I.

1.

INTRODUCERE

Revoluia tiinifico-tehnic contemporan

Epoca actuala este influenat de noua revoluie tiinifico-tehnic, n care se schimb rapid
tehnologiile, se extinde automatizarea, se prelucreaz i se transmit rapid informaiile. tiintele si
tehnologiile se dezvolt n ritm exponenial, afectnd toat viaa, de la domeniul casnic, la spaiul
cosmic. Noile descoperiri tiinifice pot contrazice unele legi stabilite anterior, ca de ex.
indivizibilitatea atomului, teoria formrii speciilor etc.
Se reduce perioada ntre o descoperire tiinific i aplicarea ei n practic.
n epoca actual, competitivitatea nu se mai bazeaz numai pe factorii de producie
primari, cum ar fi fora de munc ieftin i accesul la resursele naturale, sau pe investiii.
Economia se bazeaz pe inovare, ca surs dominant a avantajului competitiv, deci pe
capacitatea de a realiza produse i servicii inovatoare la limita maxim a tehnologiei globale,
utiliznd cele mai avansate metode.
Cercetarea-dezvoltarea a fost socotit fie ca iniiator, fie ca factor decisiv al procesului
inovator. S-au descoperit i se perfecioneaz continuu sistemele de propulsie auto, naval i
aeriene, care au fcut posibil ptrunderea omului i n spaiul cosmic; radiodifuziunea i
televiziunea dau o noua valoare transmiterii informaiilor i sunt perfectibile, tinznd ctre
televiziunea digital i tridimensional; mijloacele de comunicaie s-au perfecionat spectaculos,
folosind i sistemul de satelii, ajungnd s dirijeze traficul auto, aerian, marin, s exploreze
spaiul terestru i marin, s aibe aplicaii spectaculoase n tehnica militar. Tehnologiile
informaiei i comunicrii (TIC) au devenit parte integrant a activitii cotidiene.
S-au descoperit noi materiale i structuri, care au nlocuit materialele tradiionale n
construciile mecanice, civile i industriale. Se descoper particule subatomice, noi substane
chimice, care vor modifica radical modul de via i vor contribui i la pstrarea sntii
oamenilor. Actuala revoluie tiinifico-tehnic a adus schimbri importante referitoare la:
- creterea productivitii;
- creterea calitii produselor;
- scderea costurilor produselor;
- reducerea consumurilor de materii prime si de energie;
- orientarea investiiilor preponderant spre domenii high-tech;
- reducerea polurii mediului;
- circulaia rapid a informaiilor;
- dezvoltarea comunicrii ntre oameni;
- cresterea importanei individului n noua societate;
- angajarea unui numr crescut de oameni n activiti de cercetare;
- adaptarea n timp a oamenilor la schimbri prin calificri si recalificri;
- creterea calitii vietii.

Studiile de prognoz efectuate n ri dezvoltate ale Uniunii Europene, SUA i Japonia au artat
c urmtoarele domenii tiinifice i tehnologice vor avea un rol important: tiina i tehnologia
informaiei; tehnologia genetic; tehnologia materialelor; energetica; tiina mediului; tiinta
creierului.
Un fenomen interesant al ultimilor ani, generat de dezvoltarea spectaculoas a tiinei
este studiul multidisciplinar al unor fenomene. Tendina este de transformare a tiinei structurale
n tiin integrativ. tiina integrativ se va baza pe principii fundamentale noi, va dispune de o
matematic integrativ, care s reprezinte noile teorii ale realitii fizice i informaionale,
deoarece viaa este deosebit de complex.
Aceste transformri au loc simultan cu procesul de globalizare, ca rezultat al modificrilor la
nivelul economiei mondiale. Asistm la dispariia barierelor vamale, la apariia unor firme
multinaionale, la creterea competiiei pe pieele interne i externe.
Economia viitorului este considerat economia bazat pe cunoatere un concept
mai larg, care integreaz inovaia, societatea informaional i capitalul uman. Se ntrevd:
- utilizarea mai ampl a sistemelor inteligente, care s asiste managerii n luarea rapid a
deciziilor importante;
- modificarea drastic a raportului dintre numrul personalului care va lucra n crearea
informaiei i cel care va lucra n activiti de producie de bunuri materiale;
- informaia va deveni o marf, datorit valorii i codificrii ei;
- pregtirea profesional va fi tot mai bun. n viitor o persoan va trebui s posede nu numai
know-how, adic abiliti fizice, psihice i mentale (colarizare, training, for de munc,
rezisten la stress), dar i know-what (cunoaterea informaiei, faptelor, fenomenelor), knowwhy (nelegerea fenomenelor) i know-who (capacitatea de a interaciona cu persoane
deintoare de informaii);
- scurtarea duratei de via a produselor;
- produsele vor fi mai ieftine, mai competitive, de calitate mai bun, cu durata de via stabilit
de design i nu de materialele utilizate;
- activitile ce nglobeaz progres tehnic vor deveni tot mai eficiente;
- tot mai multe produse vor ngloba tehnologie inteligent (microcalculatoare, sisteme mobile de
comunicaii, sisteme multimedia etc.);
- se va realiza comunicarea ntre diferite produse, excluznd omul din activitile de rutin,
necreative.
Datorit concurenei tot mai puternice, marile firme vor forma consorii internaionale, care vor
mpri riscul identificrii, producerii i lansrii noilor tehnologii.
Organizarea firmelor va tinde ctre modelul tip reea, renunnd la modelul piramidal.
Activitatea productiv se va orienta ctre zonele srace, cu for de munc ieftin, pstrnd n
rile avansate tehnologic numai activitile de concepie, design i de producere a bunurilor de
marc.
Munca fizic va deveni mai puin apreciat, exceptnd sectorul serviciilor. Angajaii vor fi
apreciai tot mai mult i dup calitile native: creativitate, spontaneitate, rapiditate n luarea
deciziilor. Se vor forma echipe internaionale, multidisciplinare i multiculturale.

Romnia dispune de for de munc relativ ieftin i bine instruit, cu potenial inovativ,
capabil de a utiliza noul, creativ, apt de a obine finanri pentru proiecte locale. Totodat
trebuie stimulai creatorii de informaie s rmn n ar. Investiiile trebuie orientate ctre
domenii de nalt tehnologie, ctre cercetare, training, industria de software. Este necesar s se
dezvolte infrastructura comunicaiilor, accesul la internet, comerul electronic.
2. Strategia Lisabona si obiectivul 3%
Plecnd de la premizele c cercetarea stiintifica, dezvoltarea tehnologic i inovarea sunt
principalii factori de crestere a competitivitatii firmelor si a ocuparii fortei de munc, n martie
2000, Consiliul European ntrunit la Lisabona a stabilit strategia bazat pe obiectivul ca pn n
2010 Europa s devin cea mai competitiv i dinamic economie bazat pe cunoatere din
lume, capabil de cretere economic susinut, cu locuri de munc mai multe i mai bune i
o extraordinar coeziune social. Scopul strategiei este de a ajuta Europa s recupereze
decalajul fa de Statele Unite, care au ntrecut Europa din punct de vedere al dezvoltrii.
Strategia se afl n permanen modernizare i reconfigurare pe msura evoluiei cadrului teoretic
i a contextului politic.
UE si-a propus totodat creterea investiiei n cercetare la 3% din PIB-ul UE incepnd cu anul
2010, din care 2% din investiii private i 1% din sectorul public.
Strategia Lisabona i-a propus ase obiective importante:
1. Crearea centrelor europene de excelen prin colaborarea ntre laboratoare;
2. Lansarea iniiativelor tehnologice europene platformele tehnologice,
3. Stimularea creativitii n cercetarea fundamental prin competiia ntre echipe la nivel
European,
4. Europa s devin mai atractiv pentru cei mai buni cercettori;
5. Dezvoltarea infrastructurii de cercetare de interes european;
6. Imbuntirea coordonrii programelor naionale de cercetare.
Consiliul European ntrunit n primavara anului 2005, analiznd stadiul indeplinirii obiectivelor
stabilite prin Strategia Lisabona a constatat necesitatea relansrii acesteia prin stabilirea intelor,
indicatorilor si a procedurii de monitorizare. Astfel lansarea Programul cadru 7 de cercetare
tiinific va imbunti cooperarea prin stimularea investiiilor private n domenii cruciale
pentru competitivitate i prin depairea decalajului tehnologic. Lansarea initiativelor
(platformelor) tehnologice va reprezenta o noua cale de realizare a parteneriatelor public-privat.
Dintre programele lansate pentru perioadele urmtoare se citeaz:
a. Programul pentru competitivitate i inovare (2007-2013) creat pentru:
- susinerea actiunilor pentru dezvoltarea capacit inovative a ntreprinderilor i industriei ;
- implementarea instrumentelor de capital de risc pentru companiile inovative si cu rata ridicata
de crestere;
- mbuntirea rolului retelelor suport pentru inovare si afaceri;
- asigurarea programelor de formare pentru factorii de decizie care elaboreaz politici in
domeniul inovarii.
b. Programul de antreprenoriat si inovare care:

- faciliteaz accesul la finanare i investiii suport pentru activiti innovative;

- asigur introducerea celor mai bune reglementri si a unui mediu administrativ prietenos.
Politica de coeziune economic i social
Uniunea Europeana are n componen 460 milioane locuitori situai n state cu dezvoltare
economic diferit. Politicile comune tuturor statelor membre, elaborate si adoptate de instituiile
comunitare cu aplicabilitate pe ntreg teritoriul Uniunii urmresc o dezvoltare armonioas i
reducerea discrepanelor. Politica de coeziune este parte integranta a stragiei de la Lisabona.
Politica de coeziune are trei obiective:
1. Convergena, sau reducerea decalajelor de dezvoltare dintre regiuni. Statele pot solicita
finanare pentru regiunile care au PIB/capita sub 75% din media europeana. Este finantat din
toate cele 4 Fonduri Structurale si are cele mai mari sume alocate (78%);
2. Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc. Statele pot solicita finanare pentru
regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergen. Sunt alocate n acest scop18% din
Fondurile Structurale;
3. Cooperarea teritorial european - sprijin adaptarea i modernizarea politicilor i sistemelor
de educaie, instruire i angajare a forei de munc. Obiectivul este finanat de FSE (fondurile
structurale europene) i acoper ntreag teritoriul Uniunii Europene, cu excepia regiunilor ce fac
obiectul obiectivului 1. Alocarea este de 4% din fonduri.
Fondurile Structurale sunt principalul instrument al politicii de coeziune economic i social a
Uniunii Europene, politic ce are ca scop reducerea diferenelor de dezvoltare dintre diferitele
regiuni ale Uniunii. Pentru Romnia, Fondurile Structurale reprezinta poate cel mai mare avantaj
al integrrii, aducnd ansa de a recupera decalajele economice si sociale ce ne despart de statele
mai dezvoltate.
Comisia europeana a prezentat la 2 februarie 2005 o strategie revizuit pentru UE n scopul
stimulrii creterii i crerii de locuri de munc. Aceasta strategie are ca scop revitalizarea
agendei Lisabona prin programele de dezvoltare regional i national.
La 14 iulie 2004 Comisia Europeana a adoptat cadrul legislativ pentru reforma politicii de
coeziune pentru perioada 2007-2013, n care obiectivul programelor este de a ridica nivelul
competitivitii si al creterii Uniunii Europene lrgite.
3. Procesul Bologna
Procesul Bologna urmrete crearea unei arii de educaie superioar stabilind standarde de
absovire academic i de asigurare a calitii mai comparabile i compatibile n Europa. S-a
denumit dup locul unde s-a propus, Universitatea din Bologna, n care s-a semnat n 1999
declaraia minitrilor educaiei din 29 de ri ale europei. Acest proces a deschis semnarea
Conveniei Culturale Europene a Consiliului Europei i ntlniri guvernamentale.
nainte de semnarea Declaraiei de la Bologna s-a lansat Magna Charta Universitatum, n 1988,
la ntlnirea rectorilor de universiti la a 900-a aniversare a universitii din Bologna. Minitrii
educaiei din cteva ri mari europene au semnat declaraia de la Sorbonna (Paris, 1988), fiind
de acord cu armonizarea arhitecturii sistemului European al educaiei superioare. De aceea,
oficialii francezi denumesc n particular La Sorbonne/Bologna process.

Consiliul Europei i UNESCO au recunoscut convenia de la Lisabona i recunoaterea prii de

calificare academic a procesului, care au fost ratificate de majoritatea rilor participante la
procesul Bologna.
4. Anul european al creativitii i inovaiei
Anul 2009 a fost desemnat de Parlamentul European ca fiind "Anul european al creativitii i
inovrii", prin rezoluia legislativ adoptat la data de 23 septembrie 2008. Obiectivul global al
Anului european al creativitii i inovrii a fost sprijinirea eforturilor statelor membre pentru
promovarea creativitii, prin nvarea de-a lungul vieii, drept motor pentru inovare i factorcheie pentru dezvoltarea competenelor personale, profesionale, antreprenoriale i sociale i
bunstarea tuturor membrilor societii.
Obiectivul specific al Anului european al creativitii i inovrii a fost de a sublinia factorii care
pot contribui la promovarea creativitii i a capacitii de inovare:
crearea unui mediu favorabil inovrii i adaptabilitii ntr-o lume aflat n continu schimbare,
inclusiv pe planul social i antreprenorial;
evidenierea deschiderii spre diversitate cultural drept mijloc de ncurajare a comunicrii
interculturale i promovarea unei mai strnse legturi ntre arte, precum i cu colile i
universitile;
stimularea sensibilitii estetice, dezvoltrii emoionale, gndirii creative i intuiiei la toi
copiii, de la vrsta cea mai fraged, inclusiv n nvmntul precolar;
promovarea educrii, n domeniile matematic, tiinific i tehnologic, a aptitudinilor de baz i
avansate favorabile inovrii tehnologice;
lrgirea accesului la o serie de forme creative de exprimare att prin intermediulnvmntului
formal, ct i prin activiti neformale i informale pentru tineret;
sensibilizarea publicului, att n interiorul, ct i n exteriorul pieei muncii, n ceea ce privete
importana creativitii, cunoaterii i flexibilitii ntr-o epoc a schimbrilor tehnologice i
integrrii globale rapide pentru o via prosper i satisfctoare etc.
Pentru ca Europa s devin mai creativ i mai inovatoare este nevoie de o majorare a
investiiilor publice i private n dezvoltarea i punerea n practic a cunoaterii. De asemenea,
sunt necesare fonduri suplimentare pentru msuri care s ajute oamenii s in pasul cu
schimbarea (de exemplu prin formare profesional i programe de nvare de-a lungul vieii).
5. Strategia economica a UE 2020
Comisia Europeana a elaborat strategia economic pentru perioada 2011-2020. Strategia 2020
are scopul de a scoate Europa din criz si de a pregti economia UE pentru deceniul urmtor, n
condiiile concurenei pe plan mondial si a altor provocri. Documentul Comisiei subliniaz
necesitatea coordonrii si colaborrii economice ntre statele membre ale UE, evideniind trei
domenii prioritare:
creterea economic inteligent dezvoltarea unei economii bazate pe cunoatere i inovare;
creterea economic durabil promovarea unei economii competitive, cu emisii sczute de
carbon i o utilizare eficient a resurselor;

