Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
75 Neamtu Liviu
75 Neamtu Liviu
Abstract: Any option that a company's deciders might choose to pursue will result in
a host of outcomes that affect the company's interests. Thus effective decision making
depends on how well the deciders can foresee those occurrences. The possibilities issue
concerns anticipating what company-significant outcomes could conceivably happen, while
the judgment issue is about predicting whether those potential occurrences will in fact
happen.
The "they" in this question refers to the beneficiaries and stakeholders for the
decision. The core concern is that the beneficiaries will be blindsided by adverse outcomes
the deciders never considered in their reflections about the potential consequences of a
decision. It is not that the deciders thought about those outcomes and dismissed them as
unlikely; the possibility of those outcomes never even crossed their minds.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se mpart n dou
categorii : obiective economice, obiective sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere, pe termen
lung. Cele mai frecvente obiective de acest tip sunt : ctigul pe aciuni, valoarea aciunii,
echilibrul financiar, coeficientul de eficacitate a capitalului, nivelul produc iei, volumul
vnzrilor, CA, cota parte din pia, calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele
economice sunt cele cu pondere determinant n managementul firmei.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n structura firmelor, dar cu dependent
de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firme mari i mijlocii. Exemplu :
(controlul polurii; cooperarea cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale
salariailor; satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul
produselor i serviciilor oferite; permanentizarea furnizrilor n schimbul oferirii de
produse de calitate , la preuri acceptabile i termenele cuvenite ).
O alt clasificare a obiectivelor se face n funcie de modul de exprimare: obiective
cuantificabile i obiective necuantificabile.
Misiunea firmei odat stabilit risc s r mn o simpl declaraie de intenii ale
managementului de vrf al acesteia dac nu este concretizat n performane-int concrete
pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp.
Obiectivele strategice reprezint declaraii sintetice exprimate cantitativ cu privire la
ce i propune firma s realizeze ntr-un anumit interval.
401
Altfel obiectivele strategice constituie mijlocul prin care misiunea firmei, formulat
n termeni generali, se traduce n rezultate ateptate al cror nivel condiioneaz
realizarea misiunii.
Precizarea obiectivelor strategice este important n cadrul sistemului
managementului strategic al firmei din urmtoarele raiuni principale :
Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n
cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor;
Asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie din cadrul firmei i pentru
unitatea orientrii deciziilor luate la diferite niveluri ierarhice. Obiectivele devin n
aceste condiii, adevrate constrngeri pentru procesele decizionale i
standardele dezirabile pentru comportamentul i aciunile salariailor;
Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a
realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii
asumate;
Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care
urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului.
Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia
competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clien ilor,
furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care
le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele
economico-financiare pe care firma i propune s le realizeze.
Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele se exprim prin prisma a trei
elemente determinante:
Indicatorul la care se refer, de exemplu, volumul fizic al produciei sau serviciul
efectuat, cifra de afaceri, productivitatea, cota de pia acoperit cu produsele i
serviciile firmei, rata profitului etc.;
Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu
pentru indicatorii menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone,
litri, buci, megawai-or, tone-kilometri transportate etc.; cifra de afaceri n lei,
dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or,
buci/schimb etc. cota de pia n procente; rata profitului n procente etc.;
Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat; de exemplu pentru ilustrrile
de indicatori i scri prezentate; 500 tone, 1,5 milioane litri etc.
Pentru a-i ndeplini corespunztor rolul de jaloane ale direcionrii aciunilor pe care
firma urmeaz s le desfoare potrivit misiunii pe care i-a asumat-o, la exprimarea
obiectivelor trebuie s se in seama de urmtoarele cerine:
s se refere la un singur subiect, s exprime un singur element de referin, doar
astfel putndu-i asigura claritatea, precizia, nlturarea ambiguitilor;
s fie uor msurabile, adic formulate n termeni cantitativi;
s exprime rezultate de obinut i nu activiti sau aciuni de ndeplinit;
s aib termene precise de realizare;
s fie realiste, realizabile.
