individual.
si agentiile din strainatate: Gullivers Travel Anglia, Trans Hotel Spania (166 innoptari) au
contribuit la cresterea gradului de ocupare al hotelului ncepnd cu anul 2003.
Cooperarea hotelului CARO cu aceste agentii de turism este deosebit de benefica fiind oportuna
intensificarea cooperarii cu aceste agentii, precum si cu altele, deoarece organizarea si desfasurarea
activitatii de vnzare prin intermediari este favorizata de existenta n cadrul hotelului a unui numar
important de camere.
Se doreste ca hotelul CARO sa fie o destinatie turistica att pentru clientela de afaceri, ct si pentru
turismul de recreere si odihna.

CERCETARE PRIN METODA OBSERVRII DIRECTE CU PRIVIRE LA


CALITATEA SERVICIILOR HOTELULUI CARO
Plecnd de la definitia propusa de Philip Kotler, n bine cunoscuta lucrare Principles of marketing,
cercetarea de marketing consta n proiectarea, culegerea, analiza si raportarea sistematica a datelor
si informatiilor relevante pentru o anumita situatie cu care se confrunta firma. De aceea, este de
remarcat faptul ca un hotel modern, echipat cu dotari si instalatii sofisticate, functional nu poate
avea succes daca personalul nu este capabil sa faca dovada stapnirii calitatiilor comportamentale
profesionale pe care experienta ospitalitatii le considera indispensabile. Rolul cercetarii de
marketing este de a prezenta solutiile posibile mbunatatirii calitatii serviciilor hoteliere si de a
formula recomandari referitor la actiunile ulterioare, iar managementul hotelului este cel care va
trebui sa adopte decizia finala.

Succesiunea si continutul etapelor procesului de cercetare de marketing


Pentru a realiza cercetarea s-a apelat la unul din principalele tipuri de investigatii de marketing,
numit cercetare descriptiva, care urmareste descrierea si evaluarea coordonatelor fenomenului de
marketing cercetat. Acest tip de cercetare de marketing face parte din categoria cercetarilor
conclusive, avnd ca scop testarea unor ipoteze si examinarea relatiilor dintre variabilele de
marketing[54]. Prin urmare, s-a recurs la o metoda de cercetare directa observarea - care consta
n nregistrarea comportamentului receptionerilor din cadrul hotelului CARO, investigati n mod
sistematic.
n faza preliminara a procesului de cercetare este definita urmatoarea problema decizionala: Este
necesara mbunatatirea serviciului de front-office prin intermediul unei schimbari n
comportamentul receptionerului din hotelul CARO?
S-a realizat acest studiu avnd drept scop general, stabilirea gradului de eficienta a receptionerului
la locul de munca si determinarea comportamentului acestuia.
Urmatorul pas este cel n care sunt determinate informatiile necesare pentru alegerea variantei
decizionale optime, n vederea punerii n aplicare a procesului de mbunatatire a comportamentului

receptionerului din cadrul hotelului CARO.


Se vor dori atinse urmatoarele obiective:
Gradul de satisfactie al clientului;
Modul n care receptionerii reusesc sa se faca ntelesi;
Solutionarea problemelor clientilor;
Relatiile interpersonale dintre angajati;
Corectitudinea operatiunilor efectuate;
inuta adecvata la receptie.
n continuare, procesul cercetarii presupune elaborarea ipotezelor cercetarii, care reprezinta
raspunsurile posibile la problema investigata, ce vor fi luate n considerare si verificate la finalul
studiului efectuat.

n mai putin de 20 de secunde receptionerii reactioneaza atunci cnd


clientul se apropie de desk;

peste 50% din receptioneri reusesc sa prezinte n timp util, la check-in,


serviciile cu privire la cazare si mic dejun;

80% din clientii straini comunica eficient cu receptionerii;

10% dintre relatiile dintre receptioneri si ceilalti angajati sunt tensionate;

relatiile cu colegii nu influenteaza atitudinea receptionerului fata de client;

60% din clienti s-au aratat multumiti de serviciile primite;

90% din problemele clientilor si gasesc rezolvarea;

cea mai mare parte din facturi sunt emise corect;

majoritatea problemelor clientilor sunt rezolvate n maxim 10 minute;

tinuta este standardizata.