 creterea economic inclusiv promovarea unei economiii cu grad ridicat de ocupare a forei
de munc, generatoare de coeziune social i teritorial. Pentru a msura aceste obiective largi,
Comisia a stabilit cinci indicatori de referin la nivel UE:
1. 75% din populaia n vrst de 20-64 de ani trebuie s fie angajat.
2. 3% din PIB-ul UE trebuie s fie investit n cercetare i dezvoltare.
3. S fie ndeplinite obiectivelor climatice i energetice 20/20/20: reducerea emisiilor de dioxid
de carbon cu 20% fa de nivelul din anul 1990, scderea consumului energetic cu 20%, iar 20%
din energie s fie produs din surse regenerabile.
4. Ponderea abandonului colar timpuriu trebuie s fie sub 10%, iar cel putin 40% din generaia
tnar trebuie s aib studii universitare.
5. Trebuie redus cu 20 de milioane numrul persoanelor expuse riscului srciei. Comisia a
propus initiative-pilot, care devin prioritare pentru organizaiile la nivelul UE, pentru statele
membre, autoritile locale i regionale:
O uniune a inovrii reorientarea cercetrii-dezvoltrii i a politicii de inovare ctre
provocrile majore, reducnd n acelai timp timpul de lansare pe pia a noilor produse.
Tineretul n micarepromovarea mobilitii studenilor i a tinerilor profesioniti.
O agend digital pentru Europa printr-o pia unic digital bazat pe internet
ultrarapid.
O Europ care i utilizeaz eficient resursele.
O politica industrial pentru o cretere economic verde.
O agend pentru noi competena i locuri de munc.
Platforma european mpotriva srciei asigurarea coeziunii economice, sociale
i teritoriale, ajutnd persoanele srace i excluse social i permindu-le s joace
un rol activ n societate.

Organizarea i conducerea efectiva a activitatatilor de cercetare i dezvoltare a devenit un factor

decisiv de progres. Aceaste nevoie este subliniata de complexitatea activit ilor economice ale
companiilor sub influena puternic a condiiilor de pia internaionale i de imperativele
generate de poziia tiinei care a devenit o for principal de producie.
Astzi, complexitatea tehnologiei a creat organizaii complexe, uneori cu sute de angajai. Multe
discipline trebuie s fie coordonate i managerul este cel care aduce multe componente mpreun
astfel nct s poat funciona fr probleme, fiecare contribuind optim la organizarea de
cercetare i dezvoltare. Astfel, astzi, ca i n trecut, progresul necesit colaborare.
Managementul cercetarii i dezvoltarii este, n mare msur, arta de a integra eforturile multor
participani.
6.

Cercetarea si dezvoltarea-definitii si clasificare

The National Science Foundation (NSF) clasific i definete cercetarea, dup cum urmeaz:

a. Cercetare de baza (fundamentala). Cercetarea fundamental are ca obiectiv o

cunoatere mai complet sau nelegere a subiectului n studiu, fr aplicaii specifice n
minte. Se bazeaza pe munc experimental sau teoretic ntreprins n principal pentru a
dobndi cunotine noi despre bazele fenomenelor i faptelor observabile, fr a avea in
vedere nici o anumit aplicaie sau utilizare. Cercetarea fundamental analizeaza
proprieti, structuri i relaii cu scopul de a formula i testa ipoteze, teorii sau legi.
Rezultatele cercetrii de baz nu sunt valorificate financiar, dar sunt, de obicei, publicate
n reviste tiinifice sau transmise colegilor interesai.
b. Cercetare aplicat. Cercetarea aplicat este ndreptat spre ctigarea de cunotine prin
care o nevoie specific, recunoscuta poate fi ndeplinita prin diferite mijloace. n
industrie, cercetarea aplicat include investigaii necesare pentru descoperirea de noi
cunotine tiinifice, care au obiective comerciale specifice cu privire la produse, procese
sau servicii.
c. Dezvoltarea. Dezvoltarea este utilizarea sistematic a cunotinelor sau nelegerilor
dobndite din cercetare, ndreptate spre producerea de materiale utile, dispozitive,
sisteme sau metode, inclusiv proiectarea i dezvoltarea de prototipuri i procese."
Dezvoltarea experimental este o munc sistematic, bazndu-se pe cunotinele existente
dobndite de cercetare i experiena practic, care se refer la producerea de noi
materiale, produse i dispozitive, instalarea de noi procese, sisteme i servicii, sau la
mbuntirea substanial a celor deja produse sau instalate.
Pentru a oferi definiii funcionale i uor de neles pentru diverse activiti de cercetare,
Science Indicators clasific activitile de cercetare i dezvoltare ca eforturile n tiin i
inginerie, dup cum urmeaz:
Inregistrarea de progrese semnificative n ntregul domeniu de nelegere a cercetrii naturale i
sociael- cercetarea de baz
Promovarea activitatii inventive pentru a obtine progrese tehnologice-cercetarea aplicata si
dezvoltarea
Combinarea nelegerii i inveniei n form de produse i procese sociale utile i accesibileinovarea
7. Aspecte unice n managementul cercetarii i dezvoltarii
Organizaiile de cercetare-dezvoltare sunt diferite de alte organizaii datorita oamenilor care
lucreaz n astfel de organizaii, ideilor care sunt generate, fondurilor de cercetare care sunt
obinute, precum i de cultura organizaiei. Aceste patru elemente-oameni, idei, fonduri, i
cultura, sunt elementele de baz ale unei organizaii de cercetare i dezvoltare.
a.Oamenii
Oamenii din organizaii de cercetare i dezvoltare n mod normal ar trebui sa fie absolventi de
specialitate i cu un nivel ridicat de aptitudini. Acestia sunt incurajati in perioada de formare

profesionala de a lucra n mod autonom i de a arata o iniiativ considerabila. Au fost

identificate patru trasaturi de personalitate diferite:
Tipul creativ. Tipurile creative sunt generatoare de idei, familiarizati cu rezolvarea
problemelor abstracte i au o preferinta pentru a lucra singuri.
Tipul antreprenorial. Persoanele antreprenoriale pot gestiona bine riscurile dand n acelasi
timp profitabilitate unui produs sau prioritate unui proiect mare.
Tipul analitic. Oamenii analitici fac totul complex i prefer s aib ordine i organizare,
evitnd totodat riscul.
Tipul dezvoltator. Persoanele orientate spre dezvoltare, au tendina de a gravita spre proiecte
de echip i a menine un nivel ridicat de activitate n timp ce coopereaza cu alii.
Problema specializarii este, de asemenea legata att persoan cat i de mediu. Unii oameni sunt
specializati, n timp ce alii prefer s fie generaliti. Unele medii ncurajeaza, iar unele
descurajeaza specializarea. Literatura de specialitate sugereaz c personalul de succes din
cercetare-dezvoltare nu este supraspecializat. Ei sunt interesai de mai multe subiecte i sunt
capabili s vorbeasc cu usurinta despre problemele lor cu alte persoane. Specializarea poate fi
tolerata n fazele incipiente ale unei cariere, dar mai trziu este nevoie de abilitatea de a vorbi n
mod constructiv cu o gam larg de colegi.
La selectarea membrilor unei echipe de cercetare-dezvoltare, este de dorit s se urmareasca
talentul managerial. Deoarece astfel de talent este n general rar n rndul persoanelor foarte
tehnice, atunci cnd este descoperit acesta trebuie s primeasc o atenie special. n timp ce
competena tehnic este extrem de importanta n randul managerilor organizaiilor de cercetaredezvoltare, capacitatea de a lucra cu oamenii este de asemenea deosebit de importanta. Este de
asemenea de dorit de a alege o for de munc diversificata. Este nevoie de antreprenori, lideri de
proiect, portari, traineri, oameni de relaii publice, etc. Ar trebui s ia n considerare un mix de
oameni, precum i faptul c, condiiile se schimb i ce este de actualitate astzi numai este de
actualitate sau finantabil peste 10 ani. Cu un mix suficient de oameni, organizaiile de cercetare
i dezvoltare, ar putea sa supravieuiasc n perioadele de schimbare radical. Diversitatea n
cadrul organizaiilor de cercetare-dezvoltare este o alt problem crucial.
b.Ideile
Ideile ntr-o organizaie de cercetare i dezvoltare sunt generate printr-o reea de comunicaii
unic i facilitat de etosul unei comuniti tiinifice. Pentru idei generatoare, personalul trebuie
s fie competent tehnic ntr-unul sau mai multe domenii i sa aiba capacitatea de a
conceptualiza. Acestia trebuie s fie obisnuiti cu gndirea abstract i sa aiba un real interes
pentru cercetare i dezvoltare.
c.Fondurile
Sursele de finanare pentru organizaiile de cercetare-dezvoltare sunt diferite de cele pentru orice
alta organizatie similara. Sunt necesare fonduri pentru personal, echipamente, birouri si spatii de
laborator, biblioteci, calculatoare, delegatii, consumabile, etc. Pentru a menine excelena n
cercetare, este necesar de a atrage oameni de stiinta talentati si e nevoie de laboratoare bine
echipate. Nimic din toate astea nu este posibil fr sprijin financiar suficient. Acest sprijin

