Sunteți pe pagina 1din 101

Lucian GUGA, Niculae ANTONOAIE

MANAGEMENT

CURS PENTRU NVMNT LA DISTAN


Anul I tiine Economice

2007
REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV
1

CUPRINSUL:
1. Introducere.

2. Funciile managementului.

2.1. Previziunea,

2.2. Coordonarea,

2.3. Antrenarea,

2.4. Organizarea,

10

2.5. Evaluarea - Controlul.

11

2.6. Rezumatul i teste de autoevaluare.

13

3. ntreprinztorul i firma.
3.1. Definirea ntreprinztorilor,

14
14

3.2. Rolul ntreprinztorilor n crearea i


nfiinarea unei firme,
3.3. Pregtirea procesului de creare a unei firme,

20

3.4. Principalele etape de constituire aunei firme,

24

3.5. Exercitiu practic, teste de autoevaluare.

24

4. Managementul firmei i mediul ambiant.

25

4.1. Firma ca sistem socioeconomic complex,

25

4.2. Definirea mediului ambiant al firmei,

27

4.3. Factorii mediului ambiant asupra firmei.

29

5. Decizia-Certitudine, Incertitudine, Risc.

40

5.1. Informatie - Decizie - Actiune.

40

5.2. Teoria informativa a deciziei.

45

5.3. Pasi in decizia efectiva.

51

6. Funciile firmei,

20

53

6.1. Cercetarea - dezvoltarea,

53

6.2. Funcia de producie,

55

6.3. Funcia comercial,

57

6.4. Managementul depozitelor celulare (exemplu)

58

6.5. Funciunea financiar-contabil

66

6.6. Funcia de personal.


7. Metode manageriale de conducere a ntreprinderilor.

66
67

7.1. Managementul prin OBIECTIVE.

67

7.2. Managementul prin EXCEPTIE.

70

7.3. Managementul prin PROIECTE.

72

7.4. Managementul prin BUGETE.

74

7.5. Alte metode de Management.

76

7.6. Rezumatulunitii de nvare.

80

7.7. Tema de Casa.

81

8. Structura organizatoric a Firmei.

82

8.1. Conceptul de structur organizatoric,

82

8.2. Organizarea informal a Firmei,

90

8.3. Tendine pe plan mondial n organizarea firmelor.

94

9. Bibliografie.

99

Lucrarea i propune s ofere o introducere intr-un domeniu complex al


vieii economice legat de abilitile, aptitudinile, cunotinele, metodele i tehnicile
pe care trebuie s le cunoasc i s le stpneasc o persoan care conduce
activitile unei firme.
Managementul reprezint planificarea, organizarea, conducerea, controlul i
evaluarea resurselor unei firme pentru atingerea efectiv i eficient a obiectului de
activitate a acesteia.

Lucian GUGA

1. INTRODUCERE
Scopul acestei lucrri este de a oferi o cale ct mai bun pentru aplicarea
cunotinelor din management.
Lucrarea i propune s ofere o introducere intr-un domeniu complex al vieii
economice legat de abilitile, aptitudinile, cunotinele, metodele i tehnicile pe
care trebuie s le cunoasc i s le stpneasc o persoan care conduce activitile
unei firme.
"Management is the atteinment of organizational goals in an efective and
efficient manner through planning, organizing, leading and controlling
organizational resources."
Richard L. Draft, Vanderbilt University, USA, 1991
Managementul reprezint planificarea, organizarea, conducerea, controlul i
evaluarea resurselor unei firme pentru atingerea efectiv i eficient a obiectului de
activitate a acesteia.
Dup cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile
sau atributele ndeplinite de administratorul unei firme. Cunoaterea si nelegerea
funciilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru
descifrarea coninutului tiinei si practicii riguroase a managementului, pentru
nsuirea si utilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si
modalitilor ce-i sunt proprii.
Cel care a identificat si a analizat procesele de management pentru prima data a
fost Henry Fayol, in cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea, control, evaluare, si meninere si dezvoltare a
unui climat de competiie, cointeresare, cooperare si creativitate.

Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind


funcii parial altele. Astfel, Jastica Longenecker si Charles Pringle delimiteaz
patru funcii:
planificarea i luarea deciziilor,
organizarea pentru performane eficace,
dirijarea i motivarea personalului,
evaluarea i controlul rezultatelor.

Ansamblul activitlor procesului managerial se poate grupa in cinci funcii:

previziune,

organizare,

coordonare,

antrenare,

evaluare i control.

2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI.
OBIECTIVELE UNITII DE NVARE

Aceast unitate de nvaare urmrete familiarizarea studenilor cu limbajul


specific, clasificarea activitilor manageriale pe funcii i identificarea acestora pe
exemple concrete.

2.1. PREVIZIUNEA
Funcia de previziune consta in ansamblu proceselor de munca prin
intermediul crora se determina principalele obiective ale firmei societatea
comerciala sau regie autonoma - si componentele sale, precum si resursele si
principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde la ntrebrile :

ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei ? in condiiile si concomitent


cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se mpart in funcie de orizont, grad de detaliere si
obligativitile in trei categorii principale:
1) Prognozele

ce acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter

aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt


normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, in
final coninnd un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul
firmei sau la principalele activitati incorporate.
2) Planurile, in care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de
previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre5 ani si o luna.
Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, in mod
firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul ntreprinderii pe 5
ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele
resurse aferente. Planurile ntreprinderii, inclusiv in tarile dezvoltate, au un
caracter obligatoriu, fiind baza desfasurarii activitilor incorporate.
3) Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o
saptamana, o zi, un schimb, o ora. Firete, programele sunt foarte detaliate,
elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de
certitudine. De regula programele cuprind previzionrii referitoare la
activitatea de fabricaie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile
de produs sau materia prima pe formaii de munca si executani, la nivel de
saptamana, zi, schimb, s.a
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase in domeniul previziunii, in
fapt cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoreticometodologic, expresia acestor progrese o reprezint conturarea planificrii firmei
ca un domeniu de sine stttor, ca o disciplina tiinifica. Pe plan operaional,
expresia saltului calitativ nregistrat o constituie imbogatirea sensibila

arsenalului metodologic utilizat in previzionarea activitilor agentului economic,

ce cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi,


simularea, analiza de corelaie, etc.
In condiiile trecerii la economia de piaa, caracteristic societarilor comerciale
in perioada actuala este reconsiderarea abordrii funciei de previziune, in sensul
fundamentrii sale pe cercetri de piaa, pe cerinele efective ale consumatorilor,
apelnd la instrumentarul de marketing si al exercitrii integrale la nivelul
agentului economic.

2.2. COORDONAREA
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care
se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale,
n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte,
coordonarea este o organizare dinamic, a carei necesitate a rezultat, n principal
din:
- dinamismul agentului economic i al mediului nconjurtor, imposibil de
reflectat n totalitate n planuri i n sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea i parial , ineditul reaciilor personalului i
subsistemelor firmei, ce reclam un feed-back operativ, permanent, de
natur s asigure corelarea adecvat deciziilor i a aciunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonrii eficace este esenial existenta unei
comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare
nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.
Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect
att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a
cadrelor de conducere, stilul de management, etc, - ct i excutanilor interesul
fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou.
Din analizele efectuate a rezultat c n principal, coordonarea mbrac doua
forme:

- bilateral, care se deruleaz ntre ef i un subordonat, ce asigur


prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-uli.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea cadrelor
de conducere.
- multilateral, care implic un proces de comunicare concomitent ntre un
ef i mai muli subordonai, folosit pe o scar larg, ndeosebi, n cadrul
edinelor. n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii multilateral
crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ.
Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde
ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului cadrelor de conducere, ale
crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlate
funcii ale managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior
confer activitilor societii comerciale sau regiei autonome o pronunat suplee,
flexibilitatea, adaptibilitatea si creativitatea, caracteristici eseniale n condiiile
trecerii la economia de pia.

2.3. ANTRENAREA
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin
care se determin personalul firmei

s contribuie la stabilirea i realizarea

obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz.


Deci, scopul antrenrii, care are un pronunat caracter oparaional , este implicarea
ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la
realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Prin
urmare, antrenarea rspunde la intrebarea: de ce personalul societii comerciale
sau regiei autonome particip la stabilirea obiectivelor circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i
sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor
personalului, de rezultatetele obinute, este pozitiv sau negativ.
8

Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului


din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n
condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii
executanilor.
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea
satsfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror
nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pari apreciabile a
executanilor. n ntreprinderile moderne se folsete cu prioritate motivarea
pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o
partre sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la
procesul muncii i climatul de munc este superior i , implicit, rezultate
economice mai mari.
Caracteristic managementului tiintific al agentilor economici este
conceperea motivrii i implicit

a antrenrii pe baza aa numitelor scri

motivaionale, adic a elementelor care care prezint interes pentru componenii


firmei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie
avute n vedere. Dintre scrile motivaionale considerate cu precadere n literatura
de specialitate menionm cea a lui Maslow, care cuprinde urmtoarele categorii de
necesiti:
-

fiziologice,

securitatea i sigurana

- contacte umane i afiliere la grup


- statut social i stima
- autorealizare

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii


personalului s ntrunesc simultan mai multe caracteristici:
a). S fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor
materiale, ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori
implicai, endogeni i exogeni agentului economic.
9

b). S fie diferenial, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s


in cont de caracteristicile fiecarei persoane i ale fiecrui colectiv de munc,
astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea
obiectivelor firmei;
c). S fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n
strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele
categorii de necesiti.

2.4. ORGANIZAREA
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management
prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini,etc)
precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i
atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i
sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebarea: Cine i Cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a
resurselor umane i , n mod direct, materiale i financiare, la nivelul locurilor de
munc, a compartimentelor i firmei n asamblul su.
n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale. Mai nti,
organizarea de asamblul a societii comerciale sau regiei autonome
concretizat prin stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional.
Prin intermediul acestor dou componente de baz ale sistemului de management
se

asigur

structurarea

firmei,

subordonat

realizrii

obiectivelor

sale

fundamentale. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de conducerea


superioar a agentului economic, condiionnd sensibil eficiena procesului de
management n ansamblu su.
A doua categorie major o reprezint organizarea principalelor
componente ale ntreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, producia, personalul,
10

etc. Specific acestei componente majore a funciei de organizare, predominant


cantitativ, este realizarea sa la nivelul conducerii medii si inferioare, dat fiind
necesitatatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de
management supuse organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat.
De remarcat c n ntreprinderea modern organizarea nregistreaz un avnt
deosebit. Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o
disciplin tiinific de sine stttoare, care nglobeaz un asamblul de concepte
specifice i un bogat evantai operaional. Dintre acestea menionm: analiza
postului, analiza variabilelor orgaziionale, drumul critic, diagrama ASME,
diagrama GANTT, graficul Ilyjmans, operagrama, organigrama.
De reinut deci, la fel ca la previziune, dublul caracter al organizrii: funcie
a managemtului i domeniu de sine stttor, ce nu se exclud ci, dimpotriv sunt
coplementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale
societii comerciale sau regiei autonome. Trecerea la economia de piaa impune o
organizare cu un pronunata caracter creativ i dinamic, s asigure diferenierea sa
n funcie de caracteristicile agentului economic, astfel ct s faciliteze la
maximum desfurarea unor activiti profitabile.