Plecnd de la faptul ca prima impresie este vitala pentru opinia clientului, despre hotelul CARO, am
considerat benefica cercetarea n amanuntit a comportamentului receptionerului. Chiar daca holul
receptiei hotelului CARO este primitor, decorat cu gust, bine echipat, cstigarea sau pierderea
ncrederii clientului depinde n egala masura de comportamentul receptionerului. Prin urmare, cel
mai important instrument al marketingului hotelier este personalul receptiei, cel care poate crea
multumirea clientilor, care, la rndul lor vor face cea mai buna publicitate hotelului CARO.

Organizarea culegerii informatiilor, prelucrarea si interpretarea acestora


Observarea s-a realizat pe parcursul a cinci zile respectiv Marti 3.06, Miercuri 4.06, Joi 5.06, Vineri
6.06, Luni 9.06. n fiecare din zile n intervalul orar 7:30-9:30 16:30-19:00 n receptia hotelului
CARO (vezi fisa de observare n Anexa nr.17).
A fost studiat comportamentul a zece receptioneri n timpul desfasurarii operatiunilor de check-in
respectiv check-out n decursul a cinci zile lucratoare, considerate cele mai aglomerate datorita
preponderentei clientelei de afaceri, care sosesc n timpul saptamnii, prefernd ca la sfrsit de
saptamna sa paraseasca hotelul.
Informatiile obtinute n urma observarii au fost centralizate n tabele din Anexa nr. 18 si pe baza
acestora putem observa diferite aspecte referitoare la comportamentul receptionerilor.

Un procent de 70 % dintre receptioneri au reactionat prompt, imediat ce oaspetele s-a apropiat de


desk. n schimb, trei receptioneri nu au reactionat att de prompt pe ct ar fi trebuit, conform
procedurii.
Conform tabelului nr. 2 din Anexa nr. 18, doar 30% din receptioneri informeaza clientul despre
toate serviciile hotelului, iar un procent important de 50% informeaza despre serviciile de baza,
prestate de catre hotel. Restul de 20% au oferit informatii doar despre modul n care se poate ajunge
n camera.
Nu exista receptioner care sa nu poata vorbi n limba engleza, nsa sunt trei receptioneri care au
greseli gramaticale, iar clientul intuieste sau i se ofera explicatii suplimentare de catre cei care au
mai multa experienta.
Un procent de 80% din numarul receptionerilor nu cunosc alte limbi straine, iar trei dintre ei cunosc
doar cteva cuvinte fiindu-le greu sa sustina o conversatie sau sa se faca ntelesi. n aceste cazuri
intervin cei doi colegi care cunosc mai mult de doua limbi straine de circulatie internationala sau se
apeleaza la o persoana nsotitoare.
Majoritatea ofera asistenta clientilor, nsa un procent de 20% din total nu au experienta necesara
pentru a interveni si pentru a rezolva problemele clientilor cu privire la sejurul n hotel al acestora.
Prin urmare, receptionerii fara experienta sunt ajutati de catre colegii cu vechime n receptia
hotelului CARO, iar daca acestia din urma nu reusesc sa solutioneze situatia ivita, seful de receptie
este anuntat imediat.
Nu s-au nregistrat conflicte ntre receptioneri si ceilalti angajati, dovada fiind spiritul de echipa
prezent n orice situatie.

inuta receptionerilor este n concordanta cu cerintele hotelul, nregistrndu-se doua cazuri n care
receptionerii aveau o tinuta neadecvata standardelor impuse de hotel. Cu toate acestea nu exista o
uniforma standard, receptionerii fiind nevoiti sa-si achizitioneze piese vestimentare n functie de
indicatiile sefului de receptie.
n 40% din cazuri receptionerii nu s-au confruntat cu situatii n care sa constate ca lipseste un
produs de la minibar si clientul neaga consumarea lui. n schimb, 50% din receptioneri nu au impus
achitarea produselor lipsa de la minibar transferndu-le pe lista cu pierderi din luna iunie. Un singur
receptioner a insistat, argumentnd faptul ca produsele din minibar lipsesc si este necesara achitarea
acestora.
Conform studiului efectuat doi receptioneri au primit reclamatii privind corectitudinea facturilor
emise, 80% din receptioneri au emis facturile n mod corect fara sa fie nevoiti sa le modifice.
Un numar mic de clienti si exprima multumirea fata de trei receptioneri, procentul de 70%, vezi
fig. nr. 3.2 reprezinta numarul receptionerilor care nu primesc dect un simplu multumesc.
Indiferent de valoarea obiectelor uitate n camera de catre clienti, toti receptionerii le pastreaza ntro camera speciala lnga receptie.