financiar, cuplat cu beneficii de productivitate din cercetare d organizaiilor de R & D o

caracteristica unica.
d.Cultura
Cultura unei organizaii se refer atat la elemente obiective, cat i subiective. Pentru o
organizaie de cercetare i dezvoltare, elemente obiective, cum ar fi instalaii de laborator de
cercetare si echipamente de birou i cldirile sunt diferite de cele ale altor organizaii. Elementele
subiective, cum ar fi reguli, legi, proceduri standard de operare, ipoteze, valori i norme pentru o
organizaie de cercetare i dezvoltare sunt, de asemenea, diferite.
Cultura i alte elemente variaza de la o organizaie de cercetare i dezvoltare la alta; cu toate
acestea, ca un grup, organizaiile de cercetare-dezvoltare, n general, posed caracteristici unice.
Managementul organizaiilor de cercetare-dezvoltare este destul de dificil. Este dificil de a
coordona numeroase persoane care se organizeaza s lucreze autonom. Cu toate acestea nu le
putem lsa complet singure, deoarece organizaia are obiective pe care personalul su trebuie s
le ndeplineasc. Este greu sa ai idei, fonduri, climatul potrivit la momentul potrivit i locul
pentru a produce un produs de cercetare de calitate superioara. n sens real, rolul managerului de
C & D este acela de a crea climatul potrivit pentru cercetare. Un cercettor de prim rang, in
mediul corespunzator, cu finanare adecvat, poate s vin cu idei importante. Asigurarea unei
culturi organizationale adecvate este complex. Un manager trebuie s selecteze oameni, sa-i
puna pe pozitiile potrivite, sa constitue echipe, sa faca team building, sa contribuie la dezvoltarea
normelor, rolurilor i standardelor de operare, proceduri care vor duce la niveluri ridicate de
inovare. O organizaie trebuie s fie dezvoltata, lucru care va permite oamenilor s fie maxim
creativ. Recompensele trebuie s fie furnizate n aa fel nct oamenii vor fi motiva i s lucreze
din greu i s caute excelenta. Managerul trebuie s tie cum s conduc, cum sa reduca
conflictele, i cum s obinei un avantaj maxim cu resursele de care dispune.

II.

STRATEGIA ORGANIZAIILOR
DEZVOLTARE (C & D)

DE

CERCETARE-

Managementul strategic este un proces de gndire contient n care indivizii i organizaiile au

stabilit obiective precum i mijloacele prin care ele pot fi atinse.
La nivelul cel mai de baz, strategia const din:

 Obiective, care descriu ceea ce organizaia dorete s realizeze precum si momentul cnd
doreste s le ating
Politici, care sunt liniile directoare generale de organizare ulterioara
Programe, care sunt pas cu pas secvene de aciune care, n liniile directoare, ajut o organiza ie
s i ating obiectivele.
n timp ce unele elemente ale strategiei sunt comune tuturor organizaiilor, indiferent dac
acestea accentueaz inovaia tehnologic, organizaiile de cercetare i dezvoltare trebuie s
adapteze elementele de strategie-obiective, politici i programe-la situaia lor particulara.
O strategie este nimic mai mult dect un angajament la un model de comportament menit s
ctige o competiie. Strategia Apple, de exemplu, este de a dezvolta produse uor de utilizat,
estetice, plcute, care se integreaz perfect cu un sistem mai larg de dispozitive n lumea digital
a consumatorului. Aceast strategie ofer o orientare de ghidare pentru o gam larg de decizii
de afaceri Apple, cum ar fi selectarea de noi proiecte de C & D, proiectarea produselor,
componena echipelor de proiect, alegerea furnizorilor, accentul campaniilor de marketing,
structura de vnzare cu amnuntul, i chiar angajarea de oameni. Strategia presupune un model
de comportament cu privire la toate aceste decizii.
Exist trei scopuri eseniale (i cerine) pentru o strategie bun. O strategie bun prevede
consisten, coeren, i aliniere.
a. Constistenta: avantajul nu este rezultatul unei singure decizii, ci mai degrab rezultatul
cumulat a unei serie de decizii, aciuni i comportamente n timp. O strategie bun ofer un
cadru pentru luarea deciziilor consistente n timp ce se atinge obiectivul dorit.
b. Coerena: ntr-o organizaie complex, multe decizii luate n fiecare zi pot modela
capacitile competitive (cine este angajat si promovat, care proiecte sunt finanate, care piese
sunt cumprate, care sunt partenerii angajati pentru colaborare, etc.). Aceste decizii sunt adesea
luate n coluri ndeprtate ale organizaiei (i n prezent, n diferite pri ale globului). Strategia
prevede un mecanism de integrare pentru a asigura ca aceste decizii tactice sunt coerente. Fr o
strategie, este imposibil de a realiza coerena. Organizaiile incearca uneori s compenseze o
strategie slaba prin crearea de comisii i altele mecanisme de comunicare pentru a se asigura ca
deciziile sunt respectate. Dar astfel de dispozitive sunt un substitut slab i ineficient pentru o
strategie buna si clar.
c. Alinierea: Organizaii prospera atunci cnd strategiile lor sunt aliniate la realitile mediului
sau contextului organizaional n care i desfoar activitatea. O organizaie de cercetare i
dezvoltare trebuie s aib o strategie care este aliniata la strategia mai larg de afaceri a
organizaiei n care i desfoar activitatea.
La nivel fundamental, strategia este formulat prin identificarea ameninrilor
i oportunitilor n mediul unei organizaii, analiza punctelor forte si slabe ale organizatiei, i
apoi prin crearea unei directive strategice (obiective, politici i programe) care folosesc, se