2.5. CONTROL EVALUARE


Funcia de evaluare- control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin
care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie rspunde la
ntrebarea : cu ce rezultate s-a finalizat munca depus ?
Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management, premergnd
previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri, etc.
Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluare- control, n
calitate de funcie a managementului implic 4 faze:
1) Msurarea realizrilor
11

2) Compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,


evideniind abaterile produse;
3) Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4) Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura
posibilitilor asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare- control s fie continuu,
nelimitndu-se la perioadele de incheiere a planului- an, trimestru, lun, etc. O
evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor
planificate, cu intensitate sporit asupra punctelor strategice i n perioade critice,
decisive pentru eficacitatea rezultatelor.
De asemenea, funcia de evaluare-contol trebuie s aib ntr-o msur ct mai
mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea
s-au produs corectiv. n ntreprinderea modern, controlul-evaluarea de tip
constatativ a disprut fiind nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauzefect, cu un control activ, concretizat n decizii i aciuni de conducere eficace.
Economia de pia impune o reevaluare a exercitrii control-evaluarii care
trebuie s fie mai flexibil, mai adaptiv, fr s piard ns din rigorozitate. Un
accent deosenit trebuie acordat aspectelor de eficien, efectelor propagate ale
deciziilor i actiunilor conducerii agentului economic.
Aceasta funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa
condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i n special
eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale tiinei
managementului

sunt

operaionalizate

practica

sociala

reprezint

managementul tiinific .Constituirea tiinei managementului a fost nsoit i de


un proces de poliferare a conducerii tiinifice, care, aa cum reiese din definiia de
mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ i concret. Practic, managementul
tiinific const n munca de zi cu zi a conductorilor care-i desfasoar activitatea
la toate nivelurile ierarhice din firm. Firete, nu tot ce fac conductorii reprezint
management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe
12

cunoaterea i aplicarea adecvat a elementelor teoretico-metodologice puse la


dispoziie de ctre tiina managementului. Cealalt parte a muncii conductorilor
aparine managementului empiric desfurat numai pe baza bunului simt i a
experienei, care nainte de apariia tiinei managementului a alctuit n
exclusivitate coninutul activitii de management din cadrul tuturor sistemelor
sociale.

2.6. Rezumatul UNITII DE NVARE:


n acest capitol sunt prezentate activitile manageriale clasificate pe funcii.
Se urmrete ca studenii sa fie capabili s clasifice activitile desfurate
de manager pe funcii. Pentru fixarea cunotinelor se pot utiliza cteva teste de
autoevaluare.

TESTE DE AUTOEVALUARE:
S se gaseasc rspunsurile corecte (1, 2 sau 3) la urmatoarele ntrebri:
1.

Care sunt cauzele care conduc la declinul unui produs:


a)

Inflaia.

b) Scderea putrii de cumprare a populaiei.


c)

Demodarea.

d) Apariia, pe pia, a unor produse asemntoare cu performane superioare.


2.

Ce avantaje prezint asimilarea unui produs dup licen:


a)

Are costuri mari de implemetare.

b) Are piaa de desfacere asigurat deoarece aceasta se negociaz odat cu licena.


c)

Licena poate fi furat de la concuren prin spionaj industrial.

d) Nu necesit recalificarea personalului.


3.

ncheierea unui contract privind calitatea minim admis pentru ach iziionarea unor uruburi necesare
procesului de montaj este carcteristic relaiei Manager Mediu nconjurtor:
a)

Manager Patronat.

b) Manager Personal.
c)

Manager Furnizori.

d) Manager Beneficiari.
4.

ncheierea unui contract de munc privind angajarea de prob a unei persoane este carcteristic relaiei
Manager Mediu nconjurtor:
a)

Manager Patronat.

b) Manager Personal.
c)

Manager Furnizor.
13

d) Manager Beneficiari.
5.

Care din urmtoarele activiti manageriale sunt caracteristice relaiei Manager Beneficiari:
a)

Msurile de cretere a productivitii muncii n firm.

b) Realizarea unei rate a profitului de peste 20%.


c)

nlocuirea unui produs vndut care s-a defectat aflndu-se n garanie.

d) colarizarea de personal care s deserveasc un utilaj, la firma furnizorului acestuia.


6.

n cre etap din ciclul de via al unui produs managerul ntreprinderii este preocupat n primul rnd de
omologarea tehnologiilor de fabricaie concomitent cu o publicitate agresiv:
a)

Concepie.

b) Lansare n fabricaie.
c)

Maturizare.

d) Declin.

Obs. Pot fi 1,2 sau 3 rspunsuri corecte.


S se comenteze rspunsurile date.

3. NTREPRINZTORUL I FIRMA
Obiective:
Aceast unitate de nvare urmarete s familiarizeze viitorii
manageri cu problematica nfiinrii unei firme. De aceea trebuie definite

intreprinztorul,
rolul acestuia,
etapele de parcurs pentru nfiinarea unei ntreprinderi,
documentele necesare si
simularea competenelor unui ntreprinztor la pregtirea
documentaiei de nfiinare.

3.1. DEFINIREA NTREPRINZTORILOR


Creare de ntreprinderi reprezint actualmente una din preocuprile
importante ale guvernelor din diferite tri, inclusiv din tara noastr. Experii,
indiferent de aparenta politica, sunt astzi convinsi c sntatea economiei unei
tri depinde n mare msur de numrul ntreprinderilor nou create n fiecare an.
n Franta, n urm cu civa ani, se anuna ca o msur de lupt contra somajului
crearea a peste zece mii de ntreprinderi. De altfel,n ultima perioad n rile
dezvoltate se constat o multiplicare a iniiativelor n favoarea crerii de noi
ntreprinderi.
14

ntr-un recent studiu de management comparat referitor la Japonia si S.U.A,


Michael Porter fcea constatarea c economia si ntreprinderile japoneze sunt
conduse de ntreprinztori, spre deosebire de corespondenele lor nord-americane
dirijate de manageri. Aceasta ar fi, potrivit specialistului citat, unul din secretele
miracolului economic japonez.
Am subliniat acest aspect din experiena nipon pentru c ne poate ajuta s
sesizm mai usor importana pe care o au pentru fiecare economie nationala
ntreprinztorii. Fireste, aceasta important este cu atat mai mare n Romnia, cu
ct zeci de ani s-a exercitat o obstrucie permanent prin toate mijloacele (
economice, politice, juridice, sociale, culturale etc.) asupra lor.
n prezent, pe plan national exist o acut lips de ntreprinztori si o reactie
qvasigeneral de rezerv si chiar de ostilitate vis--vis de ei.
n remedierea acestei situaii, un punct de plecare l constituie inelegerea
notiunii de ntreprinztor si a aciunii sale practice. Dup cum arat o cunoscut
specializt canadian Jean Marie Toulouse, ntreprinztorul este o persoan care
creeaza o noua ntreprindere. Din analiza acestei definiii se desprind
caracteristicile de baz ale acestui personaj central al economiei de pia.
Un ntreprinztor reprezint n primul rnd un realizator de lucruri noi, un
creator de activiti n opoziie cu managerul classic, care se ocup de dirijarea si
funcionarea ntreprinderilor existente. Mai concret, ntreprinztorul este nzestrat
cu abilitatea de a percepe perspectivele economice si sociale noi si a realizrii pe
aceasta baz de lucruri noi sau a efecturii activitilor anterioare ntr-un mod
diferit, novnd deci. Celebrul economist J.A. Schumpeter sublinieaz ca o
persoana devine ntreprinztor numai cnd realmente efectueaz o noua combinaie
economic.
ntreprinztorii sunt perosane cu reacii rapide n dublu sens. De regul, ei se
lanseaz n realizarea de aciuni economice innovative la o varst fraged, adesea
neavnd rabdare s-si termine studiile sau plecnd din cadrul familiei.
Totodat, ei percep rapid si precoce posibilitile unui produs sau unei piee pe care
le valorific prin iniierea, crearea si /sau dezvoltarea de ntreprinderi economice.
15

Pentru a putea sa le realizeze ntreprinztorul dispune de puterea de a surmonta


rezistena pe care mediul social o opune ntrodeauna schimbrii si agenilor si,
ntr-o msur mai mare sau mai mic.
ntreprinztorul este o persoan caracterizat printr-un grad mare de
implicare n activitatea de introducere a noului sau de inovarea a existentului.
Aceasta se explic prin atitudinea de fat de risc. ntreprinztorul posed o
asemenea psihologie care i permite s-si asume riscuri majore. Cel mai frecvent
ntreprinztor ii risca cariera personal, familia, propia imagine si fireste, banii
investii. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de stiint

