Sunteți pe pagina 1din 49

CUPRINS

INTRODUCERE..........................................................................................

CAPITOLUL I
SISTEMUL DE MANAGEMENT
1.1. Evoluii i tendine n management..............................................................
1.2. coli de management....................................
1.3. Conceptul de management................................................
1.4. Metode i tehnici de management................................................
1.5. Structura organizatoric................................................................................

2
2
7
9
10

CAPITOLUL II
PROCESUL MANAGERIAL
2.1. Conceptul, esena i coninutul procesului managerial.................................
2.2. Trsturile procesului de management.........................................................
2.3. Relaiile de management...........................................
2.4. Organizarea procesului managerial...............................................................
2.5. Funciile managementului.............................................................................
2.5.1. Previziunea..........................................................................................
2.5.2. Funcia de organizare..........................................................................
2.5.3. Funcia de coordonare.........................................................................
2.5.4. Funcia de antrenare............................................................................
2.5.5. Funcia de control-evaluare................................................................
2.5.6. Interdependenele i dinamica funciilor managementului................
2.5. Aptitudinile manageriale...............................................................................
2.6. Responsabilitatea social i etica profesional.............................................

15
16
18
19
21
22
24
25
26
27
28
29
30

CAPITOLUL III
PARTICULARITI ALE EXERCITRII FUNCIILOR
MANAGEMENTULUI N CADRUL CENTRALEI TERMOELECTRICE
IERNUT, MURE
3.1 Descrierea zonei i a Centralei Termoelectrice Iernut..................................
3.2 Scurt istoric al producerii energiei electrice n Romnia..............................
3.3 Date generale privind managementul companiei Romgaz...........................
3.4 Particulariti ale exercitrii funciilor managementului n Centrala
Termoelectric Iernut....................................................................................

31
32
35
37

CONCLUZII..........................................................................................................

46

BIBLIOGRAFIE....................................................................................................

48

INTRODUCERE
Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai
secolului XX, a constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente
diferite de gndire, ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul
crora s-au constituit coli i micri care au jalonat procesul respectiv.
Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul
vieii organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru
domeniul managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic
prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a
societii este posibil i necesar sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor
teorii specifice.
Societatea modern se afl ntr-un permanent proces de schimbare i
dezvoltare. ntreaga lume se schimb n direcia obinerii unor perfecionri
superioare, deci a unui avantaj financiar nou, mai mare, mai performant.
Economia de pia actual se caracterizeaz n principal, prin tendina de
globalizare a competiiei, prin schimbri majore i rapide ale tehnologiilor i a
forei de munc. Aceste caracteristici sunt fore ce oblig att organizaiile ct i
managerii la eforturi sporite i permanente n realizarea schimbrilor necesare
supravieuirii i eficienei. De aceea, orice schimbare ntr-o organizaie este
considerat ca o funcie, att a mediului extern (social, economic si politic), ct i a
relaiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaiilor.
Aceste schimbri implic n mod evident noi metode de organizare i de
conducere a organizaiilor, noi competene pe care managerii trebuie s le dein i
s le valorifice pentru a se dezvolta i pentru a-i conduce ntreprinderea spre
performan.
Dac s-ar ncerca s se fac o paralel ntre ceea ce se nelege prin
conducere ca act social bazat pe mecanisme autoritare, structurate ierarhic i
management, care rspunde unor cerine raionale ale cror origini se afl n
autoritatea autentic, s-ar constata c opera managerial a recldit n contiina
noastr ideea simpl c omul s-a nscut liber. Aa se face c ne-am trezit cu o
adevrat revoluie, prin care vrfuri de piramid au cobort la baz fr a se
prbui ierarhiile, iar comunicarea informaionaldecizional prsind verticala
se face din ce n ce mai mult pe orizontal, n structuri noi matriceale cu noduri de
autoritate aprute att din dorina executivului ct i a operaionalului i aceasta n
folosul tuturor.
Dup opinia mea, managementul firmelor rezid n studierea proceselor i
relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i
principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.

CAPITOLUL I
SISTEMUL DE MANAGEMENT
1.1. Evoluii i tendine n management
Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele
forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i
spiritual al omenirii. Dei elementele i concepte ale managementului apar nc din
antichitate, elaborarea lor tiinific, este de dat recent, dac privim evoluia
managementului n perspectiv istoric.
Dezvoltarea tiinei i tehnicii au accelerat i mbogit gndirea uman
asupra conducerii i asupra organizrii economice.
Pn la conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a
parcurs aproape un secol. In ceea ce privete managementul tiinific ca proces
(aplicarea preceptelor, tehnicilor, concepiilor de management n conducerea
concret a organizaiei) putem distinge trei etape1 evolutive principale:
a) Etapa managementului empiric care caracterizeaz perioada n care
funcia de conducere (managerial) era ndeplinit de proprietarii
organizaiei i se baza pe intuiie i experien practic acumulat n timp.
b) nceputurile managementului tiinific marcate de apariia i
consolidarea unor concepte de management.
Folosirea n procesul de producie a unor mijloace de producie de mare
valoare i randament ridicat, introducerea mecanizrii, automatizrii, modificrile
calitative ale forei de munc au determinat schimbri profunde n structura intern
a proceselor de producie. Aceste schimbri au necesitat competene crora
conducerea empiric nu le mai putea face fa.
n acest context, la nceputul secolului al XX-lea, apar lucrrile lui F.
Winslow Taylor i Henri Fayol, lucrri de referin n management, care-i consacr
pe cei doi ca prini ai managementului modern.
c) Managementul tiinific este etapa actual, contemporan, n care
numeroase raionamente aprute n prima jumtate a secolului al XX-lea
s-au conturat i clarificat astfel nct ele au putut fi integrate ntr-un
concept general, cuprinztor, de management.
Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n domeniul
comunicaiilor i al informaticii, al tehnicii sistemelor, n special, au favorizat i
impus, n acelai timp, exercitarea mai ales pe baze tiinifice a managementului.
1.2.

coli de management

Primele ncercri de analizare a managementului i de dezvoltare a teoriei


sale au aparinut unor practicieni n domeniul managementului, care au lucrat muli
ani n acest domeniu. Ulterior, n ultimele patru-cinci decenii a fost publicat un
impresionant volum de lucrri, autori fiind specialiti n diverse domenii.
1

Voicu M., Russu C. - Bazele managementului, Editura Casa Venus, Bucureti, 2005, pag 13

Au fost aduse contribuii importante fondului teoretic al managementului,


dar i confuzie. De aceea, o sistematizare a conceptelor i curentelor de gndire n
domeniul managementului nu este simpl. Totui, o grupare a teoriilor despre
tiina managementului, elaborate pn n prezent, cuprinde urmtoarele coli:
coala clasic
Are dou componente i anume:
a) coala managementului tiinific are, printre reprezentanii pe frunte,
pe F.W. Taylor, pe Frank i Lilian Gilbert si pe Henry Gantt.
F.W. Taylor, ntemeietorul managementului tiinific, a conceput
managementul ca arta de a ti precis ce trebuie fcut mai bine i mai ieftin. Pe
baza unor investigaii, ncepnd de la atelierele de producie, Taylor a elaborate o
serie de concepii i principii ale conducerii i organizrii muncii (sau
Taylorismul).
Taylorismul se ntemeia pe ideea c nu numai tehnica de producie trebuie
proiectat sau standardizat, ci i munca, organizarea i conducerea ei. Acest
sistem a vizat n principal aspecte privind conducerea activitii muncitorilor i
organizarea i conducerea tiinific a ntreprinderii. In centrul preocuprilor a fost
situat necesitatea organizrii mai judicioase a principiilor conducerii tiinifice a
activitii muncitorilor:
Selecia tiinific a muncitorilor;
Perfecionarea calitilor i a cunotinelor lucrtorilor;
Aplicarea metodelor tiinifice de munc de ctre muncitori.
nlocuirea regulii arttorului cu tiina;
Cooperarea n loc de individualism haotic;
Productivitatea maxim n loc de una limitat;
b) coala managementului administrativ are ca reprezentanii pe Henry
Fayol i pe americanul Chester Barnard. Henry Fayol a pus accent pe
administrarea firmei i pe managementul operaional. El a lrgit coninutul
conceptului de management, tratnd problemele acestuia la nivelul ntreprinderii,
considerat ca un organism de sine stttor, aflat n legtur cu alte organisme
asemntoare.
Henry Fayol a elaborate i el o serie de principii, precum:
Diviziunea muncii;
Autoritatea i responsabilitatea;
Unitatea de comand;
Disciplina i ordinea;
Subordonarea intereselor individuale la interesele generale;
Recompensarea personalului;
Centralizarea ierarhic;
Echitatea (un tratament egal pentru toi lucrtorii);
Stabilitate, iniiative, unitatea personalului.

Henry Fayol este primul care a stabilit funciile ntreprinderi i funciile


managementului. Intre funciile ntreprinderii, Henry Fayol consider funcia
admistrativ ca fiind esenial, central, de maxim importan.
coala sociologic (relaiilor umane)
Are ca reprezentai de seam pe Mary Parker Follet, Frederick Herzberg,
Elton Mayo, Chris Argyris, Douglas McGregor, H.J.Leavitt.
Concepiile relaioniste, aprute ca o critic aduse colii clasice i mai ales
lui Taylor, au fost determinate de condiiile social-economice i istorice. Astfel,
creterea rolului sindicatelor, efectelor dezastroase ale crizei din 1929-1933, au
cerut i au impus o reconsiderare a factorului uman n managementului
ntreprinderilor.
n cadrul organizaiei unde activeaz o colectivitate se formeaz un ntreg
complex de relaii interumane, care d natere unui anumit comportament care
reflect de fapt climatul relaiilor interumane caracterizat prin:
Atitudinea fa de munc i fa de conducere;
Motivaia n munc;
Satisfacia profesional;
Atitudinea fa de grupul de munc;
Integrarea n grup a angajailor;
Adeziunea, ataamentul fa de organizaie.
n fundamentarea concepiilor, relaionitii se sprijin pe ideea c oamenii ar
putea fi determinai s munceasc mai rodnic dac li se satisfac anumite necesiti
psihologice i sociale. In acest sens, principala sarcin a managementului firmei
(coordonarea eforturilor umane) trebuie realizat n condiiile studierii, cunoaterii
i desigur, satisfacerii acestor necesitii. Orice manager poate i trebuie s ating
obiectivele organizaiei prin colaborarea cu oamenii.
Un personal umanizat, capabil de o disciplina constituie adevratul factor
de succes n activitatea organizaiei. Dar, oamenii trebuie s fie studiai, nelei i
tratai ca oameni.
coala cantitativ (matematic)
Aceast coal pune accentul pe abordarea cantitativ (sau matematic) a
problemelor managementului. Este reprezentat prin specialiti reputai: francezul A.
Kaufman, americanii J. Starr i F. Goronzi, ruii E. Kamentier i C. Afanasiev.
coala cantitativ i are rdcinile n cercetrile operaionale din timpul
celui de-al doilea rzboi mondial, cercetri efectuate de echipe constituite cu scopul
de a soluiona probleme complexe i de nla tehnologie care apoi intr n practica
marilor ntreprinderi.
coala matematic (cantitativ) nu studiaz problemele personalului din
cadrul organizaiei (neavnd preocupri n legtur cu motivaia, comportamentului,
relaiile umane, relaiile efi-subalterni).
Materialele principale ale coli cantitative constau n adaptarea
intrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii social-economice
(amplificndu-i substanial caracterul aplicativ) i n conferirea unui plus de
rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor de conducere.
coala sistematic (coala sistemelor sociale)
4

Este una din colile tinere de management i reprezint o sintez a colilor


precedente. Ea s-a nscut din necesitatea managementului de ine pasul cu
amplificare complexitii economice, a activitii, ct si cu dezvoltarea teoriei
generale a sistemelor i a concepiilor structuralist - funcionale din sociologie.
Dintre reprezentanii reputai ai acestei coli, menionm francezii J. Melese
i J. Lobostein, americanii Peter Drucker, R. Jonhson, M. Porter, F. Kast, iar mai
recent; C. I. Bernard, H.A. Simon, J. C. March, A. Etzioni.
coala sistematic are la baz premise c managerul unei organizaii trebuie
s ia n considerare ansamblul variantelor sisteme care alctuiesc ntreaga
organizaie care face obiectul managementului.
Un sistem este n esen, un ansamblu de elemente inter-conectate sau interdependente ce formeaz o unitate complex, ce este coordonat n direcia unui
scop comun.
Pentru a nelege modul cum activeaz un sistem trebuie s cunoatem
fiecare subdiviziune i contribuia pe care o are la funcionarea ansamblului.
Viziunea sistematic asupra organizaiei solicit managerilor nelegerea modului
n care schimbrile din fiecare subsistem vor afecta celelalte subsisteme i
organizaia n ansamblul ei.
Nu exist manageri i, respective, compartimente de organizaie care s fie
total independente n raport cu ceilali. Aceast viziune sistematic asupra
ansamblului operaional i a prilor sale are scop de a preveni o schimbare
pozitiv ntr-un domeniu (activitate sau comportament) dar care va avea consecine
negative n celelalte domenii.
Trstura definitorie a studiilor managementului al colii sistematice este
folosirea unui evantai de concepte i metode provenind din numeroase tiine:
analiza economic, finane sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept,
informatic. Acest set conceptual i metodologic este utilizat, n cadrul unor
abordri echilibrate a relaiilor de management, acordnd o atenie egal fiecreia
dintre cele 5 funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare i controlevaluarea sitund pe primul plan procesul de management n ansamblul su.
Aflat n curs de cristalizare, coala sistematic reprezint coala
viitorului2, maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt
superioar, corespunztoare complexitii i dinamismului micro, mezzo, macro i
mono-sistemului n epoca contemporan.
coala managementului contextual (situaional)
Aceast coal i concentreaz atenia asupra faptului c activitile practice
depinde de un ansamblu de circumstane date. Teoria managementului contextual
ine seama nu numai de contextul dat, de variantele sale, ci i de influenele
soluiilor date problemelor sau de comportamentul uzual, obinuit al organizaiei.
Teoria contextual susine c nu exist dou situaii perfect identice n
managementul organizaiei i ca urmare, nu poate exista o singur soluie pentru
toate situaiile. De aceea este nevoie s se caute cea mai bun cale de soluionare a
fiecrei situaii sau probleme.
2

Ursachi I. Management, ediia a III-a revzut i adugit, Editura ASE Bucureti, 2007, pag.78

