Unidad 1

Tecnolgico Nacional de Mxico
Campus Acapulco
Ingeniera en Gestin Empresarial
Anlisis y Valuacin de
Puestos
UNIDAD I.- ANLISIS DE PUESTOS
Alumna:
Parra Helguera, Xchitl Maribel
10320269
Docente:
Jacqueline Bringas Ramrez
Horario:
12:00 13:00 hrs
Aula:
403
TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO CAMPUS ACAPULCO
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
ndice
Introduccin, pgina 3.
Unidad 1.- Anlisis de Puestos, pgina 3.
1.1.-Definicin de anlisis de puestos y su finalidad, pgina 4.
1.2.-Estructura del anlisis de puesto, pgina 4.
1.3.-Aspectos legales del anlisis, pgina 5.
1.4.-Especificacin de puestos, pgina 6.
1.4.1.-Factores, pgina 6.
1.4.2- Escolaridad y conocimientos, pgina 6.
1.4.3- Experiencia, pgina 7.
1.4.4- Requisitos, pgina 7.
1.4.5- Responsabilidad, pgina 7.
1.4.6.- Condiciones de trabajo, pgina 7.
1.5.- Tcnicas para la recoleccin de la informacin, pgina 8.
1.6.- Modelos para la elaboracin de los anlisis, pgina 9.
1.7.- Perfil de alto rendimiento y competencia laboral, pgina 10.
1.8.- Elaboracin prctica del anlisis de puesto, pgina 17.
Cuestionario, pgina 20.
Mapa Mental, pgina 21.
Conclusin, pgina 22.
Crucigrama, pgina 23.
Fuentes de Informacin, pgina 25.
ANLISIS Y VALUACIN DE PUESTOS | XCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269
Introduccin
El presente trabajo comprende la definicin de un anlisis de puestos, su finalidad, estructura, legalidad, as
como modelos y tcnicas para recabar informacin pertinente al anlisis de puestos. Adems se anexan al
final ejemplos prcticos de cmo se llevan a cabo. Que el presente sirva para quien corresponda en
interesarse por manejar dicha herramienta organizacional muchas veces subestimada.
Unidad 1: Anlisis de Puestos

Las organizaciones estn compuestas primordialmente por su capital humano, mismo que ocupa ciertos
puestos laborales para hacer funcional a la labor organizacional. En el anlisis de los puestos, son
determinadas las obligaciones correspondientes a stos as como las caractersticas de las personas que
contratan para ocuparlos.
Analizar produce informacin, informacin relevante para la posterior descripcin de los puestos que viene a
ser una lista de las tareas del cargo, as tambin para la especificacin de los puestos que viene a ser una
lista de los requisitos humanos con que debiera contar el personal contratado para cubrirlo.
Por lo general, un supervisor o un especialista en personal es quien suele recabar la informacin que de una
o varias maneras conjugadas darn como resultado el anlisis de puestos.
El anlisis de puestos termina siendo fundamento para varias actividades de la administracin del personal.
Se muestra en la figura 7.1 el lugar que ocupa un puesto laboral en el organigrama empresarial, haciendo
notar la responsabilidad en trminos de subordinacin (hacia arriba) y la autoridad en trminos de
supervisin (hacia abajo).
De sta manera se comprende el previo diseo del puesto que no es ms que la especificacin del
contenido del puesto, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personales de su
ocupante. En el fondo, el diseo de puestos es la forma en que los administradores protegen los puestos
individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.
1.1.- Definicin de anlisis de puestos y su finalidad.

El anlisis de puestos es en definicin el proceso de determinar las actividades de un puesto, segn
Robbins. Es el proceso para obtener informacin acerca de los puestos mediante la determinacin de los
deberes, las tareas o las actividades de los mismos, segn Bohlander y Snell. Es el procedimiento para
establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se debe de
contratar para ocuparlo, segn Gary Dessler.
Su finalidad es obtener un resultado de la descripcin escrita de las actividades que abarca un puesto,
determinando la relacin que tiene con otros puestos laborales. Esto se logra a partir de la definicin de los
conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que resultan necesarias para que el individuo realice su
trabajo, por lo general se genera un informe de 20 a 30 actividades por puesto.
Su objetivo primordial es mejorar el desempeo y la productividad de la organizacin; as como ayudar y
adaptar las capacidades humanas a los requisitos del puesto.
Su importancia radica en que el procedimiento es en s una herramienta necesaria para alcanzar el objetivo
operacional, de manera que si no se obtienen los resultados esperados de acuerdo a la investigacin,
resultar difcil lograr los objetivos organizacionales.
1.2.- Estructura del anlisis de puesto.