Max Weber

apreciaz c nainte de orice ntreprinztorul este un aventurier. De retinut ns c


ntreprinztorul ii asum riscuri calculate, aciunile sale avnd la baza judecai de
valoare si evaluri economice care l duc la concluzia c ansele de a avea succes
sunt predominante sau apreciabile.
Motivarea pentru aciunea ntreprinztorului rezid

din insatisfaciile

acestora. Pot fi insatisfacii materiale, ce decurg din faptul c, asa cum se exprim
foarte plastic profesori americani Collins si Moore, pentru ei iaraba cea mai
verda se afl ntodeauna puina mai n fata lor. De unde motivarea pentru a face
ceva n vedera obinerii sale, cu cstigul aferent. n al doilea rnd, ntreprinztorii
sunt motivai de insatisfaciile morale, generate de statutul detinut n societate.
Pozitia social nu-i multumete, resimind o profund necesitate de autorealizare,
de a obine rezultatul care s-l propulseze n ochii celor din jur i s le confere un
statut social superior.
O alt trstura definitorie pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor i
implicrii sale ntr-o ntreprindere. Aceasta reprezint un tip social de organizaie
bazat pe diviziune a muncii i pe capital, utiliznd anumite fore de producie, n
vederea subordonat utilizrii cu eficacitate ct

mai ridicat a mijloacelor

economice prt, salariu, credit etc,- n cadrul unui system de management centrat
pe profit.
Rapiditatea i profitabilitatea trecerii Romniei la economia de piaa depind
ntr-o msura apreciabil de numarul i calitatea ntreprinztorilor si. Obinerea
16

abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este prosibil fr aciunea


a mii, a zeci de mii de ntreprinztori. Graie actiunii lor se pot pune n valoare
numeroase resurse materiale si financiare nefolosite sau insuficent utilizate
(construcii, utilaje, materii prime etc.) i se pot crea sute de mii de locuri de
munc. Transormarea miilor de unitti economice de stat falimentare sau o
competitivitate redus n veritabile ntreprinderi, furnizoare de produse multe, bune
i la preuri accesibile nu este posibil fr ntreprinztori.
n trile occidentale a aprut o adevarat literatur consacrat n principal
analizei spiritului ntreprinztorului care n S.U.A. se cunoate sub denumirea
entrepreneurship 1
Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de creare a
ntreprinderii, evideniind diferitele variabile a cror

interactiune conduce un

individ s devin ntreprinztor. El arat c aparitia unei ntreprinderi este


rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic i
social, de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceasta
creare. Dup Albert Shapero, procesul de transormare a unei persoane ntr-un
ntreprinztor potential este influenat de patru variabile:
-variabila de situaie;
-variabila psihologic;
-variabila sociologic;
-variabila economic.
Variabila de situaie se explic prin ruptura ce poate interveni n fortele
dinamice (interne i externe) care ne mentin pe loc (copii mici, soia pregtete un
examen, bunica este n acelasi oras, etc).
n general, aceste forte dinamice ne asigur un echilibru acceptabil sau chiar
confortabil. Daca intervine nsa o ruptura a echilibrului datorita, n primal rand,
unor factori negativi

David, E. Gumpert, Entrepreneurship: a new literature Begins, Hrvard Business Review, March- April, 1982, p.
50-60.
2
A. Shapero, Entrepreneurship and economic development, Proceeding of project, Iseed, Surner 1975, p. 638
17

(de exemplu, transferul ctre un oras unde nu vrem s mergem, concedierea unor
colegi, ceea ce ne-ar face s ne gandim c am urma noi), dar i a unor factori
pozitivi (de exemplu, ncurajarea clienilor, furnizorilor, prietenilor) se produce
ceea ce numim deplasare, adic o modificare a forelor dinamice, ceea ce va
impune realizarea unui nou echilibru.
Acest proces de deplasare favorizeaz un individ s devin creator,
ntreprinztor, situaie n care s-i gseasc un nou echilibru.
Variabila psihologic se concretizeaz n predispoziia la aciune data de
anumite
trsturi ale personalitaii care fac din nevoia de independent lucrul cel mai
important pentru anumite persoane. ntreprinztorii vor fi indivizii cei mai
interiorizati (introvertitii) care ii caut autonomia.
Variabila sociologic este a treia component care determina un individ s
devin
ntreprinztor. ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care pot s
se imagineze in postura unui ntreprinztor, sau care se identific cu persoane care
deja au avut o reusit n procesul de creaie, care au creat ntreprinderi prospere.
Experiena profesional sau ntr-un proces de creaie poate s ntreasc ncrederea
unei persoane n actul de creaie a unei ntreprinderi.
Se poate considera c cele trei variabile prezentate snt cele care permit s
se treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la cel de viitor creator de
ntreprindere. Dar pentru ca procesul de creaie s fie desvarit este neceasar ca
persoana respectiv s dispun de resursele necesare.
Variabila economic se concretizeaz n disbonibilitatea resurselor (local,
masini,
materiale prime, man de lucru, resurse financiare etc. Aceast variabil
condiioneaz existena a ntreprinztorului.
ntre manageri si ntreprinztori exist o serie de diferene din punct de
vedere al naturii activitii pe care o desfsoar i, mai ales al modului de aciune

18

n cadrul firmei. Managerul tipic are tendinta ca prin munc s dea raspuns la
intrebrile:
Ce resurse trebuie s controlez?
Ce structur determin relatiile organizaiei noastre cu piaa?
Cum pot s minimizez impactul celorlalti abilitatea mea spre
performan?
Care este oportunitatea imediata?
ntreprinztorul are alt spectru al ntrebrilor, i anume:
Unde exist oportunitatea?
Cum pot s stpnesc aceast oportunitate
De ce resurs am nevoie ?
Cum pot s cstig controlul asupra lor?
Care structur este cea mai bun?
n aceeai lucrare elaborat de H.H. Stevenson si D.E. Gumpert se prezint
urmatoarea matrice a oportunitaii manageriale:
Matricea oportunitii marginale
Starea viitoare dorit caracterizat prin
Crestere si schimbare
Da
Autopercepia puterii i

ntrepriztor
DA

Nu
Manager

satisfctor

abilitii n realizarea

ntrepriztor

Functionar

obiectivelor

potential

birocratic

NU

fustrat

Pentru mui oameni visul de a deveni patron i de a cstiga muli bani este
sufficient pentru a-i stimula n a deveni ntreprinztori. Dar lipsa de capital, riscul
caracteristic orcarei afaceri poate s inhibe multe persoane. De aceea este necesar
o stimulare a spiritului ntreprinztorului. Or, societetea poate s stimuleze sau sa
inhibe dezvoltarea spiritului ntreprinztor. Politica guvernamental, precum si
instituiile de nvmnt pot crea condiii favorabile pentru ntreprinztori prin
dezvoltarea diferitelor oportuniti i favorizarea manifestaii variabilelor de care
depinde transformarea unor persoane n ntreprinztori.
19

3.2. ROLUL NTREPRINDERILOR n CREAREA i


DEZVOLTAREA FIRMEI
ntru-ct crearea unei ntreprinderi poate fi comparat cu o aventur, pentru
ca un individ s se lanseze n acest proces el trebuie s dispun de timp, s fie
perseverent deoarece formalitaile sunt numeroase i pot fi ntmpinate o serie de
dificulti. De asemenea, el trebuie s aibe gustul riscului ntruct esecul este
ntodeauna posibil. Si nu n ultimul rnd, ntreprinztorul trebuie s doreasc s
stpneasc anumite activiti, deci s posede anumite trsturi de independen.
Pentru a ntreprinde este necesar ca individul s aib ide, un minim de
cunostine despre un produs sau serviciu, care ar putea face obiectul activitii
viitoarei ntreprinderi, astfel profitul ntreprinztorului ramane steril.
Din nefericire, nu exist o metodologie care s permit gsirea unor astfel de
idei, dar se poate porni de la:
obsevarea naturii;
studiul produselor existente( mai ales a defectelor acestora);
studiul necesitilor nesatisfcute sau prost satisfcute;
observarea tehnologiilor utilizate;
rezultatele cercetrii fundamentale si aplicative;
consultarea brevetelor neexploatate;
Pentru a ntreprinde, nu este necesar ca produsul sau serviciul s fie nou, el
poate fi nbuntit, astfel nct originalitatea ideii s se concretizeze ntr-un proiect
realist.

3.3. PREGTIREA PROCESULUI DE CREARE A FIRMEI


n aceast etap ntreprinztorul trebuie s-i elaboreze analize i studii
referitoare la: produs, pia, raporturile produs-pia, obiective comerciale,
mijloace necesare, forma juridical, situaia financiar.

20

Dac obiectul de activitate al viitoarei ntreprinderi va fi un produs nou sau


mbuntit va fi necesar s se defineasc foarte prcis n ce const, cum
functioneaz, care este utilitatea lui i unde poate fi folosit. Se vor analiza
avantajele i deficienele lui n raport cu un alt produs existent cu scopul de a
sublinia originalitatea acestuia.
Cnd se va folosi o nventie trebuie s se dispun de un brevet pentru a-i
asigura protecia. Apoi este necesar s se realizeze un prototip, ceea ce va
determina un consum de mijloace materiale, financiare si umane.
Odat produsul analizat i definit se impune un studiu al pieei pe care
urmeaz a se desface. Acest studiu poate fi realizat de nsusi ntreprinztorul
respectiv sau poate fi ncredinat unei firme specializate de marketing. n ambele
situatii este necesar s se analizeze: volumul i evoluia probabil a cererii, cererea
pe tip de clientela, cocurena direct si indirect (prin produse similare) sub
aspectul evoluiei probabile.
Dup ce s-a stabilit produsul i segmentul de pia se va realiza un test pe un
estantion de clieni poteniali n vederea:
efecturii eventualelor modificri ale produsului;
evalurii posibilitilor de desfacere ca volum;
stabilirii canalelor de distributie i a punctelor de vnzare cele mai
adecvate.
Cunoscnd relatia pieei la produs, activitatea concurenial, se vor stabili
obiectivele comerciale referitoare la:
- cifa de afaceri;
- preul practicat
- partea din pia care se dorete s se dein.
De asemenea, se vor stabili canale de distribuie ce vor fi utilizate i se vor
pune n funciune centrele de desfacere i se vor stabili serviciile dup vnzare.
Tot n etapa de pregtire a procesului de creare a firmei se vor stabili
mijloacele utilizate: terenuri, imobile, mijloace de transport, resurse umane etc.

21

Forma juridic depinde de importana firmei care se creeaz i de


dezvoltarea prevazut pentru aceasta. Dac se va opta pentru o ntreprindere mic
se poate stabili spre exemplu S.R.L., iar dac se vizeaz o ntreprindere mare se
poate stabili ca forma juridica S.A. etc.
Analiza financiar are ca obiectiv asigurarea ca din acest punct de vedere
proiectul de nfiinare al ntreprinderii este acceptabil, adic exist corelare nte
mijloacele de producie necesare i resursele financiare de care dispune
ntreprinztorul este rentabil.
Corespondena dinte nevoia de mijloace de producie i resursele disponibile
se verific prin elaborarea unui bilan previzional (de pronire) care cuprinde
urmatoarele :
Bilan( previzional)

ACTIV

PASIV

Imobilizari n :
cheltuieli de instalare

Capital propiu

brevete
terenuri

Datorii financiare

construcii
materiale

Datorii de exploatare

mobilier etc.
Stocuri
Trezorerie
Total ACTIV

Total PASIV

Evaluarea cheltuielilor de instalare, brevete, licente etc. Se poate face de un


specialist n contabilitate, iar pentru fondurile fixe ( terenuri, construcii) se vor
stabili devize si preuri de catalog. Mrimea stocurilor depinde de

22

nivelul

produciei i de sistemul de aprovizionare. Banii lichizi sunt necesari

pentru

diferite pli naninte de a ncasa din vanzri.


