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Representa un enfoque claro y prctico para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. El modelo
muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la administracin
estratgica. Este modelo se basa en tres partes, estas son: la formulacin, ejecucin y la evaluacin de
estrategias.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
a. Investigacin interna y externa
b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y evaluacin de accin, (GE)
la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Pone como primer punto identificar la misin de la empresa, analizando cada uno de sus objetivos y
estrategias para as poder iniciar con el proceso de Planeacin Estratgica la cual se inicia identificando
las amenazas y oportunidades que se tienen en el rea externa a travs de una auditoria. De igual
forma hacer estas identificaciones de debilidades y fortalezas de manera interna.
Se trata de la formulacin de las estrategias est enfocada a la generacin de estrategias factibles, las
tcnicas que propone son la DOFA, PEEA y BCG, apoyndose en la MEFE y la MEFI
MATRIZ DOFA
Debilidades
Oportunidade
s
Fortalezas
Amenazas.
PEEA
Matriz de
Posicin
Estratgica y
Evaluacin de
la Accin.
BCG
Matriz del
Grupo
Consultor de
Boston
MIE
Matriz
Interna y
Externa.
MGE
Matriz de
Gran
Estratgico.
PEEA
BCG
Esta matriz es til para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que tienen varias
divisiones de produccin y de venta que se manejan independientes, resulta de gran utilidad para la
empresa saber cules son los productos que generan mayor utilidad, cuales estn necesitando acciones
(estrategias) que los fortalezcan en el mercado o bien cuales productos es mejor tomar la decisin para
eliminarlos del mercado, etc.
EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS.
a. Fijacin de metas
b. Fijacin de poltica
c. Asignacin de recursos
EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS.
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).
.c Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.
De forma resumida el modelo de Fred David consta en lo siguiente:
Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, polticas, econmicas, tecnolgicas,
competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificacin (formulacin de la estrategia), organizacin, motivacin
y seleccin de personal (ejecucin de la estrategia) y el control (evaluacin de la estrategia). En la esta
auditoria se tienen en cuenta el rea de mercadeo, de finanzas de produccin y de investigacin y
desarrollo. El paso final consiste en la evaluacin del factor interno mediante una matriz que resume las
debilidades y fortalezas ms importantes de las encontradas en el estudio.
Establecimiento de la misin de la empresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias
Ventajas:
Da ventaja competitiva con la implementacin de herramientas como FODA, BGC, PEEA, ETC. Aporta en
la alineacin de metas. Aporta un panorama tanto externo como interno para la toma correcta de
decisiones. Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemtica interna con suficiente
antelacin. Establece los objetivos y las metas institucionales, proyectndolos en el tiempo. Reduce los
niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
CARCTER CONCEPTUAL.
3 Modelos conceptuales para crear estrategias:
El Empresarial: El poder est centralizado en manos del director, cuyo comportamiento est dominado
por la bsqueda activa de oportunidades, por la persecucin de la meta del crecimiento.
El de Planificacin: Se caracteriza por la importancia que concede al anlisis, un papel fundamental para
el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la
eficiencia y el crecimiento.
El Adaptativo: El poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas son
indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas
oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.
CARCTER SISTEMTICO.
Hay un orden coherente y lgica de llevarse a cabo o efectuarse.
CARCTER SISTMICO.
Es un proceso integral que debe entenderse como un conjunto de pasos interrelacionados. Comprende
del todo a las partes y de las partes al todo.
Modelo organizacional de los 3 vectores:
1.- Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico, es decir, la teora referente al proceso
de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos) demandars desarrollar nuevas
tecnologas de operacin.
2.- Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin es un elemente decisivo
en la competitividad en la organizacin. La teora sin la prctica ser conocimiento terico y la prctica
sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en un determinado
diseo, despus de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnologa de proceso (teora)
cuando se intente aplicar a un diseo de transformacin diferente.
3.- Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos activos, sus
caractersticas dependen del mercado, del proceso y de la experiencia.