La estructura a seguir para llevar a cabo un correcto anlisis de puesto es comenzar por la identificacin, la
descripcin y el establecimiento de los requerimientos. El anlisis de cargos se conforma de un encabezado
y un cuerpo.
Identificacin. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su identificacin. Esa tarea
resulta sustancialmente sencilla en una organizacin pequea. En una grande es posible que el analista
deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa
con los empleados, supervisores y gerentes empleando las tcnicas de recopilacin de informacin.
Descripcin. Distinguiremos en ella 3 partes:
1) El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto:
a. Ttulo del puesto.
b. Nmero o clave que se le asigne al puesto.
c. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc., en que se desarrolle
el trabajo.
d. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador.
e. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los
trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la
empresa y fuera de ella.
f. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyan el
inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores.
g. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de

sustituciones temporales.
h. Nmero de trabajadores que desempean el puesto, ms no el nombre.
i. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
j. Fecha de elaboracin del anlisis.
2) La descripcin genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto,
considerando este como un todo. Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena
descripcin especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de
la primera.
3) La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza
cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo por
separado, a ser posible, con numeracin ordinal. Debe procurarse la separacin de las
actividades continuas, de las peridicas o eventuales. Parece ms aconsejable la enumeracin
en orden cronolgico; pero si bien es relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no
siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o direccin. En estos
ltimos es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones ms generales a las ms
concretas comprendidas en ellas.
Requerimientos. Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos, aplicadas
casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: requisitos intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidades
implcitas y condiciones de trabajo.
Siendo el ejemplo de una estructura sencilla la siguiente:
Esta en su esencia tiene gran semejanza con la cuenta de mayor que se usa en contabilidad, por que
expresa una igualdad en un perfecto equilibrio en los resultados, si no es as habr un desequilibrio por qu
se debe tener al hombre adecuado en el puesto adecuado.
A cada cargo corresponde un abono, a cada causa corresponde un efecto o lo que es lo mismo no hay
efecto sin causa. De manera que si las actividades son mayores y los requerimientos habr desequilibrio.
1.3.- Aspectos legales del anlisis.
Ley Federal del Trabajo Art. 25 Fraccin III: Establece el deber que existe de tener por escrito el servicio o
los servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible.
Ley Federal del Trabajo Art. 47 Fraccin XI: Seala que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo,
sin recurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate de actividades propias del trabajo contratado.
Ley Federal del Trabajo Art. 134 Fraccin IV: Marca como obligacin de los trabajadores el ejecutar el
trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.
1.4.- Especificacin de puestos.

Las especificaciones del puesto (perfil) son la lista de los requisitos humanos de un puesto, es decir, la
educacin, capacidad, personalidad y otras caractersticas requeridas; es otro producto del anlisis del
puesto.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los
dems puestos que existen en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones del cargo, la
periodicidad de la ejecucin, los mtodos aplicados para la ejecucin y los objetivos del mismo.
Diferente de las descripciones del puesto son la lista de deberes, responsabilidades, relaciones de
subordinacin, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin del puesto; es uno de los
productos del anlisis del puesto.
1.4.1.- Factores. Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una
gran cantidad de cargos de manera objetiva; son pues instrumentos de medicin que fueron construidos
adecundose a la naturaleza de los puestos laborales existentes en la organizacin.
Esto significa que si la naturaleza de los cargos cambiara, cambiaran tambin los factores de
especificaciones considerados, por ende su amplitud de variacin as como las caractersticas de su
comportamiento.
Estos son: Requisitos Intelectuales, Requisitos Fsicos, Responsabilidades y Condiciones de Trabajo.
El anlisis de cargos o de puestos se refiere a stos factores de especificaciones, que pueden aplicarse a
cualquier tipo o nivel de cargo. Estos factores son susceptibles de ser cuantificados, es decir, otorgarles un
valor numrico relativo para la posterior calificacin del puesto.
Los encontramos presentes adems en la Etapa de Planeacin de un anlisis de puesto, mismo que se ver
en el tema 1.8.- Elaboracin Prctica llevados a cabo.
Los factores saltan en su distincin de un puesto a otro, utilizndose para la clasificacin de las
caractersticas de un puesto. Determinan adems los grados por medio del Sistema de Evaluacin de
Factores.
1.4.2.- Escolaridad y conocimientos. En cuanto a la escolaridad, incluyen la educacin formal mnima,
los cursos especiales, conferencias, diplomados y/o el entrenamiento tcnico considerado necesario, entre
otros. En cuanto a los conocimientos, pueden incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que
no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la experiencia.
La importancia de obtener los conocimientos acerca de los puestos ser de carcter cuantitativo y
cualitativo, obtener esa informacin ayudar a la organizacin a maximizar sus recursos, minimizar sus
costos y a ser ms competitivos no slo ante sus principales competidores sino para el mercado de talentos.
1.4.3.- Experiencia. Comprende la mnima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un
empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en trminos objetivos y cuantitativos, por
ejemplo: 1 ao en el rea contable, debido al manejo de estados financieros dentro del puesto; o 2 aos de
experiencia en aire acondicionado y clima, debido a la necesidad de instalacin y mantenimiento
preventivo/correctivo de equipos y mquinas; etc.
La experiencia, aunado a las diversas referencias y cartas de recomendacin que as le respalden,
garantiza que el individuo se encuentra familiarizado con el proceso, lo cual se traduce en: menor
cantidad de errores, mayor productividad, desenvoltura en el puesto, confianza e incluso propuestas e
innovacin en las mejoras del proceso que se pueda estar llevando a cabo.
1.4.4.- Requisitos. Son la necesidad de que el personal cuente forzosamente con cierto perfil intelectual y
fsico para desempearse armoniosamente en el cargo aumentando positivamente su familiaridad.
1. Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que el empleado debe de poseer para desempear el cargo de manera
adecuada.
Ejemplos: instruccin bsica, experiencia bsica anterior, adaptabilidad al cargo, iniciativas
necesarias, aptitudes necesarias.
2. Requisitos fsicos. Son la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental
requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el empleado para
desempear el cargo de manera adecuada.
Ejemplos: esfuerzo fsico necesario, capacidad visual, destreza o habilidad, constitucin fsica
necesaria.
1.4.5.- Responsabilidades. Se refieren a la responsabilidad adicional o implcita que tiene el ocupante
del puesto con respecto al trabajo normal y sus funciones, por la supervisin del trabajo de sus
subordinados, por el material, las herramientas o el equipo que se utiliza, dinero, documentos, informacin
confidencial, etc.
Ejemplos: supervisin del personal, material herramientas o equipo de trabajo, dinero ttulos o valores o
documentos, contactos internos o externos, informacin confidencial.
1.4.6.- Condiciones de trabajo. Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla
el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo agradable, desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo
cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad a un nivel favorable, as
tambin su rendimiento dentro de sus funciones.
Ejemplos: ambiente de trabajo, beneficios, riesgos.
1.5.- Tcnicas para la recoleccin de la informacin.