Analizarea, interpretarea si cuantificarea datelor obtinute

n acest subcapitol se vor verifica ipotezele stabilite anterior


Conform primei ipoteze, receptionerii de la hotelul CARO reactioneaza n mai putin de 20 de
secunde, dar de cele mai multe ori n intervalul orar 7:30-9:30 clientii sunt nevoiti sa astepte mai
mult de 30 secunde pentru a achita contravaloarea serviciilor prestate. S-a nregistrat un procent de
70% din receptioneri care au reactii prompte, n momentul check-in-ului cnd nu este foarte
aglomerat.
Ipoteza potrivit careia peste 50% din receptioneri reusesc sa prezinte n timp util, la check-in,
serviciile cu privire la cazare si mic dejun s-a materializat prin nregistrarea unui procent
satisfacator de 80%. n schimb, au existat si cazuri n care oaspetii fideli hotelului cunosteau deja
serviciile hotelului CARO, iar o alta categorie de oaspeti erau foarte grabiti nct li se comunica
doar ora la care pot lua micul dejun.

De asemenea, ipoteza potrivit careia 80% din clientii straini comunica eficient cu receptionerii nu se
adevereste, numai sapte receptioneri din zece se exprima corect n limba engleza si 20% n alte
limbi de circulatie internationala. Exista si situatii n care (pentru ca cele doua receptii sunt foarte
apropiate) colegii receptionerilor ncepatori sa intervina si sa comunice cu oaspetii care nu cunosc
limba engleza/franceza (cazul italienilor si nemtilor). O singura receptionera cunoaste limba
spaniola si de aceea clientul de origine spaniola prefera sa comunice cu aceasta.

Absenta relatiilor tensionate ramne un ideal ntruct nu exista cazuri n care receptionerii sa aibe o
atitudine negativa fata de colegi. n schimb, cu departamentul de rezervari exista divergente, acestea
ajungnd n final la o rezolvare amiabila, n favoarea clientului. Ipoteza potrivit careia relatiile cu
colegii nu influenteaza atitudinea fata de client s-a verificat.
Majoritatea problemelor clientilor sunt rezolvate n scurt timp datorita promptitudinii
receptionerilor, dar si pentru ca 80% din receptioneri ofera asistenta.

n final, problemele clientilor si gasesc rezolvarea inclusiv n cazul n care apar produse lipsa de la
minibar si clientul refuza sa plateasca. Cu toate ca receptionerii fara experienta au tendinta ca n
momentul constatarii lipsei unui produs din minibar sa insiste n vederea achitarii acestuia, ceea ce
denota faptul ca nu sunt destul de bine instruiti sau nu li s-au comunicat felul n care trebuie sa
abordeze aceasta problema.
Reclamatiile legate de emiterea facturilor si gasesc rezolvarea n mai putin de 10 minute, dar au
existat si cazuri n care problemele de natura tehnica desi au fost transmise rapid, au fost rezolvate
ntr-un timp mai mare.

Procentul de facturi emise corect este situat sub nivelul previzionat ajungnd la 80%.
inuta nu este respectata n totalitate de catre receptioneri existnd 20% cazuri n care se omit
anumite detalii.

