Scoala National de Studii Politice si Administrative Bucuresti

FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE

Masterat Comunicare Manageriala si Resurse Umane

SANATATE ORGANIZATIONALA
STRESUL OCUPATIONAL

BUCURESTI
2012

SATISFACTIA ANGAJATILOR

Satisfactie cu plata
Satisfactie cu promovarea
Satisfactie cu supervizarea
Satisfactie cu beneficiile
conexe
Satisfactie cu felul in care
este recunoscuta munca
Satisfactie cu relatia cu
colegii
Satisfactie cu natura muncii
Satisfactie cu comunicarea
Total

Z
SCORE

T
SCORE

0,55
0,69
0,59

55,49
56,91
55,92

Scorul
managementul
ui
10,29
14,23
7,30

13,55

-0,55

44,51

11,88

-0,74

10,16
10,61
18,56
104,25

-1,48
-1,22
0,78
-1,38

Scorul
organizatiei
X
12,58
15,19
11,72

Z
SCORE

T
SCORE

Z
SCORE

T
SCORE

47,88
53,09
41,31

Scorul
angajatilor cu
vechime < 2
ani
11,11
14,43
13,71

-0,21
0,31
-0,87

15,90

42,56
35,23
37,77
57,79
36,17

Z
SCORE

T SCORE

50,61
53,89
62,52

Scorul
angajatilor cu
vechime > 2
ani
12,94
15,92
11,11

0,06
0,39
1,25

0,67
0,98
0,39

56,68
59,82
53,90

0,08

50,77

15,95

0,09

50,91

12,15

-0,92

40,79

11,69

-0,80

41,96

14,42

0,05

50,48

11,85

-0,75

42,46

8,62
11,61
18,30
97,95

-2,22
-0,62
0,71
-3,63

27,84
43,78
57,08
13,71

10,34
12,31
17,63
109,91

-1,39
-0,21
0,53
0,77

36,10
47,92
55,27
57,69

11,47
10,40
16,51
102,36

-0,85
-1,34
0,22
-1,60

41,54
36,58
52,23
34,00

Potrivit scorurilor totale reiese ca cei mai multumiti sunt angajatii cu mai putin de doi ani vechime
(57,69), si care nu au functii de conducere, fata de angajatii care au o vechime mai mare in
organizatie, respectiv mai mult de 2 ani (34,00).
Satisfactia angajatilor aflati la nivele ierarhice superioare, cei din management, (13,71)
este mai scazuta decat media intregii organizatii (36,17).
Astfel nct vom afla din analiza scorurilor c aspectele n care angajaii Banci Fortuna se declar a
fi cel mai satisfcui sunt comunicarea (57,79), posibilitile de promovare (56,91), satisfactia cu
supervizarea (55,92) si nu in ultimul rand satisfactai cu plata (55,49).
Domeniile in care angajatii se simt nesatisfacuti sunt: relaia cu colegii (35,23). O concluzie poate fi
conturat aadar: organizaia promoveaz o atmosfer ce faciliteaz comunicarea, oferind att
posibiliti de promovare, iar efortul depus de angajati este recunoscut, ei fiind remunerati pe
masura.
In schimb relatiile cu colegii sunt defectuoase, poate dintr-o competitie acerba dintre salariati,
privind pozitiile ocupate si salarizarea, ceea ce poate duce la la tensiuni, si mai apoi chiar la esec,
iar daca privim mai atent putem observa reticenta angajatilor cu o vechime mai mare in organizatie,
fata de cei mai noi, poate si de aici aceasta competivitate.
Si iar putem observa ca tot cei mai noi in functii sunt satisfacuti si de relatia cu supervizorii (62,52),
fata de (53,90) cat au cei mai vechi, insa la categoria promovarilor, cei care au o vechime mai mare
de 2 ani sunt mult mai satisfacuti (59,82) decat cei tineri (53,89), poate ca in cazul aceta vechimea
spunandu-si cuvantul.
Beneficiile conexe sunt insuficiente (40,79) i munca lor este prea puin recunoscut (36,58) pentru
a recompensa cantitatea de efort depus de la angajare. Acest tip de manifestare este asociat cu
vechimea n organizaie, cu ct mai vechi este un angajat cu att are ateptarea ca organizatia sa-i
ofere din ce in ce mai mult.