La informacin reunida, usando uno o varios mtodos/tcnicas, permite a la organizacin elaborar una
descripcin y una especificacin del puesto. Siendo la descripcin un escrito sobre lo que debe hacer la
persona que ocupe el puesto, cmo lo debe hacer y por qu se debe de hacer; y siendo la especificacin el
establecimiento de las calificaciones mnimas aceptables que debe tener el empleado para realizar un
trabajo dado con xito.
La descripcin y especificacin de los puestos sirven de gua en el proceso de Seleccin, ya que la
descripcin del puesto puede servir para describir el trabajo a los posibles candidatos y las especificaciones
ayudan a decidir si los candidatos estn calificados o no.
Robbins seala los siguientes mtodos para el anlisis de puestos:
1. Mtodo de observacin: Un analista observa a los empleados, de manera directa o analiza
pelculas de los empleados trabajando.
2. Mtodo del cuestionario estructurado: Los trabajadores sealan o califican las actividades que
realizan en su trabajo en una larga lista de actividades posibles.
3. Mtodo de conferencia tcnica: Se obtienen las caractersticas especficas de los puestos por
medio de expertos, que suelen ser supervisores que conocen el tema a profundidad.
4. Mtodo de diario o bitcora: Los titulares de los puestos anotan en un diario las actividades
cotidianas.
5. Mtodo de entrevista personal: Los ocupantes de algunos puestos son entrevistados de manera
exhaustiva y los resultados de algunas entrevistas se combinan en un solo anlisis del puesto
6. Mtodo de entrevista en grupo: Es igual que el anterior, pero se entrevista de forma simultnea, a
varios titulares del puesto.
7. Mtodos Mixtos: Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. Estos son combinaciones eclcticas de dos o ms
mtodos de anlisis, como son:
a. Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el
cuestionario y despus se le nace una entrevista rpida; el cuestionario se toma como
referencia.
b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos
obtenidos.
c. Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior.
d. Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior
e. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante
f. Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante
La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa, como tiempo,
objetivos del anlisis de cargos, personal disponible para la tarea, etc.
1.6.- Modelos para el diseo elaboracin de los anlisis de un puesto o cargo.

El diseo del cargo en la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargos, en el
sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
Disear un cargo implica:
a)
b)
c)
d)
Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido).
Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos).
Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad).
Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).
En general el rea de recursos humanos no es responsable del diseo de los cargos en una empresa, de los
cual se encarga muchas veces algn organismo de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos, al que
le compete la planeacin distribucin de las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las reas:
administrativa, financiera y mercadolgica, son diseados por la gerencia respectiva.
Modelos De Diseo De Cargos.
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los
combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Pueden distinguirse tres modelos bsicos de
diseo de cargos:
Modelo clsico. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus
seguidores fueron ms restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinacin de
la mejor manera de desempear las tareas de un cargo (the best way) y utilizacin de incentivos
salriales para preservar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo establecidos. Esta
mejor manera se estableca mediante estudios de tiempos y movimientos y del mtodo de trabajo.
Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se
proyectaban segn el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, segn el
modelo clsico, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las
tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores,
mayor sera la eficiencia del trabajador.
Modelo de relaciones humanos. El modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del

cargo y en las condiciones en las que se desempea, que en el contenido del cargo o en su
ejecucin. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus
necesidades, y no es tratado como mquina. El modelo humanista permite una mayor interaccin
entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas
de la unidad, como medio de satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del
personal. El superior est obligado a incrementar las actividades en el cargo, como rotar a las
personas que ocupan cargos similares y dar oportunidad de interactuar con otras unidades o
departamentos.
Modelo de recursos humanos. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo

mediante la aplicacin de la capacidad creativa, de auto direccin y autocontrol de los
empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus
necesidades individuales. De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para
que rena cuatro dimensiones profundas:
a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y
procedimientos que el cargo exige al ocupante.
b) Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo,
seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir.
c) Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo
integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
d) Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando est trabajando, la
cual le indica cmo est desempeando su tarea.
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo de un cargo, tanto
mayor ser la satisfaccin del ocupante en relacin con el contenido de su tarea y, en consecuencia,
mayor ser su productividad.
1.7.- Perfil de alto rendimiento y competencia laboral.