bazeaz sau perpetueaza aceste puncte forte si slabe. Analiza SWOT a devenit un sprijin de
formulare a strategiei. Aceasta presupune identificarea punctele slabe i forte interne ale unei
organizaii, precum i oportunitile i ameninrile din mediul unei organizaii. O schimbare
subtil, dar important n aceast analiz, este recomandat. n cazul n care punctele forte i
slabe sunt identificate nainte de tendinele externe, o organizaie este ncurajata s defineasc
mediul su n ceea ce privete abilitile i deficienele sale actuale. Astfel, tendinele importante
pot fi neglijate. Prin urmare, n practic, analiza de mediu ar trebui s precead analiza intern
(de exemplu, SWOT devine OTSW).
Definirea competenelor de baz este esenial pentru formularea strategiei. Acestea sunt un set
de competene corporative i seturi de cunotine, care creeaz unic i pe termen lung valoare
pentru client. Aceste competene ar trebui s fie cele n care organizaia poate domina, sunt
adaptabile si, prin urmare, durabile, i sunt ncorporate n valoarea i sistemele manageriale.
Competenele de baz duc la maximizarea randamentului resurselor interne, concentrndu-se pe
ceea ce compania face cel mai bine, fortificarea barierei mpotriva concurenei prezente i
viitoare, precum i atragerea celor mai buni oameni.
1. Elemente ale strategiei de C&D
Strategia de cercetare-dezvoltare, la fel ca toate strategiile, trebuie s nceap cu ntrebarea: cum
putem castiga? " Planul de joc "pentru o organizaie de cercetare i dezvoltare poate fi impartit n
4 nivele strategice: arhitectur, procese, oameni i portofoliu. mpreun, deciziile adoptate n
fiecare din aceste categorii constituie strategia de cercetare i dezvoltare
a. Arhitectura se refera la setul de decizii n jurul modului n care organizatia de C & D este
structurata att organizatoric i geografic. Aceast categorie include decizii, cum ar fi
centralizare versus descentralizare a unitatii de C & D, mrimea, localizarea, focusarea pe
uniti de cercetare-dezvoltare, dac organizatiile de cercetare-dezvoltare raporteaz uniti de
afaceri sau sunt autonome, dac cercetarea este organizatoric separata de dezvoltare, gradul de
cercetare i dezvoltare privind resurse externe i parteneriate. Nu exist o arhitectur unic
pentru o organizaie de cercetare i dezvoltare.
b. Procesele sunt ci formale i informale prin care care C & D se realizeaz. Aceast categorie
include opiuni cu privire la sistemele de management de proiect, gestionarea proiectelor,
secvena i fluxul de sarcini critice de proiect, calendarul de clieni, precum i valorile i
indicatorii utilizai pentru a urmri proiecte. De prea multe ori, anumite tipuri de procese de
dezvoltare sunt considerate ca "cele mai bune practici", cnd, de fapt, procesul de proiectare
depinde de strategia general de cercetare i dezvoltare. Se ia in considerare posibilitatea de a
alege ntre un proces de cercetare i dezvoltare foarte "structurat" (cu procedurile bine
determinate, puncte de atac, etc.) i un proces mai "flexibil". Care este mai bun? Aceasta
depinde de obiectivele de cercetare i dezvoltare, precum i de alte opiuni. O organizaie de
cercetare i dezvoltare care lucreaza pe tehnologii foarte noi (i extrem de incerte) poate avea
nevoie de mult mai mult flexibilitate in proces, astfel nct s poat avea posibilitatea de a

explora i repeta. n schimb, n cazul n care cercetarea i dezvoltarea trebuie s fie strns
coordonat cu alte funcii (cum ar fi de fabricaie), sunt necesare procese mai bine specificate.
c. Oamenii sunt n mod evident un aspect extrem de important al unui sistem de cercetare i
dezvoltare. n ciuda utilizarii tot mai mare de instrumente sofisticate, simularii pe calculator, si
automatizarii, cercetarea-dezvoltarea este nc un proces intens de munc. Astfel, alegerile de
resurse umane - cum ar fi mixul de generaliti vs. specialiti, stilurile de lucru, alegerea unei
cariere, politicile de promovare si concediere, etc.- au un impact semnificativ asupra
performanei cercetarii-dezvoltarii. Nu exista o singura strategie buna de resurse umane pentru
cercetare i dezvoltare.
d. Portofoliul se refer la alocarea resurselor in diferite tipuri de proiecte de cercetare i
dezvoltare, precum i criteriile utilizate pentru a sorta, prioritiza i selecta proiectele. Portofoliul
de cercetare-dezvoltare ar trebui s reflecte prioritile strategiei de cercetare i dezvoltare. De
exemplu, o companie farmaceutica care "intenioneaz s ctige" prin descoperirea propriilor
medicamente de prim clas ar trebui s aib un portofoliu de alocare foarte diferit fata o
companie care ncearc s ctige prin dezvoltarea de medicamente din clasele deja existente..
2. Evaluarea strategiei
Succesul strategiei unei organizaii pot fi monitorizat prin urmrirea performanei n raport cu
obiectivele strategice. Succesul presupune ca aceste obiective sunt atinse sau depite. n cazul n
care performana depete sau se situeaz n urma obiectivul semnificativ, organizaia trebuie s
ia n considerare cauzele. Astfel, strategia devine nu doar un mod de ghidare ca si aciune
viitoare, dar si de a arata ce funcioneaz i ce nu functioneaza.
n evaluarea unei strategii de cercetare i dezvoltare, este important s se pun cteva ntrebri de
baz. n primul rnd, am fost absolut clari despre cum ne-am propus s ctigam? Toat lumea ar
trebui s neleag care sunt prioritile i ce nseamn pentru ei. n al doilea rnd, sunt alegerile
pe care le facem despre arhitectura, procese, oameni, i de portofoliu coerente? Exist conflicte
majore ntre politicile organizatiei? n al treilea rnd, nu toate alegerile noastre formeaz un
sistem integrat axat pe prioritile-cheie (cum ne-am propus s ctigam)? n cele din urm,
pentru c o strategie este o "ipotez", avem nevoie pentru a evalua strategia noastra de cercetaredezvoltare i s recunoastem atunci cnd a venit timpul sa respingem ipoteza noastr iniial i sa
schimbam strategiile.

III.

CREATIVITATEA

1. Definitia si atributele creativitatii

Creativitatea este privit n mod diferit n diferite discipline: n educaie este numita
innovatie, n afaceri spirit antreprenorial, n matematic este adesea echivalat cu rezolvarea
unei probleme, i n muzic, este cunoscuta ca performan" sau "compoziie ". Un produs
creativ in diferite domenii se msoar n raport cu normele din domeniu, cu propriile sale reguli,
abordri i concepii de creativitate

Creativitatea este definita ca fiind capacitatea de a produce idei noi i originale. Cu toate
acestea, noutatea nu este suficienta pentru a clasifica o soluie ca fiind ceva original. Ideea este
de a avea un scop specific i de a rezolva o problem determinat. Un exemplu foarte bun de
creativitate este dat de Barron (1969), care discut majoritatea testelor ce sunt disponibile si care
pretind ca msoara creativitatea. Aceste teste nu se concentreaz n mod specific asupra
personalului de cercetare-dezvoltare. Cu toate acestea, atributele sunt cele pe care Barron i alii
le-au descoperit n cercetrile lor cu oameni creativi. n acest studiu s-au obinut nominalizri de
persoane creative din diferite profesii i s-au studiat aceste persoane. Ei au descoperit o serie de
atribute frecvent asociate cu creativitatea. Din cele peste 30 de atribute, cele semnificative sunt:
Fluenta conceptuala (capacitatea de a-i exprime ideile bine i reformularea ideilor)
Abilitatea de a produce un numr mare de idei rapid
Capacitatea de a genera idei originale i neobinuite
Abilitatea de a separa sursa (cine a spus) de continut (ce a spus) n evaluarea informa iilor
Capacitatea de a iesi in evidenta si de a fi un pic deviant de alii
Interesul n fata unei probleme
Perseverena n probleme ulterioare oriunde s-ar duce
Dorina de a petrece timpul analizand i explorand
Valorificarea problemelor intelectuale i cognitive
Studiile de creativitate indic faptul c oamenii de tiin cei mai creativi sunt cei care au avut
mentori creativi. De exemplu, cei mai multe laureati ai premiului Nobel au studiat cu laurea ii
anteriori sau au avut oamenii din jurul lor care i-au inspirat. Inteligen nativ este important,
dar trebuie s se potriveasc cu lumea social a savantului. Pentru a fi creativ, trebuie s fii
nconjurat de oameni creativi. Vrsta este legat de creativitate destul de diferit. De exemplu,
matematicieni fac contribuiile majore la inceputul carierei lor; cercetatorii din stiintele sociale
fac acest lucru mult mai trziu, i filosofi ajung obicei destul de tarziu in vrful carierei.
Persoanele n vrst nu sunt la fel de creative ca oameni de stiinta mai tineri, dar asta nu este
pentru c ele nu mai sunt capabile s genereze idei noi, ci pentru c sunt distra i de alte activitati
(activiti de administrare, scrisori de recomandare, prelegeri publice s.a.) De asemenea, ei nu
sunt dispui s i asume riscuri n aceeai msur ca i oameni de tiin mai tineri.