MOTIVATIA PENTRU PERFORMANTA

Perseverena (BE)
Dominana (DO)
Angajamentul (EN)
Sigurana succesului (EZ)
Flexibilitatea (FX)
Absorbirea (FL)
Nenfricarea (FU)
Internalitatea (IN)
Efortul compensator (KA)
Mndria performanei (LS)
Dorina de nvare (LB)
Preferina pentru dificultate (SP)
Independena (SE)
Autocontrolul i autodisciplina
(SK)
Orientarea spre status (ST)
Orientarea spre competiie (WE)
Fixarea scopului (ZS)

Scorul
organizatiei
X
55,87
52,22
43,94
53,11
42,36
41,88
48,98
50,78
44,04
52,32
45,47
44,68
43,22

1,181614
0,592881
0,15625
0,439825
-0,68846
-0,62796
0,821739
0,222485
-0,73494
-0,79781
-0,32583
-0,16649
-0,42821

46,98
62,92
55,01
56,41

0,179601
1,340726
1,095975
0,988124

61,81614
55,92881
51,5625
54,39825
43,11544
43,72043
58,21739
52,22485
42,6506
42,02192
46,74171
48,33509
45,71792

Scorul
managementului
56,62
50,51
44,86
52,66
42,99
43,64
45,54
53,45
44,24
52,63
42,99
44,48
38,74

1,265695
0,40267
0,246094
0,390591
-0,60083
-0,43871
0,522609
0,538462
-0,71303
-0,76005
-0,61967
-0,18757
-0,99746

51,79601
63,40726
60,95975
59,88124

48,59
60,75
51,98
52,63

0,358093
1,121976
0,783282
0,539192

62,65695
54,0267
52,46094
53,90591
43,99166
45,6129
55,22609
55,38462
42,86966
42,39951
43,80332
48,12434
40,02541

Scorul
angajatilor
tineri
55,75
52,70
43,02
53,39
42,03
38,42
52,88
49,16
43,82
52,19
49,61
44,83
50,65

1,17
0,65
0,07
0,47
-0,73
-1,00
1,16
0,03
-0,76
-0,81
0,16
-0,15
0,52

61,68
56,46
50,66
54,70
42,66
40,00
61,61
50,31
42,41
41,86
51,65
48,49
55,16

Scorul
mediu al
industriei
de
banking
55,67
50,51
42,34
52,02
43,07
41,59
45,11
48,90
44,35
54,23
44,73
41,33
44,57

53,58093
61,21976
57,83282
55,39192

44,17
65,43
55,81
63,66

-0,13
1,59
1,18
1,85

48,68
65,94
61,79
68,49

48,14
60,42
53,38
52,02

1,16
0,40
0,00
0,32
-0,59
-0,66
0,49
0,00
-0,70
-0,57
-0,41
-0,52
-0,26
0,31
1,09
0,93
0,47

Cei mai motivati sunt angajatii tineri (84,06), iar apoi membrii managementului (63,12).
n urma acestei analize observm c, la nivelul ntregii organizaii, cele mai sczute scoruri se
nregistreaz n cazul scalelor flexibilitate (43,1), efortul compensator (42,6) si mandria
performantei (42,0).
Motivarea angajailor se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni, att financiare ct i
non-financiare, care s rspund aspiraiilor, nevoilor de dezvoltare, de stim i autorealizare a
acestora.
Pentru ca salariul s fie atractiv, acesta trebuie s fie mai mare dect cel care rezult ca rat de
echilibru dintre cererea i oferta de pe piaa muncii. O asemenea politic este practicat de
organizaiile competitive, orientate spre calitatea resursei umane.
Din practica economic s-a constatat faptul c performane deosebite nu se nregistreaz
ntotdeauna prin creteri de salarii i c, n funcie de natura motivaiilor personalului, sporirea
salariului nu constituie unica incitare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitai i ceilali factori.
Din sfera motivaiilor non-financiare fac parte: perspectiva promovrii, condiii adecvate de munc,
oferirea de responsabiliti, recompense simbolice pentru performan.
Cu certitudine c orice manager caut salariai motivai i implicai n activitatea pe care o
desfoar. n acelai timp ns, este destul de dificil de a-i motiva pe angajai.
ntr-o companie, n procesul de motivare a personalului trebuie s se in cont de un ansamblu de
factori, unii ce in de latura intrinsec a personalitii individuale, alii ce in de cea extrinsec,
sensibil la caracteristicile mediului organizational n care indivizii i desfoar activitatea. Aceti
factori trebuiesc nelei i folosii de ctre manageri, astfel nct ei s poat crea i menine
colective performante.
De aceea o pondere foarte mare in cadrul activitatii angajatilor bancii noastre o are fixarea scopului
( 68,49) si orientarea spre competitie ( 61,79).

