Sunteți pe pagina 1din 10

Concurena este la baza succesului sau eecul firmelor.

deter- concurenei
minele Adecvarea activitilor unei firme care pot contribui la perfor- sale
Mance, cum ar fi inovaiile, o cultur coerent, sau bun punere n aplicare.
CompetStrategia itive este cutarea pentru o poziie competitiv favorabil ntr-o industrie,
arena fundamental n care are loc o concuren. Strategia competitiv are ca scop
s stabileasc o poziie profitabil i durabil mpotriva forelor care determin
concurena industrie.
Dou ntrebri centrale stau la baza alegerii strategiei competitive. Primul este
atractivitatea industriilor pentru profitabilitatea pe termen lung i factorii care detera mea ea. Nu toate industriile ofer oportuniti egale pentru profitabilitate
susinut, i
rentabilitatea inerent a industriei sale este un ingredient esenial n determinarea
profitabilitatea unei firme. Cea de a doua ntrebare central n strategia competitiv
este
determinani ai poziiei concureniale relative n cadrul unei industrii. n cele mai
multe indusncercri, unele firme sunt mult mai profitabile dect altele, indiferent de ceea ce
rentabilitatea medie a industriei poate fi.
Nici una ntrebare este suficient prin ea nsi pentru a ghida alegerea tegia
competitiv
egy. O firm ntr-o industrie foarte atractiv nu poate nc ctiga profituri atractive,
n cazul n care are
ales o poziie competitiv slab. Pe de alt parte, o firm ntr-un excelent competitiv
Poziia poate fi ntr-o astfel de industrie srac, care nu este foarte profitabil, i n
EFICIENEI
forturi pentru a-i consolida poziia sa va fi de mic benefit. Ambele ntrebri sunt
dinamice;
atractivitatea industriei i schimbarea poziiei concureniale. Industrii devin mai

sau mai puin atractive n timp i competitiv poziie reflect o lupt fr sfrit
printre competitori. Chiar i perioade lungi de stabilitate poate fi ncheiat brusc prin
comcompetitiv se mic.
Att atractivitatea industriei i poziia competitiv poate fi modelat de o firm,
iar acest lucru este ceea ce face ca alegerea strategiei competitive provocator i
interesante. n timp ce atractivitatea industriei este parial o reflectare a factorilor
asupra creia
firm are o influen redus, strategia competitiv are o putere considerabil pentru
a face o
industrie mai mult sau mai puin atractiv. n acelai timp, o firm poate mbunti
n mod clar sau
erodeze poziia sa n cadrul unei industrii prin alegerea mediului strategy.that n
favoarea unei firme.
Aceste dou ntrebri centrale n strategia competitiv au fost n centrul meu
cercetare. Cartea mea Strategia competitiv: Tehnici pentru Analiza industriilor i
Concureni prezint un cadru analitic pentru nelegerea industriilor i
concureni, i formularea unei strategii competitive de ansamblu. Acesta descrie
cinci
fore competitive care determin atractivitatea unei industrii i nelegerea lor
minciuna cauze, precum i modul n care aceste fore se schimb n timp i pot fi
influenate
prin strategie. Acesta identific trei strategii generice pentru realizarea competlargi
avantaj itive. De asemenea, se arat modul de a analiza competitorilor i pentru a
anticipa i influeneaz comportamentul lor, precum i modul de mapare a concurenilor n grupuri
strategice i de a evalua
poziiile cele mai atractive ntr-o industrie. Apoi continu aplicarea cadrului
la o serie de importante tipuri de medii industriale care am structurale denumesc
SET-