4.- Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del diseo de transformacin, y
LAS debern
FUERZAS
estos
serCOMPETITIVAS
de acuerdo con DE
las necesidades del mercado objetivo.
MICHAEL PORTER
En este enfoque sistmico, la organizacin se interrelaciona con otro subsistema llamado entorno y que
Competitiva"
nos
sobre
es"Estrategia
todo aquello
que lo rodea
y habla
no controla.
el modelo de las cinco fuerzas el cual nos
ensea que una empresa est rodeada de
cinco factores fundamentales dentro de
una industria y hay que aprender a
controlarlos muy bien para sobrevivir en el
mercado y tomar buenas decisiones, de tal
manera que nos lleven al xito tomando en
cuenta altas tasas de rentabilidad.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente
un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los
recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa.
Porter nos dice que en la industria existen
dos tipos de competencia, la positiva y la
destructiva, la primera es cuando un
competidor busca diferenciarse del resto
en vez de acaparar todo el mercado y la
Segn Porter indic en 1979, las cinco fuerzas quedaran configuradas como sigue:
(F1)
(F2)
(F3)
(F4)
(F5)
Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas
circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.
Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del
bien.
mientras ms copados los tienen los competidores existentes, ms difcil ser entrar en un sector. A
veces, el acceso a la distribucin constituye una barrera tan alta que los nuevos competidores deben
obviar los canales de distribucin que ya existen y crear los suyos propios.
7. Polticas gubernamentales restrictivas. Las polticas gubernamentales pueden obstaculizar o
promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y tambin pueden extender
(o eliminar) las otras barreras de entrada.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms an cuando
estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad. Los producto
sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado
ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Un sustituto cumple la misma funcin o una similar que el producto de un sector mediante formas
distintas. Las video conferencias son un sustituto de los viajes. El plstico es un sustituto del aluminio. El
e-mail es un sustituto del correo postal exprs. A veces, la amenaza de la sustitucin ocurre ms abajo
en la cadena o es indirecta, cuando un sustituto reemplaza el producto de un sector comprador.
Un sustituto es no comprar algo, comprar un producto usado en lugar de uno nuevo, o hacerlo uno
mismo (llevar el servicio o producto a la propia empresa). Cuando la amenaza de sustitutos es alta, la
rentabilidad del sector sufre. Los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de rentabilidad de
una empresa al colocar un techo a los precios. Si un sector no se distancia de los sustitutos mediante el
desempeo de su producto, el marketing, o cualquier otro medio, sufrir en trminos de rentabilidad y, a
menudo, de potencial de crecimiento. Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales,
sino que tambin reducen las bonanzas que el sector podra cosechar en los periodos buenos.
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.
La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos
de precios, lanzamientos de nuevos productos, campaas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un
alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las
utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en
segundo lugar, de la base sobre la cual compiten. La rivalidad es ms intensa cuando: Los competidores
son varios o son aproximadamente iguales en tamao y potencia.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:
Economas de escala: Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a
mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay
producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr que
pensarlo dos veces pues si entra con lotes de produccin pequeos su costo unitario ser demasiado
alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.
Curva de experiencia: Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una
empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.
Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen
experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de
transporte, entre otros recursos.
Diferenciacin del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor
agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y
con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas
posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro
producto, servicio al cliente, presentacin del producto, etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el
cliente nos recuerde siempre.
Acceso a canales de distribucin: En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar
ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer
maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros
comerciales, etc.
Identificacin de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para
crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que
los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola.
Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la
constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de
ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas,
registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc. Es muy importante
cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no existan problemas o desprestigio con
nuestra empresa.
Represalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las
empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a
la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
Inversin necesaria o requisitos de capital: Para competir en un sector necesitamos inversin en
infraestructura, investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la
inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.
MODELO ORIENTAL
MODELO OCCIDENTAL
MODELO MEXICANO