Tecnolgico Nacional de Mxico

Campus Acapulco
Ingeniera en Gestin Empresarial

Anlisis y Valuacin de
Puestos
UNIDAD II.- VALUACIN DE PUESTOS

Alumna:
Parra Helguera, Xchitl Maribel
10320269
Docente:
Jacqueline Bringas Ramrez
Horario:
12:00 13:00 hrs
Aula:
403

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INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

ndice
Introduccin, pgina 3.
Unidad 2.- Valuacin de Puestos, pgina 3.
2.1 Concepto e importancia de la valuacin de puestos, pgina 3.
2.2 Objetivos de la valuacin de puestos, pgina 4.
2.3 Usos y limitaciones de la valuacin, pgina 4.
2.4 Relacin con el anlisis de puesto, pgina 7.
2.5 Necesidad social, legal y econmica, pgina 7.
Cuestionario, pgina 14.
Mapa Mental, pgina 15.
Conclusin, pgina 16.
Crucigrama, pgina 17.
Fuentes de Informacin, pgina 19.

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Introduccin
El presente trabajo comprende la definicin de la valuacin de puestos, as como las diversas necesidades
para las cuales debe de establecerse un sistema para valuar un puesto pues en las organizaciones, un
sistema bien diseado de valuacin de puestos contribuir a minimizar algunos de los problemas
psicolgicos, sociales, legales y econmicos planteados por los salarios.
Tradicionalmente se ha considerado como la tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar
su importancia en relacin con los dems, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad
requeridos en el mismo as como las condiciones de trabajo en las cuales se desempea.

Unidad 2: Valuacin de Puestos

La valuacin de puestos es un proceso esencial determinar el valor individual de un puesto laboral dentro de
una empresa con relacin a los dems puestos de la misma, utilizando para ello mtodos o un conjunto de
tcnicas especiales.
La valuacin de puestos requiere aceptar la premisa bsica de que existe suficiente regularidad en la
manera en que se realiza el trabajo, para, de ese modo, llevar a cabo comparaciones entre los grupos sobre
el valor de los puestos. Las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base
comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para
neutralizar cualquier arbitrariedad.
La Valuacin de Puestos es la tcnica ms confiable para establecer los sueldos de nuestros puestos,
cuidando que el sistema que apliquemos en nuestra empresa est tcnicamente diseado y que tenga los
Factores suficientes para medir todos los puestos con equidad, ya que con pocos factores, se dejarn reas
de ciertos puestos al no tomar en cuenta su responsabilidad principal, por ejemplo, si no se incluye un factor
de Relaciones Externas no se medir la necesidad de negociacin de las reas de compra, de proyectos de
inversin o de mantenimiento que deben negociar con proveedores, bancos o gobierno.
Por lo anterior, se debe analizar con profundidad el sistema que queramos utilizar para valuar nuestros
puestos al hacer una encuesta de sueldos con otras empresas que deben tener valuados sus puestos con el
mismo sistema usado por nosotros.
En trminos generales, la valuacin de puestos determina la posicin relativa de cada puesto en
comparacin con el de los dems, siendo una actividad preliminar al establecimiento de los grados y los
niveles asociados de los sueldos y salarios.

2.1 Concepto e importancia de la valuacin de puestos

La valuacin es el proceso de comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden
de clases, que sirva de base para un sistema de remuneracin. Inclusive es simplemente una tcnica
proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones
entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica.
La importancia radica en que al lograrse una remuneracin al personal adecuado al cargo que ocupa, ms
su motivacin originada por el reconocimiento de su desempeo y dedicacin, resulta en trabajadores
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felices, que se traduce en el aumento de la productividad, aumento de la calidad, disminucin de quejas

de clientes (si hablamos de servicios), disminucin de accidentes, errores y merma (si hablamos de la
industria), y un aumento en general de los indicadores que garantizan cierto beneficio para obtener
ventajas competitivas, as como una disminucin de aquellos que por el coste preferimos mantener bajos.