2. Persoana creativa i munca de creaie

Atributele persoanei creative includ sa faca ceea ce altii cred ca este imposibil. Persoana creativa
pune sub semnul ntrebrii principiile de baz la care subscrie toat lumea. Sternberg i Lubart
susin c exist cinci resurse personale necesare pentru munca de creatie:
1. Inteligenta. Un I.Q. f mic nu este de ajutor n generarea de idei noi, dar nu este nevoie de un
IQ urias pentru de a fi creativ. Exist multe exemple de persoane cu o inteligenta modesta care
sunt persoane fizice extrem de creative i persoane extrem de inteligente, care nu sunt creative.

2. Cunoaterea. Unii oameni trebuie s tie ce au fcut alii pe aceiasi tem, dar nu trebuie s
tie totul. De fapt, dac cineva ncearc s tie totul, o s-i petreac tot timpul disponibil citind
literatura de specialitate dect de a veni cu noi perspective.
3. Personalitatea. Pentru a fi creativ omul trebuie s fie dispus s rite si de asemenea dispus s
fie ridiculizat, deoarece multe idei creative sunt catalogate de oamenii obinuii ca fiind ridicole.
De exemplu, nainte ca teoria cum ca bacteriile provoaca infecii sa fie dezvoltata, Ignaz
Semmelweiss, un medic-cercettor maghiar, a sugerat ca pacientii din materniti ar putea muri
din cauza germenilor de pe minile nesplate ale medicilor. Aceast idee a fost ridiculizata chiar
i dup ce s-a demonstrat c prin msurile sale stricte de igien el a redus dramatic rata de
mortalitate din maternitati. De asemenea, ajut s nu fii arogant, pentru c arogan a reduce
ansele ca altii vor accepta ideea. Un alt atribut este c oamenilor creativi le place s-si faca
propriile reguli pentru a obine anumite lucruri.
4. Motivarea. Persoanele creative au energie mare i genereaza multe idei. Au sarcini
concentrate i sunt absorbite n ceea ce fac. Acestia iubesc ceea ce fac. Ei nu sunt angajati de la
8 la 17, ci lucreaz zi i noapte pentru problema lor. Din moment ce acestia produc mult, o parte
din ceea ce produc are ansa de a fi valoros. Oamenii care produc puin au o ans foarte mic de
a produce ceva valoros.
5. Mediul potrivit. Persoanele creative au nevoie de supervizori, care sa i ajut s gseasc cele
mai bune conditii de munca. De exemplu, unii oameni sunt mai creativi atunci cnd sunt cu alte
persoane, dar majoritatea sunt mai creativi atunci cnd sunt singuri. Un supraveghetor bun poate
detecta ce condiii sunt cele mai bune pentru omul de tiin i va asigura aceste condiii.
Aceste cinci atribute trebuie s aib o valoare minim pentru ca o persoan s fie creativa. Nu
este necesar ca fiecare dintre ele s fie la un nivel extrem de ridicat. Oamenii pot compensa un
atribut mai redus cu unul mai ridicat.
3. Fazele creativitatii
Fazele creativitatii sunt urmatoarele:
a. Prepararea sau pregtirea este o etap complex i uneori chiar decisiv, n care au loc:
- observaia i sesizarea problemei;
- analiza i definirea problemei, pentru a clarifica necesitatea creativitii;
- strngerea materialului informaional, de preferin ct mai variat;
- formularea de ipoteze preliminare, restructurarea materialului i apariia primelor soluii.
Originalitatea are un rol important n cutarea preliminar de soluii. Trebuie s se renune la
modele tradiionale, la restricii iluzorii, pentru a nu bloca creativitatea.
b. Incubaia este etapa de ateptare, n care activitatea se desfoar preponderant n plan mintal,
precontient, cu grad mai mare de libertate i flexibilitate. Persoana este aparent pasiv, dar
mintal realizeaz operaii de combinare i sintez ntre informaiile deja stocate i cele noi.

c. Iluminarea este momentul central al creaiei, bazat pe etapele anterioare. Ideea, soluia la o
problem apare brusc, fr intervenia unei persoane, prin asociaii, analogii ntre domenii. Se
poate produce n stri contiente sau mai puin contiente (somn, trezire). Este facilitat de unele
condiii cum sunt: ambian plcut, linite, singurtate, capacitate de transpoziie.
d. Verificarea este o etap de elaborare, revizuire i cizelare a ideilor, soluiilor. Pentru domeniul
tehnico-tiinific, verificarea se realizeaz n trei faze, prin:
- proiectul pentru materializarea ideii ntr-o soluie tehnic real;
- execuia, sau realizarea fizic la nivel de laborator;
- experimentele pentru confirmarea practic a realizrii ideii.
Finalizarea ideilor creatoare necesit eforturi mari spirituale, fizice i susinere financiar.
O intelegere care ofer brusc o nou perspectiv poate veni dup incubare. La un moment dat n
aceast secven, trebuie s treac de la ideile generatoare la critica lor. Trebuie s se selecteze
ideea ce va fi vndut la comunitatea tiinific. Asta nseamn c, critica, mbuntirea,
extinderea, condensarea, cernerea, combinarea, corectarea, i testarea sunt toate ingrediente
importante ale creativitatii. Acestea trebuie s vin la momentul potrivit, dup ce ideile au fost
generate. n timpul fazei de critica, este important s se comunice cu ale persoane pentru a vedea
cum va fi acceptata o perspectiv sau ideile pentru diferite segmente de public.
4. Generarea de noi idei. Tehnici de stimulare a creativitatii
Creativitatea depinde att de oamenii ct i de mediul inconjurator. Un mediu creativ ia n
considerare att factorii externi i interni, cum ar fi angajaii i ritmul schimbrii n cadrul unui
sector. Unele studii au constatat c, creativitatea poate fi un rezultat direct al schimbrii n
activitatea cuiva. De exemplu, ntr-un mediu n schimbare rapid, niveluri mai ridicate de
creativitate vor fi necesare pentru a satisface cerinele n schimbare, in timp ce ntr-un mediu mai
lent n schimbare vor fi mai potrivite imbunatatirile care pot fi obtinute prin calitate i eficien
n ceea ce privete factorii interni, un mediu de lucru creativ permite oamenilor creativi s se
simt liberi s lucreze n domenii de mare interes, le ofer multe recompense i recunoa tere, le
permite s aib contacte largi cu colegii, i ncurajeaz s i asume riscuri moderate i tolereaz
unele eecuri.
Numeroase tehnici au fost sugerate c ar mbunti creativitatea. Brainstorming-ul, sinectica,
(metoda asocierii libere de idei), tehnica gandirii laterale, nevoia de evaluare i diverse
combinaii ale lor au fost sugerate. Exist, de asemenea, tehnici analitice care urmaresc analiza
logic (analiza atributele produselor care trebuie dezvoltate) i analiza morfologic (studiul
nevoilor clienilor, tehnologiilor, si marketingului, precum i monitorizarea sistematic a
progreselor tehnologice).
n multe dintre aceste tehnici, ar trebui s se "suspende critica" n timpul fazei de generare de
idei. Astfel, n brainstorming este permis s se sugereze orice idee, orict de inaplicabil. n
sinectica, ar trebui s se lege elemente aparent irelevante i sa nu existe constrngeri si aspecte
critice. n gndirea lateral, ar trebui s se lanseze ipoteze, sa se sconcentreze aten ia asupra

diferitelor aspecte ale problemei, sa se genereze multe soluii i s se introduc idei irelevante i
chiar discontinuiti n gndire cu privire la problema in cauza. n nevoia de evaluare, se
examineaz nevoile prezente, viitoare, emoionale i raionale ale clienilor, tehnologiilor si
pietelor de marketing cu privire la un anumit produs. n analiza morfologic, o tehnic de
rezolvare a problemelor se face pe baza structurarii problemei i eliminarea combina iilor de
soluii ilogice.
Ideea general a celor mai multe dintre aceste tehnici este de a implica mai multe persoane n
procesul de creaie, de a utiliza un numr de moduri diferite de idei generatoare, pentru a gsi
modaliti de a elimina sistematic acele idei care sunt puin probabil s fie viabile, i pentru a
menine eliminarea pn ce o idee supravieuiete. Acest nou produs va fi unul de mare potential
si multe perspective vor converge n susinerea acestuia.