Abordarea contextual ncepe cu o analiz a problemei, iar apoi se


procedeaz la inventarierea circumstanelor dominante n timp i stabilirea cursului
posibil al aciunilor disponibile.
Prin natura sa, practica managerial impune ca managerii s aib n vedere
realitile situaiilor date (contextului, mprejurrile) atunci cnd se aplic teoria,
principiile i tehnicile de management. In acest sens, managementul nu poate
recomanda niciodat o singur i cea mai bun cale de urmat.
Abordarea contextului n management este o abordare integratoare, adic
cuprinde mai multe elemente. Teoretic, coala contextual folosete principiile
colii clasice. Concepte cantitative, viziunea sistematic i valorile psiho-socialului
pentru a analiz i soluiona problemele de conducere.
coala empiric
Reprezentanii acestei coli abordeaz managementul de pe poziia
conductorilor eficieni, punnd accent pe experiena i priceperea lor practic de a
aciona.
coala empiric concepe c predarea managementului se poate face folosind
cu precdere analize i studiile de caz, furniznd n acest fel, descrieri observaii,
exemple tuturor celor ce vor s nvee management. Analiza experienei, cazurilor,
poate constitui o baz de referin pentru modul de a aciona n viitor.
Totui, adepii acestei coli sunt foarte numeroi. Ei consider c teoria
managementului ar trebui s se bazeze pe opiniile obiective i chiar pe erorile
managerilor, care vor constitui fapte importante pentru tiina managementului ce
trebuie studiate i analizate nainte de a ntreprinde o activitate ntr-adevr
viabil3. In acest fel, Peter Drucker atrage atenia asupra activitii creative a
managerului, care studiat ne poate oferi practici, metode, deprinderi, aplicabile n
situaii comparabile.
Se poate vorbi despre unele caracteristici ale colii empirice:
Dovedete o permanent preocupare pentru ancorarea cercetrilor n
domeniul produciei, a organizrii acesteia, evideniind cele mai pragmatice
metode i recomandri cu scopul creterii eficienei afacerilor;
Urmrete ieftinirea structurilor organizatorice prin intermediul
descentralizrilor i a delegrilor de sarcini;
Apreciaz i accept numai recomandrile care au valoare practica imediat
pentru creterea eficienei activitii firmei;
Preocuprile de ordin psiho-sociologice se reduce la elaborarea unor
recomandri de comportament al managerilor a cror respectare contribuie
la instalarea i meninerea unui climat favorabil realizrii obiectelor comune.
Cu toat orientarea spre empiric i subiectivism, multe din concepiile, teorii
i mai ales recomandrile colii empirice, care reflect realiti din producia
modern, pot deveni utile pentru managerii firmelor din ara noastr.
1.3. Conceptul de management

Nicolescu O. Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, pag.95

nc de la nceput trebuie precizat c noional nu exist un consens ntre


specialitii n teoria i practica managementului.
F.W. Taylor definea managementul ca tiin original, care se bazeaz pe
legi, reguli i principii riguros stabilite.
Managementul tiinific este apreciat ca practic a conducerii, realizat pe
baza tiinific, care o constituie tiina managementului, adic cercetrile
teoretice ale procesului de management.
G.Symonds subliniaz c, spre deosebire de managementul tiinific, tiina
managementului este o parte a cunoaterii acumulate si recunoscute, care este
sistematizat i formulat n concordan cu adevrurile generale stabilite i cu
legitile generale.
tiina managementului include multe discipline, printre care matematica,
economia, psihologia, sociologia, cunotinele inginereti etc. n acelai timp,
spunea n continuare Symonds, tiina managementului poate fi definit ca tiin
distinct, iar mai devreme preciza c tiina managementului este o parte a
sociologiei. Ea tinde spre economie si politic, dar se deosebete de acestea.
n ciuda acestor deosebiri de preri, toi reprezentanii managementului 4 sunt
de acord c aceasta este arta de a conduce oamenii.
Ali specialiti ai domeniului E. Petersen si E. Plowman autorii unei
lucrri bine cunoscute n apus cum este i Organizarea business-ului si
managementul spuneau: ntr-un sens larg, din punct de vedere social
managementul este o tehnica sau o metoda dezvoltat ca urmare a tendinei
proprii omului de a forma grupuri. Oricare ar fi grupa ea trebuie s aib propriul
su management. n acest sens, managementul poate fi definit c ansamblul
metodelor cu ajutorul crora se stabilesc, se explic i se realizeaz obiectivele i
sarcinile unuia sau altuia din grupuri5.
La rndul su W.F. Newman definete managementul ca direcie,
conducere, control al eforturilor unei grupe de indivizi pentru realizarea unui
anumit obiectiv general. Este evident, spunea el un bun manager este acela care
se strduiete ca grupa sa s ating obiectivele propuse cu cheltuieli minime si
eforturi minime6.
n ceea ce privete, definiia tiinei managementului ca fiind tiina care are
ca obiectiv studierea relaiilor de conducere din sistemele economico sociale,
descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii, conceperea de
noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere menite s asigure
optimizarea funcionrii acestor sisteme. Managementul tiinific reprezint
managementul bazat pe utilizarea legilor, legitilor, principiilor, conceptelor,
metodelor i tehnicilor elaborate de tiina managementului.
Arta conducerii reprezint intuiia, priceperea, miestria, talentul,
ndemnarea n a utiliza metode si tehnici elaborate de tiina managementului.
4

Ceauu I .- Memorator managerial, Editura Asociaia de Terotehnic i Terotehnologie Romn (ATR),


Bucureti, 1995, pag.25
5
E. Petersen si E. Plowman Organizarea business-ului si managementul, Editura Economic, Bucureti, 2002,
pag.49
6
W.F. Newman- Management, Editura Polirom,Timioara, 2002,pag.45

Un argument n plus ca i capacitatea de a conduce este o arta deosebit, este


i folosirea fotilor ofieri ai armatei ai marinei militare americane mult timp dup
cel de-al doilea rzboi mondial n calitate de manageri in diferite firme. Acetia,
dei nu posedau cunotine speciale n acel domeniu n care ncepeau s lucreze, sau descurcat cu succes in activitatea lor, i-au ndeplinit corespunztor obligaiile,
deoarece au avut o imagine general despre procesul de management.
Din punct de vedere managerial, arta de a conduce oamenii, indiferent de
condiiile concrete ale aplicrii acesteia, este un element important al oricrei
conduceri, n general, acest fel de activitate deosebindu-se calitativ fa de celelalte
activiti tehnic, economic, juridic etc. La fel cum un bun ofer poate s
ating perfeciunea n conducerea unui automobil, fr s cunoasc detaliile
tehnice ale producerii acestuia, tot aa un manager bun de companie poate obine
totul de la subordonaii si, fr s tie n amnunt cum i ndeplinete fiecare
sarcinile sale, dar cunoscnd n msur suficient posibilitile fiecrui domeniu al
activitii, cile folosirii lor n vederea obinerii unor rezultate optime posibile.
coala empiric i consider pe manageri ca singura for creatoare care
pune n micare mecanismul muncitori ingineri funcionari. Fr conducerea
acestuia, resursele de producie rmn resurse i nu devin niciodat producie. n
condiiile economiei concureniale, n primul rnd, capacitile i aciunile
managerului determina succesul n afaceri i chiar mai mult, determin
promovarea acestor afaceri.
Subliniind importana managementului, P.Drucker spunea c filozofia
managementului se adreseaz nu numai oamenilor de afaceri, managerilor
produciei, ci, i n mai mic msur, i omului obinuit care nu este legat de
aceast activitate. El spunea: Omul are nevoie s tie mai mult dect oricare altul
ce nseamn managementul produciei, ce d aceasta i ce, pe drept, poate s
atepte de la el. Necunoaterea funciilor managementului produciei, a
activitilor lui, a normelor i responsabilitilor acestuia constituie una din cele
mai mari slbiciuni ale societii industriale7.
Prin urmare, munca managerilor este extrem de complex i ndeplinirea
fiecrei categorii de funcii necesit calificri i caliti diferite. El are o unealta
specifica de munc: informaia. Singurul lui instrument de lucru este cuvntul,
scris sau vorbit, sau limbajul cifrelor. El trebuie s posede arta de a face ca ideile
gndurilor sale s ajung pn la cunotina celorlali, precum i arta de a releva
prerile altora.
Trebuie spus c, n general, n practica american a alegerii cadrelor de
conducere pentru o firm sau alta, sau pentru instituiile de stat predomina tendina
de a nu prefera pe specialistul n domeniul respectiv, ci pe un bun organizator.
ncercnd o sistematizare a teoriilor, principiilor, procedeelor si tehnicile
formulate de-a lungul a circa nou decenii, se poate afirma, fr a avea pretenia
unei clasificri exacte, c pn n prezent au fost create cinci coli ale
managementului.
1.4. Metode i tehnici de management
7

Drucker P. - Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.112

Cele mai cunoscute metode de conducere sunt:


A. Managementul colectiv este o metoda democratic de management
care pornete de la permisa c fenomenele contemporane sunt deosebit de
complexe, astfel nct posibilitatea erorilor este foarte ridicat n luare deciziilor
individuale.
Cerinele acestor metode sunt:
a) meninerea unui echilibru permanent ntre liberi de opinie i ceilali membri ai
conducerii colective;
b) adoptarea unor metode adecvate de comunicare ntre conductori i cei
condui.
B. Managementul participativ pornete de la ideea participrii directe la
conducerea ntreprinderii. Un model de management participativ este cel japonez,
n care ntreprinderile au o atitudine participativ la progresul economiei naionale
i lucrtorii au poziie participativ la progresul ntreprinderii.
C. Managementul previzional are ca punct de plecare efortul de
descifrare a viitorului de cunoatere din timp a schimbrilor posibile, de
determinarea prin prognoze i previziuni a directivei i a ritmului n care se vor
produce aceste schimbri n vederea stabilirii scopurilor i obiectivelor unitii
economice, a elaborrii prin planuri i programe a strategiilor corespunztoare
atingerii unor performane ridicate i a alegerii mijloacelor necesare atingerii
obiectivelor propuse.
D. Managementul prin inovare pune prin plan efortul de nnoire
continu a activitii unitii, a produselor i serviciilor sale conform cerinelor
mediului ambient, stimularea introducerii ideilor novatoare n activitatea
ntreprinderii i concretizarea lor n produse sau servicii. Cu privirea la aceast
optic n conducerea, Peter Drucker arat c primul pas ntr-o strategie a creterii
nu este s hotrti unde i cum s creti, ci s decizi ce s abandonezi; pentru a
se dezvolta, activitatea economic trebuie s se elibereze de ceea ce este perimat i
neproductiv8.
E. Managementul pe baz de proiecte presupune planificarea strategic
a dezvoltrii ntreprinderii. Acesta necesit scenarii alternative care iau n
considerare att problemele interne ale ntreprinderii, ct i cele generale ale
mediului n care i desfoar activitatea. Economia prezentului, i cu att mai
mult a viitorului, nu trebuie s exclud planificarea i prognoza, ci s presupun
folosirea acestora ntr-o gndire flexibil, adaptarea la dinamismul vieii socialeconomice.
F. Managementul prin obiective const n formularea judicioas a
obiectivelor unitii economice, prin precizarea elementelor care urmeaz a fi
evaluate n fiecare domeniu de activitate, precum i a etalonului care va fi folosit n
vederea evalurii. Obiectivele9 care se urmresc sunt urmtoarele:
a) obinerea profitului;
8

Drucker P. - Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag.126
Ceauu I. - Memorator managerial, Editura Asociaia de Terotehnic i Terotehnologie Romn (ATR),
Bucureti, 1995, pag.27
9

b) buna servire a clienilor;


c) satisfacerea necesitilor angajailor;
d) responsabilitatea social;
Peter Drucker arat c exist apte zone n care trebui s fie ncadrate
obiectivele;
1. stabilirea pieei
2. inovaia
3. productivitatea
4. resursele fizice i financiare
5. atitudinile i performanele lucrtorilor
6. desfurarea activitii de conducere
7. oportunitile pieei.
G. Management prin excepie se materializeaz prin faptul c diferitele
nivele ierarhice sunt informate numai cu privirea la acele obiective care nu au fost
realizate corespunztor sau la timp, urmnd cu msurile de corectare a abaterilor s
fie luate la ultimul nivel ierarhic cu competen necesar.
H. Analiza diagnostic al crui contur rezid n identificarea punctelor forte
i slabe ale firmei sau ale domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor care le-au
generat, precum i a strii de sntate, a capacitii adaptative i a profitului
competitiv al firmei i formularea de recomandri strategico-tactice care s
conduc la eliminarea disfuncionalitilor constatate i la amplificarea de
viabilitate economic i managerial a firmei.
1.5. Structura organizatoric
ntr-o abordare funcional, structura organizatoric poate fi considerat
drept structura de rezisten a ntregii organizaii, sistemul osos al acestui organism
economic-social deoarece, funcionarea organizaiei ntr-un mediu al crui
parametri sunt frecvent marcai de dinamism, incertitudine i adeseori de ostilitate
depinde n mod hotrtor de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane,
astfel nct sistemul osos s asigure uurin i flexibilitate n micrile de adaptare
a mediu.
Structura organizatoric10 este un concept integrator, ce reunete nu numai
diviziunea muncii, ci i mecanismele de coordonare, putere ce decurge din poziia
n organizaie, dar i obligaiile asociate acesteia.
Structura organizatoric integreaz ntr-un ansamblu unitar i coerent
elementele umane ale organizaiei, care se regsesc n subsistemul conductor i
condus ale sistemului de management al acesteia, fiind precizate printr-un
ansamblu de texte (regulamente de organizare i funcionare, descrieri de posturi,
de proceduri sau instruciuni de lucru, scheme-bloc, diagrame de atribuii etc.).
n ansamblul su, structura organizatoric11 este constituit din dou mari
pri i anume:
10
11