VALORILE LA LOCUL DE MUNCA

Putere
Realizare
Hedonism
Stimulare
Autodirecionare
Universalism
Benevolen
Tradiie
Conformitate
Securitate

Scorul
organizatiei
X

Z
SCORE

T
SCORE

Scorul
managementului

Z
SCORE

T
SCORE

Scorul
angajatilor de
nivel de baza

Z
SCORE

T
SCORE

31,30
20,16
10,44
15,27
13,86
36,95
34,48
23,33
21,89
28,52

0,31
-1,06
1,25
-0,25
-1,44
-0,89
-0,70
-1,22
-0,12
-1,44

53,14
39,41
62,47
47,45
35,63
41,12
43,03
37,78
48,77
35,65

34,78
17,12
8,75
15,02
18,25
33,55
33,69
19,22
22,92
29,11

0,77
-1,66
0,53
-0,32
-0,68
-1,31
-0,79
-1,67
0,23
-1,35

57,72
33,42
55,27
46,84
43,21
36,90
42,14
33,34
52,27
36,55

29,54
25,36
10,92
13,21
10,01
40,55
33,78
28,47
21,41
28,55

0,08
-0,04
1,46
-0,77
-2,10
-0,44
-0,78
-0,66
-0,28
-1,43

50,83
49,63
64,56
42,32
28,98
45,60
42,24
43,35
47,15
35,70

Analizand datele putem observa inclinatia angajatilor bancii spre hedonism, putere, stimulare, conformitate.
Hedonismul este cultul placerii, in cazul nostru dorinta de a detine putere, managementul (57,72) si angajatii de baza (50,83), din care curg
celelate beneficii: salariu motivant, statut superior.
Managementul incurajeaza conformitatea si alinierea dintr-o dorinta de control si monitorizare a activitatii angajatilor de rand ca urmare a unei
naivitati a omului simplu.
De altfel se observa o discrepanta privind realizarea, managementul fiind cel care bate in retragere in favoarea angajatilor, care sunt dornici de
realizari care ar trebui sa le aduca noi pozitii pe linia ierarhica, sau beneficii salariale, bonusuri.

CARACTERISTICI ALE POSTULUI

Varietatea deprinderilor
Identitatea cu sarcina
Semnificatia sarcinii
Autonomie
Feedback din partea slujbei
Feedback de la alte
persoane
Interactiunea cu alte
persoane

T SCORE

Scorul
managementului

Z
SCORE

T
SCORE

Scorul
angajatilor de
nivel de baza

Z SCORE

T SCORE

1,15
0,78
3,21
-1,19
2,53

61,53
57,82
82,07
38,09
75,30

9,55
6,11
16,08
11,89
10,90

0,81
0,71
6,50
1,07
2,71

58,14
57,13
115,02
60,75
77,06

8,83
5,98
6,31
3,81
10,59

0,53
0,64
0,73
-2,32
2,52

55,29
56,42
57,35
26,75
75,19

14,77

1,97

69,72

16,80

2,70

77,00

8,64

-0,23

47,74

14,25

2,40

73,95

18,18

4,05

90,50

11,08

1,06

60,59

Scorul
organizatiei X

Z SCORE

10,40
6,23
10,50
6,50
10,60

Atat pentru membrii managementului cat si pentru angajatii de baza este foarte important feedback-ul primit din partea altor persoane cat si
interactiunea cu oamenii. Intr-adevar este foarte importanta parerea oamenilor privind serviciile pe care le ofera banca, si de aceea interactiunea
cu oamenii trebuie sa fie una extraordinara.
De asemenea se acorda o importanta crescuta, chiar excesiva (115), din partea managementului privind semnificatia sarcinii, contrastand cu
perceptia angajatilor de baza(57), asta demonstrand o supraincarcare cu diferite sarcini din partea managementului, vis-a-vis de angajat