2.2 Objetivos de la valuacin de puestos

En el aspecto del establecimiento de metas y objetivos, la valuacin busca cumplir con:
Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de sueldos y salarios.
Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre los costos de los
recursos humanos.
Crear una base de datos para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades.
Reducir la rotacin del personal.
Motivar al personal en la realizacin de sus objetivos en conjunto con los organizacionales.
Mejorar la imagen externa de la organizacin, as como la interna del departamento de RRHH.
Proporcionar informacin sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos
Fijar las bases para la administracin de sueldos y salarios.
Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo.
Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia de personal y a los programas de capacitacin.
Reducir insatisfaccin, quejas y rotacin de personal, aumentando as la moral del trabajo de aquel,
as como mejorar las relaciones entre la organizacin y el trabajador. Integrar los nuevos puestos en
relacin con los antiguos.
Actualizacin de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden
en las modificaciones en los salarios.
Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto al tipo, cantidad,
frecuencia y fecha de concesin.

2.3 Usos y limitaciones de la valuacin

Los sistemas de valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o
importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el
anlisis de puestos.
Los mtodos a elegir para valorar los puestos tenemos mtodos cualitativos, no cuantitativos y los no
analticos o globales, que establecen un simple orden o clasificacin de puestos. Son cualitativos ya que
para realizar la valoracin no descompone el puesto en factores compensables sino que lo toman como un
todo; Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es ms complejo un puesto de otro; Son no
analticos / globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores.
Son necesidades para llevar a cabo la valuacin de puestos:
Jerarquizacin del salario.
Jerarquizacin del personal.
Ver cunto vale el puesto.

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Una estructura de salario y establecimiento

de polticas.
Ver puestos de nueva creacin.

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Usos
Los propsitos o ventajas administrativos tienen especial importancia cuando un comit administrativo tiene
la responsabilidad:
I.
II.
III.
IV.

Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios.

Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del sindicato
en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios.
Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre tarifas de puestos individuales
y para negociaciones con el sindicato sobre diferenciales salariales internos.
Desarrollar procedimientos para revisar sistemticamente las tarifas de los puestos respecto a
cambios en el contenido del puesto debido a mejoras tecnolgicas y de proceso o a medida que se
presenten variaciones en las tarifas de mercado para puestos en particular.

Estas ventajas se realizarn siempre y cuando exista una plena comunicacin de los propsitos de un
enfoque sistemtico para todos los empleados afectados. Las administraciones progresistas creen que los
empleados tienen derecho a saber en dnde se encuentran en la escala salarial, y en qu forma los afectan
las polticas salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en la paga
motiven a los empleados para alcanzar niveles ms altos de desempeo.
Los usos del anlisis de puestos son los siguientes:
Para la empresa:
1. Reconocer lagunas o problemas que puede tener la organizacin.
2. Establecer y repartir mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos haciendo una
distribucin justa de la remuneracin
3. Fijar responsabilidades en la ejecucin del trabajo registrando una base de datos que delimite las
obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
Para los supervisores:
1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.
2. Evita interferencia en el mando.
3. La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.
Para el trabajador:
1. Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.
2. Motivacin para esforzarse ms en su trabajo y obtener mayor remuneracin.
3. Seala las fallas o aciertos del trabajador.
Para el departamento de personal:
1. Facilita la conduccin de entrevistas.
2. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de
realizar y lo que ste realiza.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y establecerlo
en el puesto ms adecuado.
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Limitaciones Y Problemas
Hay que reconocer que cualquier criterio segn los resultados de la valuacin, se encuentra relativamente
lejana de pertenecer a una exactitud cientfica. Adoptando esta postura, se le impide a la administracin la
oportunidad de explicar sus propios mtodos vlidos directamente a los funcionarios del sindicato de
trabajadores y a los empleados mismos.
Otra limitacin es que los puestos de igual contenido en trminos de los factores usuales pueden no ser
necesariamente de igual atractivo para los trabajadores. Por ejemplo, no es raro encontrar que un puesto en
una planta sea ms o menos un callejn sin salida, en tanto que otro est reconocido por los trabajadores
como el umbral para un puesto mejor. Sin embargo, los dos puestos pueden ser iguales en trminos de
habilidad, responsabilidad, esfuerzo fsico, esfuerzo mental y condiciones de trabajo.
Tradicionalmente, la tarifa sobre el puesto del callejn sin salida puede haber sido ms alta que para el otro;
sin embargo, un programa de evaluacin de puestos puede alterar esta relacin y crear una nueva clase de
injusticia. En pocas palabras, a menos que los resultados de la evaluacin del puesto se aproximen en la
prctica a las evaluaciones sociales relativas que los trabajadores ponen en los puestos, es probable que
creen inconformidades por el mismo sistema. Por ejemplo, es bien sabido que los carpinteros de
mantenimiento de una fbrica tienen un empleo ms estable que los carpinteros de construccin fuera de
ella, y que las tarifas por hora ms elevadas de la primera reflejan por lo general esta importante diferencia.
La inflexibilidad y el exceso de confianza en los factores internos de la comparacin de puestos son otras
limitaciones de la evaluacin de puestos. En algunos mercados laborales, la oferta y la demanda para un
tipo particular de trabajo tiene mucho que ver con las tarifas que se pagan, y un plan de evaluacin de
puestos que busque determinar los diferenciales de salarios principalmente sobre la base de factores y
puntos, sin referencia a las tarifas del mercado, es probable que engendre oposicin, en especial en
situaciones sindicales. Esta dificultad puede minimizarse si el plan tiene un nmero relativamente grande de
puestos clave que estn relacionados con las tarifas del mercado.
Si la tarifa de mercado que deba pagarse en cierto puesto para atraer y retener a buenos trabajadores es
mucho ms alta que lo que justificara el sistema de evaluacin de puestos, puede ser preferible hacer de
este puesto una excepcin y que todos lo conozcan como tal. En vista de estas limitaciones, es ms
necesario el sentido comn, que la devocin a un sistema.
El proceso de la evaluacin de puestos puede dar como resultado la reduccin de las tarifas de algunos
puestos, as como el aumento de otras. La idea de cualquier reduccin de tarifas es combatida por muchos
sindicatos. Un puesto simplificado debe llevar una tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los
beneficios del cambio tecnolgico deben ser compartidos con todos los empleados a travs de aumentos
generales de salarios en vez de solo con empleados determinados en los puestos afectados.
Otro problema se presenta en las plantas sindicalizadas, la administracin debe aceptar en forma realista el
hecho de que las tarifas sobre puestos clave o de importancia deben negociarse con el sindicato, y no
determinarse en forma precisa en factores y puntos bajo un sistema formal de evaluacin. En realidad, este
mismo proceso de negociacin puede dar al plan la flexibilidad necesaria con referencia a las fuerzas del
mercado y a las evaluaciones sociales de los trabajadores.