Nicolescu O. Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, pag. 31


Petrescu I. - Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991, pag. 53

10

structura de conducere sau funcional, ce reunete ansamblul


persoanelor, compartimentelor i relaiilor dintre ele, astfel constituite i
ordonate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal cerute
de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie;
structura de producie sau operaional, alctuit din ansamblul
persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur
realizarea direct a produselor sau serviciilor care intr n obiectul de
activitate al organizaiei.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt urmtoarele:
a) Postul, alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecrei personale din
organizaie. El reprezint elementul de baz al structurii organizatorice, n funcie
de care construcia acesteia este mai mult sau mai puin raional.
Elementele principale ale postului sunt:
obiectivele postului, regsite n sistemul piramidal al obiectivelor
organizaiei ca obiective individuale, i care asigur, prin realizarea i
agregarea lor succesiv i ascendent, ndeplinirea scopului, a elului
organizaiei. Exprimnd rolul ce revine titularului de post n realizarea
obiectivelor de ansamblu ale unitii, ele justific crearea i funcionarea
postului n cadrul structurii pe o anumit perioad de timp. Pentru realizarea
obiectivelor, titularului de post i sunt conferite anumite sarcini.
competena sau autoritatea formal, care exprim limitele n cadrul crora
titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor
individuale i a sarcinilor atribuite.
In funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi:
- ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Acest tip de autoritate se atribuie
persoanelor ce ocup posturi de conducere i se concretizeaz n declanarea unor
aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii
executive. Acest tip de autoritate se exercit asupra indivizilor care lucreaz n
producie, ntreinere i repararea utilajelor, CTC, aprovizionare, desfacere,
salarizare etc.
- funcional, exercitat asupra unor activiti. Acesta se materializeaz n
proceduri i indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele
activiti ale unitii. Este exercitat n activiti care nu contribuie direct de la
realizarea obiectului de activitate al organizaiei dar, care prin existen i modul
lor de desfurare, asigur buna funcionare a ntregii firme. Aa se explic
termenul de activiti funcionale atribuite marketingului, managementul
produciei etc.
Delimitarea celor dou tipuri de autoritate prezint importan din punct de
vedere al modului de funcionare al structurii organizatorice. Astfel, anumite
componente ale structurii organizatorice se pot afla exclusiv sub incidena
autoritii ierarhice (posturile muncitorilor din seciile de producie, de exemplu).
Alte compartimente se pot afla sub incidena concomitent a autoritii ierarhice
exercitate de ef asupra subordonailor i a celei funcionale exercitat de anumite

11

centre funcionale (postul de contabil de secie, de exemplu , este subordonat din


punct de vedere ierarhic efului de secie, n acelai timp ns, activitate
contabilului de secie este coordonat prin autoritatea funcional exercitat de
serviciul contabilitate).
Ocupanii posturilor trebuie s dein i competena sau autoritatea
profesional exprimat prin nivelul de pregtire i experiena de care dispun i prin
care dobndesc recunoaterea meritelor i contribuiilor profesionale att din partea
efului, ct i a celorlali membri ai organizaiei.
ntre aceste laturi ale competenei trebuie s existe o strns concordan ce
confer dreptul de a da dispoziii i este, de asemenea, strns legat de influen i
putere.
Influena reprezint schimbarea de comportament sau atitudine a unei
personale sau unui grup de persoane, produs n urma aciunii directe sau indirecte
a altei persoane sau a altui grup.
Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de
a produce schimbarea dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane sau
grup.
Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini sarcinile ce deriv din
obiectivele fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului de post fa de
modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale.
Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i responsabilitate este
exprimat n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral numit
triunghiul de aur al managementului12.
b) Funcia, ce constituie factorul de generalizare a unor posturi
asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i
responsabilitii. Dac funcia exprim ntinderea autoritii i responsabilitii
unui ef de serviciu (acestei funcii putnd s-i corespund 10-15 posturi), posturile
individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc autoritatea i responsabilitatea
prin intermediul elementelor specifice: obiectivele i sarcinile.
Fiecare funcie component a structurii organizaiei este condiionat de
obiectivele acesteia prin lanul de conexiuni obiective-activiti-atribuii-sarcini 13,
elemente organizatorice care se condiioneaz succesiv i al cror coninut este
esenial pentru definirea funciilor.
Activitatea este componena funciunii firmei care const ntr-un ansamblu
de atribuii de o anumit natur (tehnic, economic, administrativ) pentru a cror
efectuare sunt necesare cunotine n domenii determinate de specialitate.
Sarcina constituie cea mai mic unitate de munc individual avnd un sens
complet, care reprezint o aciune clar formulate, orientate spre realizarea unui
obiectiv precis i care se desfoar dup o procedur stabilit.
Atribuia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizrii unei pri
dintr-o activitate, care incumb o anumit responsabilitate privind ndeplinirea lor
la termen i la un nivel calitativ prescris i care reclam competena adecvat.
12
13

Ciobanu I. "Strategii de management", Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994 ,pag.98
Petrescu I.- Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991, pag. 83

12

Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor,


posturile i, respectiv, funciile pot fi grupate n posturi, respectiv, funcii de
conducere, caracterizate printr-o pondere ridicat a competenelor, sarcinilor i
responsabilitilor ce implic exercitarea funciilor managementului i adoptarea
deciziei;
c) Compartimentul reprezint componenta rezultat din agregarea unor
posturi cu coninut similar i/sau complementar i poate fi definit ca ansamblul
persoanelor care desfoar activiti omogene sau complementare care contribuie
la realizarea acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit unui manager.
n funcie de modul n care diversele compartimente contribuie la realizarea
obiectivelor derivate i fundamentale ale organizaiei, deoarece n cadrul lor se
obin produse, servicii sau componente ale acestora ce constituie obiectul ei de
activitate, fie c se presteaz o serie de servicii absolut necesare obinerii
produsului sau serviciului final.
n cadrul acestor compartimente se exercit, cu prioritate, autoritatea
ierarhic i ele cuprind atelierele i seciile de producie i service, reparaii i
ntreinere a utilajelor, serviciile CTC, aprovizionare, desfacere, depozitele.
n aceast categorie se include diviziile, serviciile sau birourile care
elaboreaz strategii globale sau n domeniile: concepie tehnic, comercial etc.
d) Relaiile organizatorice, alctuite din ansamblul legturilor care se
stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale.
n funcie de coninutul lor, acestea se divid in:
relaii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementri oficiale,
exercitarea lor, fiind obligatorie. In cadrul lor se include trei tipuri i anume:
relaii ierarhice, prin care se exprim raporturile stabilite ntre
titularii posturilor de execuie;
relaii funcionale, rezultate din exercitarea autoritii
funcionale de care dispun anumite compartimente, materializate
n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii;
relaii de stat major, care iau natere ca urmare a dereglrii
sarcinilor, autoritii i responsabiliti de management de la
nivel superior unor persoane sau colective, n vederea soluionrii
unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai
multor compartimente.
Specificul acestor relaii const n faptul c ele se stabilesc nu ca urmare a
competenelor atribuite posturilor sau funciilor deinute de persoanele
delegate, ci ca urmare a realizrii managementului la nivel superior;
relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturile situate n acelai nivel
ierarhic, dar n compartimente diferite, ca urmare a necesitii de a realiza n
comun unele sarcini sub aciuni complexe;
relaii de control, ce apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate
i care dein atribuii n efectuarea controlului ( CFI, CTC ) i celelalte
compartimente ale structurii;

13

relaii de reprezentare, care se stabilesc ntre managerii la nivelul superior


sau reprezentaii autorizai ai organizaiei i reprezentanii unor organizaii
profesionale sau sindicale din cadrul organizaiei ori persoane fizice i
juridice din afara acesteia.
e) Nivelurile ierarhice, definite ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate, pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de rang al
organizaiei.
f) Ponderea ierarhic, ce reprezint numrul de persoane aflate n directa
subordonare a unui manager. Aceasta constituie o modalitate de ordonare a
posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Cu ct numrul nivelurilor
ierarhice crete, cu att ponderea ierarhic scade i invers.
Principalii parametri de caracterizare ai structurii organizatorice sunt:
specializarea, care se refer la diviziunea muncii i la mprirea sarcinilor
i operaiilor pe diferite posturi.
standardizarea, prin care se stabilesc regulile i procedurile de derulare a
activitilor i de funcionare a ntregii organizaii;
formalizarea, ce relev importana exprimrii n scris prin documente
oficiale a regulilor, procedurilor, instruciunilor din cadrul organizaiei;
centralizarea, care se refer la modul decizional care popularizeaz
autoritatea formal prin care se adopt decizii privind ansamblul
organizaiei;
sfera de cuprindere i modul de exercitare a controlului, considerat drept
un parametru integrator, deoarece prin el de relev modul de urmrire i
gradul de realizare a obiectivelor;
configuraia structurii, prin care se realizeaz i se ilustreaz ansamblul
parametrilor de caracterizare.

14

CAPITOLUL II
PROCESUL MANAGERIAL
2.1. Conceptul, esena i coninutul procesului managerial
n unitile economice se desfoar ample procese de munc difereniate n
funcie de aciunile ce le compun ct i de rezultatele directe obinute. Se poate
vorbi astfel pe de o parte de procese de execuie n care omul acioneaz asupra
rezultatelor materiale, financiare, informaionale n scopul atingerii obiectivelor
stabilite, iar pe de alt parte de procese manageriale n care conductorii acioneaz
asupra procesului condus.
Procesul de conducere reprezint activitatea desfurat de o persoan
investit cu o funcie de conducere n grupul pe care l conduce pentru a orienta i
a susine activitatea acestuia, pentru a prevedea, organiza, conduce n cadrul unor
procese de producie din unitile de producie.
Deci procesul de producie are un coninut specific. n el se ntlnesc
activiti tipice de genul cooperare, reglare, integrare, armonizare, ndrumare i
dirijare, efectuate de ctre cei ce ocup posturi de conducere, realizat n aa fel
nct contribuie hotrtor la ndeplinirea scopurilor stabilite. Procesul se desfoar
n etape, iar funciile conducerii nu pot fi concepute i nici realizate independent
una de alta, ci numai mpreun. Modul cum procesul de conducere realizeaz
integrarea acestor funcii l definesc i i asigur eficiena. Reprezentnd un proces,
el se realizeaz prin intrri de date i informaii i ieiri care sunt tot informaii.
Intrri

Proces de conducere

Date, informaii

Ieiri
Informaii

Sursa: ntocmire proprie

El presupune transformarea informaiilor n decizie i n aciune, orientnd


activitatea grupului ctre rezultate comune. Conductorul lucreaz n acest proces
cu patru elemente fundamentale - oameni, idei, resurse i relaii.
Procesul de conducere are rolul de a pstra starea de stabilitate i
funcionalitate a subsistemului conductor din firm, ntr-o asemenea structur i
organizare pentru a-l putea regla sau a-l trece dintr-o stare n alta.
Componentele procesului de conducere, numite de unii specialiti de baz,
elemente, verigi sau trepte sunt: analiza situaiei, formularea problemelor;
orientarea spre rezolvare; precizarea obiectivelor; stabilirea strategiilor; a
mijloacelor i resurselor disponibile; alegerea metodelor; stabilirea alternativelor;
alegerea variantei optime; comanda de a aciona; organizarea sistemului n vederea
obiectivelor propuse; micorarea incompatibilitilor; stimularea realizatorilor;
controlul realizrii obiectivelor, evaluarea rezultatelor, aprecierea eforturilor
depuse; decizia de ncheiere a procesului sau reluarea lui sub form mbuntit.
Aceste activiti se desfoar pe baza unor principii i metode elaborate de
tiina managementului, avnd n vedere i reglementrile juridice n vigoare.
Esena procesului managerial const n efortul elementelor de conducere pentru
15

acionarea, participarea contient i motivat, cooperarea, coordonarea factorului


uman ce utilizeaz mijloace de producie n scopul obinerii produciei i
obiectivelor prestabilite.
Pentru a fi corespunztor neles i studiat trebuie precizate dou laturi:
- latura tenhico-organizatoric privind conducerea proceselor tehnice i
tehnologice care se materializeaz n decizii care depind de procesul tiinei i
condiiile materiale i financiare concrete i care nu depind direct de natura
relaiilor sociale;
- latura social-economic - de stabilirea obiectivelor, formelor de antrenare
care s reflecte relaiile de conducere adecvate. Caracterul social al procesului de
conducere rezid, n participarea oamenilor n realizarea scopului, analiza situaiei,
elaborarea variantelor de decizie.
Conceperea procesului de conducere ca un ciclu de analize, decizii i
aciuni, ca verigile unui lan nchis, nu trebuie interpretat ca fiind un sistem cu
coninut aplicabil n toate decizii, stabilizat definitiv, ci dimpotriv, indiferent de
postul ocupat, procesul de conducere n desfurarea sa capt contur i soluionare
specific fiecrei situaii.
Coninutul procesului de conducere i componentele sunt dependente de:
poziia ocupat de conductor n structura de conducere a unitii; la
unitile mari i mijlocii aceasta are forma unei piramide ierarhice cu trei
niveluri n care predomin un anumit tip de management;
de etapele obinerii produciei: programare, pregtire, aprovizionare,
obinerea propriu-zis, desfacere, finanare, urmrirea calitii;
de timp i spaiu;
de tipul de conductor i metodele de conducere folosite.
2.2. Trsturile procesului de management
Dintre trsturile procesului managerial14, cele mai importante sunt
urmtoarele:
Este un proces complex i unitar, componentele lui nu pot fi concepute ca
fiind izolate, ci numai ntr-o strnsa interdependen. Procesul de conducere
se desfoar n toate domeniile (aprovizionare, producie, desfacere,
depozitare, prelucrare, servicii, cercetare). El se confrunt cu probleme
diversificate (tehnice, economice, sociale, administrative, juridice), crora
trebuie s i se gseasc soluii adecvate, optime.
Caracterul unitar este determinat i de faptul c se rsfrnge asupra tuturor
elementelor unei structuri de conducere i a sistemului social.
Dinamismul procesului este determinat de mobilitatea i schimbarea
potenial posibil n orice moment al procesului, modul difereniat de tratare
i rezolvare a lor, modaliti variate de colaborare, comunicare i reglare
dintre etape i dintre nivelurile ierarhice. Dinamismul este determinat i de
caracterul aleator al unor factori din interiorul firmei i a mediului ei
14

Ursachi I. Management, Editura ASE, Bucureti, 2007, pag. 53

16

ambiant. Dintre acetia piaa cu multiplele ei forme induce permanent


mutaii n procesul de conducere.
Continuitatea procesului de conducere este determinat de nsui
continuitatea procesului de producie propriu-zis. Desfurarea lui depinde
de mbinarea concret i eficient a componentelor sale.
Ciclicitatea (repetabilitatea) ca trstur este determinat de continuitatea
procesului de conducere i caracterul ciclic al relaiei cauz-efect. Ea se
manifest prin repetarea ciclului.
Observaiile conductorului n cadrul acestui ciclu i permit aciuni corective
iar repetarea procesului de conducere nu este identic ci capt imaginea unei
spirale ascendente rezultat i n experiena acumulat.
Stabilitatea procesului de conducere este rezultatul consacrrii unor
mijloace, metode i tehnici de conducere. Un exemplu este folosirea n mai
multe cicluri de producie a aceluiai instrumentar metodologic i tehnic de
fundamentare a anumitor tipuri de decizii, a aceleiai ierarhii de conducere,
a aceluiai personal.
Procesul de conducere are un caracter creator n legtur cu decizia.
Dei mai puin important necesitatea de a se analiza i problemele juridice
i cele psihosociale ale procesului managerial al regiei autonome, totui trebuie
efectuat i acest lucru. n cadrul analizei problemelor juridice este necesar s se
clarifice starea posibilitilor juridice de reglementare a procesului managerial
respectiv, relaia dintre trsturile coninutului procesului managerial i actele
juridice.
Componena psihologic a procesului managerial reliefeaz starea de spirit a
participanilor la managementul unitii, motivaia lor, obiceiurile i stereotipurile
gndirii acestora.
Aici apare problema participrii, ca activare a resurselor psihosociale ale
consiliului de administraie, comitetului de direcie. Participarea implic toate
momentele acesteia de la actul de decizie i managementul n ansamblu, la cel de
producie, creaie tehnic i la gestiune, control. Eseniale n participare sunt
consecinele, eficacitatea ei, ca raport dintre ceea ce se programeaz a se realiza
prin participare i ceea ce se realizeaz de fapt.
Dei cantitativ procesele de management reprezint doar o pondere redus n
ansamblul proceselor de munc, aflat dealtfel n continu cretere, prin coninutul,
complexitatea i implicaiile lor cu rol adesea decisiv pentru competitivitatea
firmelor. n fapt procesele de execuie i management sunt complementare,
delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale a muncii.
Procesele de management asigur, pe baza unor competene specializate,
potenarea muncii de execuie, argumentarea mai raional a rezultatelor n
conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele clienilor interni i externi.