Elaborarea raportului final al cercetarii


n urma studiului realizat au fost analizate si interpretate n subcapitolele anterioare informatii
referitoare la comportamentul receptionerilor n cadrul hotelului CARO, culese pe baza unei fise de
observare, anterior alcatuita. De asemenea, pe lnga aceste informatii au putut fi observate si alte
aspecte, de altfel neanticipate, care ar putea fi luate n vedere.
Aspectul receptionerilor este n conformitate cu postul lor si completeaza foarte frumos
aranjamentul interior al hotelului. Uniforma este alcatuita din camesile personale, fara ca acestea sa
fie standardizate si sa aibe acelasi model, doar receptionerii si curierii au cravata, unele receptionere
au esarfa visinie altele nu au. nsa toti receptionerii au prins de camasa, n partea stnga, ecusonul
cu numele inscriptionat.
Receptionerii nu au o perioada de training suficient de lunga, astfel nct atunci cnd si ncep
activitatea la receptie nu poseda toate cunostintele necesare. Se poate observa lipsa de experienta.
Serviciile sunt prezentate n mod obligatoriu, dar clientul uneori nu are rabdare sa asculte.
Nu toti angajatii sunt buni cunoscatori ai limbii engleze, unii dintre ei nu reusesc sa se faca ntelesi
de catre clienti. Se fac multe greseli gramaticale. Uneori receptionerii apeleaza la limbajul semnelor
sau la dictionare on-line.
Relatii tensionate ntre angajati nu exista n general, dar atunci cnd apar, receptionerii pot avea
aceeasi atitudine de serviabilitate fata de clienti si pot fi la fel de amabili ca ntr-o situatie normala.
Se ncearca rezolvarea problemelor n favoarea hotelului, dar se evita cearta cu clientul.
Receptionerii si cunosc bine ndatoririle si acorda o atentie sporita emiterii unei facturi. Au fost
nregistrate situatii cnd, din cauza neatentiei, au fost emise facturi gresite, nsa problema a putut fi
remediata imediat.
Majoritatea clientilor se rezuma la un simplu multumesc, foarte putini fiind aceia care se arata cu
adevarat ncntati de serviciile primite.
Clientii lauda serviciile si atitudinea receptionerilor, dar sunt nemultumiti de faptul ca internetul nu
este gratuit, asa cum alte hoteluri l includ n serviciul suplimentar fara plata, si ca ntr-un hotel att
de prestigios si modern nu exista casa de schimb valutar.
Angajatii demonstreaza interes pentru slujba lor si pentru clienti. Desi, n ansamblu, receptionerii de
la hotelul CARO si ndeplinesc activitatile nu sunt foarte prietenosi cu oaspetii hotelului si nu
zmbesc.
. Masuri de adoptat
Desi unitatile hoteliere din Bucuresti nu se confrunta, n prezent, neaparat cu mari dificultati n ceea
ce priveste ocuparea locurilor de cazare (nu sunt suficiente pentru satisfacerea cererii) este vitala
studierea si optimizarea constanta a activitatilor hotelului CARO, raportndu-se adesea la cei mai
puternici concurenti cu ideea ca acestia pot fi ajunsi din urma si chiar depasiti. Comportamentul
receptionerilor acestui hotel pot creste sau diminua reputatia acestuia, de aceea consider ca
instruirea permanenta a personalului poate aduce avantaje angajatorului: cresterea nivelului de
performanta, reducerea pierderilor, disparitia reclamatiilor, facilitatea coordonarii activitatii n
cadrul serviciului de front-office.
Prima manifestare de ospitalitate si de curtoazie este salutul receptionerului, acesta saluta primul
atunci cnd oaspetele se apropie de desk (cu exceptia cazului cnd clientul pleaca din unitate ca
urmare a sfrsitului sejurului sau). La plecarea clientului, receptionerul face urarea de bun voiaj, de
o revenire viitoare n hotel, astfel raspunznd la salutul oaspetelui. Pentru ca au existat cazuri n
care receptionerii de la CARO nu au salutat oaspetele asa cum ar fi trebuit, folosind doar formule de
salut simple, consider ca este necesara o instruire n aceasta privinta.