COMPORTAMENT CIVIC IN ORGANIZATIE

Altruism
Constiinciozitate
Implicare
Curtoazie
Virtute civica

Scorul
organizatiei
X

Z
SCORE

T
SCORE

Scorul
managementului

Z
SCORE

10,68
18,40
13,29
15,84
10,68

-1,44
-1,13
-1,75
-0,84
-0,78

35,57
38,70
32,53
41,60
42,16

11,26
18,90
13,73
16,50
10,51

-1,26
-0,94
-1,59
-0,45
-0,82

T
SCORE

Scorul
angajatilor
de nivel de
baza

Z
SCORE

T
SCORE

37,44
40,64
34,09
45,52
41,77

11,53
21,06
16,40
14,86
15,20

-1,17
-0,10
-0,63
-1,42
0,25

38,28
49,05
43,72
35,82
52,45

Altruismul, implicare, constiinciozitate carecteristici demne de angajatii unei banci, insa in cazul
de fata anagajtii de baza si nici managementul nu exceleaza in a da pe branci, dar nici nu se afla la
polul opus, al dezinteresului. Acelai tip de neimplicare a managementului se regsete i n ceea ce
privete aspectul de virtute civic, acolo unde ntreaga organizaie nregistreaz un scor sczut, dar
grupul de manageri este cu mult diferit (n minus) fa de grupul angajailor de baz.
Organizatiile exista pentru a sluj oamenii si

nu invers. Managerii trebuie sa constientizeze

inevitabilitatea diferitor comportamente ale angajatilor si sa fie pregatiti pentru a se adapta la aceste
comportamente.
Este remarcat gradul crescut de constiinciozitate al angajatilor,

si o implicare pe masura

constiinciozitatii manifestate, fapt ce contrasteaza comportamentul civic al managementului foarte

scazut, ceea ce ar putea descrie un comportament contraproductiv din partea managementului, care
nu este
Se observ nivelul de constinciozitate mai ridicat la angajatii de baza fata de membrii
managementului. Compania ncurajeaz manifestarea comportamentelor responsabile, axate pe
munc grea i onest, precum i pe lipsa unor comportamente deviante (sau marginal deviante),
cum ar fi absenteismul, pauzele prea lungi sau prea dese, nclcarea anumitor reguli ale
organizaiei.

STRESUL OCUPATIONAL
Z
SCORE
Repartizarea unor sarcini neplcute
Ore suplimentare
Lipsa posibilitilor de promovare
Repartizarea unor sarcini noi
Nendeplinirea sarcinilor de ctre colegi
Sprijin ineficient din partea efului
Confruntarea cu situaii de criz
Absena recunoaterii performanelor bune
Efectuarea de sarcini care nu se gsesc n fia postului
Echipament neadecvat sau de slab calitate
Sarcini cu responsabiliti crescute
Perioade de inactivitate
Relaii dificile cu superiorii direci
Trirea unor atitudini negative fa de organizaie
Personal insuficient
Luarea unor decizii critice/ rapide
Insulte personale
Absena participrii n luarea deciziilor
Salariu inadecvat
Competiie pentru promovri
Control i ndrumare slab sau inadecvat
Spaiu de munc zgomotos
ntreruperi frecvente
Schimbri frecvente de la activiti de rutin la activiti
solicitante
Prea multe hrtii de completat
Respectarea termenelor fixe
Timp insuficient pentru probleme personale
Efectuarea muncii unui alt angajat
Colegi de munc slab motivai
Conflicte cu alte departamente

Severitate
4,86
2,91
3,56
4,27
5,42
6,80
2,98
2,78
3,43
5,41
6,41
1,81
5,90
4,03
5,71
3,57
6,45
2,30
5,39
2,63
5,78
3,00
3,25

0,01
-0,70
-1,24
0,07
0,08
0,52
-1,44
-1,35
-0,67
0,04
0,74
-1,21
-0,01
-0,55
0,07
-0,78
0,11
-1,16
-0,55
-1,11
0,20
-0,96
-0,87