2.3. Relaiile de management


17

Relaiile de management15 se pot defini ca, raporturile care se stabilesc ntre


componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele
previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor
unitii economice.
Factorii care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management au o
16
tripl determinare: social-economic, tehnico-material i uman.
Determinarea socio-economic - rezid n dependena relaiilor de
management i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de
producie i n general asupra relaiilor de producie. Astfel se asigur aceleai
caracteristici economico-sociale eseniale firmelor bazate pe acelai tip de
proprietate.
ntreprinderile de stat din Romnia, sub cele dou formule regii autonome
i societi comerciale - prezint anumite caracteristici de management eseniale:
fundamentarea activitilor pe aceleai principii de management, utilizarea
anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalului, adoptarea
unor modaliti de management participativ identic sau asemntoare.
Determinarea tehnico-material - const n dependena trsturilor
managementului, de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce
constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri.
Prin acesta ele imprim o serie de particulariti unitilor economice implicit
relaiilor de management dintr-o ntreprindere industrial care difer parial de cea
existent ntr-o ntreprindere de transport.
Determinarea tehnico-material a relaiilor de management reprezint n fapt
fundamentul divizrii managementului firmei n managementul firmei de
construcii, al firmei de transport, etc. i n cadrul lor managementul firmelor pe
subramuri (managementul firmelor constructoare de maini, managementul
firmelor de transport auto, etc.).
n acest fel se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a
specificitii relaiilor de management determinate de profilurile de producie sau
servicii ale agenilor economici.
Determinarea uman - rezid n faptul c i componena colectivitii
precum i cultura organizaional au o apreciabil influen asupra relaiilor de
management.
Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor i raporturile dintre
acetia, microcolectivele din cadrul su i pun amprenta asupra modului de
manifestare a relaiilor de management n numeroase privine.
Aceti factori, crora li se acord o importan sporit n unitile moderne
(dovad amploarea cercetrilor sociologice i psihologice, larga proliferare a
instrumentarului din aceste domenii) reprezint o reflectare a recunoaterii rolului
pe care resursele umane n ansamblul lor l dein n managementul agenilor
economici i n general n activitile lor.
Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul relaiilor
de management ntre firme similare sau asemntoare din celelalte puncte de
15
16

Ursachi I. Management, Editura ASE, Bucureti, 2007, pag. 55


Ursachi I. Management, Editura ASE, Bucureti, 2007, pag. 55

18

vedere: natura proprietii, profil, resurse financiare. n ultim instan diferenele


de competitivitate dintre uniti, adesea apreciabile, reflect deosebirile n ceea ce
privete relaiile de management existente n cadrul lor i implicit n factorul uman.
Pentru o edificare mai deplin asupra caracteristicilor relaiilor de
management este necesar o abordare mai analitic. n acest scop se poate utiliza
analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele variabile care
condiioneaz relaiile de management din firm.
2.4. Organizarea procesului managerial
Prin organizarea procesului managerial se nelege construcia sa raional n
timp i n spaiu, n concordan cu necesitatea punerii de acord a muncii comune
n sistemul unitii economice cu sarcinile creterii a eficienei managementului
societii comerciale i a regiei autonome.
Organizarea procesului managerial presupune determinarea activitilor pe
etape, reglementarea i normarea desfurrii
termenelor de execuie,
introducerea cerinelor obligatorii n realizarea procesului managerial.
n etapa tranziiei la economia de pia, rolul organizrii procesului
managerial sporete n mod simitor i influeneaz structura determinndu-i
principalele sale componente. Ca atare, calitatea deciziilor depinde n mare msur
de organizarea procesului managerial.
n legtur cu rolul organizrii 17 procesului managerial, se pune problema
perfecionrii procesului respectiv, cu accent pe urmtoarele:
Intensificarea procesului managerial prin organizarea tiinific,
mecanizarea i automatizarea operaiilor de rutin;
Reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin
simplificarea operaiilor procedurale ale procesului managerial;
Prin organizarea procesului managerial se urmrete urmtoarele:

Realizarea scopurilor preconizate care pot aciona n procesul


managerial ca prghii psihosociale sau morale de analiz, contract, stimulare;

Luarea n considerare la elaborarea reglementrilor i normativelor a


condiiilor concrete, prin mpletirea n fapt a generalului cu particularul, a tipicului
cu concretul; distribuirea raional a activitilor pe etape i verigi i asigurarea
unor condiii echilibrate de realizare a diferitelor operaii ale procesului
managerial;

Orientarea asigurrii informaionale a procesului managerial n


vederea obinerii la timp a cantitii necesare i suficiente de informaii;

Prevenirea influenei factorilor subiectivi n organizarea


managementului regiei autonome (i societii comerciale) n asigurarea realizrii
ei cu succes chiar n condiiile schimbrii cadrelor de conducere.

Coordonarea procesului managerial n spaiu i n timp cu


consecinele favorabile asupra dezvoltrii economiei regiei autonome (sau a
societii comerciale);
17

Nicolescu O. Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, pag. 31

19

mbinarea raional a reglementrilor, normativelor, instruciunilor,


cu luarea n considerare a factorilor informaionali ai managementului unitii
economice;

Luarea n considerare a particularitilor, trsturilor caracteristice i


a condiiilor concrete n organizarea procesului managerial.
Tratarea tiinific a organizrii procesului managerial al societii
comerciale implic proiectarea ei. Aceasta trebuie s se bazeze pe analiza
prealabila a tuturor condiiilor managementului unitii respective.
Proiectarea managementului presupune stabilirea structurii sale funcionale
i tehnologice, a intereselor, metodelor i mijloacelor de ndeplinire a tuturor
aciunilor aparatului managerial n vederea asigurrii eficienei activitii
economice a regiei autonome (societi comerciale).
Proiectarea procesului managerial urmrete dou scopuri principale:
Formarea sarcinilor de perspectiv i curente ale unitii economice;
Determinarea celor mai raionale direcii, metode i mijloace de realizare a
acestor sarcini.
Analiza prealabil a condiiilor managementului societii comerciale pot fi:
De coninut, care urmrete s pun n eviden tipul necesar al
construciei sale n funcie de scopurile strategice, situaia specific, caracterul
problemei de rezolvat;
Economic, care servete pentru determinarea cheltuielilor pentru
realizarea ei, pentru aprecierea nivelului cheltuielilor cu managementul unitii;
Organizaional care determin conlucrarea posibil dintre staticul i
dinamicul managementului regiei autonome, pune n eviden limitele necesare
reglementrii i normrii procesului managerial i subliniaz msurile rspunderii
i caracteristicile participrii verigilor manageriale;
Psihosociologia care prevede semnificaia relaiilor informale, rolul
factorilor subiectivi i consecinele psihologice ale alegerii unui anumit tip de
organizare a procesului managerial;
Informaional, care se refer la relaiile raionale sau optimale ale
surselor informaionale la reglementarea acestor surse i au n vedere posibilitile
utilizrii tehnicii moderne de management destinate, n principal, adunrii,
colectrii, pstrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor.
n forma sa simplificat procesul managerial reprezint activitatea
desfurat de ctre manageri n colectivele lor n scopul de a concentra, suda i
dezvolta munca desfurat n grupurile respective.
Pentru a ajunge la asemenea rezultate nu sunt suficiente actele singulare
manageriale18 ci este necesar un proces continuu de influenare bazat nu numai pe
dispoziii curente, ci pe reglementri i normative cu aciuni i efecte permanente.
n acelai timp are loc i o diviziune larg a muncii manageriale pe funcii i
atribuii, se constituie un sistem extins managerial, n care procesul de influenare
depete cadrul de aciune de la sistemul conductor la cel condus,

18

Ursachi I. Management, Editura ASE, Bucureti, 2007, pag. 57

20

implementndu-se i n anumite pri componente ale sistemului condus i


asigurnd o conlucrare ntre elementele componente ale sistemului managerial.
n acest scop n funcie de diferitele condiii, posibiliti, scopuri i situaii
de influenare, procesul managerial poate fi:
Tipul lineal al procesului managerial, care se bazeaz pe respectarea
strict a etapelor i se realizeaz atunci cnd sunt posibiliti pentru realizarea
integrala a etapelor;
Tipul corecional, utilizat n cazurile de incertitudine n modalitatea de
realizare i care const n introducerea de corecturi la fiecare etap a procesului
managerial;
Tipul situaional al procesului managerial se folosete n cazurile cnd
scopul influenrii nu poate fi conturat din lips de timp, sau insuficienei
informaionale i cnd se folosete analiza situaiei pentru a se trece la cercetarea
problemei i elaborarea deciziei;
Tipul investigaional se aplic n cazul conturrii complete i temeinic
fundamentate a scopului, dar din cauza unor insuficiene n analiza situaiei i a
formulrii problemei fundamentale apare necesitatea adaptrii deciziei pe baza
scopului i analizei generale a situaiei, urmnd ca apoi s se precizeze elementele
complete ale situaiei.
Principiile managementului formuleaz cerinele att fa de partenerii
structurali, ct i fa de procesul funcionrii i dezvoltrii managementului, al
legturilor dintre ele, precum i realitatea acestor verigi, fiind necesar ca legtura
dintre procesul i structura managementului s caracterizeze att organizarea
managerial ct i funciile sale, care joac un rol asemntor n conceperea
structurii sistemului managerial n realizarea procesului respectiv.
Diferenierea organizaional a etapelor i stadiilor procesului, asigurarea
informaional, operativitatea i intensitatea ndeplinirii operaiilor, stabilitatea
organizaional, operativitatea i intensitatea ndeplinirii operaiilor, stabilitatea
organizaional, particularitile metodologice.
2.5. Funciile managementului
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni
specifice grupate n funcii care definesc rolul oricrui conductor, indiferent de
poziia acestuia. Aciunile ce dau coninutul funciilor conductorului sunt
specifice conductorilor i constituie elementul esenial care le difereniaz de cele
de execuie.
Numite i atributele conducerii, ele au fost formulate de H. Fayol, valabile i
astzi ca fiind cea mai rspndit accepie:
- a prevedea - a previziona, a scruta viitorul, a stabili un program de aciune;
- a organiza - a constitui organismul material i social;
- a comanda - a face s funcioneze sistemul agentului economic i
subsistemele sale;
- a coordona a mnui, a armoniza activitile, eforturile;
21

- a controla - a veghea ca totul s se desfoare n conformitate cu regulile


stabilite i dispoziiile date.
Caracteristic este interdependena dintre ele, conexiunile i
complementaritatea. Ele trebuie bine cunoscute i utilizate n practica managerial
pentru c mpreun formeaz coninutul procesului de conducere.
2.5.1. Previziunea
Previziunea (prevederea) constituie cea mai important funcie a
managerului, anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul
economico-social condus, precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia
de unde i expresia de management previzional, strategic.
Activitatea managerial are nevoie de perspectiv - ea vizeaz viitorul care
se formeaz prin deciziile proprii i este construit prin activitatea uman prin
parcurgerea unor variante posibile elaborate de cel ce conduce.
Viitorul probabil, dorit i posibil este altceva dect prezentul 19, ceea ce
oblig managerul s-i fureasc aciunile viitoare pentru ca o serie de fenomene
viitoare s nu-l surprind i s-i creeze neplceri. Importana funciei de previziune
prevede:
- determinarea principalelor obiective componente, resurse i mijloace
necesare nfptuirilor;
- pregtirea de soluii care s fac posibil reglarea (corectarea) pe msura
realizrii ei;
- determinarea cu anticipaie a problemelor cu care se vor confrunta oamenii
n viitor;
- reprezint opiunea pentru o cale de aciune spre viitor dup ce au fost
stabilite alternativele posibile;
- rspunde la ntrebrile ce trebuie i ce se poate realiza cu precizarea
riscurilor necesare;
- realizeaz o punte de legtur ntre ce este prezent i ce va fi, unde se vrea
a se ajunge n viitor;
- renunarea la precizia i exactitatea pe care le refuz obiectul cunoaterii;
- evideniaz grija pentru rentabilitate i uureaz efectuarea controlului.
n perspectiva accenturii pregtirilor de aderare a rii noastre la Uniunea
European, considerm c intensificarea msurilor de armonizare a legislaiei
romneti cu legislaia comunitar este o aciune ce se situeaz n zona funciei de
previziune managerial n justiie.
Mai concret, este vorba de faptul c, la nceputul anului 2000, ministerul
Justiiei a fcut public pachetul de legi prin care sunt amendate, n perspectiva
amintit mai sus, patru coduri, penal i civil, precum i procedurile aferente lor,
ase legi i apar o seam de reglementri noi, instituii care nu s-au regsit pn
acum n legislaia romneasc, de sorginte francez.
n condiiile cnd Romnia dorete i trebuie s aib o legislaie compatibil
cu cea european, cnd tindem s eliminm prevederile desuete i s le nlocuim cu
19

Prutianu . Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Bucureti, 2000, pag 77