Enriquecimiento Y Ampliacin Del Cargo.
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. Mc Gregor
haba definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliacin del cargo como medio de llevar
significacin al trabajo e innovacin para poder animar la aceptacin de responsabilidad en los niveles
inferiores de la organizacin, adems de ofrecer oportunidades de satisfaccin de las necesidades sociales
e individuales. Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los
objetivos y el desafo de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adicin de
responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adicin de responsabilidades de nivel gradualmente ms
elevado).
Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia para que el
ocupante realice una mayor variedad o un mayor nmero de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si
el operador se incluye en la planeacin, en la organizacin y en la inspeccin, -as como en la ejecucin de
su trabajo-, su cargo se ampli verticalmente. La evidencia que muestran muchas empresas indica que
algunas formas de ampliacin del cargo horizontal o vertical, individual o grupal- dan como resultado un
mejoramiento en el desempeo o, como mnimo, una menor insatisfaccin en el trabajo.
Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las condiciones de trabajo de
los asalariados, sino tambin un aumento de la productividad y una reduccin en las tasas de rotacin
(turnover) y de ausentismo en la organizacin.
En realidad, hay muchos factores implcitos en el tema, pero el principal es que si la organizacin no est lo
suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y autntico de
enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.
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Perfil De Alto Desempeo

As pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos mencionados en los incisos
anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las finalidades del anlisis tradicional de puestos. Por tanto, a
continuacin se incluyen los nuevos elementos de esta tcnica.
El puesto generalmente significa una estructura estable, difcil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al
trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad. En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal
de la empresa u organizacin, en vez de la jerarqua o la fragmentacin de las operaciones, como se
efecta en el anlisis tradicional de puestos.
A. Misin. Aqu debern responderse estas cuestiones: Cmo se justifica la existencia de este puesto
o trabajo dentro de la empresa? Qu ocurrira si desapareciera? Cmo se relaciona con la misin
de la empresa u organizacin, as como del departamento o divisin?
B. Estndares. Cmo se decidir si una persona muestra un alto desempeo en este puesto?
Cules son esos estndares o normas de calidad? Una diferencia trascendente con el anlisis de
puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto desempeo no se describen las
acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuacin sobresaliente, uno
que agregue valor a la empresa u organizacin, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea mximo.
C. Acciones claves. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones
trascendentes para el puesto, incluyendo la mejora constante (no slo por medio del logro de los
estndares sino tambin por va de la aportacin de ideas), el trabajo en equipo, la capacitacin
permanente y otros elementos ligados con los desafos mencionados antes. Es necesario referirse
en este apartado del perfil de alto desempeo slo a las acciones cuyos resultados se reflejen en
80% de la productividad. (Recurdese la ley de Pareto: 80% de la productividad proviene de 20% de
las acciones). Se trata de referir a las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la
empresa u organizacin.
D. Redes de trabajo y asociaciones. En la poca moderna, el conocimiento y la tecnologa se
desenvuelven a tal velocidad que es imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en
todos los elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las acciones en
equipo, en redes de trabajo. As, es necesario describir las asociaciones con otros puestos o
trabajos. Una diferencia importante con el anlisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del
perfil de alto desempeo hacia la contribucin de cada trabajo al proceso. Por esta razn resulta
trascendente el anlisis de las asociaciones.
E. Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos
sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las labores. Un punto central es el
relativo a las tensiones (fsicas y mentales) a las cuales se ve sometido el ocupante.
F. Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituy en Mxico el Consejo
de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales (Conocer), una de cuyas funciones
estriba en establecer consejos en diversas ramas de la actividad productiva para determinar las
competencias necesarias as como la forma de certificarlas.
11
Esta acepcin implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres
tipos de capacidades perceptibles por el desempeo de un individuo:
1. La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al
desempeo de una funcin productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.
2. La capacidad de resolver problemas asociados a una funcin productiva. La resolucin de
problemas no slo implica cumplir con los resultados esperados en la funcin productiva, sino
va ms all, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas
requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias.
3. La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeo laboral y que pueden
expresarse- en un sentido amplio de la palabra- por la satisfaccin del cliente, pero que debe
considerar tambin otros elementos tales como: oportunidad, precisin, eficacia y ptimo uso
de insumos.
La Norma Tcnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir: lo que una
persona debe ser capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse acerca de que si lo que hizo est
bien hecho y bajo qu condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.
Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia (UC), o sea,una funcin
discreta (es decir, presenta lmites precisos) que tiene significado y valor independiente, cada UC
puede ser evaluada y, en su caso certificada de manera separada en relacin con la Norma Tcnica
de Competencia Laboral en la que se inscribe.
Por su parte, cada unidad de competencia se clasifica en:
1) Bsica. Si est referida a un conjunto de habilidades que se considera son los mnimos (sic)
necesarios en cualquier persona que desee realizar un trabajo, por menos calificado que ste
pudiera ser. Las habilidades bsicas ms caractersticas se refieren a la lectura, la escritura,
las matemticas (aritmtica fundamentalmente, pero que en ciertos casos se incluye a la
computacin y al razonamiento matemtico), la expresin oral y el saber escuchar.
2) Genrica. Si, en principio, se refiere a funciones o actividades laborales que sean comunes a
un nmero significativo de reas de competencia.
Si una unidad de competencia laboral est referida a una determinada calificacin, puede
considerarse como especfica, es decir, la unidad de competencia laboral especfica est asociada a
conocimientos, destrezas o habilidades identificables con una ocupacin.
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Niveles de Competencia:
Metodologa Para El Perfil De Alto Desempeo