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Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo la estructura
jerrquica que debe existir en la valuacin de puestos:
a) Los favoritismos.
b) La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores.
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.
d) La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulacin de cargas por una supervisin exigente.

2.4 Relacin con el anlisis de puesto

La valuacin es sinnimo de precio, es as de sencillo, la valuacin indicara el costo, el precio, la
remuneracin econmica, el valor relativo que tendr determinada actividad que se da en la organizacin,
en este se tomaran en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. La
estructura de remuneracin basada en los puestos muestra la relacin entre la remuneracin y la
complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor.
En concreto es ponerle precio al puesto, y la relacin con el anlisis de puesto recae en que ningn
trabajador desempeara determinada funcin especificada en el anlisis y descripcin de las tareas, as
como en un manual, si no existiera una remuneracin, se crearan conflictos y las metas de la organizacin
se veran seriamente afectadas.

2.5 Necesidad social, legal y econmica

Necesidad Social
En mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra su forma de vida mediante la
prestacin de sus servicios en las organizaciones por va de contratos de trabajo. La importancia del
establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran transcendencia social.
En Mxico, en la fraccin XXVII inciso b del artculo 123 constitucional aparece como requisito nulo que no
obliga a las partes, aunque se establezca en un contrato, aquella que fije un salario que no sea
remunerador a juicio de las juntas de Conciliacin y Arbitraje.
El artculo 8 de la Ley Federal del Trabajo expresa que para trabajo igual, desempeado en el puesto y
condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. Es posible lograr este objetivo si
las remuneraciones se fijan basndose en la objetividad.
Necesidad Econmica
El empleo y los salarios deben ser la va por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el
propsito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una
estructura adecuada y una poltica general de salarios, para realizar una efectiva administracin de los
mismos. La valuacin de puestos juega un papel importante en dicho propsito.
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Necesidad Legal
Adems de los artculos ya mencionados existen ms que rigen los acontecimientos salariales que
circundan a la valuacin. Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador,
en dinero o en especie. El salario mnimo es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para
subvencionar sus necesidades cotidianas y las de su familia, en el orden material, moral y cultural. Es de
cumplimiento obligatorio pues, por debajo de l, no se puede pactar ninguna remuneracin; lo fija el
gobierno con un previo estudio del costo de vida y de las condiciones de la macroeconoma imperantes.
El salario base es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la
vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos. Puede
venir constituido por el Salario Mnimo Interprofesional, por el Salario Convenio segn su categora o puede
referirse al salario pactado en el contrato individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).
Los complementos salariales son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en atencin a
circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa.
Por tanto, se puede distinguir entre:

Complementos personales. Son los que se establecen en atencin a las circunstancias personales
del trabajador, tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares.
Complementos de puesto de trabajo. Estos complementos se determinan en funcin de ciertas
caractersticas del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos,
etc. Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo realizado. As, las
adiciones segn actividad, asistencia y asiduidad, incentivos, horas extraordinarias, festivos, etc.
Complementos segn los resultados de la empresa. Suponen la participacin en los beneficios. Los
distintos complementos pueden tener o no carcter consolidable en funcin del concepto al que
obedezcan. Esto es, si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter
consolidable lo tendrn aquellos complementos que acompaen al trabajador pese a la modificacin
efectuada. As son complementos consolidables los relativos a la persona del trabajador.

La Liquidacin Y Pago Del Salario

La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o
conforme a los usos y costumbres. El periodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones
peridicas y regulares no podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a percibir, sin que llegue el
da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un recibo individual y
jus-tificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar al modelo que apruebe el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa
y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y
separacin las diferentes percepciones del trabajador, as como las deducciones que legalmente procedan.
El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo adeudado.

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El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podr efectuarlo el
empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra modalidad de pago similar a travs de
entidades de crdito, previo informe al comit de empresa o delegados de personal.
Artculos Sobre Salariados Y Garantas Salariales.
Artculo 26. Del salario.
Se considerar salario la totalidad de las percepciones econmicas de los trabajadores, en dinero o en
especie, por la prestacin profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo
efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneracin, o los perodos de descanso computables como de
trabajo. Mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se determinar la
estructura del salario, que deber comprender el salario base, como retribucin fijada por unidad de tiempo
o de obra y, en su caso, complementos salariales fijados en funcin de circunstancias relativas a las
condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa, que
se calcularn conforme a los criterios que a tal efecto se pacten. Igualmente se pactar el carcter
consolidable o no de dichos complementos salariales, no teniendo el carcter de consolidables, salvo
acuerdo en contrario, los que estn vinculados al puesto de trabajo o a la situacin y resultados de la
empresa.
Artculo 27. Salario mnimo interprofesional.
1. El Gobierno fijar, previa consulta con las organizaciones sindicales y asociaciones empresariales ms
representativas, anualmente, el salario mnimo interprofesional, teniendo en cuenta:

El ndice de precios al consumo.

La productividad media nacional alcanzada.

El incremento de la participacin del trabajo en la renta nacional.

La coyuntura econmica general.

Igualmente se fijar una revisin semestral para el caso de que no se cumplan las previsiones sobre el
ndice de precios citado. La revisin del salario mnimo interprofesional no afectar a la estructura ni a la
cuanta de los salarios profesionales cuando stos, en su conjunto y cmputo anual, fueran superiores a
aqul. El salario mnimo interprofesional, en su cuanta, es inembargable.
Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo.
El empresario est obligado a pagar por la prestacin de un trabajo de igual valor el mismo salario, tanto por
salario base como por los complementos salariales, sin discriminacin alguna por razn de sexo.
Artculo 29. Liquidacin y pago.
1. La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o
conforme a los usos y costumbres. El perodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones
peridicas y regulares no podr exceder de un mes. El trabajador y sus representantes legales, tendrn
derecho a percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un recibo individual y
justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar al modelo que apruebe el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa
y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y
separacin las diferentes percepciones del trabajador, as como las deducciones que legalmente procedan.
La liquidacin de los salarios que correspondan a quienes presten servicios en trabajos que tengan el