Receptionerii nu se ridica de pe scaun atunci cnd vorbesc cu clientii pentru ca configuratia deskului este modificata. Astfel, clientul ia loc pe scaun si operatiunile specifice receptiei, respectiv
check-in-ul si check-out-ul, se desfasoara la acelesi nivel cu receptionerul. De asemenea, trebuie
avut n vedere faptul ca tinuta fizica corecta a unui receptioner este pozitia dreapta, degajata,
naturala a umerilor si minile lasate pe lnga corp. Din acest motiv este recomandat ca angajatul sa
stea n picioare n fata clientilor atunci cnd sunt prestate serviciile, iar configuratia desk-ului ar
trebui sa fie cea clasica.
Un aspect extrem de important este zmbetul care nu trebuie sa fie unul fals, din obligatie ci din
contra trebuie sa fie sincer, calduros si sa confere ncredere. Pentru ca obiectivul principal este cel
de cstigare si pastrare a clientilor, care vor reveni la hotelul CARO, receptionerii trebuie sa fie
nvatati sa zmbeasca, chiar si atunci cnd vorbesc la telefon (cursurile de formare sunt foarte
benefice). Chiar daca hotelul CARO are foarte multi clienti n timpul saptamnii, receptionerii ar
trebui sa ncerce sa le spuna acestora pe nume, indiferent daca se adreseaza oaspetelui sau vorbesc
cu colegii despre acesta (a se evita formularea Domnul de la camera 102)
O posibilitate de a usura munca receptionerului si de a scurta timpul de asteptare al clientului, ar
putea fi achitarea si pregatirea facturii cu o zi naintea decazarii, ramnnd ca oaspetele sa declare
n momentul check-out-ului ce anume a consumat din minibar. De aceea, ar fi indicata informarea
clientului din timp cu privire la aceasta optiune si ncurajarea acestuia sa achite nainte cu o zi de a
se decaza, pentru a sporii eficienta serviciilor. Receptionerii ar trebui sa-si pastreze calmul, sa dea
dovada de stapnire de sine n cazul unor aglomerari, mai ales n timpul operatiunii de check out.
Angajatii de la receptie ar trebui sa fie astfel testati si selectati nct sa cunoasca foarte bine
limba engleza.
Training-ul receptionerilor ar trebui sa dureze mai mult, astfel nct sa se obisnuiasca cu activitatile
dintr-o receptie si sa se familiarizeze cu ndatoririle postului. Totodata ntre angajati sa fie
implantata ideea de colegialitate astfel nct atmosfera de la locul de munca sa fie mai destinsa.
Pentru a avea certitudinea ca serviciile prestate se ridica la nivelul calitativ propus, conducerea
hotelului CARO trebuie sa alcatuiasca un manual al calitatii, cuprinznd standardele operationale
(de calitate) ale fiecarui serviciu. Sigur ca, pentru serviciul de front-office standardele vor acoperi
secvential toate operatiunile specifice receptiei: primirea oaspetilor, nregistrarea datelor personale
ale oaspetelui n documentele operative, evidentierea rezervarilor, evidentierea consumurilor
clientilor, informarea clientilor, rezolvarea reclamatiilor, vnzarea serviciilor hoteliere, asigurarea
securitatii serviciilor. Spre exemplu standarde de calitate referitoare la raspunsul la telefon, checkin, tinuta personala si vestimentara etc. Standardul calitativ trebuie sa porneasca de pa
principiul presteaza corect de prima data propunndu-si realizarea de zero defecte , ceea ce
nseamna ca standardul este o baza de instruire pentru personal si o baza pentru evaluarea corecta a
serviciului.
Hotelul CARO trebuie sa-si propuna programme de pregatire profesionala, pe de o parte datorita
faptului ca tendinta mondiala a unitatilor de cazare este aceea de a mari ponderea personalului
calificat si pe de alta parte, datorita faptului ca lucrnd cu personal calificat cresc sansele
ntreprinderii de a presta servicii de calitate.

CONCLUZII
Sistemul de management al calitatii poate fi mbunatatit si se poate efectua prin implicarea,
sustinerea si dezvoltarea personalului (elementul 6.2.1 din SR EN ISO 9004:2001). Astfel
organizatia trebuie sa asigure instruiri permanente, definirea responsabilitatilor si autoritatilor
personalului, stabilirea obiectivelor individuale si de echipa, asigurarea implicarii n stabilirea
obiectivelor si n luarea deciziilor, asigurarea si mentinerea sistemului de recompense si
recunoastere a meritelor, revizuirea permanenta a necesitatilor personalului, ncurajarea lucrului n

echipa, analizarea motivelor care conduc la fluctuatia personalului, masurarea gradului de