En cualquiera de los dos modelos (racional o deductivo) del perfil de alto desempeo, es importante
incluir un apartado denominado medio ambiente, en el cual se describa sucintamente:
Cultura de la empresa u organizacin (tiende a ser mecanicista u orgnica?, por ejemplo. No

vale nicamente la declaracin sino la prctica diaria).
Entorno fsico donde se desarrolla el trabajo: ruidoso, con calor, hmedo, etc. De preferencia,
deben incluirse los grados relativos (por ejemplo: temperatura en grados Celsius, porcentaje de
humedad, etc.).
Esfuerzo, tanto por tipo como por intensidad.
Riesgo de trabajo, es decir, posibles enfermedades profesionales as como accidentes.
Las responsabilidades, incluidas en el anlisis tradicional de puestos, quedan comprendidas
tanto en las acciones clave como en las competencias mencionadas posteriormente. En otras
palabras, la responsabilidad es desempear al 100% las acciones clave con los estndares
mencionados.
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Racional
Formar un comit integrado por varios jefes o supervisores. Se recomienda tambin que
participen aquellas personas a quienes se consideren domo las mejores ocupantes del
puesto.
El segundo paso es esclarecer la misin del puesto.
Determinacin de los comportamientos de alto desempeo. Este es un punto trascendente.
Algunas de las preguntas fundamentales son: Cules comportamientos nos distinguen o
deberan hacernos descollar de los competidores?
Establecimiento de estndares (o sea, normas de calidad u objetivos por cumplir).
Determinacin de las acciones clave, las cuales constituyen las actividades sustantivas del
puesto o sea, los aspectos de mayor relevancia.
Fijar el modelo: se construye un listado a fin de que los jefes indiquen si las acciones clave
pertenecen a un(a) empleado(a) de alto desempeo, o si faltan algunas.
Prueba piloto. Se trata de ver si:
Resulta claro el instrumento en su redaccin y manejo por parte de los supervisores.
Ensayar el manejo de los formatos para el manejo de los datos.
Realizar las correcciones necesarias.
Primera aplicacin a una muestra. El objetivo es doble para el perfil: validarlo y confiabilizarlo.
Se emplea el perfil para el reclutamiento, seleccin, colocacin, induccin, capacitacin y
desarrollo, asignacin de remuneraciones, evaluacin del desempeo, etc., del personal.
Deductiva
En esta metodologa, el perfil se desprende de la observacin controlada o de entrevistas o
sesiones de grupo. En este enfoque, los pasos son los siguientes:
Determinar cules de los ocupantes de un puesto o trabajo se consideran sobresalientes o de
alto desempeo.
Analizar sus comportamientos mediante observaciones controladas y/o invitarlos a participar
en una sesin de grupo o en entrevistas individuales. La pregunta fundamental es: Qu
haces para ser un trabajador de alto desempeo?
Construir un listado de comportamientos.
Aplicar la tcnica estadstica adecuada (lo cual depende de los tipos de escalas empleadas)
para establecer la relacin entre el perfil y los datos de las pruebas mencionadas en el inciso
anterior.
Emplear el perfil resultante para efectos de reclutamientos, seleccin, capacitacin y
desarrollo, etc.
14
Ejemplo De Perfil De Alto Desempeo Para El Chofer Repartidor