Tings, inclusiv industrii fragmentate, industriile emergente, industriile n curs


o tranziie la maturitate, industriile n declin, i industriile globale. n final,
carte examineaza deciziile strategice importante care au loc n contextul unei
industrie, inclusiv integrarea pe vertical, extinderea capacitii i de intrare.
Aceast carte ia cadrului n Strategia competitiv ca punct de plecare.
Tema central a acestei cri este modul n care o firm poate crea de fapt i a
susine o competitive avantaj n industrie modul n care ei se poate pune n aplicare strategiile
generice generale.
Scopul meu este de a construi o punte de legtur ntre strategie i de punere n
aplicare, mai degrab dect a trata
aceste dou discipline, n mod independent sau ia n considerare punerea n
aplicare abia la toate ca are
a fost caracteristic multor cercetri anterioare n domeniu.
Avantajul competitiv crete n mod fundamental din valoarea unei firme este capabil
de a crea
pentru cumprtorii si care depesc costul firmei de a crea ea. Valoarea este ceea
ce cumprtorii sunt
valoare dispus s plteasc, i superioare provine de la oferind preuri mai mici
dect concurena
tori pentru prestaii echivalente sau care ofer beneficii unice, care mai mult dect
compensat
pre mai mare. Exist dou tipuri de baz de avantaj competitiv: lider de cost
i diferenierea. Aceast carte descrie modul n care o firm poate obine un avantaj
de cost sau
modul n care se poate diferenia. Ea descrie modul n care alegerea domeniului
competitiv sau
gama de activiti ale unei firme, poate juca un rol important n determinarea
competitiv
avantaj. n cele din urm, se traduce aceste concepte, combinate cu cele din mea
anterioar

carte, n implicaii globale pentru strategia competitiv ofensive i defensive, insiv rolul incertitudinii n influenarea alegerilor strategice. Aceast carte consider
nu numai c strategia competitiv ntr-o industrie individual, ci i strategia
corporativ pentru firma diversificat. avantaj competitiv ntr-o industrie poate fi
puternic ende interdependenta cu neprotejate de uniti comerciale concurente n industriile
conexe, n cazul n care
aceste interrelaii pot fi efectiv realizate. Interdependenele deri
Ness uniti sunt principalul mijloc prin care o firm diversificat creeaz valoare, i
oferi, astfel bazele pentru strategia corporativ. Voi descrie modul n care interrelasoli- ntre uniti comerciale pot fi identificate i traduse ntr-o persoan juridic
strategie, precum i modul n care interdependenele poate fi realizat n practic, n
ciuda
impedimente organizatorice pentru a face acest lucru, care sunt prezente n multe
firme diversificate.
Desi accentelor acestei cri i cartea mea anterioar sunt diferite, ele sunt
puternic complementare. Accentul de Strategia competitiv este pe industrie
Structura i concurent analiza ntr-o varietate de medii din industrie, dei
conine multe implicaii pentru un avantaj competitiv. Aceast carte ncepe prin
presupunnd o nelegere a structurii industriei i a comportamentului concurent, i
este
preocupat de modul n care s traduc aceast nelegere ntr-un tajul competitiv
Tage. Aciuni pentru a crea un avantaj competitiv de multe ori au consecine
importante
pentru structura industriei i reacia competitiv, cu toate acestea, i, prin urmare,
m voi ntoarce la
aceste subiecte frecvent. Aceast carte poate fi citit independent de Strategia
competitiv, dar puterea sa de
practicieni de ajutor n strategia de formulare este diminuat n cazul n care
cititorul nu este familiar

cu conceptele de baz prezentate n cartea anterioar. n acest capitol, voi descrie


i s elaboreze pe unele dintre aceste concepte. Discuia a conceptelor de baz vor
ofer, de asemenea, un bun mijloc de a introduce concepte i tehnici n acest
carte. n acest proces, voi aborda unele dintre cele mai importante ntrebri pe care
apar n aplicarea conceptelor de baz n practic. Astfel, cititorii chiar familiarizai
cu mea
carte mai devreme poate gsi revizuirea de interes.