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carcter de fijos discontinuos, en los supuestos de conclusin de cada perodo de actividad, se llevar a
cabo con sujecin a los trmites y garantas establecidos en el apartado 2 del artculo 49.
2. El derecho al salario a comisin nacer en el momento de realizarse y pagarse el negocio, la colocacin o
venta en que hubiera intervenido el trabajador, liquidndose y pagndose, salvo que se hubiese pactado
otra cosa, al finalizar el ao. El trabajador y sus representantes legales pueden pedir en cualquier momento
comunicaciones de la parte de los libros referentes a tales devengos.
3. El inters por mora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo adeudado.
4. El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podr efectuarlo el
empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra modalidad de pago similar a travs de
entidades de crdito, previo informe al comit de empresa o delegados de personal.
Artculo 30. Imposibilidad de la prestacin.
Si el trabajador no pudiera prestar. Sus servicios una vez vigente el contrato porque el empresario se
retrasare en darle trabajo por impedimentos imputables al mismo y no al trabajador, ste conservar el
derecho a su salario, sin que pueda hacrsele compensar el que perdi con otro trabajo realizado en otro
tiempo.
Artculo 31. Gratificaciones extraordinarias.
El trabajador tiene derecho a dos gratificaciones extraordinarias al ao, una de ellas con ocasin de las
fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije por convenio colectivo o por acuerdo entre el empresario y
los representantes legales de los trabajadores. Igualmente se fijar por convenio colectivo la cuanta de tales
gratificaciones. No obstante, podr acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones extraordinarias
se prorrateen en las doce mensualidades.
Artculo 32. Garantas del salario.
1. Los crditos por salarios por los ltimos treinta das de trabajo y en cuanta que no supere el doble del
salario mnimo interprofesional, gozarn de preferencia sobre cualquier otro crdito, aunque ste se
encuentre garantizado por prenda o hipoteca.
2. Los crditos salariales gozarn de preferencia sobre cualquier otro crdito respecto de los objetos
elaborados por los trabajadores, mientras sean propiedad o estn en posesin del empresario.
3. Los crditos por salarios no protegidos en los apartados anteriores tendrn la condicin de singularmente
privilegiados en la cuanta que resulte de multiplicar el triple del salario mnimo interprofesional por el
nmero de das de salario pendientes de pago, gozando de preferencia sobre cualquier otro crdito, excepto
los crditos con derecho real, en los supuestos en los que stos, con arreglo a la Ley, sean preferentes. La
misma consideracin tendrn las indemnizaciones por despido en la cuanta correspondiente al mnimo legal
calculada sobre una base que no supere el triple del salario mnimo.
4. Las preferencias reconocidas en los nmeros precedentes sern de aplicacin tanto en el supuesto de
que el empresario haya iniciado un procedimiento concursal, como en cualquier otro en el que concurra con
otro u otros crditos sobre bienes del empresario.
5. Las acciones que puedan ejercitar los trabajadores para el cobro de los crditos a los que se refiere este
artculo no quedarn en suspenso por la tramitacin de un procedimiento concursal.
6. El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crdito salarial es de un ao, a contar desde el
momento en que debi percibirse el salario, transcurrido el cual prescribirn tales derechos.
Artculo 33. El Fondo de Garanta Salarial
1. El Fondo de Garanta Salarial, organismo autnomo dependiente del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, con personalidad jurdica y capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines, abonar a los
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trabajadores el importe de los salarios pendientes de pago a causa de insolvencia, suspensin de pagos,
quiebra o concurso de acreedores de los empresarios. A los anteriores efectos se considerar salario la
cantidad reconocida como tal en acto de conciliacin o en resolucin judicial por todos los conceptos a que
se refiere el artculo 26.1, as como la indemnizacin complementaria por salarios de tramitacin que en su
caso acuerde la jurisdiccin competente, sin que pueda el Fondo abonar, por uno u otro concepto, conjunta
o separadamente, un importe superior a la cantidad resultante de multiplicar el duplo del salario mnimo
interprofesional diario por el nmero de das de salario pendiente de pago, con un mximo de 120 das.
2. El Fondo de Garanta Salarial, en los casos del apartado anterior, abonar indemnizaciones reconocidas
como consecuencia de sentencia o resolucin administrativa a favor de los trabajadores a causa de despido
o extincin de los contratos conforme a los artculos 50 y 51 de esta Ley, con el lmite mximo de una
anualidad, sin que el salario diario, base del clculo, pueda exceder del duplo del salario mnimo
interprofesional. El importe de la indemnizacin, a los solos efectos de abono por el Fondo de Garanta
Salarial para los casos de despido o extincin de los contratos conforme al artculo 50 de esta Ley, se
calcular sobre la base de veinticinco das por ao de servicio, con el lmite fijado en el prrafo anterior.
Incentivos
Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de
contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro;
lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes,
recompensas o estmulos. Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de pagos
de incentivos Enriquecimiento del puesto y Administracin de objetivos.
Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen:
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuacin superior.
Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un
periodo especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta
cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o
cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que
para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de la ejecucin por
parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo.
Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago
por hora.
El enriquecimiento del puesto, es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin
intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el
esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como
realizacin, competencia y actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto direccin y la
oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento
del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que
comprenda ms habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los
empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos
de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin
para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.
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La motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco progreso. La
motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la
motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje. La complejidad de la motivacin es uno de los
principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre
tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no
podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condicin
psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios
psicolgicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el
interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior. Los impulsos o motivos varan
en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes
ocasiones.
Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no obstante sera ms conveniente
clasificarlos como competitivos y cooperativos. Organizar personas en grupos significativos y hacer que
trabajen unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
produccin en el nivel industrial.
El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un
incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin. En la industria suele emplearse el incentivo como
medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada
en reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por
medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La competencia requiere que
cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas
contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la
cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de la ejecucin por parte del
grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del
premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
Tipos De Planes Con Incentivos
Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin ms o menos ligada a la cantidad o calidad del
trabajo realizado. Al exceso de remuneracin sobre el salario base se le denomina prima. El establecimiento
de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere
obtener el debido rendimiento de su personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacan obras completas sentan el natural inters que inspira toda labor
de creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha. Pero en la industria moderna, con la mecanizacin y
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divisin del trabajo, la gran mayora de los trabajadores no realizan ms operaciones, y a veces una sola, de
un proceso de fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no puedes tener el menor
inters en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener as mejor rendimiento,
se han establecido incentivos econmicos. Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, est
pensando cmo hacerlo ms de prisa para sacar ms dinero y en esto estriba su inters por el trabajo.
Ventajas De Los Salarios Con Incentivos
El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos, beneficia no slo a los
trabajadores sino tambin a las empresas, que producen con menores costos, y a los consumidores, que
pueden adquirir productos ms baratos. Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las
siguientes condiciones:
a) Deben ser justos
- Deben establecerse con la nica intencin de estimular a los trabajadores, pero sin forzarlos
a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.
- Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de
trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga
mayores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo.
b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe ser econmico.
c) Deben ser eficientes:
-Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
- Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores antes de comenzar los
trabajos.
- Deben calcularse rpidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a ellos de ser
posible de un da para otro.
- Deben pagarse las primas sin ningn retraso, si es que ha de servir como estmulo del
trabajo