Totalul activului reprezint ansamblu nevoilor de finanare.
n pasivul bilanului se nscriu: capitalul propriu constituit din aportul
ntreprinztorului sau respectiv al asociaiilor;
datoriile financiare sunt reprezentate de mprumuturile la banc sau diferite
ajutoare financiare publice;
datoriile de exploatare reprezint eventualele credite pe care furnizorii pot s le
acorde.
Dac volumul resurselor este inferior necesitilor trebuie examinat
posibilitatea diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Dac dezechilbrul se
menine se vor revizui obiectivele stabilite anterior.
Studiul de rentabilitate necesit stabilirea conturilor de rezultate previzionale
referitoare la dou sau trei cicluri de producie. Un cont de rezultate previzionale
cuprinde:
Cont de rezultate

(previzional)

DEBIT
Consumul ntr-un ciclu de producie

CREDIT
Cifr de afaceri

Profit (dac este pozitiv)

Consumurile unui ciclu de producie cuprind: cumprturi de materii prime,


cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu amortizarea, cheltuieli constante etc.
Pentru ca ntreprinderea s fie viabil este necesar ca rezultatul s fie
pozitiv(afar poate de primul ciclu cnd cheltuielile de demarare sunt mari). Dar o
ntreprindere viabil nu este neaprat rentabil.
Rentabilitatea presupune un anumit nivel al rezultatelor n funcie de
capitalul angajat. Raportul dintre nivelul rezultatelor i capitalul investit trebuie s
fie superior dobnzii practicate pe piaa financiar. Astfel, ntreprinztorul ii va
putea procura venituri mai mari fr riscuri din obligaiuni sau aciuni.

23

3.4. PRINCIPALELE ETAPE DE CONSTITUIRE A FIRMEI


Crearea unei firme presupune n principal urmatoarele etape:
ntocmirea formalittilor de creare a firmei, care fiind numeroase i mereu n
schimbare vom prezenta numai cateva dintre obligaiile ntreprinztorului de
natura:
juridic constnd n elaborarea unei cerei de acord pe care s se obina
avizul unor organe specializate, a unui contract de asociere n cazul societilor
comerciale, a unui statut. alegerea unei denumiri, nregistrarea la registrul
comerului, publicarea n monitorul oficial;
social privind decalarea deschiderii ntreprinderii la Ministerul Muncii,
aderarea la asigurrile sociale;
fiscal privind achiziionarea unor documente financiare, fixarea de ctre
organele n drept a impozotului.
Punerea n opera a mijloacelor tehnice i umane, care presupune, amenajarea
terenurilor i localurilor, instalarea masinilor i utilajelor, recunoasterea
personalului, constituirea stocurilor de materii prime, materiale etc.
Organizarea intern a firmei prin care se urmareste: stabilirea structurii
organizatorice, elaborarea unui regulament de ordine interioar, organizarea
contabilitii etc.
Parcurgerea acestor etape de creare a firmei prezint o serie de particulariti
n funcie de tipul de ntreprindere care se creeaz, de mediul ambient n care ii
desfsoar activitatea, precum si de strategia si politica pe care le va adopta diferita
firma.
Pe parcursul lucrrii se prezint principalele aspecte manageriale implicate
n concretizarea spiritului de ntreprinztor n firme.

3.5. Rezumat:
n acest capitol studenii sunt famifiarizai cu problematica intreprinztorului
care decide s nceap o afacere. Cine sunt ntrprinztorii i care sunt etapele de
parcurs pentru a pune bazele unei afaceri.

24

Teste de autoevaluare pentru fixarea cunotinelor:


Care din urmtoarele activiti pot face parte din zona mecanicului ef:
a) Elaborarea metalelor.
b) Repararea gardurilor ntreprinderii.
c) nlocuirea prizelor defecte di biroul direciunii.
d) Punerea n funciune a unui filtru de cafea n secretariatul direciunii.
1. mprirea succesiunii prelucrrilor pe operaii i faze din activitile industriale are caefecte:
a)
b)
c)
d)

Specializarea utilajelor.
Creterea productivitii muncii.
Scderea costurilor cu salariile fr afectarea calitii produciei.
Posibilitatea asimilrii de noi produse prin concepie proprie.

2. Care din urmtoarele ntreprinderi sunt cele mai afectate de demodarea produselor:
a)
b)
c)
d)

ntreprinderile productoare de esturi pentru tapierii.


ntreprinderile productoare de mobil.
ntreprinderile productoare de nclminte.
ntreprinderile productoare de hrtie igienic.

3. Din ce categorie de costuri fac parte impozitele pe terenuri, cldiri i autovehicole:


a)
b)
c)
d)

Costuri de producie.
Costuri fixe.
Costuri variabile.
Aceste costuri privesc numai pe proprietarul ntreprinderii.

4. Din ce categorie de costuri fac parte cheltuielile de depozitare a materialelor i materiilor prime necesare
realizrii obiectului de activitate a ntreprinderii:
a)
b)
c)
d)

Costuri de producie.
Costuri fixe.
Costuri variabile.
Aceste costuri privesc numai secia sau atelierul care le folosete.

4. MANAGEMENTUL FIRMEI I MEDIUL


AMBIANT.
4.1. FIRMA CA SISTEM SOCIOECONOMIC
COMPLEX.
Asigurarea resurselor umane, material, financiare i informaional2 de care
firma are nevoie pentru funcionarea i de dezvoltarea sa eficace nu este posibil,
calitativ i calitatiov, far luarea n considereare a factorilor de mediu.

Champel mC Connel le clasifica in resurse materiale ( resure naturale i nunurile-capital) si resurse umane (munca
i abilitatea ntreprinzatorului) n Economics ,Mc Graw Book Company, San Francisco,19871,p.26
25

Firma economic existent, funcionarea i dezvoltarea sa, n contextual


mediului naional i internaional, an n vederea satisfacerea anumitor trebuine
(nevoi) prin atragerea i utilizarea continu de resurse. Valorificate n procese
complexe sub forma potenialului atras in ciclul economic, aceasta de
venitefactori de producie permit obinerea de produse, lucrri cu character
industrial ori servicii prin care ntreprinderea rspunde necesitailor economiei
naionale, societaii n ansamblu su i chiar mondosistemului.
Din punct de vedere matematic, o asemenea situaie se poate exprima prin
relatia 3 :
y = f (x, u), iar

(1)

x= (u),

(2)

in care: u reprezint intrrile in system:


x starea sistemului :
y ieirea din sistem.
innd cont de faptul c relaia intrri-stare-ieiri este dependent de factorul
timp, relaiile de mai sus devin:

x= [ x(l0 ), u(t) ], iar

(3)

y = f [ x(l0), n(l),] n care:

(4)

l - momentul iniial :
l0 momentul final.
Aceasta

accentueaz

caracterul dynamic i deschis

al

sistemului

ntreprindere , preum i necesitatea valorificrii mediului sub diversele sale


forme de manifestare.
n al patrulea rnd , evolutiile factorilor de mediu constituie o importan
permis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale
eficace, ct i pentruadoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte
necesitile i oportunitile prenzente i de perspectiv ale mediului ambient.
3

V Cornescu m Serb, Strategiea dezvoltatii Intreprinderii, Editura Polotic,Bucuretii 1989,p.24

26

Practica economic a dovedit c numai n masura n care se cunosc i se


valorific evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz
corespunztor subsistemele managemenului microeconomic, prin

intermediul

crora se asigur legtura cu mediul.


Totodat, nu trebuie s se omit faptul c, pe msur ce se cunosc
necesitile i oportunitaile mediului ambient, se mbuntaeste sensibil acitivtatea
de ansamblu a firmei, amplificndu-i-se funcionalitatea i eficacitatea.

4.2. DEFINIREA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI


n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect,
de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care acesta l are
asupra unitii economico-sociale. Un aspect inc insuficient elucidat pe plan
teoretic l constituie definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complex,
date fiind multiplele sale componente i interdependenele dintre ele.
Adesea se face confuzie ntre mediul ambiant i mediul inconjurator sau sunt
omise unele componente majore care influeneaz decisiv activitile economicosociale din cadrul firmei.
Astfel, academicianul Mihai Dragnescu arat c ,,.dac ne gndim la, om nu
este greu de observat c pentru el principalul mediu ambiant este societatea.
Mediul social cuprinde dou mari componente : un mediu tehnologic i un mediu
interuman. Prin mediu nconjurtor pentru om ntelegem i societatea, n timp ce
prin mediu nconjurtor pentru societate ntelegem numai mediul nconjurtor
natural, deoarece tehnologicul este social4.
La rndul su, A. Iancu insist pe necesitatea tratrii mediului ambiant n
strns corelare cu calitatea vieii pe care, de altfel, o condiioneaz decisiv.
,Dup cum calitatea vieii este definit printr-o multitudine de componente, la fel
i mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente,
4

M. Drguescu, O pasibil definire a mediului Inconjurtor, Revisa economic, nr 33/1985.


27

numite factori de mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii.
Dup proveniena i rolul lor n viaa economico-social acestia se pot clasifica
astfel :
a) factori de mediu naturali, reprezentai de condiiile de sol, atmosfer, subsol,
ape curgatoare, lacuri, pduri, toate acestea reprezentnd suportul material
primar al existenei i desfurrii vieii biologice i economico-sociale :
b) factori artificiali, reprezentai de condiiile create de om n scopul
ameliorrii condiiilor sale de viaa i dezvoltrii sale multilaterale5.
n acelasi context, profesorul C. Pintilie consider c mediul ambiant al unitii
economice poate fi definit prin ,,pia intern i extern n cadrul creia
ntreprinderile ii ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc.
colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd n competiie6 . Funcie de
natura proprietii asupra factorilor de producie i de alte elemente de
caracterizare a sistemelor socio-economice, acelasi autor delimiteaz piaa ( mediul
ambiant ) n : organizata si planificata, libera sau concurenial mixt7 .
Interesant ni se pare i concepia specialitilor francezi n domeniu, conform
creia mediul ambiant al ntreprinderii ste constituit din ansamblul organizaiilor,
actorilot i factorilor ca aror existen este susceptibil de a influena
comportamentul i performanele ntreprinderii. n aceai concepie se insist pe
tendina ce se manifest n legatur cu diviziunea mediului in mediul extern ,
respectiv instituile i indivizii care pot influena ntreprinderea i mediul intern ,
in care se includ comportamentele indivizilor sau grupuriloe de indivizi din cadrul
ntreprinderii ce influeneaza deciziile i aciunile celorlali membri ai organizaiei
( noiune asimilat climatului organizaional, moralului ori culturii din
interiorul ntreprinderii, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfactii
sau insatisfacii, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei).
n ceea ce ne priveste, apreciem c o definiie a mediului ambiant trebuie s
surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu
5