IV.

INOVAREA

1. Definitie
Termenul de inovaie este derivat din termenul latin innovatus, ceea ce nseamn a reinoi sau a
schimba. n timp ce noutatea i schimbarea sunt concepte cheie, defini iile contemporane
subliniaza de multe ori aplicarea de idei noi, dar nu ntotdeauna, ntr-un sens comercial.
Inovaia a fost i continu s fie un subiect important de studiu pentru un numr diferit de
discipline, inclusiv economie, afaceri, inginerie, stiinta, i sociologie. n ciuda faptului c
inovarea a fost studiata ntr-o varietate de discipline, termenul este de multe ori gresit n eles i
poate fi uneori confundat cu termeni cum ar fi schimbare, invenie, design, i creativitate.
Majoritatea oamenilor pot oferi exemple de produse inovatoare, cum ar fi iPod-ului sau PC-ul,
dar puini pot defini n mod clar aspectele inovatoare ale acestor produse. Printre academicieni
exist o diferen de opinie cu privire la ceea ce nseamn cu adevrat inovarea pe termen lung.
Exist multe definiii ale inovrii. Una dintre cele mai complexe definiii este urmtoarea:
Inovarea este aplicarea de tehnici si instrumente practice care duc la schimbri ale produselor,
proceselor i serviciilor si care au ca rezultat introducerea de ceva nou pentru organizatie, aduc
beneficii clienilor i contribuie la o mai buna cunoatere a organizaiei .
2. Concepte asemanatoare inovarii
Inovarea este adesea folosita n legtur cu termeni cum ar fi invenia, cre terea, creativitatea,
design-ul, exploatarea, schimbarea, esecul, spiritul antreprenorial, clienii, cunoasterea i
societatea.
a. Inovarea i invenia
Inventia este un termen des folosit n contextul inovrii. Inventia are definitie separata n
dicionar i este definit dup cum urmeaz (New Oxford Dictionary of English).: Crearea de

ceva nou, care nu a existat niciodat nainte. Inventia nu trebuie s ndeplineasc nici o nevoie
util clientului i nu trebuie s includ exploatarea conceptului pe pia. Inovarea difer de
invenie prin aceea c ea este mai mult dect crearea de ceva nou, ea incluzand exploatarea n
beneficiul consumatorului si un plus de valoare pentru consumatori. Inventia este adesea
msurat ca abilitatea de a breveta o idee. Dac acest lucru poate fi realizat, atunci este o
invenie. Succesul sau eecul unei invenii nu depinde doar de ideile alese de organiza ie, dar i
de ct de bine sunt gestionate si de punere n aplicare a acestora. Inventia este de multe ori
crearea a ceva care nu a fost nc cerut de ctre un client. Numeroase inven ii nu conduc la
inovare, deoarece acestea nu sunt aduse in piata. n cazul n care o invenie pot fi exploatata i
transformata ntr-un beneficiu pentru consumator, atunci aceasta devine o inovaie. Pe de alt
parte, exist multe inovaii care nu necesit invenie.
a. Inovarea i creterea
Inovaia poate fi privita ca un efort final i concentrat pentru a obine schimbri n potenialul
economic sau social al unei organizaii. Creterea poate aprea ntr-o serie de moduri, cum ar fi o
mai bun calitate a serviciilor n cadrul organizaiilor non-profit i reducerea costurilor, precum
i creterea cifrei de afaceri n organizaii cu profit.
b. Inovarea i creativitatea
Creativitatea este privita ca un element cheie pentru inovare i este un abilitate specifica tuturor
fiinelor umane. Creativitatea este un proces mental care duce la producerea de idei noi si
concepte care sunt utile si practice. Procesul de creaie consta din patru faze distincte:
pregtirea, incubare, iluminare, precum i verificarea. Revizuirile ulterioare ale acestui proces au
adugat-o faz final, elaborarea, n care ideea este structurata i finalizat ntr-o form care
poate fi uor comunicata altor persoane. Creativitatea presupune un nivel de originalitate i
noutate, care este esenial pentru inovare. Dei creativitatea este o parte fundamental a inovrii,
este greit s schimbam termenii. Inovarea ncurajeaz prelucrarea (n plus) a procesului creativ
(ideea), astfel nct s permit exploatarea valorii sale poteniale prin dezvoltare.
c. Inovare si design
Termenul design n contextul inovrii este definit ca "procesul prin care o idee se transform ntrun rezultat tangibil (produs) sau intangibil (serviciu)". Activitatea de proiectare se bazeaz foarte
mult pe creativitate pentru a rezolva problemele, cum ar fi estetica, forma i func ionalitatea
rezultatul final. n acest fel, n timpul fazei de exploatare a procesului de inovare, organiza iile se
angajeaza n activiti de proiectare, care vor da produsele ce se potrivesc optim cu cerin ele
pieei. Dei designul este o parte integrant a etapei de exploatare a unei inovaii, este doar un
aspect. Exploatarea poate include alte elemente, cum ar fi procesul de dezvoltare i pregtire a
pieei.
d. Inovare i exploatare

Exist numeroase definiii alternative ale inovarii. O alternativ popular este de a prezenta
inovarea ca o invenie care a fost exploatat comercial. n aceast definiie alternativ, termenul
de invenie are acelai neles ca i cel menionat mai devreme, adica, ceva nou, care nu a existat
niciodat nainte. Crearea de ceva nou deriva din capacitatea creatoare a organizaiei i ofer
oportuniti de a fi exploatat. Aceast definiie alternativ a inovrii a fost exprimat dup cum
urmeaz
Inovarea = Inventie + Exploatare
Prin urmare, inovarea poate fi privit ca abordarea sistematic la crearea unui mediu bazat pe
descoperire, creativitate, invenie i exploatarea comercial a ideilor care rspund unor nevoi noi.
Definiia se potrivete foarte bine cu multe exemple de inovare, cum ar fi inventarea
tranzistorului utilizat n calculatoare, radiofrecvenei (RFID) sau a marcilor utilizate pe cr ile de
identitate. Aceast definiie alternativ are, de asemenea, un accent puternic tehnologic, deoarece
multe inventii sunt bazate pe tehnologie.
nlocuirea termenului de invenie cu creativitate a trimis o definiie mai aplicabila organiza iilor
care nu sunt angajate n mod activ n inovare de produs. Prin urmare, o alt abordare a acestei
definiii alternative ar putea fi acesta:
Inovarea = Creativitate + Exploatare
Exemplul: n 1923, Ioan Logie Baird a inventat televiziunea. Exploatarea acestei inven ii nu a
fost instantanee; a fost nevoie de zeci de ani pentru invada piaa. Companii de radiodifuziune i
de producie au trebuit s fie create pentru a oferi coninutul necesar pentru vizualizare. Dei
televiziunea a luat ceva timp pentru a se implementa, a devenit o inova ie care a schimbat nu
numai modul cum ne petrecem timpul liber, dar a influen at, de asemenea, modul n care trim.
Noul televizor cu ecran plat, pe de alt parte, este o inovaie care ntrune te cererea clientului
pentru televizorare mai subtiri cu ecran mare, deoarece spatiile mici nu mai pot gzdui tubul
catodic tradiional al televizoarelor. Dorina de televizoare cu ecran mare a dus la dezvoltarea
plasmei i a televizoarelor cu cristale lichide. Inovaia a avut asa mare succes ca a dus la o
perturbare n industrie, televizoarele cu tub disparand.
e. Inovare i schimbare
Desi am vedea inovarea ca un rezultat al schimbarii, este incorect s echivalam inovarea cu toate
formele de schimbare. Pentru a considera schimbarea ca si inovaie, trebuie s aib un anumit
grad de dezirabilitate i intenionalitate. Cnd analizam inovarea i schimbarea, o alt diferen
devine evidenta. Acest lucru este acela c schimbarea poate avea un impact pozitiv sau negativ
asupra organizrii, iar inovarea prin definiie trebuie s fie pozitiva, adaugand valoare pentru
consumator. Prin urmare, se poate concluziona c, dei inovarea poate fi privita ca o schimbare,
nu orice schimbare poate fi privita ca inovare.
f. Inovare i esec