Perfil de Alto Desempeo
Trabajo: Chofer Repartidor
Fecha de Elaboracin: Marzo 22 del 2016
Analista: C. Xchitl Parra
Entrevistado: C. Fabin lvarez
Misin
Contribuir para satisfacer a los clientes de la empresa, cuidando en todo momento la imagen de sta (como
representante de la misma), mediante la entrega de los pedidos con la precisin, la cortesa y la seguridad
establecidas, aportando ideas e informacin para mejorar constantemente el servicio y los productos de la
empresa.
Estndares
Tiempo:
Todos los pedidos deben ser entregados el mismo da en que salen del almacn.
Precisin:
Todas las mercancas se entregan de acuerdo con la factura de cada cliente, en la calidad y
cantidad sealada.
Cortesa:
Todos los clientes firman el documento de Mercanca recibida de conformidad, sin
manifestar queja alguna.
Seguridad: Siempre conduce el camin dentro de las normas establecidas en el reglamento de trnsito y
dems ordenamientos legales. En caso de reparaciones, las efecta dentro de las normas y
los procedimientos establecidos. Su expediente se mantiene limpio de accidentes.
Mejora Contnua
Asiste a las reuniones de los equipos de mejoramiento permanente y aporta informacin e ideas para este
propsito; Acepta los cambios derivados de dichos equipos; Se capacita constantemente mediante lecturas,
asistencia a cursos, etc.; y Proporciona informacin a su supervisor sobre cualquier asunto relativo a
sugerencias, inconformidades o quejas de los clientes externos.
Acciones Clave Del Chofer Repartidor
Recibe los documentos relativos a las entregas del da por parte de la fbrica (existe el sistema justo
a tiempo; por tanto, no hay almacn).
Verifica la congruencia entre los documentos y la mercanca, con el apoyo de sus dos ayudantes.
Planea la ruta de entrega.
Verifica el estado del camin de acuerdo con los estndares respectivos de mantenimiento,
solucionando lo que sea necesario.
Conduce el camin de acuerdo con la ruta, los reglamentos y las normas de seguridad.
Entrega de las mercancas, con el apoyo de sus ayudantes, recabando la conformidad del cliente.
Conversa brevemente con el cliente para explorar sus puntos de vista, sugerencias, inquietudes, etc.,
respecto a la empresa y sus productos y servicios, y despus devuelve a la fbrica la documentacin
relativa a las entregas del da. Entrega los comentarios de los clientes al responsable de relaciones
con los clientes. Tambin explica en las reuniones mensuales del equipo de mejora continua.
Cumple con las normas de mantenimiento del vehculo, as como con los trmites administrativos al
respecto.
Se capacita de manera frecuente para adquirir nuevas habilidades que le permitan desempear otros
puestos conexos.
Aporta ideas e informacin recabada para el mejoramiento continuo de la empresa, en todos los
mbitos, ya sea manera individual o en las reuniones de trabajo programadas al respecto.
15
Ambiente De Trabajo
La cultura de la empresa tiende a alcanzar las mximas competitividades, satisfaccin del cliente y calidad
de vida. Por tanto, es importante que los chferes estn imbuidos de estos valores.
El trabajo se desempea en la calle (90% del tiempo) con las consecuentes variaciones de temperatura,
humedad, etc., provenientes de la situacin atmosfrica.
No hay enfermedades profesionales relacionadas con este trabajo. Pueden ocurrir accidentes fatales, en
caso de incumplimiento de los estndares o por imprudencia de otros conductores.
Responsabilidades
Bienes:
Vehculo:
Si no conduce bien el vehculo puede daarlo totalmente en caso de
accidente. Si no cumple con el mantenimiento preventivo del vehculo,
ste puede deteriorarse antes de tiempo.
Mercancas:
Las mercancas trasladadas pueden valer hasta $XXXX. En caso de
accidente severo, pueden deteriorarse por completo.
Fondos monetarios:
Tiene bajo su custodia hasta $XXXX de caja chica para gastos de
mantenimiento del vehculo. Cada dos semanas entrega las facturas por
este concepto y recibe el reembolso correspondiente.
Asociaciones
Supervisin:
Otorga supervisin a dos ayudantes.
Fuera de la empresa:
Imagen ante los clientes, las autoridades y otros conductores.
Calidad:
Aportacin constante de ideas para mejorar el servicio y toda la organizacin.
Trabajo en equipo:
Colaboracin constante para elevar la competitividad y la calidad de vida.
Mantenimiento de perfil de alto desempeo
Las organizaciones, como los seres vivos, son dinmicas, sufren transformaciones frecuentes. Por tanto, no
es conveniente pensar en la terminacin de la tarea cuando se escribi el punto final del mencionado perfil.
Corre el riesgo de convertirse pronto en obsoleto. Dejar de actualizarlo equivale a echar por la borda la
filosofa de la mejora constante. Por tanto, es inexcusable revisarlo peridicamente para mantenerlo
actualizado. sta debe ser una preocupacin constante de los propios jefes al elaborar el perfil de alto
desempeo de los supervisores.
16
1.8.- Elaboracin prctica del anlisis de puesto.

Para elaborar de manera prctica un anlisis de puesto es necesario comprender sus etapas.
Etapa De Planeacin.
La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos. Muchos de los cuales pueden suprimirse
dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos en la empresa, los pasos son:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Determinacin de los cargos que habrn de analizarse.

Elaboracin del organigrama de cargos.
Elaboracin del cronograma de trabajo.
Eleccin del (de los) mtodo o tcnicas (s) que habr (n) a aplicarse.
Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el anlisis, sobre la base de los
criterios:
i.
Criterio de generalidad. Los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad
de los cargos por analizar o al menos en el 75% de ellos, por debajo de este porcentaje, el
factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparacin.
ii.
Criterio de variedad o diversidad. Los factores de especificaciones deben variar segn el
cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes, por ejemplo, el factor de instruccin
bsica necesaria, responde al criterio de generalidad, pues todos los cargos exigen cierto
nivel de escolaridad o instruccin, y tambin responde al criterio de diversidad, ya que todos
los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o
completa hasta la educacin superior.
Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su amplitud de variacin:
distancia comprendida entre el lmite inferior y el lmite superior que un factor puede abarcar con
relacin a un conjunto de cargos. El factor de especificaciones: educacin bsica necesaria, por
ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas, no calificados, podr tener un lmite inferior
(alfabetizacin) y un lmite superior (educacin primaria completa) diferentes cuando se trata de
cargos de supervisin. En este caso, el lmite inferior (educacin primaria completa) y el superior
(educacin superior completa) son bastante elevados.
Graduacin de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variables continuas
(que puede asignrseles cualquier valor a lo largo de su amplitud de variacin) en variable discreta o
discontinua (que puede asignrsele solo determinados valores que representan segmentos o franjas
de su amplitud de variacin). Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su
paliacin.
Etapa De Preparacin.
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
a) Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos.
b) Preparacin del material de trabajo.
c) Disposicin del ambiente (informes a la direccin, gerencia, supervisin y a todo el personal incluido
en el programa de anlisis de cargos.
d) Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relacin de los
equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos.
17
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de planeacin.