A. Iancu, Mediul ambient i calitatea vieii Revisa economic, nr 37/1985.


C. Pintilie, Conducerea ntreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309-310.
7
M.Marchesnay, Economie denterprise, Collection: Gestion, Paris, 1991, p.91.
6

28

reliefarea dinamismului su, generat n principal de revoluia tehnico-stinific


contemporan.Astfel, mediul ambiant include toaye elementele exogene firmei, de
natura

economic,

tehnic,

politic,

dermografic,

cultural,

stiintific,organizatoric, juridic, psiho-sociologica, educaionali ecologic ce


marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Printr-o asemanare definie rezult necesitatea abordrii mediului ambianr ntroviziune dinamic, cuprinztore , capabil s surprind att evolitiile convergente
cat i divergenele dintre componentele sale. De natur s favorizeze sau s
mpiedice derularea activitilor microeconomice.
Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor elemente de
impact ale acestuia aupra firmelor romnesti sunt de natur s faciliteze, pe de o
parte , ntelegerea mecanismului de constituire, funcionare i dezvoltarea a
acestora i, pe de alt parte , dependenele compleze ale unittiilor economicosociale fata de mediu. Concomitent poate fi reliefat influena major pe care
mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienei economico-sociale,
influenat tot mai evident n prezent i de care trebuie s in cont n
fundamentarea strategilor i politicilor micoreconomice.
n alta ordine de ideii, raporturile dintre mediu i firm se manifest

cu

intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de


management. Intr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar
a potenialului mediului.

4.3. FACTORII DE INFLUEN AI MEDIULUI AMBIANT


ASUPRA FIRMEI
Aa cum s-a artat, mediul ambiant exercit o gama variat de influene asypra
firmei, prin intermediul unui colplez de factori, a cror cunoatere faciliteaz
nelegerea mecanismului de funcionare a aceasteia, a rolului i locului su n
cadrul sistemului economiei naionale.

29

Figura 1. ilustreaz principalele categorii de factorii de mediu care au o


influen major asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea
factori este recomandabil sa fie abordai ntr-o viziune sistematic, date fiind
multiplele interdependene ce se stabilesc
ntre ei i comunitatea domeniului influenat.
Fiecare categorie de factori reliefate de figura respectiv , datorit naturii i
caracteristicilor propii, influeneaz firma i managementul acesteia ntr-n mod
specific.
Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambient, cu
impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factorii economici , cuprinzand
ansamblu elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct
asupra activitilor micoeconomice, cei mai importani factori economici pot fi
concretiza n : piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare.
Facturii economici ce determin mediul economic n care i desfoar
activitatea firmele influeneaz decisive att construirea, cat i funcionalitatea i
dezvoltarea acestora. Punctul de plecare In abordarea unor asemenea stadii
specifice vieii Intreprinderilor l reprezint studiul pieei, care furnizeaz
informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor,
concuren etc. Pe aceasta baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de
aprovizionare, producie i vanzare , alturi de alte elemente ale strategiilor i
politicilor generale ce-i sunt specifice.

Adaptarea firmelor romaneti la cerinele pieei interne i externe necesit


dezvoltarea corespunztoare a activitii de marketing, care presupune, prioritar,
acceptarea ideii de orientare a activitailor microeconomice ctre pia, ctre
nevoile de consum, ctre nevoile de consum, ctre mediul lor ambient.

30

Factori
ECONOMICI

Factori
GEOGRAFICI

Factori
MANAGEMENT

Factori
TEHNICI I
TEHNO-LOGICI

Factori
DERMOGRAFICI

FACT
ORII MEDIULUI
AMBIANT

Factori
ECOLOGICI

Factori
SOCOCULTURAL

Factori
POLITICI

Factori
JURIDICI

Fig 1. Factorii mediului ambiant

Introducerea i promovarea spiritului de marketing produce o rsturnare a


raportului tradiional dintre ntreprinderea trebuie s produc i s ofere ceea ce se
cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuinelor oemenilor, ale societii.
Aceast nou optic are la baz faptul c piaa rmne principala legtur dintre
producie i consum, principala modalitate prin care se verific concordana dintre
nivelul i structura produciei i cele ale cererii sociale, finalizandu-se, practic,
aciunea legii cererii i ofertei, a legii valorii8. Abordarea funcionrii i
dezvoltrii firmelor romnesti ntr-un mecanism specific economiei de pia i
valorificarea informaiilor oferite de studiile de pia n strategii i politici realiste
trebuie s tin cont de particularitile sistemului economiei de pia9 i de
tipologia mecanismelor concureniale proprii, precum i de riscurile pe care att
mediul naional, ct i internaional, le genereaz agenilor economici. n ceea ce
privete acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectrii sistemelor de
management, iar n cadrul acestora asupra elaborrii i fundamentrii deciziilor
8
9

Economie politic, vol.1 ASE,1991 p.135


N.Niculescu, Spre economia de pia, Editura Cronica, Iai ,1991 p.55-74
31

microeconomice i a instrumentului managerial folosit, o serie de lucrri de


specialitate insist pe varietatea riscurilor i pe necesitatea abordrii sistemice a
acestora. Astfel, J. Ch. Mathe10 enunt cinci tipuri de riscuri generate de mediul
ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic i riscul
financiar. Luarea lor n considerare permite conceperea i exercitarea funciilor
procesului de management ntr-o viziune optimizant, regsite n strategii i
politici eficace, orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate
premise majore ale consolidarii pozitiei ntreprinderii pe pia*.
Trecera la economia de pia, ce de altfel nsusi sistemul economiei de pia,
presupun o anumit intervenie a statului prin mijloace exclusiv economicofinanciare numite parghii economico- financiare care s asigure promovarea
pluralismului economic i nfptuiirea unui mecanism economico-financiar
adecvat, centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul lor, o poziie central o
deine cointeresarea material, realizat n principal prin intermediul sistemului de
salarizare i profitului care, ca factor economic de mediu, este conceput i se
operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative.Practic, cointeresarea material
,,vazut fie i numai prin salarizare i profit se manifest ca important factor
economic ; n masura n care societile comerciale i regiile autonome sunt
beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie s se ncadreze n niste limite
cantitative controlate de instituiile bancare i s respecte anumite modaliti de
repartizare a beneficiului. n acest din urm caz intervin interese dintre cele mai
diferite, a cror satisfacere este dependent de marimea profitului brut nregistrat
ntr-un interval de timp ; ne referim la acionarii, la salariaii unei firme, la
manageri, la stat s.a.m.d., fiecare din acetia fiind nemijlocit interesai in
amplificarea cotei pari din profit. ,,Acionarul consider c scopul unei
ntreprinderi este acela de a produce profit ct mai mare din care s poat ncasa
10

J.Ch. Mathe, Politique Generale de lEnterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987,
p.198.
*
Pe fondul internaionalizrii Intreprinderii s-a conturar conceptual de management strategic , ce cuprinde
ansamblul procedurilor care conduc la formarea unui proiect strategic i care permit realizarea sa.
Multidimensionalitatea managementului strategic este dat de mijloacele tehnice, financiare i umane, precum i
unitatea variabilelor care-I condiioneaz eficacitatea ( cultura ntreprinderi, identitatea i legitimitatea sa ).(ibidem,
p 187-218).
32

dividente corespunztoare ; salariaii ntreprinderii consider c ntreprinderile


trebuie s le asigure salarii bune i posibiliti de perfecionare a calificrii; n afar
de salarii i onorarii, conductorii ( managerii ) vd n unitatea la care sunt angajai
i un teren de realizare a personalitii lor, de exprimare profesional concret ;
clienii unei ntreprinderi ateapt de la ea produse de calitate, care s fie
ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor tot mai exigente: o regiune, un
ora cosinder c ntreprinderile trebuie s procure locuri de munca stabile pentru
conceteni

i s protejeze mediul ambiant; n sfarsit, statul vede n fiecare

ntreprindere o surs de noi locuri de munc, un motor al expansiunii economice,


un exportator eficient i , pe baza acestora , o surs important i continu de
venituri bugetare11 .
Alturi de cointeresele sau chiar In contextul acesteia o pozitie la fel de
important o detin preurile i tarifele , creditele, taxele i dobanzile, impozitele,,
fiecare din aceastea, tratat sistemic, influenand nemijlocit derularea eficient a
activitilor firmelor romneti. Utilizarea lor poart amprenta tipului de propietate
i implicit, tipului de agent economic i nregistreaza progrese semnificative n
etapa actual, de tranziie spre economia de pia.Pe fondul descentralizrii
manaheriale i al privatizrii asistam la liberalizarea utilizrii acestor parghii i la
transformarea lor n veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra
eficatitii de ansamblu a firmelor. Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple
ale acestei categorii de factori de mediu se manifest nu numai asupra
componentelor procesuale ori structurale ale ntreprinderi, ci i asupra
managementului su. Practic , ntreg procesul de management i fiecare functie n
parte - de la previziune ( stabilirea strategiilor i politicilor microeconomice) la
control-evaluare suntafectate de intervenia acestor factori extrem de dinamici
i de mare complexitate.
Rolul managerulor este acela de a le valorifica impactul In decizii i actinui
pertinente, generatoare de eficien, tinand cont de specificitatea manifestrii lor n
societaile comericale i regiile autonome.
11

Economia politic, vol, ASE, 1001,P.132


33

Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o


influent considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management
care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz

direc sau

indirect unitatea economic- fac parte , printre alii:


- mecanismul de planificare macroeconomic,
- sistemul de organizare a economieni naionale,
- modalitati de coordonare,
- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
ntreprinderea respectiv,
- mecanismele motivaionale,
- calitatea studiilor,
- metodelor i tehnicilor manageriale.
Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management
influeneaz apreciabil att constituirea firmelor, ct mai ales funcionalitatea i
eficacitatea acestora.
Fiind o component major a economiei naionale , fima , regsita nr-o
multitudine de ipostaza ( societii comericale , regii autonome, instituii .a.). i
deruleaza activitaile n contextul unui mecanism economic de piaa , din interiorul
cruia factorii mai sus-enumerati se manifest cu intensitti diferite.
Comparativ cu sistemul economic socialist, n care planul naional uni era
principalul instrument de conducer, iar ntreprinderile simili executantii ai
sarcinilor de plan transmise de sus n jos, n etapa actual, dei de tranziie spre
economia de pia,

descentralizarea managerial i , implicit, amplificarea

autonomiei decizionale i operaionale a unitailor

economice au permis

transformarea acestora In ageni economici,n profida unor blocaje de natur,


financiar,

organizatoric

etc.

nc

macroeconomic capt tot mai vizibil

prezente

economie.