Unul dintre primii scriitori care au subliniat importana inovrii a fost Schumpeter (1942), care a
descris inovaia ca o "distrugere creatoare" esenial pentru creterea economic. Inovaia este
esenial pentru a ajuta organizaiile s creasc. Creterea este adesea msurat n termeni de
cifra de afaceri i profit, dar creterea poate aprea, de asemenea, n cunotine, experien
uman, precum i in eficiena i calitatea produselor, proceselor i serviciilor. Procesul de
inovare va implica in mod natural idei nereuite. Acestea sunt vzute ca un produs secundar
natural a procesului de inovare. Pentru ca unele idei sa reueasca, mai multe trebuie s eueze.
Organizaiile pot nva de la aceste eecuri i aduce cunotine noi (i uneori tehnologie) pentru
a le utiliza n viitoarele actiuni inovatoare de care poate beneficia organizaia. Organizaiile care
pot cerne cu succes ideile bune de cele rele vor fi mai adaptabile dect cele care nu pot face acest
lucru. n gestionarea procesului de inovare, distrugerea ideilor slabe este de multe ori la fel de
important ca i cultivarea celor bune. Distrugerea ideilor slabe de timpuriu permite lansarea i
reorientate pe idei noi.
g. Inovare i antreprenoriat
Termenii antreprenoriat i inovare sunt adesea folositi interconectat, dar acest lucru nu este
obligatoriu. Inovarea este adesea baza pe care o afacere antreprenorial este construita din cauza
avantajului competitiv oferit. Pe de alt parte, actul de antreprenoriat este doar o modalitate de a
aduce o inovaie pe pia. Antreprenorii tehnologici aleg de multe ori sa construiasca un start-up
n jurul unei inovaii tehnologice. Acest lucru va oferi resurse financiare i pe baz de calificare,
care vor exploata oportunitatea de a dezvolta si comercializa inovarea. Odat ce antreprenorul a
stabilit o organizaie, accentul se mut spre durabilitatea sa, iar cel mai bun mod prin care acest
lucru poate fi realizat este inovarea organizaional. Cu toate acestea, inovaia poate fi adusa pe
pia si prin alte mijloace dect start-up antreprenorial; aceasta poate fi, de asemenea exploatata
prin intermediul unor organizaii stabilite i aliane strategice ntre organizaii.
h. Inovare i clieni
O inovaie trebuie s adauge valoare pentru clienii, care achiziioneaza, folosesc produsul sau
serviciul si percep o mbuntire. O parte important a procesului de exploatare este de a asigura
c inovarea ndeplinete n mod adecvat nevoile potenialilor clienilor. Cu cat inovarea
ndeplinete mai bine nevoile clientului, cu atat mai repede clienii o adopta. O greeal comun
a unor companii tehnologice este aceea ca tind s se concentreze mai mult pe capacitatea
tehnologic, dect la modul in care tehnologia poate satisface nevoile clientilor. Este important
s subliniem faptul c un client este orice persoan care cumpr sau utilizeaz un produs sau
serviciu. Clienii sunt studenii care cumpr o carte din librria universitara, pacienii care
folosesc serviciile unui spital, sau membri care folosesc serviciile unei biblioteci locale. Clienii
pot fi, de asemenea, persoane interne din cadrul unei organizaii. Profesorii universitari care
ofer un serviciu studenilor sunt la randul lor clieni ai bibliotecii. Medicii care livreaz un
serviciu pacienilor sunt, de asemenea, clienii laboratoarelor din spitale, iar bibliotecarii sunt
clieni ai departamentului de service al calculatoarelor bibliotecii. Cnd folosim termenul de

organizare ne referim la organizarea n jurul cruia inovarea este focalizata. Acest lucru poate fi
o companie ntreaga, un departament in cadrul unei companii sau o echip de persoane.
i. Inovarea i cunoaterea
Inovarea construita pe o fundaie de creativitate i uneori pe invenie duce la crearea de noi
cunotine n cadrul organizaiei. Chiar i atunci cnd apar probleme, cunostintele obtinute pot fi
un instrument valoros pentru organizaie. Domeniul de aplicare al inovrii exist atat n domeniul
de cunoastinte individual cat i colectiv al organizaiei. Acest lucru a devenit tot mai evident ca si
complexitatea tehnologiei i cresterea pieelor. Prin urmare, rezervorul de cunoatinte al
organizaiei determin tipul i nivelul de inovaie posibil. Daca organizaiile sunt capabile sa
invete din greselile din trecut, atunci in eforturile inovatoare viitoare nu se vor mai repeta acele
greeli. Organizaiile care dezvolt astfel de sisteme de cunotine sunt ntr-o pozi ie mai bun de
a stoca i permite accesul la aceast cunoatere, astfel nct se va mbunti procesul de inovare
prin sporirea ideilor, prin luarea de decizii i exploatare mai eficient. n acest fel, toate ideile, fie
de succes sau nu, pot contribui la succesul pe termen lung a organizaiei.

j. Inovarea i societatea
Inovarea este un atribut care este benefic pentru o societate mare, cum ar fi o na iune sau
regiune. Nu numai ca inovarea introduce noi produse i servicii care vor mbunatati via a
indivizilor, att la nivel naional i internaional, ci contribuie n mod semnificativ la cre terea
economic. Procesul de inovaie de asemenea, duce la cretere economic prin asigurarea
competitivitii costurilor n cadrul unei naiuni i atragerea de investiii ale unor organiza ii care
isi stabilesc bazele acolo. Economiile naionale se dezvolta prin inovare, prin procese de
fabricaie i vnzarea produsele inovatoare rezultate pe piaa mondial. Aceste activiti aduc nu
numai profit n economie si creterea produsului intern brut, dar, de asemenea ofera oportuniti
de angajare. Pe de alt parte, inovaia poate avea un impact negativ asupra societ ii prin
indepartarea industriile tradiionale sau prin aparitia unor efecte secundare nedorite. De
exemplu, dei o anumit inovaie chimica poate permite agricultorilor s creasc mai multe
culturi pe hectar, se poate polua i mediul, sunt ucise animale slbatice i chiar poate cauza
probleme de sntate uman afectand alimentele. Pentru a echilibra avantajele i dezavantajele
anumitor inovaii, au fost stabilite organismele de reglementare specifice, cum ar fi Food and
Drug Administration. Dac efectele secundare sunt considerate a fi prea periculoase, produsul
poate fi blocat la a ajunge pe pia. Multe guverne naionale au infiintat agen ii care au rolul de a
promova i ncuraja o cultur mai inovatoare pentru a crete nivelul de trai i de a reduce
costurile pentru naiune. n acest sens, indicatori de performan, cum ar fi produsul intern brut,
vnzrile la export, investiii strine directe, cercetarea i cheltuielile, ocuparea forei de munc,
precum i noi start-up de afaceri sugereaz potenialul de inovare al unei societi mari.