satisfactie a personalului.
Scopul mbunatatirii continue este de a ridica si de a sustine gradul de satisfactie a ambelor parti.
Asadar oportunitatile de mbunatatire a calitatii serviciilor se pot determina din informatiile
provenite din feedback-ul de la clienti. Relatiile organizatiei cu clientii sai trebuie sa fie puternice
att din punct de vedere economic, ct si din punct de vedere emotional.
Multe dintre serviciile hotelului CARO se desfasoara, de cele mai multe ori, n prezenta oaspetilor,
ceea ce le confera acestora posibilitatea de a analiza imediat calitatea. Pentru a mbunatati calitatea
serviciilor hotelului este necesara identificarea, analiza, interpretarea si corectarea tuturor
anomaliilor aparute n timpul prestarii acestora.
Un element de calitate a servicului hotelier extrem de important l reprezinta comportamentul
personalului hotelier pentru ca serviciul hotelier nu este un act mecanic, ci din contra o permanenta
relatie umana. Totodata, comportamentul personalului aflat la un nivel profesional adecvat va putea
modifica n mod favorabil impresia clientului n cazul unor deficiente sau insuficiente de natura
tehnica. De aceea, n cadrul hotelului CARO, este permanent necesara prezenta unei abordari de
marketing care sa fie capabila sa ofere solutii n vederea mbunatatirii calitatii serviciilor, n special,
prin prisma componentei comportamentale. Acest fapt atrage dupa sine determinarea modalitatilor
n care comportamentul personalului sa poata atinge maximul de eficienta si prin intermediul
acestuia hotelul sa se diferentieze de concurenta.
Comportamentul personalului trebuie nscris ntr-o conduita specifica firmei, care se defineste prin
politica de produs a acesteia. Obiectivele n utilizarea personalului sunt strns legate de obiectivul
de ansamblu al politicii de produs a firmei. Un comportament profesional adecvat si un zmbet
sincer de exemplu, pot sa contracareze unele nempliniri ale hotelului.
Personalul hotelului care intra n contact direct cu clientii (permanent sau ocazional), lucratorii
aferenti activitatilor de front-office (receptioneri, cameriste, portarii) trebuie sa manifeste un
comportament profesional adecvat. Prin cunoasterea ofertei si prin atitudinea sa, fiecare receptioner
de la hotel CARO va putea sa-i recomande oaspetelui avantajele (serviciile hoteliere) hotelului sau,
pur si simplu, sa-l salute, sa-l asculte si sa-i stea la dispozitie. Receptionerii, si nu numai acestia ci
ntreg personalul, trebuie sa-l faca pe client sa se simta bine si sa-i cstige ncrederea. Calitatile
morale ale receptionerilor sunt absolut necesare pentru realizarea unor servicii de calitate. Acestia
trebuie sa aiba o atitudine corecta fata de profesie, sa satisfaca dorintele clientilor, sa fie calmi, sa
dea dovada de stapnire de sine; atitudinea de colectiv trebuie sa fie relevanta, sa exprime spirit de
echipa.
Receptionerul de la CARO trebuie sa aiba mereu n minte ideea ca pentru client, unitatea ospitaliera
trebuie sa devina un al doilea camin temporar si ca gentiletea si caldura personalului trebuie sa o
nlocuiasca pe cea cu care clientul este nconjurat n propria casa. n plus, receptionerul trebuie sa se
gndeasca la faptul ca un client plateste o suma de bani nu att pentru a primi un adapost, ct pentru
a beneficia de o complexitate de servicii si nu ar trebui sa fie dezamagit.

BIBLIOGRAFIE
1. Catoiu Iacob, coord, Cercetari de marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2002
2. Ene Cornelia, Cartea ospitalitatii, Editura THR-CG, 2004
3. Evans James R, Lindsay William M., The management and control of Quality, a VI-a editie,
Editura Thomson South-Western, 2005
4. H.C. Cathy Hsu, Powers Tom, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, a treia
editie, 2002
5. Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997
6. Lupu Nicolae, Hotelul Economie si management, Editura All Beck, Bucuresti , 2005

* * *

HG nr.1.328/2001, privind clasificarea structurilor de primire turistice, n Monitorul


Oficial, nr. 0017/2002

***

Institutul national de statistica , Capacitatea de cazare turistica existenta, la 31 iulie


2007, p. 16

***

Lefter Ovidiu, Automatele viitorului, www.baniinostri.ro, din 10 aprilie 2007

***

Ordinul M.T. nr. 636/2008

***

www.asq.org

***

www.carohotel.ro

***

www.hoteluri.bucharest-guide.ro/hoteluri-bucuresti.htm

***

www.ritzcarlton.com