Analiza structural a industriilor

Primul determinant fundamental al rentabilitii unei firme este industria atractiv


vitii. Strategia concurenial trebuie s creasc dintr-o nelegere sofisticat a
regulile de concuren, care determin atractivitatea unei industrii. final
Scopul strategiei competitive este de a face fa i, n mod ideal, s se schimbe
aceste norme n cadrul
favoarea firmei. n orice industrie, fie c este vorba intern sau internaional sau
produce o
produs sau un serviciu, regulile de concuren sunt ncorporate n cinci fore
competitive: intrarea noilor concureni, ameninarea de nlocuitori, negociere
puterea cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor, iar rivalitatea ntre
acestea din
concurenii existeni (a se vedea figura 1-1).
Puterea colectiv a acestor cinci fore competitive determin capacitatea
firmele ntr-o industrie pentru a ctiga, n medie, ratele de rentabilitate a
investiiilor n exces
costul capitalului. Punctul forte al celor cinci fore variaz de la o industrie la alta,
i se pot schimba pe msur evolueaz o industrie. Rezultatul este c toate
industriile nu sunt la fel

din punctul de vedere al rentabilitii inerente. n industriile n care cele cinci fore
sunt
favorabile, cum ar fi produsele farmaceutice, buturi rcoritoare i publicarea bazei
de date, multe
concureni ctiga randamente atractive. Dar, n industriile n care presiunea de la
una sau mai
mai mult a forelor este intens, cum ar fi cauciuc, oel, i jocuri video, cteva firme
comand returneaz atractive n ciuda eforturilor de management. profitare
industrie
rentabilita nu este o funcie de ceea ce produsul arat sau dac acesta
ntruchipeaz ridicat
sau tehnologie sczut, dar a structurii industriei. Unele industrii foarte banale, cum
ar
contoare potale i de comercializare de cereale sunt extrem de profitabile, n timp
ce unele mai multe
industrii plin de farmec, de nalt tehnologie, cum ar fi calculatoarele personale i
televiziune prin cablu
viziune nu sunt profitabile pentru muli participani.

Cea de a doua ntrebare central n strategia competitiv este poziia relativ a unei
firme
n cadrul industriei sale. Poziionarea determin dac profitabilitatea unei firme este
de mai sus sau
sub media industriei. O firm care se poate poziiona bine poate ctiga rate
ridicate
de ntoarcere, chiar dac structura industriei este defavorabil i rentabilitatea
medie
industriei este deci modest.
Baza fundamental a performanei peste medie pe termen lung este durabil

advantage. competitiv capabil Dei o firm poate avea o multitudine de puncte


forte i
puncte slabe n raport cu concurenii si, exist dou tipuri de baz de competitive
avantaj o firm poate poseda: cost redus sau difereniere. Semnificaia oricrei
for sau slbiciune o firm posed este n cele din urm o funcie de impactul
acesteia asupra
costul relativ sau difereniere. Un avantaj de cost i difereniere n tija rndul su,
din
structura industriei. Ele rezulta din capacitatea unei firme de a face fa cu cele
cinci fore BET
ter dect rivalii si.
Cele dou tipuri de baz de avantaj competitiv combinat cu domeniul de aplicare al
vitate
pentru care se ncearc ostilitate, mpiedicnd-o firm n vederea realizrii acestora
conduce la trei strategii generice pentru
atingnd performane peste medie ntr-o industrie: lider de cost, difereniere
tiation, i s se concentreze. Strategia de focalizare are dou variante, costul de
focalizare i diferenierea
tiation se concentreze. Strategiile generice sunt prezentate n Figura 1-3.
Fiecare dintre strategiile generice implic o cale fundamental diferit de competitiv avantaj, care combin o alegere cu privire la tipul de avantaj competitiv
a cutat cu domeniul de aplicare al obiectivului strategic n care un avantaj
competitiv este acela de a
fi atins. Strategiile de conducere a costurilor i difereniere competitiv caut
avantaj ntr-o gam larg de segmente ale industriei, n timp ce strategiile de
focalizare vizeaz costuri
avantaj (costul de focalizare) sau difereniere (difereniere de focalizare), ntr-un
segment ngust
ment. Aciunile specifice necesare pentru punerea n aplicare a fiecrei strategii
generice variaz foarte mult