Planificarea

un pronunat caracter orientativ, de

previziune i corectare a unor eventuale disproporii i disfuncionaliti, numrul


de indicatori i balane scznd substanial. Aceasta conduse la aezarea pe baze

34

concureniale, la manifestarea firmelor romneti ca veritabili ageni economici


ntr-un mediu concurenial patronat de pluralismul economic i social.
La rndul su sistemul de organizare a economiei i pune vizibil amprenta
asupra firmei i managementului acesteia prinvolumul i structura artibutiilor,
responsabilitilor i competenelor ce revin diverselor componente structurale ale
economiei mineister, departament etc.-prin natura deciziilor adoptate la fiecare
ealon organizatoric. Totodat, de mare importaneste i numarul verigilor
intermediare situate ntre ntreprindere i Guvern, cer se poate constitui Intr-un
elemen blocant In calea descentralizrii manageriale impus de infptuirea
economiei de pia.
n aceai manier poate fi abordat fiecare din factorii de management cu
precizarea ca perioada pe care o traversm se caracterizeaz prin demersuri
susinute in ceea ce privete conturarea celor mai viabile modaliti de intervenie a
unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este i cazul s amintim cutarile in
domeniul mecanismelor motivaionale prin proiectarea a unui sistem de protectie
social i asigurarea unor corelatii intre indicele preurilor i cel al salariilor - , ori
in perimetrul mecanismelor de control apariia i funcionalitate Grzii finaciare
fiind un exemplu edificator.
Regsirea factorilor de management intr-o pondere din ce in ce mai mare in
ansamblul factorilor de mediu care influeneaz frima este justificat, in mare
msura, de mutaiile generale de tranzitia la economia de pia, de amplificarea
caracterului economic al managementului i celorlalte activiti micoeconomice.
Alturi de acetia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul
thenic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologoolor ce po di
achiziionate, calitatea cetcetrilor tehnice la care intreprinderea are acces , numrl
si nivelul licenelor i brevetelor intregistrate, capacitatea creative- inovativ a
sistemului de cercetare- proiectare .a. exercit o influen important asupra
firmelor romaneti i managementului acestora. Cuprinzand ansamlul elementelor
cu caracter ethnic si thenologic , cu impact asupra intreprinderii, aceast categorie
de factori ai mediului ambiant ii pune amprenta, in principal, pe gradul de
35

inzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou


aspecte au un rol decisiv de critic a ecomiei din acest punct de vedere. Gradul
avansat de uzur a fondurilor fixe in principal din industri i ritmul lent de
inoire al produselor si thenologiilor reclam impulsionarea activitatii de cercetareproiectare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametii clitativi si
economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor intreprinderi sau
sectoare de activitate. Un astfel de demers nu este prosibil decat in condiiile
atrageri masive de capital strin in ara noastr in special in zonele deficitare ale
conomiei in care se manifest apreciabile decalaje tehnice i tehnologice , dar i
economice ( productivitate si rentabilitate sczute).

Indiferent de forma de manifestare imprumuturi sau credite externe,


investitii directe , investitii de protofoliu ptrunderea capitalului strin conduce la
complementare resurselor financiare, proprii , antreneaz posibilittile de cstig ,
contribuie la accelerarea aezrii Romaniei pe baze competitive, concurniale,
susine iniiavita particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine .a12..
Astfel de aspecte viziteaz, pe planul managementului , atat conceperea i
fundamentarea strategiilor i maniera de adoptare a deciziilor de moderinzare a
proceselor de producie. Calitatea acestora condiioneaza, la randul su ritmul si
amploarea introducerii progresului ethnic, sub multiplele sale ipostaze . De
precizat c aciunea acestor factori trebuie corelat cu cea a factorilor economici
in special parghiile economico-financiare i de management, sistemul de
organizare a economiei, sistemul de planificare .a. asigurandu-se, astfel , o
potenare a competitivitii i eficacitii firmei romnesti n noile conditii alte
tranziiei la economia de pia.
O alt categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra ntreprinderii, o
reprezint factorii demografi, care include totalitatea elementelor demografice ce
acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Din simpla enumerare a principalilor
factori de acest gen numarul populaiei, structura socio-profesional a acesteia,
12

N.Niculescu, Spre economia de pia, Editura Cronica, Iai ,1991 p.183

36

ponderea populaia activ, rata natalitii, i mortalitii, durata medie a vieii


ne dm seama de maniera complex n care influeneaz unitatea economic. O
asemenea situaie este justificat de poziia prioritar pe care resursele umane le
ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor
microeconomice.

Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra


modului de asigurare i asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din
unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete
selecia, ncadrarea , evaluarea, motivarea i promovarea salariailor. Competena
devine elemental hotrtor n derularea tuturor activitilor de personal i, totodat,
condiia fundamental a succesului ntreprinderii ntr-un mediu concurenial din ce
in ce mai acerb.
La sigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a
personalului de conducere i execuie din furmele romnesti un rol important l au
firmele de consultan, ce preseaz servicii de acest gen, precum i sistemul de
nvamnt, aflat n plin process de restructurare.
Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de
la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de
carde ale economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate ncat s faciliteze
derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalt competivitate.
Factorii socio-culturali - structura social a populaiei , ocrotirea sntii,
nvatmantul, cultura , tiina , mentalitatea cu influent direct sau indirect
asupra ntreprinderii au o semnificaie deosebit n economia de pia.
Un rol decisive l joac nvatmntul care contribuie att la mbunatirea
(ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaiei , ct i , mai ales, la
amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice
economiei de pia . n acest domeniu trebuie acionat gradual, n sensul c , pe de
o parte, se impune pregtirea de specialitii de cctre firmele romneti pentru
rexolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de
37

pia i , pe de alt parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare ,


pirn sportirea corespunzatoare a cifrei de colarizare n nvatmntul superior, cu
deosebire economic si juridic.
Asemenea transformri, correlate cu altele din sfera StiinTei culturii i
ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni roului factorilor socio-culturali n
funcionarea firmei i managementului su.
Factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra
ntreprinderilor, regsindu-se , n principal, n politica economic, social, politica
stiinei, politica nvatamntului, politica externa ,cu influen n ceea ce privete
Sansele i modalitile de constituire, at i obiectivele i mijloacele de realizare a
lor. Managementul ecte , la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin
impactul pe care l genereaza asupra fundamentrii strategiilor i politicilor
firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevazute de acestea.
Concomitent cu factorii mai sus mentionai , n categoria factorilor politici
se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice
internaionale exercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice.
Intrerea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i n lume , participarea
eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale unt serios
condiionate de aciunea acestor factori.
O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint i factorii
naturali ( ecologici), din care fac parte , printre alii, resursele naturale, apa,
solul, clima, vegetaia , fauna.
n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice
Imbraca noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile
economice se multiplic diversific reclamnd un effort deosebit pentru
cunoastera i valorificarea lor de ctre managementul nicroeconomic,
Resursele nu numai c nu mai sunt private izolat de celelalte denomene
economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor
reale i integrate ntr-un sistem mpreuna cu alte subsisteme, ca populaia,

38

investiia de capital, poluarea, producia , de alimente, calitatea vieii, toate fiind


private n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc13
n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor conditii favorabile
dezvoltrii economice , ntreprinderile i , ndeosebi , managementul acestora au
un rol important. Dar n derularea unui asemenea demers este necerar implicarea
i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant ( depre care s-a vorbit
succinct in acest paragrapf).
n sfrsit, o ultim categorie de factori o reprezint

facotrii juridici,

constituii din ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect


aupra firmei i managementului su .
Cei mai semnificativi factori juridici sunt:
- legile
- decretele,
- horttile guvernamentale,
- ordinele minitrilor
- deciziile prefecturilor i primariilor
Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt
responsabili agenii economici.
nfluena factorilor juridici se manifesta att n ceea ce priveste constituirea
firmelor prin Legea 31/1990 cu privire al societaile comerciale este principalul
act normative in acest domeniu ct i n funcionarea i dezvoltatea lor. Sunt
reglementate prin acte normative specifice organismele de conducere participativ
ale regiilor autonome i societailor comerciale, mecanismele decizionale i
structural-organizatorice derulate n cadtrul acestora , precum i competena lor.
Dar , cea ce este foarte impotant, o multitudine de ali factori ai mediului amiant (
economic, de management, tehnici , si tehnologici , politici..a. ) i exercit
impactul prin intermediul unor acte normative, al unor reglementari din care se
detaeaz legea salarizarii, legea investiiilor de capita strin, legile din domeniul
preurilor , tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvatmntului, legea cercetrii13

A. Iancu, Creterea economic i resursele naturale,Editura politic, Bucureti,1976 p.21


39

dezvoltrii , legea finanelor publice ori legea cu privire la organizarea


ministerelor. Ca atare, facotrii juridii pot fi abordai ca un corolar al celorlante
categorii de factorii ai mediului ambiant, facilitnd sau impiedicnd actiune
acestora.
Sarcina managementului firmelor este de a gsi cele mai adecvate modaliti
organizatorice, informaionale, decizionale, de a concepe i promova un
instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanent a acestora

la

cerinTele mediului, aflat ntr-o continu transformare Si evoluie. Abordarea duala


a raporturilor firma- mediu faciliteaz eforturile ce se depun n prezent pentru
construirea unui sistem economic competitive, efficient, n cadrul cruia
ntreprinderea este o componenta activ i dimanic.