Etapa de ejecucin.
Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en anlisis:
a) Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante los mtodos de anlisis de cargos elegidos (con
el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato).
b) Seleccin de los datos obtenidos.
c) Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.
d) Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o rectifique;
e) Redaccin definitiva del anlisis del cargo.
f) Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (ante el comit de
cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficializacin en la empresa).
A continuacin se presenta una plantilla simple de un ejemplo de anlisis de puesto expuesta por Bohlander
y Snell:
18
Modelos Para La Elaboracin Prctica Del Anlisis De Puesto.
Modelo De Descripcin Libre

(Taller)
Nombre de la unidad administrativa:
Fecha de anlisis:
Ttulo:
Clave:
Salario Mnimo-mximo:
Turno:
Horario:
Semana:
Tipo de contrato:
Tipo de puesto:
Oficina de recursos humanos

15 de octubre de 2007
Cortador
D-ii-7
$2,000.00 - 2,500.00
(x) Matutino ( ) Nocturno ( ) Mixto
9:00 A 17:00 Hrs
(x) 48hrs ( ) 40hrs ( ) otras _______
(x) indeterminado ( ) obra ( ) determinado
(x) de base ( ) de confianza ( ) eventual
Jefe de depto. De corte
Cortador
Ubicacin Organizacional
Ubicacin fsica:
Imprenta, depto. De corte, 2. Piso
Puesto inmediato superior:
Jefe del departamento de corte
Puesto subordinado:
No tiene
Comunicacin interna:
Personal de la imprenta y gerente general y jefe del
departamento de corte
19
Cuestionario
1. Qu es el anlisis de puestos?
Proceso de determinacin de las actividades de un puesto (obligaciones, tareas, las habilidades, perfil).
2. Cul es la finalidad del anlisis de puestos?
Obtener un resultado de la descripcin escrita de las actividades que abarca un puesto, determinando la
relacin que tiene con otros puestos laborales, definir los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes.
3. Bajo qu estructura se establece el anlisis de puestos?
Identificacin. Conocer y delimitar el puesto.
Descripcin. Con: un encabezado que contenga el nombre del puesto, ubicacin, maquinaria o
equipo, jerarqua, etc.; una descripcin genrica como introduccin de las actividades as como el
perfil general; y una descripcin especfica como un listado de labores lgico detallando de las
funciones generales a las ms concretas.
Requerimientos. En 4 reas: requisitos intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidades y
condiciones de trabajo; las cuales especifican cada una su periodicidad y su relevancia.
4. Comente los aspectos legales del anlisis de puestos.
LFT Art. 25 Fraccin III: Deber de mantener por escrito el servicio que se preste.
LFT Art. 47 Fraccin XI: Seala la facultad de rescindir el contrato de trabajo, en caso de desobediencia
LFT Art. 134 Fraccin IV: Deber de laborar de acuerdo al contrato convenido.
5. Qu es la especificacin de puestos?
Es la lista enumerada de los requisitos humanos atribuidos a un puesto, explicada de manera detallada.
6. Cules son los factores?
Son los puntos de referencia que permiten analizar y/o medir los cargos objetivamente.
7. A qu refiere cada factor?
Escolaridad - Conocimientos. Educacin formal, cursos, diplomados, entrenamiento tcnico particular, etc.
Experiencia. Cantidad y tiempo mnimos requeridos laborando en un puesto afn, cartas de recomendacin.
Requisitos. Intelectuales: instruccin bsica, adaptabilidad al cargo, iniciativa, aptitudes. Fsicos: esfuerzo
fsico, capacidad visual, destreza o habilidad, constitucin fsica.
Responsabilidades. Incluyendo las implcitas: supervisin de personal, material herramientas o equipo de
trabajo, contactos internos o externos, informacin confidencial, etc.
Condiciones de trabajo. Ambiente de trabajo, los riesgos y beneficios del mismo.
8. Cules son las tcnicas para la recoleccin de la informacin necesarias para llevar a cabo el anlisis de
puestos?
Observacin, cuestionario, conferencia, bitcora, entrevistas o tcnicas mixtas.
9. Cules son los modelos para la elaboracin de los anlisis de puestos?
Modelo clsico, de relaciones humanas y de recursos humanos.
10. Cul es el perfil de alto rendimiento y competencia laboral?
Implica mantener una estructura estable conformada por: misin, estndares, mejora contnua, acciones
claves, redes de trabajo y asociaciones, medio ambiente y condiciones de trabajo, competencias.
11. Mencione cmo llevara a cabo la elaboracin prctica del anlisis de puesto.
En una tabla especificando lo siguiente:
Nombre de la unidad administrativa.
Requerimientos intelectuales, fsicos, las
Fecha de elaboracin del anlisis.
responsabilidades y condiciones de
Nombre del puesto y Clave Interna.
trabajo.
Misin,
Mejora Continua, Acciones clave,
Tipo de contrato y de puesto.
Redes
de
Trabajo y Asociaciones.
Salario Mnimo-mximo.
Horario y Turno.
20
Mapa Mental
Conclusin