Fiecare firm are, n funcie de profilul industriei n care se nscrie prin activitatea ei
i de specificul propriu, anumite domenii eseniale n care i stabilete obiectivele
strategice. Exist ns i domenii comune tuturor firmelor economice, indiferent de profilul
i de specificul lor. La nivelul unei firme identificm opt asemenea domenii:
Profitabilitatea, domeniu pentru care obiectivele pot fi exprimate sub forma
profitului, ratei profitului, venitului din investiii, ctigul pe aciune, raportul
profit/vnzrii etc.
402
consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul
profitabilitii firmei. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile
salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate
pentru condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere produse i servicii la
preuri i tarife ct mai mici cerin pe care eventual pot s o satisfac unii concureni.
Furnizorii care dein poziii cvasimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare
mpovrtoare pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie etc.
Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a firmei,
resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale de-a lungul liniilor
ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea
activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea
eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective
ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul firmei. Relaiile interne de putere n
interiorul firmei exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de
la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre personalul
firmei i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i
specialiti din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, magnitudinea
obiectivelor ce se stabilesc.
Aprofundnd problema stabilirii obiectivelor, vom considera c la nivelul firmei
acestea rezult din confruntrile sferelor de putere implicate n orientarea activitii curente
i a dezvoltrii viitoare a firmei i anume:
Coaliii externe ale proprietarilor, furnizorilor, clienilor, sindicatelor, publicului n
general, care exercit asupra firmei influene sub forma normelor de comportament
anumitor constrngeri, controalelor efectuate, campaniilor de presiune, prezenei
unor membri din exteriorul firmei n Consiliul de administraie al acesteia;
Coaliii interne ale: membrilor managementului de vrf; celorlali manageri;
specialiti n domeniul planificrii strategice; membrilor diferitelor profesiuni
exercitate n cadrul firmei; sindicalitilor firmei; personalului de execuie.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei l
constituie sistemul de valori promovate de managementul de vrf al acesteia,
corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experiena lor, mediul sociocultural din care provin i cruia i aparin, convingerile i informaiile pe care le
recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini
i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit,
amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele firmei, asupra personalitii
acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul ei.
Valorile care pot fi promovate, n general, sunt de urmtoarele naturi: teoretice care
presupun orientarea spre cunoatere i investigare; economice crora le este specific
orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care
orientarea spre factorul uman este definitorie; politice crora le este specific orientarea
spre putere; religioase caracterizate prin orientarea spre elementele transcedentale i
promovarea unitii n univers; estetice pentru care orientarea spre form i armonia
formelor este determinant. [1]
n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite
proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i
comportamentale ale managerilor firmei implica i n stabilirea obiectivelor, care afecteaz
optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste
manifestri se refer la:
Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor( combativ, pasiv);
Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);
404
405
Misiunea firmei
Obiective strategice
Obiective divizionale
Obiective departamentale
Obiective individuale
Figura nr. 1. Ierarhizarea obiectivelor la nivelul firmei
Cadrul de conducere mai trebuie s neleag c tehnologiile, competenele i knowhow-ul, precum i valorile care le sprijin. Aceste fenomene care dau for sistemului pot
n acelai timp s ncetineasc n mod periculos ritmul de adaptare la noile realiti ale
pieei.
Liderul trebuie, de asemenea, s se intereseze de modelul n care poate proteja knowhow-ul i tehnologiile care confer o mare valoare ntreprinderii, ct i de msurile care
trebuie luate pentru ca asimilarea de cunotine s fie o prioritate a sistemului i nu un
fenomen individual.
n sfrit, conceptul de sistem strategic face ca managementul firmei s adopte o
abordare modern i global n fa a modificrilor sistemice. Contient de efectele contraintuitive ale forelor homeostatice i de riscurile de a deregla sistemul, conducerea firmei
trebuie s neleag cu grij i pruden obiectivul schimbrii i strategia pentru a le atinge.
Bibliografie:
[1] Ni Constantin, Popescu Marius - Dicionar de marketing i de afaceri, Editura
Economic, Bucureti, 1999
[2] Neamu Liviu Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2006
[3] Porter Michael Avantajul competitiv, Editura Teora, Bucureti, 2004
406