5. Decizia-Certitudine, Incertitudine, Risc.

5.1. INFORMAIE DECIZIE ACIUNE


De multe ori, n faa unei anumite situaii, ne punem ntrebarea: Cum este
mai bine s lum o hotrre sau s lsm lucrurile s treac, ateptnd? S
intervenim sau nu?
Lsnd la o parte faptul c i neintervenia este, de fapt, tot o decizie, trebuie

s remarcm, totui, un lucru: dac nu intervenim asupra unui


fenomen (economic sau social), evoluia acestuia va fi influenat
de alii, dup voina lor (evident ntr-o anumit msur).

40

Influena celorlali ar putea determina desfurri care s nu ne convin n


nici un fel; dac, ulterior, vom dori s reintrm n circuit ne va fi extrem de greu
s ne gsim locul sau s orientm fenomenul spre graniele pe care le cunoatem i
care ne favorizeaz.
Sigur, se poate pune problema i altfel: s-ar putea ca, din dorina de a nu sta
deoparte, s intervenim cu o decizie care se poate dovedi greit.
Este mai bine aa dect s nu intervenim deloc? Credem c este mai bine.
Pentru c o decizie greit poate fi corectat noi am greit i tot noi putem
gsi, rapid, eroarea. n plus, chiar greind, am ndreptat evenimentele spre un
anumit curs.
Este mult mai uor s reorientm aciunile pe care le controlm, chiar parial,
dect cele pe care le controleaz alii.
Pentru a lua o decizie, oriunde i oricnd, informaia este vital.
Sistemele naturale sau cele economice i sociale nu pot exista n afara
informaiei. Schimbul de informaii intern (ntre componentele sistemului) sau
extern (ntre diferitele sisteme) este (i a fost ntotdeauna) un suport al existenei
i o premis a att de necesarei schimbri.

n activitatea economic, n administraie, n viaa social, n


instituii de nvmnt sau militare practic n orice domeniu,
producia, transmiterea i utilizarea informaiilor este o condiie
sine qua non a conducerii proceselor specifice.

ntregul ciclu al informaiei (surs - canal de comunicaie - receptor)


constituie, el nsui, un sistem ale crui legiti trebuie cunoscute i disecate.

41

MODELE DE
BAZ
Politic
a
Legisl
aia

Puncte
tari

Adminis
traia

STAREA
INTERN
A
ORGANIZ
AIEI
ECONOM
ICE

Finan
ele
Aciun
ea
social
i
Produc
ecolog
ia
ic
Fora
de
munc

Puncte
slabe

DATE
FUNDAME
NTALE

PIA
A
Starea
genera
l i
particu
lar
Concure
na
Competi
torii
Tranzac
iile
Dinam
ica
Progno
za

Fig. 5.1. Sistemul suport al deciziei.


[Prelucrare dup Duncan,
W.I., 1983, p.106]

Modele
strategice

SISTEME
DE
CONDUCERE
pentru:

Modele
tactice

Baza de

CONSTR
UIREA
MODELU
LUI

date

Modelul
de baz

INTERFA
A
DE
UTILIZAR
E

Blocuri
Programe
Modele
operaionale

DECIDEN
T

Dincolo de aceasta - capacitatea noastr de analiz, asociat necesitii


obiective de a nltura nedeterminrile sistemului informaional, ne poate conduce
direct sau ne poate abate de la cerina esenial a unei decizii economice - optimul n funcie de criteriile stabilite.
O clasificare a deciziilor ine cont att de importana acestora, ct i de
coninut sau de frecvena lor n procesul de conducere:
dup coninut, deciziile pot fi: de prognoz; de organizare
intern; de comand/coordonare; de control;
dup frecvena de utilizare i ritmicitate:
* decizii cu frecven mare (ex.: programarea produciei,
gestiunea stocurilor, promovarea vnzrilor, conducerea
activitilor specifice programului zilnic al instituiei);
* decizii cu frecven mic, dar cu mare regularitate (ex.:
direciile cercetrii, diversificarea produciei, nlocuirea sau
42

modernizarea capitalului fix, aprovizionarea major a


unitii, nlocuirea unor echipamente pe baza normelor
specifice, instruirea periodic a personalului);
* decizii

excepionale

sau

structurale

(ex.:

investiii,

restructurarea organizatoric sau tehnologic, alte schimbri


majore n funcionarea instituiei);
dup importan: decizii strategice (toate cele ce implic
schimbri fundamentale n politica unitii economice sau a
instituiei: investiii majore, schimbri structurale, mrirea
efectivelor, oprirea unor capaciti, asocieri, aciuni speciale);
decizii tactice (deciziile activitii curente).
Postulatul fundamental al teoriei deciziei l constituie optimizarea. Aceasta implic luarea n
considerare a tuturor factorilor care influeneaz evoluia unui fenomen economic sau social
sau, dac acest lucru ar complica inutil procesul de alegere a variantei, luarea n
considerare cel puin a factorilor eseniali, att a celor favorabili, ct i a celor perturbatori
sau moderatori.

Un exemplu despre complexitatea unei probleme de decizie (n spe o


investiie pentru retehnologizarea liniei de producie din buctria unui mare
restaurant):
vj - variantele deciziei privind o investiie:
v1 - linie tehnologic nou;
v2 - modernizarea liniei existente;
v3 - dezvoltarea liniei existente la nivelul tehnologic
actual.
ej - criteriile de evaluare:
e1 - costuri totale;
e2 - costuri marginale;
e3 - raport cost/profit;
e4 - fonduri imobilizate n primul an de execuie.
nk - strile exterioare (ex. 1. nivelul i dinamica dobnzilor pe
pia):
n1 - curs descendent;
n2 - curs relativ staionar;
n3 - curs ascendent (pronunat);
n4 - curs ascendent (moderat).
43

Adesea, n managementul deciziei, punerea corect a problemei poate ncepe


cu evidenierea unui paradox: vrem s tim, credem c acionm corect privind
atent spre viitor, dar uitm de fapt la ce ne raportm.
n fond, decizia nseamn s tii de unde pleci, unde vrei s ajungi, cnd
i cu ce mijloace.
Pentru a nelege ct de repede poate s se schimbe viaa noastr, s ne
amintim de lumea din anii 70 ... Cea mai popular main importat n Statele
Unite era Volkswagen Beetle [Broscua]. Mainile japoneze nu ncepuser nc
s fie vndute n ar. Computerul personal era doar o idee care nu se nscuse nc.
Comunicaiile n afaceri se fceau prin telefon sau pot. Federal Express i fax-ul
erau necunoscute. Cuptoarele cu microunde erau utilizate doar n restaurante, nu i
acas. Nu existau nici video-casete, nici video-recordere pentru toat lumea, nici
magazine de specialitate n domeniu...
Oamenii de afaceri trebuie s dea cel mai bun rspuns la ntrebarea: Cu ce
m voi ocupa mine?
Pentru a supravieui n lumea viitorului, managerii, lucrtorii, specialitii cu
diplom de licen trebuie s-i fixeze scopurile i s produc idei. Iar scopurile i
ideile trebuie s fie bazate pe cele mai bune previziuni despre lumea ce vine. Cum
am putea oare s facem astfel de previziuni? Ne trebuie o privire inteligent asupra
tendinelor din ziua de azi, asupra lucrurilor care trebuie rapid schimbate i, mai
ales, e necesar s ncercm s ne imaginm cum vom face toate acestea...
Trebuie s ncercm s examinm serios ase domenii, extrem de
importante, care vor afecta afacerile de mine:

tendinele n dezvoltarea social i demografic din zona noastr


tehnologiile
competiia global
serviciile pentru afaceri
micile afaceri
etica i responsabilitatea social.

[Laurence J. Gitman i Carl McDaniel - The world of business. South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio,
1992]

44

n complexa problem a managementului deciziei sunt identificate dou


teorii de baz ale pregtirii deciziei [Duncan, W.J., 1983]:
a. teoria normativ sau prescriptiv
- i propune s prezinte metodele i tehnicile necesare atingerii
scopurilor; indic, n esen, cum trebuie s lum deciziile (n ce
ordine);
b. teoria descriptiv sau a comportamentului
- descrie i explic, n detaliu, cum trebuie realizate deciziile; se
ocup direct de comportamentul managerial.
Tab. 5.1. Teorii ale pregtirii deciziei
[Preluat dup Duncan, W.J., 1983, pag. 108]
Teoria
-------------Caracteristici
PREGTIREA
DECIZIEI
(cine?)
GRADUL
CUNOATERII
(ct?)
COMPORTAMENT
N LUAREA
DECIZIEI
(cum?)

TEORIA
NORMATIV

TEORIA
DESCRIPTIV

Economist care ncearc s maximizeze o


funcie economic

Administrator care ncearc s satisfac o


cerin

Cunoaterea perfect a variantelor posibile i


a costurilor asociate fiecrei variante

Cunotine limitate asupra variantelor


posibile i a costurilor asociate acestora

O ordonare clar a preferinelor relative la


variantele posibile

Cercetare secvenial ncepnd cu selecia


randomizat a primei variante

5.2. TEORIA NORMATIV A DECIZIEI


n conformitate cu cele prezentate anterior vom reine faptul c scopul
teoriei normative este acela de a nzestra decidentul (managerul) cu un set de
metode i tehnici care s-i permit, n deplin cunotin de cauz a variantelor
posibile i a costurilor asociate acestor variante, s maximizeze ieirile din sistem
(rezultatele).

Instrumentul de baz n teoria normativ este matricea deciziei.