de la industrie la industrie, aa cum fac strategiile generice fezabile ntr-un anumit


indusncerca. n timp ce selectarea i punerea n aplicare a unei strategii generice este
departe de a fi simplu, Cu toate
vreodat, ei sunt cile logice n avantajul competitiv pe care trebuie s fie cercetat
n
orice industrie. Noiunea care st la baza conceptului de strategii generice este c
competitiv
avantaj este n centrul oricrei strategii i obinerea avantajului competitiv renebroat o firm pentru a face o alegere n cazul n care o firm este de a atinge un
avantaj competitiv,
trebuie s fac o alegere cu privire la tipul de avantaj competitiv care urmrete s
ating i s
domeniul de aplicare n cadrul cruia se va atinge. Fiind "totul pentru toi oamenii"
este o reteta pentru
mediocritate strategic i performan sub medie, deoarece aceasta nseamn c
de multe ori o
firm nu are nici un avantaj competitiv la toate.

Conducere de cost

lider de cost este, probabil, cel mai clar din cele trei strategii generice. n ea, o
firm i propune s devin productor low-cost din industria sa. Firma are o larg
domeniul de aplicare i deservete mai multe segmente ale industriei, i poate
funciona chiar i n indus- conexe
ncearc-o lime de firm este adesea important n avantajul su de cost. Sursele
avantajul de cost sunt variate i depind de structura industriei. Acestea pot include urmrirea economiilor de scar, tehnologie de proprietate, accesul
preferenial
la materii prime, precum i de ali factori, voi descrie n detaliu n capitolul 3. n
seturile TV,

de exemplu, lider de cost necesit instalaii eficiente din punct de tub dimensiunea
imaginii, un low-cost
proiectare, automat de asamblare, precum i la scar global peste care s
amortizeze C & D. n
Servicii de paz i securitate, un avantaj de cost necesit aeriene extrem de sczut,
un belug
surs de for de munc low-cost, precum i proceduri eficiente de instruire din
cauza cifrei de afaceri de mare. Stare producator low-cost implic mai mult dect
doar merge n jos nvare
ing curba. Un productor low-cost trebuie s gseasc i s exploateze toate sursele
de avantaj de cost.
productorii low-cost care vnd n mod obinuit un standard, sau nu-bibelouri,
produs i locul consideun accent Erable pe scar sau culegerea de avantaje de costuri absolute din toate
sursele.
n cazul n care o firm poate realiza i menine poziia de lider global al costurilor,
atunci acesta va fi o susCel mediu n industrie cu condiia s poat comanda preuri la sau n apropierea
media pe industrie. La preuri echivalente sau mai mici dect rivalii si, low-un lider
de cost a lui
Poziia de cost se traduce prin randamente mai mari. Un lider de cost, cu toate
acestea, nu se poate ignora
bazele de difereniere. n cazul n care produsul su nu este perceput ca fiind
comparabil sau Acceptacapabil de ctre cumprtori, un lider de cost va fi forat s reducere preuri
inferioare concurenei
tori "pentru a obine vnzri. Acest lucru se poate anula beneficiile poziiei sale de
cost favorabil. Texas
Instrumente (n ceasuri) i Northwest Airlines (n transportul aerian) sunt dou
firmele low-cost cu o schimbare care a czut n aceast capcan. Texas Instruments
nu a putut depi sale
dezavantaj n difereniere i a ieit din industria de ceasuri. Northwest Airlines

a recunoscut problema n timp, i a instituit eforturile de mbuntire a


marketingului,
serviciu de cltori i de servicii pentru a cltori ageni pentru a face produsul su
mai compala cele ale mai moderat concurenilor si