22

metode moderne i eficiente de combatere a criminalitii n paralel cu aprarea


drepturilor ceteneti, armonizrile menionate sunt absolut necesare. Ele se
impun independent de calitile sau defectele celor ce le aplic i indiferent de
peisajul politic.
Obiectivele planificrii devin obligatorii, fixeaz sarcinile ce urmeaz a fi
ndeplinite, indic mijloacele pentru obinerea efectului dorit.
Principalele etape ale planificrii sunt:
- contientizarea oportunitilor n lumina pieei, competenei, solicitrilor
clienilor, atuurilor proprii, slbiciunilor proprii (legate de nivelul tehnologic, de
resursele proprii pentru dezvoltare etc.);
- stabilirea obiectivelor;
- determinarea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul;
- compararea alternativelor n funcie de scopurile urmrite;
- alegerea unei alternative considerat n contextul respectiv cea mai
avantajoas;
- formularea planurilor de sprijin: de aprovizionare cu materiale, asigurarea
cu for de munc, capital.
Perioada de planificare variaz n funcie de dimensiunea unitii agricole,
scopurile urmrite i tipul de plan (o lun, un trimestru, 5 ani). Produsul planificrii
este planul, destinat realizrii viitorului dorit i posibil. El este instrumentul folosit
de conductorii firmelor pentru c reprezint obiectivul, mijloacele i termenele.
Caracterul ineficient al planificrii poate fi cauzat de:
- parcurgerea deficitar a etapelor menionate;
- lipsa angajrii efective n planificare, datorit tendinei naturale de a da
ntietate problemelor curente n faa celor de perspectiv;
- confundarea studiilor de planificare cu planul;
- incapacitatea de a dezvolta i aplica strategii judicioase;
- evaluarea necorespunztoare a premiselor;
- ncrederea excesiv n experien;
- deficiene n evaluarea factorilor de limitare i critici pentru atingerea
scopurilor dorite (ex. capital propriu);
- lipsa tehnicilor adecvate de control privind informaiile necesare.
Programarea20 reprezint defalcarea obiectivelor n timp (lun, decad) i pe
executani pentru a avea posibilitatea punerii n aciune a oamenilor care vor
nfptui procesele de munc. Ea se concretizeaz n ntocmirea planului operativ
care este o etap n cadrul procesului de conducere. Orizontul de timp fiind redus
este mult mai detaliat dect planul anual (pe grupe de msuri i locuri de munc) i
prezint un nivel mai sczut de risc.
2.5.2. Funcia de organizare
Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care
s permit desfurarea activitilor ntreprinderii n condiii de eficien maxim.
20

Prutianu . Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Bucureti, 2000, pag 65

23

Realizarea acestei funcii urmrete definirea clara a tuturor elementelor care


determin acest cadru organizatoric i anume:
structura organizatoric, organismele componente i relaiile din cadrul
acestora;
sistemul informaional decizional, a crui configuraie trebuie s
corespund structurii organizatorice;
sistemul de relaii exterioare ale ntreprinderii, n ansamblul economiei i
societii;
delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice i descentralizarea
activitilor ntreprinderii.
Cerinele determinate de funcia de organizare sunt:
1. dinamismul continuu al managementului n scopul asigurrii flexibilitii
firmei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile care se produc
n interior i n afar ;
2. gsirea soluiilor optime n precizarea elementelor amintite fapt ce
presupune abordarea acestora prin luarea n considerare a tuturor
intercondiionrilor.
Etapele proprii ale procesului de organizare:
a) Analiza obiectivelor ce vizeaz organizarea sau reorganizarea, definite de
organul de conducere al unitii;
b) Culegerea datelor privind sistemul de organizare existent;
c) Analiza critic a sistemului existent, n care se urmrete evidenierea
punctelor critice, a anomaliilor organizatorice pe care le prezint elementele
analizate, desigur aceste ultime dou etape nu se vor regsi n procesul de
organizare a unei ntreprinderi noi;
d) Proiectarea general a sistemului mbuntit, pe baza analizei situaiei
existente, a disponibilitilor materiale i umane ale ntreprinderii i a
nevoilor de raionalizare a activitii acesteia, relevate de analiza critic
efectuat;
e) Proiectarea detaliat a sistemului mbuntit;
f) Pregtirea condiiilor materiale, economice, organizatorice i a celor de
personal necesare aplicrii noului sistem;
g) Aplicarea propriu-zis a noului sistem;
h) Urmrirea funcionrii noului sistem i operarea modificrilor ce apar ca
fiind necesare pentru funcionarea acestuia.
2.5.3. Funcia de coordonare
Funcia de coordonare este definit de H. Fayol prin a lega, a uni, a
armoniza, toate faptele i toate eforturile, a armoniza toate actele unei ntreprinderi
n scopul de a uura funcionarea i succesul acestora, de a da organismului
material i social al fiecrei funciuni proporiile adecvate pentru ca s-i poat
ndeplini rolul n mod eficient.
Realizarea corespunztoare a acestei funcii necesit:
24

Existena unui sistem corespunztor de comunicare att la nivelul societii


comerciale, ct i n cadrul fiecrui grup de lucru, care s permit
managerului s neleag pe colaboratorii i pe salariai, s se fac neles
de ctre acetia;
Utilizarea motivaiei n procesul managerial n general i n sistemul
decizional n special, cu efectele asupra calitii deciziei i a preocuprilor
de realizare a acesteia;
Ealonarea raional a deciziilor la toate nivelurile societii comerciale;
Utilizarea delegrii de autoritate sub forma unui raport personal ntre
manager i salariai;
Selecia i pregtirea corespunztoare a salariailor;
Definirea opiniilor, atitudinilor i programelor n scopul asigurrii
eficacitii coordonrii i crerii bazelor practice pentru managementul prin
consultare.
Profesorul universitar O. Nicolescu21 i O. Verboncu definesc, n cartea
management, aceast funcie, astfel: Funcia de coordonare const n ansamblul
proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului
firmei, ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric
stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei
comunicri (dup cum s-a mai artat) adecvate la toate nivelurile managementului.
n principal, coordonarea mbrac dou forme,
- Bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, ce asigur
prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului.
Principalul dezavantaj este consumul de timp, n special din partea managerilor;
- Multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre
manager i mai muli subordonai, folosit pe scar larg, mai ales n cadrul
edinelor.
n condiiile firmei moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca
urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ.
Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde
n msur de latura umana a potenialului managerilor, ale crei efecte, dificil de
evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale
managementului.
Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer activitilor
societii comerciale o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i
creativitate, caracteristici eseniale n condiiile trecerii la economia de pia.
2.5.4. Funcia de antrenare
ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul ntreprinderii s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Antrenarea
21

Nicolescu O. Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, pag. 33

25

urmrete implicarea tot mai profund a personalului de execuie ct i a celui de


conducere la realizarea obiectivelor ce le revin.
Fundamentul antrenrii l constituie motivarea. Motivarea reprezint suma
forelor, a energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul
spre un anumit scop; acesta odat atins va conduce la satisfacerea unei necesiti.
Motivarea muncii unui individ nseamn certitudinea ca el va obine,
executnd o munca n condiiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la
un moment dat. Este evident implicaia sistemului de valori asupra motivaiei.
Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor comportamentului salariailor i
va influena gradul de libertate individual de aderare la valori.
Motivarea n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului,
de rezultatele obinute, este pozitiv i negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe
amplificarea satisfaciilor personalului rezultat din participarea la procesul
muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul
sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor; Motivarea
negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu
realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate.
Pentru a realiza o antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii
personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici22:
s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor
materiale ct i a celor morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori
implicai, endogeni i exogeni ntreprinderii;
s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire
s in seama de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc,
astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea
obiectivelor ntreprinderii;
s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului.
Cerinele generate de realizarea corespunztoare a acestei funcii sunt
urmtoarele:
1. existena unui sistem corespunztor de comunicaii, la scara ntregii
ntreprinderi, i a fiecrui grup de lucru, condiioneaz direct capacitatea cu care se
asigur antrenarea subordonailor innd seama de faptul c stabilirea raporturilor
i realizarea comunicaiilor este parte din procesul de management prin care
managerul nelege pe alii i se face neles;
2. nelegerea deplin de ctre manageri a necesitii motivrii n transmiterea
unei decizii, i determin pe acetia s reflecteze mai mult la motivarea ei. n acest
sens managerii trebuie s acorde o atenie deosebit modului cum sunt fixate
obiectivele i responsabilitile, cum sunt transmise i primite de subordonai,
numai prin aceasta asigurndu-se orientarea activitii lor n sensul dorit;
3. realizarea n mod corespunztor a acestei funcii presupune ealonarea
raional a deciziilor ce pot fi luate de-a lungul tuturor nivelurilor de management,
innd seama de implicaiile deciziilor i de cantitatea de informaii pe care o
22

Ciobanu I. "Strategii de management", Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pag. 58

26

reclam luarea acestora, care trebuie acordat cu disponibilitile existente la


fiecare nivel;
4. n exercitarea funciei de antrenare se impune folosirea de ctre manager a
delegrii de autoritate;
5. realizarea acestei funcii impune o atent i judicioas selecie i pregtire a
cadrelor.
2.5.5. Funcia de control-evaluare
Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului
cum se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele stabilite, n
sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, n precizarea
cauzelor i a msurilor corective care se impun pentru nlturarea lor.
Realizarea funciei de control presupune urmtoarele cerine:
existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a
informaiilor privind standardele de performan;
efectuarea controlului direct la locul aciunii;
analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat n funcie de importana
lor;
evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden;
realizarea unui control i permanent, la toate nivelurile, fapt ce presupune
existena constanta a unui sistem de control managerial.
Etapele ce trebuie parcurse n realizarea funciei de control sunt:
1. stabilirea sistemului de control, ce cuprinde elemente la care ne-am
referit mai sus, precum i mbuntirea continu a acestuia, n raport cu toate
schimbrile produse n interiorul su, sau n afara unitii, i care au efectuat
structura ei, sistemul informaional, cadru de relaii etc.;
2. stabilirea standardelor de performane, a normelor de referina n
raport cu care se apreciaz modul de realizare a diferitelor sarcini. n privina
criteriilor de interpretare a rezultatelor controlului este de subliniat obligaia
permanenta a managerului de a ridica continuu exigena corespunztoare evalurii
permanente a pregtirii profesionale a cadrelor;
3. msurarea abaterilor fa de programele stabilite i standardele fixate,
aceast etap corespunznd efecturii controlului propriu-zis;
4. interpretarea rezultatelor, adic aprecierea abaterilor din punct de
vedere cantitativ i calitativ, a efectelor lor, a amploarei msurilor pe care le
reclam; natura acestor abateri i amplitudinea lor constituie factorii n funcie de
care se estimeaz, dac este sarcina managerului de a interveni pentru corelarea lor,
sau dac aceasta este o problem care poate fi soluionat corespunztor de nivelul
ierarhic inferior;
5. aprecierea activitii personalului pe baza rezultatelor analizate i
recompensarea sau sancionarea acestora n funcie de natura rezultatelor.
Schimbrile care se prefigureaz n exercitarea funciei de control sunt:

27

a) descentralizarea i personalizarea muncii vor face controlul mai


dificil;
b) se va reduce controlul asupra comportamentului salariailor i va fi
orientat, n special, spre aspecte motivaionale legate de condiiile de munc;
c) salariaii vor deveni mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o
mai precis evideniere a rezultatelor;
d) salariaii i grupurile de lucrtori i vor elabora sistemele proprii de
control i de apreciere a performanelor;
e) multitudinea surselor de informaii disponibile, n viitor, vor face mai
dificile restriciile de comunicaie, sau folosirea informaiei ca surs de putere;
f) utilizarea mijloacelor electronice de urmrire i recoltare a
informaiilor va limita existena distorsionrilor informaionale.
Funcia de control ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea
ca condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management i n
special, eficiena muncii depuse de salariai pe termen scurt, mediu si lung.
2.5.6. Interdependenele i dinamica funciilor managementului
O analiz retrospectiv asupra funciilor, managementului i asupra
raporturilor dintre acestea la nivelul agenilor economici, al firmelor n special, se
constat c, n decursul timpului, au survenit o serie de schimbri. Astfel, n
conducerea firmei de acum patru-cinci decenii23, pe o poziie prioritar se situeaz
organizarea i controlul, n conceperea i exercitarea crora se manifest puternice
influene de tip cazan.
n managementul firmei moderne, funciile de previziune i antrenare, alturi
de organizare, tind s joace un rol relativ mai important n comparaie cu celelalte.
Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ,
constituie o dovad de necontestat n aceast privin.
Abordarea separat a funciilor managementului i interdependenei dintre
ele a contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de
management , ntr-o anumit msura a complexitii sale, inclusiv a multiplelor
faete pe care le implic. n practic, procesul de management trebuie abordat n
ansamblul su, tratnd funciile managementului n strns interdependen.
Abordarea interdependent a funciilor managementului este determinat i
de caracterul sistemic al firmei, astfel nct orice deficien la nivelul conducerii se
reflect n scderea profitabilitii activitilor respectivului agent economic.
n cadrul firmei, procesul de management 24 variaz pe mai multe coordonate
deosebite unde importana este variaia amploarei procesului de management pe
verticala sistemului managerial.
2.6. Aptitudinile manageriale

23
24

Ciobanu I. "Strategii de management", Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pag. 58
Prutianu . Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Bucureti, 2000, pag 77

28

Aptitudinile privite ca nsuiri, caracteristici nnscute i dobndite ale


managerilor condiioneaz simplitatea i eficiena procesului managerial.
Dup natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice
i umane.
Aptitudinile de conceptualizare reflect abilitatea managerului de a
percepe i nelege organizaia ca ntreg, dependenele dintre prile i funciile ei,
de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implic
procesul gndirii sistemice.
Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate i accentuate n procesul
instruirii managerului. Ele i permit vehicularea unor metode, procedee i tehnici
specifice domeniului pe care-l coordoneaz.
Aptitudinile de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii umane necesare
manifestrii relaiilor cu sursa vital a organizaiei: oamenii. Ele permit
managerului s imprime oamenilor motivaii, s mnuiasc conflictul i s
coordoneze munca de grup.
Aptitudinile de comunicare sintetizeaz capacitatea managerului de a
recepta i transmite informaii, gnduri, sentimente i atitudini.

Top managers
Middle managers
First line
Non
managers
managers

15

70

Aptitudini
tehnice

Aptitudinile
umane

65

Aptitudini
conceptuale

80

Aptitudini de comunicare

Fig. 2.1. Importana relativ a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice


Sursa: Russu C. Management. Concepte, metode, tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1993

2.7. Responsabilitatea social i etica profesional


Responsabilitatea social25 are ca obiectiv primordial: obligaia managerilor
de a lua decizii i de a aciona astfel nct s contribuie la bunstarea individului, n
interesul societii i al organizaiei pe care o conduce.
Exist patru categorii de responsabiliti sociale:
Responsabiliti discreionare
Responsabiliti etice
Responsabiliti legale
Responsabiliti economice
Responsabilitatea economic presupune c managerii trebuie s foloseasc
resursele i energia n activiti destinate creterii profitului, i prin aceasta, a
bunstrii organizaiei i indivizilor.
Responsabilitatea legal obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul
legal recunoscut n societate. De pild, organizaia trebuie s respecte clauzele
25

Russu C. Management. Concepte, metode, tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1993, pag.41

29

contractuale ncheiate cu furnizorii sau clienii, trebuie s serveasc clienii la timp,


s nu produc bunuri cu defecte.
Responsabilitatea etic presupune obligativitatea conductorului i
organizaiei de a lua hotrri n conformitate cu legea, dar i impariale, respectnd
drepturile individuale i ale comunitii.
Responsabilitatea discreionar este de natur pur voluntar i const n
dorina organizaiei de a oferi contribuii sociale care nu reprezint obligaii
economice, sociale sau etice, ele incluznd aciuni generoase, filantropice, fr
profit.
n legtur cu etica managerial contemporan26, studiile i literatura de
specialitate remarc tot mai des o criz determinat de: introducerea cu bun tiin
pe pia a unor produse subcalitative, ignorarea consecinelor polurii, spionajul
industrial, corupia i antajul, etc.