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Cuestionario
1. Qu es la valuacin de puestos? Proceso de comparar el contenido de los cargos para establecer
la base de un sistema de remuneracin.
2. Cul es la importancia de la valuacin de puestos? Es importante porque el lograr remunerar
adecuadamente al personal se traduce en trabajadores felices, aumento de la productividad,
aumento de la calidad, disminucin de quejas, disminucin de errores, entre otros.
3. Cul es el objetivo de la valuacin de puestos? Eficaz administracin de sueldos y salarios;
Planeacin y control de los costos; Reducir la rotacin del personal; Motivacin para la realizacin de
objetivos; Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia de personal; Ayudar a los programas de
capacitacin; Actualizacin de los requerimientos de los puestos; Entre otros.
4. Qu limitacin se encuentra en el proceso de valuacin de puestos? Favoritismos, presin
sindical, falta de conocimiento exacto del puesto, escasez de un tipo determinado de trabajadores,
fuga imperceptible de las obligaciones de un puesto, acumulacin de cargas debido a una
supervisin exigente.
5. Cules son los usos de la valuacin de puestos? Registrar una base de datos, distribucin justa
de la remuneracin, motivacin para esforzarse ms, informacin del puesto al alcance del
trabajador, seala aciertos y fallas, facilita la entrevista.
6. Qu relacin mantiene la valuacin con el anlisis de puesto? Recae en que ningn trabajador
desempeara una labor si no existiera una remuneracin de por medio.
7. Qu establece el artculo 8 de la LFT? Para trabajo igual, desempeado en el puesto y
condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual.
8. Qu es el salario base? Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de
obra o de ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir
los complementos.
9. Qu son los complementos? Son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en
atencin a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa.