3,50
4,37
4,87
3,21
3,96
4,40
2,85

-0,46
-0,17
0,04
-0,60
-0,62
-0,21
-0,90

T
SCORE

Z
SCORE

T
SCORE

50,13
42,95
37,65
50,72
50,85
55,16
35,61
36,45
43,30
50,42
57,37
37,90
49,86
44,52
50,72
42,15
51,12
38,37
44,48
38,89
51,95
40,39
41,35

Frecventa
2,87
3,51
3,38
4,40
6,39
6,31
5,77
5,35
3,63
2,94
7,02
1,37
4,35
2,78
6,57
2,86
0,56
2,75
5,81
3,35
2,13
2,45
1,77

-0,32
-0,39
-0,08
-0,06
0,73
0,89
0,50
0,82
-0,26
0,03
0,59
-0,27
0,72
-0,10
0,74
-0,34
-0,39
-0,07
0,39
0,36
-0,24
-0,29
-0,60

46,82
46,13
49,24
49,40
57,31
58,86
55,05
58,15
47,38
50,32
55,93
47,30
57,18
48,98
57,38
46,65
46,13
49,33
53,93
53,58
47,55
47,09
43,99

Indice de
impact
13,92
10,21
12,03
18,76
34,60
42,89
17,18
14,87
12,45
15,91
45,01
2,48
25,65
11,19
37,55
10,19
3,61
6,33
31,30
8,83
12,30
7,34
5,75

45,36
48,28
50,39
43,98
43,82
47,91
41,01

7,12
2,59
6,37
2,75
4,56
1,88
1,77

0,74
-0,43
0,49
-0,28
0,22
-0,56
0,00

57,39
45,70
54,93
47,24
52,17
44,42
49,95

24,94
11,33
31,03
8,83
18,05
8,28
5,03

Z
SCORE

T
SCORE

-0,30
-0,57
-0,43
0,01
0,58
0,95
-0,32
-0,06
-0,46
-0,04
0,97
-0,46
0,54
-0,31
0,54
-0,52
-0,35
-0,44
0,05
-0,17
-0,22
-0,54
-0,69

47,01
44,29
45,71
50,05
55,84
59,52
46,80
49,37
45,43
49,58
59,67
45,39
55,40
46,86
55,39
44,77
46,51
45,61
50,45
48,29
47,80
44,65
43,14

0,23
-0,44
0,35
-0,47
-0,15
-0,56
-0,28

52,30
45,57
53,51
45,35
48,45
44,42
47,16

Stresul ocupational este una dintre multiplele probleme cu care se confrunta societatea moderna,
fiind generat de viata profesionala, de mediul muncii, cu consecintele nemijlocite asupra activitatii
profesionale, dar si asupra sanatatii celor care presteaza munca respectiva.
Cel mai mare scor il are indicele de impact privin ineficienta sefului, care demonstreaza prezenta
unei structuri organizatorice subdimensionate, in care seful isi incarca subalternii cu foarte multe
sarcini, ceea ce duce la o ingreunarea activitatii, nerespectarea termenelelor fixe privind predarea
lucrarilor si de asemenea la relatii dificile, chiar tensinate cu superiorii directi. n acest context
angajaii ajung s perceap faptul c nivelul salariului primit este inadecvat cantitii de efort
investite, pe fondul faptului c, destul de frecvent sarcinile suplimentare primite pot fi generate de
nendeplinirea sarcinilor de ctre ali colegi.
De asemenea, este posibil ca organizaia s traverseze o perioad de cretere n volum a activitii,
dar de stagnare din punct de vedere al personalului angajat, fapt care conduce i la percepia
faptului c schimbrile de la activitile de rutin la activiti solicitante este frecvent i este
nsoit, de asemenea, frecvent de necesitatea respectrii termenelor fixe. Pe fondul acesta de
tensiune generat de volumul mare de activitate, exist situaii raportate ca fiind lipsite de frecven,
dar stresante prin natura lor cnd angajaii pot experimenta atitudini nepotrivite din partea
colaboratorilor (de exemplu: insulte personale).
S nu uitm c ambiguitatea de rol este unul dintre cei mai importani ageni stresori, fapt care se
poate identifica i n cadrul acestei organizaii studiate. Un prim pas poate fi acesta: clarificarea
rolurilor i responsabilitilor caracteristice fiecrui post precum i atribuirea unor msuri de
performan realiste astfel nct implicarea fiecrui angajat s poat fi n mod transparent evaluat i
echitabil recompensat.