26

Prutianu . Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Bucureti, 2000, pag 77

30

CAPITOLUL III
PARTICULARITI ALE EXERCITRII FUNCIILOR
MANAGEMENTULUI N CENTRALA TERMOELECTRICA IERNUT,
MURE
3.1. Descrierea zonei i a Centralei Termoelectrice Iernut
Centrala Termoelectric IERNUT are urmtoarele date de identificare:
Adresa: Str. Energeticii, nr. 1
Localitate: Iernut 545100, MURE
Telefon: 0265-471333/
Fax: 0265-471494
Oraul Iernut este unul din oraele judeului Mure, avnd o suprafaa total
de 10.636 hectare i o populaie stabil de 9.718 locuitori
Spturile arheologice au descoperit dovezi ale existenei omeneti n
aceast zon aparinnd epocii neolitice (4.500-2.500 .e.n.). Sectorul economic
dominant este agricultura, urmat de producerea energiei electrice n cadrul
sucursalei Mure a S.C. Electrocentrale Bucureti S.A., preluat n noiembrie 2010
de Romgaz S.A. i prestarea lucrrilor de ntreinere i reparaii agregate
energetice.
Producia, transportul i distribuia energiei electrice au constituit activiti
cu tradiie n judeul Mure, aceasta fiind utilizat pentru iluminatul public, ca for
motrice pentru antrenarea mainilor i utilajelor industriale, iar n activitile
casnice fiind cunoscut de aproape 100 de ani.
Unitatea reprezentativ pentru producerea energiei electrice n judeul Mure
i nu numai, ci chiar i n Ardeal, este Centrala Termoelectric de la Iernut cu o
putere instalat de 800 MW, care face parte din S.C. Termoelectrica S.A. Filiala
Electrocentrale Bucureti, preluat n luna noiembrie a anului 2010 de Romgaz
S.A. i care utilizeaz drept combustibil gazul metan, fiind conectat la Sistemul
Energetic Naional prin liniile electrice de nalt tensiune care traverseaz judeul
Mure. Distribuirea energiei electrice se realizeaz de ctre unitatea teritorial a
S.C. F.D.F.E.E. Electrica Transilvania Sud S.A. SDFEE Trgu Mure, ce
deservete 231.718 beneficiari grupai n mari consumatori, mici consumatori i
consumatori casnici. Cantitatea de energie electric vndut n anul 2010
repartizat pe sucursale este prezentat n graficul de mai jos:

Sursa: cercetare proprie

31

Volumul de instalaii al S.D.F.E.E. Trgu Mure este urmtorul: 526 km


LEA 110 KV; 2612 km LEA m.t.; 3235 km LEA j.t.; 482 km LES m.t.; 969 km
LES j.t; 17 Staii 110 KV; 2134 PA si PT.
3.2. Scurt istoric al producerii energiei electrice n Romnia
n Romnia, istoria producerii i folosirii electricitii ncepe n secolul XIX,
prin realizarea n anul 1873 la Iai a unui iluminat electric temporar.
Ptrunderea energiei electrice n ara noastr s-a produs gradat, n funcie de
posibilitile economice i sociale.
Anul 1882 marcheaz nceputul electrificrii n Romnia, n paralel cu rile
dezvoltate. n septembrie 1882 se pune n funciune central electric de pe Calea
Victoriei ce asigur, printr-o linie electric de 2 kV curent-continuu, iluminatul
palatului de pe Calea Victoriei, prima reea de iluminat din ar. n octombrie 1882
are loc punerea n funciune a centralei electrice din Gara de Nord din Bucureti,
pentru iluminatul incintei acesteia.
Oltenia a beneficiat de electricitate nc din secolul al XIX-lea, la
dezvoltarea sistemului energetic contribuind n mare parte faptul c prin aceast
zon trece fluviul Dunrea. Primul moment important este cel al iluminrii, n anul
1887, a Teatrului Naional din Craiova. Aproape un deceniu mai trziu, n 1896, a
fost pus n funciune Uzina Electric din Craiova (430 CP), precum i prima reea
de iluminat public din Craiova. n 1902 a fost pus n funciune la Uzina
Energetic Craiova primul grup Diesel de 120 CP din ar. n 1906 a fost pornit
prima uzin electric de utilitate public, tutelat de Primria Rmnicu-Vlcea. n
acelai an a fost pus n funciune centrala electric Calafat, cu grupuri Diesel-2 x
60 CP. Un an mai trziu au fost inaugurate centrala electric Drobeta-Turnu
Severin, precum i centrala electric Slatina. Oltenia a fost legat la Sistemul
Energetic Naional n 1956, iar Craiova n 1959. Pe 14 iunie 1956 are loc prima
racordare la Sistemul Energetic Naional a zonei Oltenia Nord, prin punerea n
funciune a liniei electrice aeriene de 110 kV Paroeni-Brbteti i a liniei
electrice aeriene de 35 kV Brbteti-Rovinari.
Anul 1963 reprezint punerea n funciune a primului grup de 100 MW la
Centrala Termoelectric Iernut, primul grup de 100 MW din ar i cel mai mare la
acea vreme. Anul 1966 a reprezentat punerea n funciune a primului grup cu
turbine cu gaze de 36,5 MW la Centrala Termoelectric Bucureti Sud. Tot n anul
1966 a avut loc punerea n funciune a primului grup de 200 MW la Centrala
Termoelectric Iernut (TA5), primul grup de 200 MW din Romnia i cel mai
mare la acea vreme.
Anul 1977 a reprezentat punerea n funciune la Centrala Termoelectric
Rovinari a primului grup de 330 MW de construcie romneasc (TA4). Anul 1977
reprezint, de asemenea, punerea n funciune a Termocentralei Turceni, care este
cea mai mare termocentral construit n Sistemul Energetic Naional.
Principalele termocentrale din Romnia
32

Tabel.nr.1

Centrala

Puterea inst.
(MW)

Puteri unitare (MW la punerea n


funciune)

Perioada punerii n
funciune

TURCENI

2310

7x330

1977/1987

ROVINARI

1720

2x200+4x330

1972/1979

DEVA-MINTIA

1260

6x210

1969/1980

ISALNITA

1035

3x50+1x55 + 2x100+2x315

1965/1976

BRILA

960

3x210+1x330

1973/1979

BRAZI

910

6X50+2X105+2X200

1961/1986

LUDU IERNUT

800

4x100+2x200

1963/1967

BORZETI

655

3x25+2x50+1x60+1x210

1955/1969

BUCURETI SUD

550

2x50+2x100+2x125

1965/1975

GALAI

535

2x60+1x100+3x105

1969/1980

CRAIOVA II

300

2x150

Sursa: www.energie-gratis.ro/termocentrale.php

n ultimii ani multe grupuri energetice au fost nchise i valorificate ca


deeuri de fier vechi. Au fost effectuate, ns, modernizri la principalele centrale
din Sistemul Energetic Naional.
Problema construciei Termocentralei IERNUT s-a pus n anul 1960, atunci
cnd n Romnia a aprut necesitatea unui consum mai mare de energie electric.
Termocentrala de la Iernut urma s aib o putere total instalat de 800 MW, astfel
n acea perioad s-a i luat decizia de construire a termocentralei, iar n anul 1963
s-a pus primul grup energetic n funciune, grup de provenien cehoslovac. Pn
la sfritul anului 1967 s-au construit i restul grupurilor energetice, constituind o
putere total de 800 MW.
Aadar, Centrala Termoelectric de la Iernut (judeul Mure) asigur de peste
5 decenii alimentarea sigur i fr ntrerupere cu energie electric a sistemului
energetic naional, fiind singura din ar alimentat exclusiv pe gaze naturale i cea
mai mare din cadrul SC Electrocentrale Bucurei SA, lider de pia n domeniul
producerii de energie electric i termic n centrale termoelectrice.
Primul grup al centralei, de producie cehoslovac i cu o putere instalat de
100 MW, primul de o astfel de capacitate instalat n Romnia, a fost pus n
funciune la data de 21 septembrie 1963. Trei ani mai trziu, n 1966, se trecea la o
etap superioar, ajungndu-se la o putere instalat de 400 de MW, nivel dublat la
800 MW in 1967, centrala fiind n acel moment cea mai mare din Romnia.
Aceast spectaculoas cretere a capacitii centralei, de 8 ori n numai 4 ani,
dovedete creterea necesarului de energie electric ca urmare a dezvoltrii
economice a rii.
Centrala a constituit la acel moment o realizare notabil a proiectrii
romneti n domeniu, prin Institutul de Studii i Proiectri Energetice, ca i a
societilor romneti de construcii i montaj energetic.
33

Centrala este amplasat n centrul rii, n oraul Iernut, judeul Mure,


ocupnd o suprafa de aproape 29 de hectare, o parte din gazele naturale utilizate
n producerea energiei electrice fiind extrase din cmpul aflat n apropiere.
n perioada 1994-1996, grupurile energetice au fost supuse unor ample
lucrri de modernizare i reabilitare, prin nlocuirea turbinelor cu abur de 200 MW,
a sistemelor de conducte, a corpurilor de nalt i medie presiune, reuindu-se
prelungirea duratei de funcionare cu nc un ciclu n condiii de siguran i
eficien.
n perioada 1999-2003 au fost efectuate lucrri de modernizare a instalaiilor
de automatizare i de protecii la grupul de 200 MW i grupul 4 de 100 MW.
Deoarece apa de rcire necesar centralei nu poate fi asigurat permanent din rul
Mure, a fost conceput un circuit hidrotehnic complex n vederea rcirii. Turnurile
de rcire, n numr de 7, au fiecare o capacitate de 11.000 m/or, fiind alimentate
de 15 pompe. Blocurile 1 i 2, de cte 100 MW fiecare, au fost nlocuite cu un grup
modern cu ciclu combinat, schimbare care va reprezenta o alt premier pentru
industria energetic romneasc, similar cu instalarea n 1963 a primului grup de
100 MW.
Centrala a produs n 2009 circa 851.289 milioane kWh energie electric.
Cantitatea de energie electric este suficient pentru alimentarea unui numr de
800.000 de locuine, numr ce reprezint 1/8 din numrul celor existente n
Romnia.
Momentan, n activitatea de exploatare a centralei sunt cuprini aproximativ
310 angajai, iar n activitatea de reparaii lucreaz aproximativ 320 de persoane,
manager fiind d-nul Dorel Clian. Centrala Termoelectric Iernut este cea mai
mare central din cadrul SC Electrocentrale Bucureti SA, lider naional n
producia de energie electric i termic. Ponderea puterii instalate aici (800 MW)
este de 28 % din cea existent la nivelul societii (2938 MW) instalat n cadrul a
9 centrale, amplasate la Bucureti, Constana, Craiova, Isalnita i Iernut.
Centrala Termoelectric de la Iernut produce energie electric i mai are ca
activiti tratarea chimic a apei pentru consum. Termocentrala Iernut este n
prezent n stare de funcionare, cu excepia grupului nr. 5 de 200 MW, la care sunt
n curs de execuie lucrri de investiii privind nlocuirea instalaiei de ardere i
automatizarea aferent.
Romgaz S.A. a preluat recent, n luna noiembrie 2010, centrala de la Iernut,
n contul datoriilor de peste 400 de milioane de lei ale Termoelectrica. Datoria
ctre productorul de gaze naturale Romgaz reprezint preul gazelor livrate, la
care se adaug T.V.A., dobnzi de ealonare i penalitile de neplat.
Managementul Romgaz a spus c ambiiile companiei sunt mari pentru
viitor. Astfel, societatea vrea s valorifice potenialul apelor geotermale, dar i s
devin independent din punct de vedere energetic. n acest sens, pe sediul
societii ROMGAZ vor fi montate panouri fotovoltaice, care s asigure necesarul
de energie i s limiteze cheltuielile. Termocentrala Iernut a fost cedat
productorului de gaze Romgaz n contul datoriilor Electrocentrale Bucureti de
405 milioane lei (circa 95 milioane euro). Valoarea centralei Termoelectrice Iernut
este, conform raportului de evaluare, n jurul valorii de 230 milioane euro.
34

Aadar Termocentrala Iernut este de o importan deosebit pentru ntreg


peisajul energetic romnesc deoarece cantitatea de energie electric normal pe
care Termocentrala Iernut o produce este de 200 megawai pe or, consumul de gaz
pentru o astfel de cantitate fiind de 50.000 de metri cub pe or, cu alte cuvinte o
cantitate de gaz care ar ajunge unui jude ntreg, depinznd bineneles de fabricile
sau de marii consumatori de gaz care se regsesc n jude.
Avnd n vedere cele relatate mai sus privind importana termocentralei, se
vor evidenia n continuare cteva particulariti ale exercitrii funciilor
managementului n Centrala Termoelectric IERNUT, jud. Mure.
3.3. Date generale privind managementul companiei Romgaz
Denumirea organizaiei: S.N.G.N. ROMGAZ SA
Numr de nregistrare la Registrul Comerului este J32 / 392 / 2001;
CUI: R 14056826;
Durata societii: nelimitat cu ncepere de la nregistrarea la Camera de
Comer si Industrie.
Forma juridic: persoan juridic romn avnd forma juridic de societate
pe aciuni cu capital integral de stat.
Capital social: 382.686.920 RON la data nfiinrii ;
Scopul organizaiei: ndeplinirea strategiei naionale stabilite pentru extracia
i nmagazinarea gazelor naturale.
Obiectul de activitate: cercetarea geologic pentru descoperirea rezervelor
de gaze, producia, furnizarea si depozitarea subteran a gazelor naturale. Obiectul
principal de activitate al companiei l constituie extracia hidrocarburilor, dar i
depozitarea subteran a gazelor naturale, cercetarea geologic pentru descoperirea
rezervelor de petrol (gaze naturale, iei i condensat), punerea n producie,
intervenii, reparaii capitale la sondele ce echipeaz depozitele, precum i la
sondele de extracie a zcmintelor de gaze naturale, pentru activitatea proprie i
pentru teri.
Sediul: Sediul societii este n Media, strada Constantin Moa nr. 4,
judeul Sibiu.
Societatea are n componena sa cinci sucursale teritoriale la Media, Tg.
Mure i Ploieti.
- Sucursala de Producie Gaze Naturale Media, cu sediul in Media, str.
Unirii nr. 4, este organizat n apte secii de producie i o secie de
comprimare;
- Sucursala de Producie Gaze Naturale Trgu Mure, cu sediul n Trgu
Mure, str. Salcmilor nr. 23, jud. Mure, este organizat n cinci secii de
producie i o secie de comprimare;
- Sucursala de Producie Gaze Naturale Ploieti cu sediul n Ploieti, str. Gh.
Grigore Cantacuziono 184, jud. Prahova este organizat n patru secii de
producie o secie de comprimare i un atelier de nmagazinare;