Gracias al presente trabajo se procura ejemplificar la manera del cmo realizar un anlisis de puestos, sin
embargo, en ste campo nunca se terminar de aprender, pues en gran parte los resultados dependern de
la sagacidad del analista en cuestin, no solamente en cuanto a la profundizacin del estudio de los
factores, sino en descubrir nuevos campos o medios de investigacin.
Es iluso pretender explicar los pormenores de un anlisis de puestos en unas cuantas hojas, en unas
cuantas lneas, a sabiendas de que la formacin de un buen analista dura aos, para poder decir que
conoce los principales secretos de la materia.
No hay una norma tcnica que indique la una o la otra forma obligada de realizar un anlisis de puesto, sin
embargo es reconocido que entran en consideracin los costos. En honor a la verdad, el mtodo o tcnica
que se utilice para llevar a cabo cualquier modelo prctico es sin duda variable dependiente en funcin del
especialista investigador.
El anlisis y la descripcin de los puestos muestran el camino para que todos los procesos administrativos
se realicen correcta y profesionalmente.
Con la informacin recabada queda clara la importancia de implementar un manual de anlisis y descripcin
de puestos que no slo ayudar a solucionar el problema de las empresas en materia de manejo del
personal sino que ayudar a las dems reas de la organizacin a obtener mejores resultados que
beneficien a la empresa.
Crucigrama Unidad 1 Anlisis de Puestos
Horizontal
1. Clsico, de relaciones humanas y de recursos
humanos.
3. Son los puntos de referencia que permiten
analizar los cargos objetivamente
5. Observacin, cuestionario, bitcora, entrevista,
etc.
8. Permite conocer y delimitar el puesto.
9. Ley federal del trabajo.
10. Determinacin de las actividades de un puesto
Vertical
2. Comprende un encabezado, una descripcin
genrica y una descripcin especfica.
4. Identificacin, Descripcin y Requerimientos
6. 4 reas: intelectuales, fsicos,
responsabilidades y condiciones de trabajo.
7. Es la lista enumerada y detallada de los
requisitos humanos de un puesto.
Crucigrama Unidad 1 Anlisis de Puestos
Horizontal
1. Clsico, de relaciones humanas y de recursos
humanos.
3. Son los puntos de referencia que permiten
analizar los cargos objetivamente
5. Observacin, cuestionario, bitcora, entrevista,
etc.
8. Permite conocer y delimitar el puesto.
9. Ley federal del trabajo.
10. Determinacin de las actividades de un puesto
Vertical
2. Comprende un encabezado, una descripcin
genrica y una descripcin especfica.
4. Identificacin, Descripcin y Requerimientos
6. 4 reas: intelectuales, fsicos,
responsabilidades y condiciones de trabajo.
7. Es la lista enumerada y detallada de los
requisitos humanos de un puesto.
Fuentes de Informacin
Bibliografa
Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administracin de recursos humanos. Mxico: CENGAGE Learning.
Robbins, S. (1994). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones.
Mxico: Prentice Hall.
Gary Dessler. (2001) Administracin de personal. Mxico, D. F: Prentice-Hall Hispanoamericana.
Idalberto Chiavenato. (2007) Administracin de Recursos Humanos, El capital humano de las
organizaciones. Mc Graw Hill.
Roberto Garca Criollo. Estudio del Trabajo. Ingeniera de mtodos y medicin del trabajo. Mc Graw
Hill.
Curso de Organizacin y Mtodos de Trabajo. Ingeniera Industrial. Universidad Alas Peruanas.
Brehm Brechu Mauricio, Sashida Key Francisco y Sosa Becerra Rafael. (1995). Los Nuevos
Senderos de la Direccin de Personal. Mxico, IPADE.
Julio Zelaya Lcke. (2006). Clasificacin de Puestos. Editorial Universidad Estatal a Distancia. San
Jos, Costa Rica.
Linkografa
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo http://www.uaeh.edu.mx/
Estrategia Magazine http://www.estrategiamagazine.com/administracion

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1.1.- Definicin de anlisis de puestos y su finalidad.

1.2.- Estructura del anlisis de puesto.

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g. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de

1.3.- Aspectos legales del anlisis.

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1.4.- Especificacin de puestos.

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1.5.- Tcnicas para la recoleccin de la informacin.

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1.6.- Modelos para el diseo elaboracin de los anlisis de un puesto o cargo.

Modelo de relaciones humanos. El modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del

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Modelo de recursos humanos. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo

1.7.- Perfil de alto rendimiento y competencia laboral.

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Metodologa Para El Perfil De Alto Desempeo

Cultura de la empresa u organizacin (tiende a ser mecanicista u orgnica?, por ejemplo. No

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