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Mapa Mental

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Conclusin

Gracias al presente trabajo es posible conocer que la correcta valuacin brinda ventajas en el momento de
lograr una estructura interna de sueldos y salarios de manera racional y consistente. Es posible comprender
la necesidad de cuantificar el trabajo realizado, valuarlo en medida de lo analizable, pues resulta correcto e
incluso competitivo ir detrs del reconocimiento y la remuneracin merecida por la labor para la que se
contrata; aunque es conocido que recientemente se ha pretendido que la valuacin de puestos no tiene
razn de ser, y debe desaparecer para dejar su lugar a otra tcnicas distintas, tales como los estndares de
realizacin o apreciacin de resultados, principalmente ligados a la aplicacin, tan en boga hoy en da, de la
administracin por objetivos, o administracin por resultados, es importante mantener el estudio
profundizado del valor de los puestos permitiendo la distribucin correspondiente.

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Crucigrama Unidad 2 Valuacin de Puestos

Horizontal
3. Cantidades fijadas en atencin a circunstancias relativas al propio trabajador.
6. Lograr remunerar adecuadamente al personal se traduce en trabajadores felices, aumento de la
productividad, aumento de la cal
8. Registrar una base de datos, distribucin justa de la remuneracin, motivacin para esforzarse ms.
Vertical
1. Proceso de comparar el contenido de los cargos para establecer la base de un sistema de remuneracin.
2. Favoritismos, presin sindical, falta de conocimiento exacto del puesto.
4. Eficaz administracin de sueldos y salarios; Planeacin y Control de los Costos; Entre otros.
5. Tipo de salario fijada por unidad de tiempo, de obra o ambas. No atiende complementos.
7. Artculo de la LFT que establece la igualdad que debe existir entre el puesto, el desempeo y la
remuneracin.

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Crucigrama Unidad 2 Valuacin de Puestos

V
A
L
L
U
I
A
C O M P L E M E N T O S
I
I
B
T

J
A
N
E
C
T
I
I
O
B
V
I M P O R T A N C I A
U S O S
E
C
S
S
S
H
E
O
Horizontal
3. Cantidades fijadas en atencin a circunstancias relativas al propio trabajador.
6. Lograr remunerar adecuadamente al personal se traduce en trabajadores felices, aumento de la
productividad, aumento de la cal
8. Registrar una base de datos, distribucin justa de la remuneracin, motivacin para esforzarse ms.
Vertical
1. Proceso de comparar el contenido de los cargos para establecer la base de un sistema de remuneracin.
2. Favoritismos, presin sindical, falta de conocimiento exacto del puesto.
4. Eficaz administracin de sueldos y salarios; Planeacin y Control de los Costos; Entre otros.
5. Tipo de salario fijada por unidad de tiempo, de obra o ambas. No atiende complementos.
7. Artculo de la LFT que establece la igualdad que debe existir entre el puesto, el desempeo y la
remuneracin.

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Fuentes de Informacin

Bibliografa
Roberto Garca Criollo. Estudio del Trabajo. Ingeniera de mtodos y medicin del trabajo. Mc Graw
Hill.
Gary Dessler. (2001) Administracin de personal. Mxico, D. F: Prentice-Hall Hispanoamericana.
Chiavenato I. (2007). Administracin de recursos humano. (8va ed.). Ediciones Mc Graw Hill. Mxico.

Linkografa
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, art.123
http://info4.juridicas.unam.mx/juslab/leylab/250/124.htm
Ley federal del trabajo, nueva ley publicada en el diario oficial de la federacin el 1 de abril de 1970.
Texto vigente. ltima reforma publicada DOF 12-06-2015
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125_120615.pdf
Semarnat, Comisin Nacional Forestal, Direccin de Recursos Humanos, Sistemas de valuacin
depuestos, Mara del pilar ramn Fernndez
http://www.conafor.gob.mx:8080/documentos/docs/21/1322Tema%201%20Sistemas%20de%20valu
aci%C3%B3n%20de%20Puestos.pdf

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