35

- Sucursala de Intervenii, Reparaii Capitale si Operaii Speciale la Sonde


Media, cu sediul n Media, str. Lucian Blaga nr. 9, jud. Sibiu, este
organizat n trei secii i cinci ateliere;
- Sucursala de Transport Tehnologic i Mentenana Tg. Mure cu sediul n
Trgu Mure, str. Barajului nr. 6, jud. Mure, este organizat n trei secii i
dou ateliere.
Societatea Naional de Gaze Naturale Romgaz SA Media are ca obiect de
activitate principal:
- nmagazinarea subteran a gazelor naturale pentru acoperirea
vrfurilor de consum n perioadele reci ale anului,
- extracia gazelor naturale
- descoperirea de noi rezerve
n portofoliul ROMGAZ se afl i Centrala Termoelectric Iernut.
ROMGAZ este o societate pe aciuni de interes naional, n care statul este
acionar majoritar, fiind reprezentat de Ministerul Economiei, Comerului i
Mediului de Afaceri. Romgaz face cercetare geologic n scopul descoperirii de noi
zcminte gazeifere, produce gaz metan prin exploatarea zcmintelor din
portofoliul companiei, depoziteaz subteran gaze naturale i furnizeaz servicii n
cmpurile gazeifere pentru optimizarea performanelor acestora. Compania se
dezvolt prin implementarea de tehnologii de ultim or n domeniul explorrii
geologice, produciei i a nmagazinrii subterane a gazelor, finanate din surse
proprii sau externe. Poziia economic i financiar a companiei este caracterizat
prin stabilitatea profitului i lichiditate. Astfel, Romgaz se numr printre
companiile deinute de stat care au ndeplinit toate condiiile de cretere
economic, devenind una dintre cele mai mari companii din Romnia.
Misiunea Romgaz este producia de gaze ca obiectiv strategic. De la
nfiinare, misiunea Romgaz a fost de a produce i furniza gaze naturale,
contribuind la creterea gradului de independen energetic a Romniei i la
performana sa economic n conformitate cu politica energetic guvernamental.
Oferirea de servicii i produse nalt calitative este una din cele mai de seam
obiective ROMGAZ. Managerii i angajaii sunt contieni de importana relaiilor
cu clienii i acioneaz astfel nct toi beneficiarii produselor i serviciilor
companiei s se bucure de un tratament corect la standarde nalt calitative. Romgaz
este preocupat permanent de mbuntirea calitii pentru creterea satisfaciei
clienilor i stabilirea unor relaii parteneriale cu acetia.
Profitul companiei Romgaz reprezint o parte vital pentru independena i
dezvoltarea viitoare a companiei. Acesta se datoreaz n principal viziunii asupra
tehnologiei i sistemului de valori dup care i orienteaz activitatea.
Valorile Romgaz S.A. descind din tradiie i experien. Identitatea
organizaional a societii Romgaz este rezultatul direct al unui parcurs istoric
unitar, a crui origine se plaseaz la nceputul secolului XX. Romgaz este un
produs al economiei romneti aflat ntr-o dinamic ascendent, performana i
dezvoltarea fiind conceptele sale definitorii.
Odat cu schimbrile din mediul informaional i liberalizarea pieei gazelor
naturale, Romgaz ajunge s militeze pentru un adevr invariabil: doar imaginaia i
36

creativitatea pot evidenia societile pe o pia liber aflat ntr-o permanent


schimbare. Susine inovaia i creativitatea. ncurajeaz dezvoltarea personalului i
principiul egalitii de anse. Principiul egalitii de anse provine din cultura
organizaional proprie companiei i ofer garania faptului c fiecare angajat din
companie poate beneficia de o carier cu oportuniti egale de dezvoltare.
Fcnd parte din valorile sale asumate, ce se regsesc n cultura i
managementul organizaional, responsabilitatea social i respectul fa de mediul
nconjurtor sunt recunoscute de ctre Romgaz ca principii etice ale aciunii sale
corporatiste.
Obiective generale sunt coroborate cu obiectele sale principale de activitate.
Obiectivele generale ale companiei Romgaz sunt urmtoarele:
1. Descoperirea de noi zcminte pe teritoriul Romniei i n afara granielor
sale;
2.Creterea factorului de recuperare i optimizarea produciei din
zcmintele comerciale aflate n concesiune;
3. Dezvoltarea depozitelor de nmagazinare subteran a gazului natural;
4. Creterea volumului de vnzri de gaze naturale.
Romnia acord o atenie prioritar gazelor naturale n cadrul politicii sale
energetice. Asigurarea necesarului de gaze naturale, n condiii de siguran i
continuitate pentru toi consumatorii finali, este o prioritate pentru Romgaz.
Romgaz, lider n industria gazelor naturale din Romnia, este o societate cu o
bogat i ndelungat experien n sectorul explorare-producie, aducndu-i de-a
lungul anilor o contribuie important la asigurarea de energie sigur i
performant. Strategic, activitatea de explorare-producie are drept scop
maximizarea punctelor forte, prin focalizarea asupra urmtoarelor zone:
Explorarea perimetrelor de explorare-dezvoltare-exploatare concesionate;
Dezvoltarea depozitelor de nmagazinare subteran a gazului natural;
Creterea factorului de recuperare i optimizarea produciei din zcmintele
comerciale aflate n concesiune;
Concesionarea de noi perimetre.
Atenia pe care colectivele de specialiti o acord acestui sector urmrete
mrirea eficienei, dezvoltarea unor ci inovatoare pentru creterea productivitii
zcmintelor existente, descoperirea i promovarea de noi rezerve de gaze naturale
3.4. Particulariti ale exercitrii funciilor managementului n Centrala
Termoelectric de la Iernut
Aa cum am prezentat n cele de mai sus managerul general al
Termocentralei Iernut, preluat de Romgaz, este din 2009 i a rmas pn n
prezent ing. Dorel Clian, a crui atenie se ndreapt cu precdere nspre
conturarea trsturilor prin care se individualizeaz cultura organizaional a
companiei i prezint unele particulariti ale exercitrii funciilor
managementului n fruntea firmei n care se afl. Astfel, principalele caracteristici
ale culturii sale organizaionale sunt:

37

1. Identitatea membrilor: gradul n care angajaii si se identific cu


organizaia;
2. Orientarea spre grup: msura n care activitile sunt organizate n jurul
grupurilor sau a persoanelor individuale;
3. Orientarea spre oameni: gradul n care deciziile managerilor iau n
considerare efectele deciziilor asupra personalului organizaiei;
4. Gradul de integrare a unitilor componente: msura n care unitile
componente sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat sau
independent;
5. Exercitarea controlului: msura n care regulile, reglementrile, sistemul
de supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariailor;
6 . Tolerarea riscului: msura n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi
i s-i asume riscul;
7. Criteriile de recompensare: msura n care creterea salariului i
promovarea sunt acordate dup criterii de performan a salariailor sau dup
vechime, favoritism sau ali factori care nu sunt legai de performane;
8. Tolerarea conflictelor: gradul n care angajaii sunt ncurajai si exprime opiniile contrare i s critice n mod deschis;
9 . Orientarea: msura n care managerii sunt orientai pe rezultate sau pe
tehnici i proceduri pentru obinerea acestor rezultate;
10. Gradul de deschidere fa de mediul nconjurtor: gradul n care
organizaia monitorizeaz i rspunde la semnalele din mediul nconjurtor.
Ing. Clian Dorel, n calitate de manager al Termocentralei Iernut, se afl
deseori n situaii din cele mai neobinuite i urgente de remediere, soluionare a
numeroaselor incidente ce au loc mereu n viaa cotidian.
Managerul Termocentralei Iernut este un susintor al particularismului n tot
ceea ce privete managementul companiei pe care o conduce deoarece constatm
urmtoarele particulariti prezente n cazul acestui tip:
pune mai mult accentul pe reguli i nu pe relaii;
contractul este un cadru de aciune;
are ncredere n persoane ce-i respect cuvntul i contractul;
ntotdeauna exist un singur adevr;
o afacere ncheiat trebuie ntotdeauna respectat.
Universalismul reprezint, de asemenea, o alt particularitate ce o ntlnim
n acest stil, adic aderarea la un set de valori universale dintr-o cultur (norme,
principii), colectivismul nsemnnd orientarea ctre obiective comune, plasarea
interesului de grup naintea propriului interes.
O alt particularitate ncadrat a funciilor managementului aplicat la
Termoelectrica Iernut se regsete n trsturile managerului colectivist i anume:
recursul frecvent la noiunea NOI;
deciziile n funcie de interesul de grup;
asumarea unor obligaii de grup;
vacane petrecute n grup;

38

afectivitate: strile interioare se manifest deschis, vizibil, avem


de-a face cu un manager afectiv care i exteriorizeaz sentimentele i gndurile
(verbal i nonverbal), emoiile se arat normal, fr rezerve sau autocontrol;
comunicarea este declamativ i dramatic;
statutul este ctigat nu atribuit adic statutul i s-a acordat
preponderent pe seama realizrilor personale, a meritelor proprii, a efortului depus
pentru a ctiga o poziie social.
Dup cum am menionat anterior, pe lng aceste dimensiuni
culturale
care
difereniaz managerii i particularizeaz funciile
managementului, mai exist nc dou aspecte ce trebuie luate n considerare:
atitudinea fa de timp i atitudinea fa de natur. F i e c a r e c u l t u r
organizaional este unic n felul su, prin modul n care percepe i organizeaz
timpul. n anumite culturi, timpul curge secvenial, fiind o succesiune de zile, luni
i ani. n alte culturi, fiecare zi/lun se repet i preia n mod inevitabil ceva din
trecut, ceva care se va reflecta/influena i viitorul. Curgerea secvenial a timpului
caracterizeaz managementul Termocentrala Iernut, adic evenimentele care au loc
nu sunt conectate ntre ele, ci sunt secvene evolutive ale unui proces.
Particularitile acestui management:
Se face un singur lucru pe un segment de timp;
Focalizare exclusiv pe problemele companiei;
Programele se respect strict;
Exactitatea este dus la extreme;
Este mai eficient gestiunea pe termen lung;
Primeaz angajamentele privind datele, termenele;
Indivizii sunt metodici i puini implicai afectiv;
Fiecare lucru este pus la locul su;
P r o gr a mu l d e l u c r u p r i me a z f a d e relaiile personale.
n funcie de modul de percepere a timpului, fiecare manager i va
organiza compartimentele de planificare, producie, marketing, i va stabili
obiective i i va motiva salariaii i va stabili strategii pentru a face fa
concurenei. n ceea ce privete atitudinea fa de natur, exist dou
extreme: n unele culturi se consider c omul trebuie s controleze natura, s o
domine, s preia maximum de resurse i s le foloseasc n circuitul economic, aa
cum este n managementul Termocentralei Iernut, iar n altele, dimpotriv, se
consider c omul trebuie s triasc n armonie cu natura.
Managerul Termoelectrica Iernut afirm c particularitile celor patru mari
funcii ale managementului companiei i anume funcia de previziune, organizare,
coordonare, control i evaluare se materializeaz cu precdere n faptul c el i
coordoneaz ntreaga activitate pe baza sistemelor suport pentru decizii (SSD).
tim cu toii c orice decizie care trebuie luat ntr-o firm este rezultatul unei
activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune care implic utilizarea
unor resurse.
Cele mai bune decizii, spune managerul Termoelectrica, nu au voie s fie
luate la ntmplare, aberante, iraionale, sau s fie bazate pe rutin (analogii cu
39

situaii similare) ci n mod obligatoriu bazate pe analiz i modelare sistemic,


instruire, nvare, fler. Mintzberg afirma c 30 din 33 decizii manageriale sunt
nestructurate.
Problemele trebuie s fie foarte clar structurate, adic este absolut nevoie
de existena unor etape clare pentru identificarea soluiei (algoritmi, parametrii),
problemele programabile - este fezabil scrierea unui program pentru rezolvarea
lor.
n cele ce urmeaz este prezentat un model decizional inteligent utilizat de
managerul Termocentralei Iernut:
Fig.nr.2

Sursa: documente interne ale firmei

1. Informarea - cuprinde stabilirea obiectivelor, presupune stabilirea listei de


obiective (limite, filtre), gruparea obiectivelor (relevana, fezabilitatea, autoritatea),
diferenierea obiectivelor (fundamentale versus ajuttoare). Cuprinde apoi
culegerea i evaluarea informaiilor:
Culegerea - sursa (intern, extern), natura (cantitativ, calitativ,
oficial, neoficial), momentul (istorice, prezente, viitoare), frecvena (continu,
zilnic, sptmnal etc.), modul de apariie (ocazional, la cerere, planificate, etc.),
gradul de detaliu (amnunite, detaliate, etc.);
Evaluarea - tipul de problem (deterministe, stohastice, nedeterministe),
incertitudinea (lips, estimarea, etc.)
Urmtoarea component a informrii este descompunerea problemei prin
rspunsul la urmtoarele seturi de ntrebri:
40

1. De ce ? divide et impera, reducerea gradului de nestructurare,


aprofundarea cunoaterii, a relaiilor dintre subprobleme;
2. Cum ? - pe baza palierelor de abstractizare a descrierii problemei, pe baza
descompunerii pe diferite paliere de structurare a deciziei, pe baza relaiilor de
organizare a complexitii.
2. Proiectarea cuprinde modelarea, generarea, dezvoltarea alternativelor,
stabilirea criteriilor de selecie a alternativelor, precizarea i evaluarea rezultatelor.
Modelarea problemelor se poate privi astfel:
pot fi imitative (pictoriale) - modelate prin machete, imagini grafice;
pot fi fiziologice (analogice) - modelate prin organigrame, hri,
schie;
pot fi simbolice - modelate prin metode numerice (IA simbolic).
Utilizarea modelelor particularizate:
descriptiv - prin predicia modului n care se comport sistemul
(exemplu: simulri, scenarii, hri cognitive);
normativ - care servesc unui decident superdotat (exemplu:
raionalizare, optimizare);
prescriptiv - prin analiza deciziei, cum ar trebui s se ia o decizie
(exemplu: metoda Delphi).
Urmeaz apoi identificarea i evaluarea alternativelor i anume:
identificarea alternativelor - Cnd s ne oprim ?;
stabilirea criteriilor de evaluare - completitudine, neredundana,
decompozabilitate, operabilitate, minimalitate;
evaluarea fiecrei alternative - risc, incertitudine.
n activitatea companiei am identificat faptul c deciziile raionale stau la
temelia managementului Termocentralei Iernut n diverse situaii ca de exemplu:
Multe decizii ncearc s identifice soluia optim;
Nu este ntotdeauna posibil s optimizm;
Structura - cu ct problema este mai structurat, cu att informaiile
necesare sunt mai puine
Limitri cognitive - creierul uman poate procesa ntre cinci i nou
informaii distincte;
Incertitudinea - ct de complete i de certe sunt informaiile utilizate;
Alternative i obiective multiple - selecia unei alternative poate
periclita atingerea unui alt scop;
n astfel de situaii, comportamentul raionaleste alegerea unei soluii
acceptabile

Decizii optimale vs. acceptabile

41

Fig.nr.3

Strategii de optimizare

Strategii acceptabile
Sursa: documente interne ale firmei

Managerul Termocentralei Iernut a ales utilizarea unui SSD (Sistem Suport


pentru Decizii) pentru c omul are:
limite legate de rutin;
limite cognitive;
restricii economice;
limite temporale;
restricii de implementare a deciziilor;
restricii de comunicare/colaborare;
Bainbridge spune: ce ar fi ... s realizm fabrici fr oameni, dar pe lng
aspecte de natur etic avem i ironii ale automatizrii, un operator perfect nu
exist=>un automat e de preferat, dar..., un proiectant perfect nu exist => sunt
posibile erori de proiectare care creeaz probleme ce nu existau nainte.
Nici un model de proiectare nu e perfect fidel. n plus, se folosesc
simplificri pentru a putea utiliza soluiile existente.
Problemele de decizie reale nu sunt foarte structurate, se las pe seama cuiva
aspecte pe care proiectantul nu poate s le considere viabile. Cu ct un sistem este
mai automatizat, cu att este totui mai important prezena omului.
Mai jos este prezentat un Sistem Suport pentru Decizii (SSD) utilizat de
managerul Termocentralei Iernut.

Fig.nr.4

42

Sursa: documente interne ale firmei

Un SSD (SSDG-decizii de grup) reprezint de fapt un sistem informatic


interactiv, flexibil i adaptiv special dezvoltat pentru sprijinirea rezolvrii unor
probleme nestructurate. Elementul central este sprijinirea i mbuntirea lurii
deciziei prin utilizarea unor modele utilizate iterativ pentru a sprijini toate fazele de
luare a deciziei.
Subsistemul de management al datelor utilizat de managerul companiei
Termocentralei Iernut este urmtorul:
Baze de date;
Magazii de date (Data Warehouse);
Faciliti de interogare;
Mineritul datelor (Data mining);
Extragerea datelor din surse interne, externe i private;
Acces la date prin Web;
Acces la servere prin Web;
Baze de date multimedia;
Baze de date speciale (IBM Lotus Notes/Domino Server);
Online Analytical Processing (OLAP);
Baze de date orientate obiect.
Subsistemul de management al modelelor este similar sistemului de
management al datelor:
Baz de modele, Limbaj de modelare modelelor, Execuia i integrarea
modelelor;
Acceptabile: Simulation, Forecasting, What if analysis, Markov analysis,
Complex queuing methods, Environmental impact analysis;
De optimizare: Linear programming, Goal programming, Simple queuing
models,Investment models, Inventory models, Transportation models;
Utilizarea modelelor:
43

Analiza de tipul ce se ntmpl dac?(What-if Analysis): Utilizatorul


modific ipotezele (variabilele sau relaiile dintre ele) pentru a observa
modificrile asupra altor variabile;
Analiza de senzitivitate (Sensitivity Analysis): Este modificat n mod
repetat o ipotez (valoarea unei singure variabile) fiind observate modificrile
survenite asupra altor variabile;
Analiza de tipul cum se poate? (Goal-Seeking): Se seteaz valoarea
int pentru o variabil dup care se modific n mod repetat schimbrile asupra
altor variabile pn cnd este atins valoarea int;
Optimizare: scopul este de a identifica valoarea optim pentru una sau mai
multe variabile fiind date anumite constrngeri. Exemplu:
Tipul de model

Exemplu

What-if analysis

Dac crete bugetul de marketing cu 15% ce se ntmpl cu vnzrile?

Sensitivity
analysis

Se crete continuu bugetul de marketing cu 1% pentru a


monitoriza influena asupra vnzrilor

Goal-seeking
analysis

Crete bugetul de marketing pn cnd vnzrile ating cifra de 10 milioane

Optimization
analysis

Care este politica de marketing pentru a maximiza profitul?


Sursa: documente interne ale firmei

Subsistemul de dialog cu utilizatorul:


Structureaz comunicarea ntre utilizator i sistemul de management al
modelelor;
Recunoaterea i sintetizarea vorbirii;
Intuitiv i simplu de utilizat;
Prezentarea informaiilor (tabele, grafice, histograme, animaii, etc.);
De obicei conine componente de inteligen artificial pentru modelarea
utilizatorului;
Sistemul suport pentru decizii de grup (SSDG) are urmtoarele avantaje:
Sprijinirea procesului: memoria grupului, anonimitatea, comunicarea
paralel, efecte mediatice (viteza, depersonalizarea, diversitate, amplificare);
Sprijinirea problemei;
Structurarea problemei
Structurarea procesului (global, local).
Pierderi i ctiguri n SSDG:
Ctiguri: sinergia, nvarea, nvarea colaboratorilor, mai multe
informaii, comunicare mai precis, evaluarea mai multor obiective, efecte
dependente de tehnica utilizat.
Pierderi: blocarea ateniei, uitarea, presiunea de conformare, anxietatea
evalurii, fragmentarea, socializarea, dominarea, suprancrcarea informaiei,
44

reacii lente, informaii necorelate, utilizarea incomplet a informaiilor, analiza


incomplet a problemelor, probleme de coordonare, efecte dependente de tehnica
utilizat.
Ultima particularitate a managementului termocentralei Iernut pe care doresc
s o evideniez se refer la Enterprise Resource Planning - ERP (software +
strategii de Business), care integreaz funcii de producie, financiare i distribuie
pentru echilibrarea i optimizarea resurselor ntreprinderii.
Avantajele pe care le prezint sistemul ERP din cadrul companiei:
Prelucrarea datelor n timp real;
Multe sisteme sunt globale;
Personalizare/configurabilitate;
ncorporarea celor mai bune practici;
Existena unor sisteme ERP open source (webERP);
Calitatea i eficiena operaiilor;
Reducerea costurilor;
Sprijinirea deciziilor;
Dezavantaje pe care le prezint sistemul ERP din cadrul companiei:
Configurabilitate limitat;
Reingineria proceselor pentru a corespunde celor mai bune practici;
Instalarea i ntreinerea foarte costisitoare;
Adesea sunt prea rigide pentru a se adapta proceselor specifice unei
ntreprinderi;
Flexibilitate limitat a implementrii tehnice i utilizrii;
Probleme de compatibilitate cu aplicaiile existente;
Prezint implicit funcionaliti extinse, irelevante pentru necesitile reale
ale unei ntreprinderi.
Tendine de dezvoltare n ERP:
Rolul: optimizarea ntreprinderii optimizarea lanului de participani;
Domeniul: producie i distribuie toate sectoarele/segmentele;
Procesul: intern, ascuns conectat la exterior (clieni, furnizori);
Arhitectura: nchis, monolitic web-base, deschis, componente;
Date: generate i prelucrate intern publicate intern i extern.
Managerul Termocentralei Iernut susine ntru totul utilizarea sistemelor
ERP, deoarece ele integreaz toate departamentele i funciile dintr-o companie
ntr-un singur sistem computerizat care poate servi toate nevoile particulare ale
departamentelor respective. Majoritatea productorilor de soluii ERP permit fluxul
informaiilor i cunotinelor n interiorul companiei prin procese complete de
business sprijinite de o suit de aplicaii distincte sau module, ERP fiind o subclas
a sistemelor informatice/informaionale Information Systems (IS), care acoper
toate funciile interne ale unei companii.

45

CONCLUZII
Potrivit strategiei de dezvoltare, compania va investi n urmtorii patru ani
aproximativ 220 milioane euro anual pentru dezvoltarea de noi resurse de gaze pe
teritoriul Romniei. Potrivit reprezentanilor companiei, n urmtorii cinci ani va fi
modernizat infrastructura de suprafa aferent sondelor, conductelor colectoare i
a instalaiilor de separare, uscare, precum i reabilitarea produciei de gaze naturale
prin eforturi proprii i prin colaborri cu societi strine.
S.N.G.N. Romgaz SA este cel mai important productor i furnizor de gaze
naturale din Romnia, i deine o cot de furnizare de 41,2% pe piaa intern de
gaze. Obiectul principal de activitate al companiei l constituie extracia
hidrocarburilor, dar i depozitarea subteran a gazelor naturale, cercetarea
geologic pentru descoperirea rezervelor de petrol (gaze naturale, iei i
condensat), punerea n producie, intervenii, reparaii capitale la sondele ce
echipeaz depozitele, precum i la sondele de extracie a zcmintelor de gaze
naturale, pentru activitatea proprie i pentru teri.
n ceea ce privete nmagazinarea subteran a gazelor naturale, societatea i
propune creterea capacitii de nmagazinare a gazelor naturale i nfiinarea de
noi capaciti de nmagazinare.
n domeniul extraciei de gaze naturale, societatea urmrete reabilitarea
produciei de gaze pe unele zcminte prin aplicarea de noi tehnologii n
colaborare cu firme strine de profil care i-au exprimat disponibilitatea n acest
sens.
Toate aceste obiective sunt urmrite de direcia managerial pentru a
rspunde n condiii ct mai bune clienilor de pe piaa intern i pentru a obine o
situaie benefic firmei, adic obinerea profitului.
FURNIZORII

FURNIZORII

FORTEI DE
MUNCA

CLIENTII

DE MARFURI

SNGN ROMGAZ SA

ORGANISMELE
PUBLICE

CONCURENTII

PRESTATORII
DE SERVICII
Sursa: documente interne ale firmei

46

Sistemul de management al calitii cuprinde toate procesele ce se


desfoar n organizaie, ncepnd cu determinarea cerinelor clienilor,
aprovizionare, producie, livrare/vnzare i pn la analiza satisfaciei clienilor.
Managementul de la cel mai nalta nivel al ROMGAZ se asigur ca angajaii
s fie contieni de importana satisfacerii cerinelor clienilor, sunt disponibile
resursele necesare derulrii adecvate a activitilor care afecteaz calitatea i a
celor care afecteaz direct satisfacia clienilor.
Managementul ROMGAZ se asigur ca procedura necesar pentru analiza
contractelor i activitile asociate este stabilit, dezvoltat, documentat i
implementat [PO-06 Contractarea i urmrirea contractului].
nainte de transmiterea unei oferte, acceptarea unui contract, ROMGAZ
efectueaz o negociere a contractului pentru a se asigura c toate cerinele au fost
identificate si documentate, c diferenele dintre cerinele iniiale i contracte au
fost rezolvate, iar diferitele specificaii sau cerine care lipsesc sau sunt incomplete
au fost clarificate i documentate.
Atunci cnd se cer amendamente sau modificri la contracte existente,
ROMGAZ analizeaz capabilitatea sa de a satisface noile cerine, iar echipa de
planificare a calitii sau funciile implicate verific i confirm aceasta
capabilitate. Conform cerinelor, documentele sunt actualizate, iar funciile
implicate sunt informate privind aceste modificri. Conform procedurilor
aplicabile, sunt pstrate nregistrri ale analizelor, aciunilor care le-au urmat i ale
altor activiti asociate.
Concluzionnd, prerea personal este c tehnologizarea informaiilor,
particularizarea funciilor manageriale, precum i utilizarea sistemelor suport
pentru decizii att individuale, ct i de grup este, n zilele noastre, absolut
necesar n fundamentarea deciziilor de firm, la nivelul oricrui compartiment i
orice manager de azi cred c ar trebui s-i fundamenteze, perfecioneze continuu
deciziile pe baza unor informaii clare, precise deoarece numai aa se poate obine
performan i s-i asigure continuitate, rezistena pe pia a companiei, n
contextul crizei economice globale actuale n care condiiile supravieuirii sunt
deloc uoare.

BIBLOGRAFIE
47

1. Burdu E., Cprrescu G. " Managementul schimbrii organizaionale",


Editura Economic, Bucureti, 2000
2. Ceauu I .- Memorator managerial, Editura Asociaia de Terotehnic i
Terotehnologie Romn (ATTR), 1995
3. Ceauu I .- Tratat de management, Editura ATTR, Bucureti, 1995
4. Ciobanu I. "Strategii de management", Editura Universitii Al. I. Cuza,
Iai, 1994
5. Constantinescu D. (coordonator) - Managementul ntreprinderii, Editura
Sitech, Craiova, 2005
6. Cornescu V, Mihilescu I., Stanciu S. - Managementul organizaiei,
Editura ALL Beck, Bucureti, 2003
7. Drucker P. - Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti,
2007
8. Nicolescu O. Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1992
9. Nicolescu O. - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
10. Petrescu I. - Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991
11. Pruteanu . Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura
Polirom, Bucureti, 2000
12. Russu C. Management. Concepte, metode, tehnici, Editura Expert,
Bucureti, 1993
13.Ursachi I. Management, ediia a III-a revzut i adugit, Editura ASE
Bucureti, 2007
14. Verboncu I. - Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti,
2000
15. Verboncu I, Zalman M. - Management i performane, Editura
Universal, Bucureti, 2005
16. Voicu M., Russu C. - Bazele managementului, Editura Casa Venus,
Bucureti, 2005
17. www.afacerimures.ro/info-mures/articole/predarea-termocentralei-Iernut
18. www.anre.ro - Autoritatea Naional de Reglementri n domeniul Energiei
19. www.arceonline.ro Agenia Romn pentru Conservarea Energiei
20. www.energie-gratis.ro/termocentrale.php
21. www.ecomunitate.ro/Iernutul_renaste_o_data_cu_Termocentrala
22. www.mfinante.ro
23. www.minind.ro - Ministerul Economiei, Comerului i Mediului de Afaceri
24. www.namr.ro - Agenia Naional pentru Resurse Minerale
25. wikimapia.org/ro/Termocentrala-Iernut

48