Componentele sale sunt:
vi elementele controlabile sau variantele aciunii, dependente de
decident

45

ej mediul extern incontrolabil (ex.: condiiile economice generale,


inflaia, depresia, starea particular a pieei, politica fiscal, politica
social a guvernului, politica bugetar, alte constrngeri legale);
rij rezultatele obinute (combinarea elementelor vi cu elementele ej )
Matricea deciziei are urmtoarea form:

Variantele
aciunii
proprii

vv111

Factorii externi
ee111
ee222
r11
r12

vv222
vv333
..
vviii

r21
r31
.
ri1

ee333
r13

.. .. ..
. . .

eejjj
r1j

r22
r32

r23
r33

. . .
. . .

r2j
r3j

ri2

ri3

. . .

rij

Fig. 5.2. Matricea deciziei

Aa cum am artat anterior, problemele deciziei sunt clasificate pe baza a


ceea ce tim despre elementele incontrolabile externe.
n acest sens deciziile pot fi luate:
* n condiii de (relativ) certitudine,
* n condiii de risc sau
* n condiii de incertitudine.
a). Decizia n condiii de (relativ) certitudine
n condiii de (relativ) certitudine este posibil aciunea unui singur factor
extern. Situaia este simpl i favorabil decidentului. Se ntlnete rar n practic.
Soluia optim se adopt uor.
n matricea deciziei exist o singur coloan a rezultatelor, corespunztoare
aciunii unui singur factor extern (e1) asupra variantelor interne (vi).
Exemplu: pentru retehnologizarea liniei principale de producie din
platforma de sortare i prelucrare a masei lemnoase, unitatea
beneficiar organizeaz un concurs pentru furnizorii de utilaje din
domeniul vizat. Conform caietului de sarcini ofertanii sunt obligai:
s livreze utilajele n cinci luni de la data ctigrii
licitaiei, n linie complet;
utilajele s fie noi, din modelele lansate n fabricaie
cu cel mult doi ani n urm;

46

s asigure asisten tehnic la montaj, probe


tehnologice i un an dup intrarea complet n
funciune;
s garanteze fiabilitatea utilajelor.
Este clar c singurul criteriu extern unitii (e) care va fi luat n
considerare la achiziionarea liniei tehnologice va fi PREUL pe care-l reclam
fiecare din cei i furnizori.
Celelalte patru condiii sunt obligatoriu de ndeplinit de toi ofertanii i nu
prezint importan pentru beneficiar dac un furnizor aduce utilajele n dou luni,
iar altul ofer o linie de fabricaie omologat n acest an; deci singurul criteriu
preul!
Alegerea este, evident, simpl.
b). Decizia n condiii de risc
n condiii de risc (situaie real, frecvent i complicat) problemele se pun
altfel.
n acest caz este posibil influena mai multor factori externi.
Se pot cunoate, cu aproximaii acceptabile, intensitatea i sensul de aciune
al fiecrui factor [Duncan, 1983]. Problema va fi tratat printr-un prim exemplu:
Presupunem c firma de exploatri i transporturi forestiere V
se afl n competiie cu un singur concurent puternic E
(exploateaz, mpreun, majoritatea parchetelor dintr-o zon i
deci ei influeneaz volumul vnzrilor i preurile n domeniu;
ceilali concureni conteaz prea puin n momentul de fa).
Orice decizie de a ridica sau cobor preul serviciilor proprii
(cu implicaie direct asupra volumului vnzrilor) va fi n
mare msur influenat de ceea ce managerul companiei V
presupune c va face concurentul principal E.
ncercnd s dezvolte o strategie proprie a preurilor serviciilor sale pe
pia (reclamat de anumite schimbri negative n starea general
economic) managerul V
V are n faa sa trei opiuni (variante):

47

v1 ridic preurile de vnzare pentru majoritatea sortimentelor


de lemn i sper, pe aceast cale, s-i creasc profiturile
(costurile de producie rmnnd relativ constante);
v2 scade preurile de vnzare pn la nivelul minim posibil i
sper ntr-o cretere a volumului vnzrilor; dac aceast cretere
este moderat, profitul, n valoare absolut, va scdea, dar
oricum, diferena dintre venituri i costuri va fi pozitiv; dac se
va nregistra o cretere spectaculoas a vnzrilor, peste un
anumit prag, profitul total obinut va putea fi chiar mai mare dect
cel actual;
v3 pstreaz preurile la acelai nivel i ateapt reacia pieei
(i, n special, a concurenei).
n acelai timp concurentul E
E are probleme similare i trebuie s decid
dac:
e1 va ridica preurile serviciilor sale (35%);
e2, e3 va scdea preurile; variante:
- e2 scderea va fi moderat (25%);
- e3 scderea va fi semnificativ, pn la nivelul minim
posibil (15%);
e4 va pstra preurile neschimbate (25%).

c). Decizia n condiii de incertitudine


n condiii de incertitudine modelul deciziei este unul dintre cele mai
complicate, dar i mai realiste [Duncan, 1983].
n acest caz se presupune c decidentul tie c factori externi pot influena
decizia, dar nu poate estima probabilitatea aciunii acestora.
Metoda aplicat pentru rezolvarea problemei va depinde de modul n care
decidentul este dispus s-i asume riscul demontrii nedeterminrii!
Vom construi, pentru exemplificare, matricea unei situaii de acest tip, n
care variantele de aciune ale decidentului V i ale principalului concurent E sunt:

v1, e1 perfecioneaz serviciul existent, cu implicaii minore asupra


preului actual de vnzare
v2, e2 promoveaz pe pia un nou serviciu n acest an
v3, e3 amn introducerea noului serviciu pentru anul viitor.

Calculnd implicaiile posibile ale aciunilor respective, rezultatele obinute


de decidentul/managerul V (exprimate n mil. u.m.) sunt prezentate n matricea R:
48

vv111
vv222
vv333

ee111
5500
- 2000
- 4300

ee222
- 600
5000
- 12800

ee333
650
12500
7600

Diferena fa de situaia deciziei n condiii de risc: nu sunt cunoscute (i nu


pot fi estimate n limite acceptabile) probabilitile de producere a posibilelor
aciuni ale concurenei!
Cum se poate aciona?
* CRITERIUL OPTIMIST dac este un optimist, sigur de intuiiile i
reaciile sale, i deci este convins c cele mai favorabile evenimente (pentru
compania sa) au anse apreciabile s se produc, atunci va alege, ca mod de
aciune, criteriul optimist (criteriul HURWICZ; v. Rdulescu, 1992).
Va cuta cel mai bun rezultat din fiecare variant:

dac alege pentru el varianta v1 (perfecioneaz actualul serviciu, ridic foarte


puin preul i mrete volumul produciei i al vnzrilor), sper c va ctiga
ori 5500 mil. u.m., deoarece concurentul E va adopta aceeai politic (i este
cu un pas calitativ n urma sa), ori 650 mil. u.m. (concurentul va amna
pentru anul viitor lansarea unui nou serviciu)
Decizia n
condiii de
incertitudine.

a. Criteriul
optimist

dac alege varianta v2 (lanseaz acum un nou serviciu pe


pia) sper ntr-un ctig maxim de 12500 mil. u.m.
(concurentul amn lansarea) sau cel puin un ctig de
5000 mil. u.m. (concurentul lanseaz i el noul serviciu
pe pia); varianta n care concurentul perfecioneaz
serviciul existent (i n care caz ar pierde 2000 mil. u.m.)
o exclude

dac alege varianta v3 (amn un an lansarea) sper ntr-un ctig de 7600 mil.
u.m. corespunztor unei aciuni similare a concurentului; exclude alte aciuni
ale acestuia, aciuni ce i-ar aduce importante pierderi.

49

Concluzionnd optimist! decidentul V va alege varianta vv222, va


introduce imediat noul serviciu pe pia i va spera la un ctig maxim de
12500 mil. u.m..
Criteriul optimist este cunoscut i sub denumirea de criteriul
maximax ntruct decidentul selecteaz maximul din valorile maxime
posibile.
* CRITERIUL PESIMIST dac managerul este pesimist va utiliza criteriul
pesimist (WALD), cunoscut i sub denumirea de criteriul maximin.
Decidentul va analiza cele trei variante de opiune i va examina n ce condiii
se pot produce cele mai rele situaii posibile.
La varianta v1 se pot pierde maxim 600 mil. u.m.
Decizia n
condiii de
incertitudine.

b. Criteriul
pesimist

Cu varianta v2 pierderea crete la 2000 mil. u.m.


Cea mai dezastruoas situaie este la v3 cnd pierderea
poate urca de la 4300 mil. u.m. (e1) la 12800 mil. u.m.
(e2)

n consecin va selecta pentru aciunea sa varianta v1 (perfecioneaz


serviciul existent), caz n care poate ctiga (pentru situaiile e1 sau e3), iar dac
pierde (e2), pierde cea mai mic sum.
Dac va ctiga, va fi o sum mai mic dect n cazul n care ar fi ales v2 sau
v3, dar decidentul a urmrit nu maximizarea ctigului ci minimizarea pierderilor,
riscnd doar n acest sens (nu trebuie neles de aici c un pesimist este un
prost manager; sunt nenumrate situaiile n care o asemenea atitudine este
oportun i duce la cele mai bune rezultate).
* CRITERIUL ECHILIBRULUI pentru spiritele (i n sens economic!)
echilibrate, cel mai utilizat este criteriul echilibrului sau al mediei (BAYES LAPLACE).
Considernd c toate efectele exterioare (ej) sunt de egal importan (egale
fiind i probabilitile de producere a unuia sau a altuia), se alege varianta care
atinge maximul valorii medii, deci:

50

Decizia n
condiii de
incertitudine.

c. Criteriul
echilibrului

ij

j 1
maxi

[3.1]

n situaia dat valorile medii ale variantelor sunt:

pentru varianta v1

Rmed1= 1850 [mil. u.m.]

pentru varianta v2

Rmed1= 5167 [mil. u.m.]

pentru varianta v3

Rmed1= - 3167 [mil. u.m.]

Decidentul va alege varianta vv222, promovnd pe pia un nou produs n acest


an.

Decizia coincide cu cea obinut utiliznd criteriul optimist.


* MINIMIZAREA REGRETULUI alt metod este cea a regretului
(SAVAGE) care urmrete minimizarea regretului maxim de a nu fi luat o
alt decizie dect cea adoptat [Rdulescu, 1992].

5.3. PAI N DECIZIA EFECTIV

Complexitatea proceselor decizionale este ns dat i de modul n care se


nate o decizie, n confruntarea direct dintre decideni sau grupuri de decizie i
dintre acetia i mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de a gsi
soluia cea mai bun posibil crete substanial pe msura complexitii
organizaiei economice.
Prezentm, n cele ce urmeaz un model al pailor ce trebuie fcui n
decizia efectiv [Young, 1988].

51

Eti singur n faa deciziei ?


Ai doar civa pai de fcut...

Problem ordinar? Poate fi una de fiecare zi. Se rezolv


simplu, aa cum s-a fcut i ieri. Ai deja stabilite reguli i
principii. Folosete-le pe acestea.
1. CLASIFIC
PROBLEMA

Problem extraordinar? Convinge-te c este cu


adevrat aa. Dac da, ai aceleai reguli i principii. Dar
preseaz timpul. i concurena. Atenie la politic !

2. DEFINETE
PROBLEMA

3. SPECIFIC
TOATE
CONDIIILE

Stabilete cu precizie natura


problemei. Verific dac ai luat n
calcul toi posibilii factori, interni i
externi
firmei.
Renun
la
elementele nesemnificative.

Condiia de grani: clarific exact ce tip de decizie trebuie


luat. Condiia va trebui s fie satisfcut de soluia
problemei. Definete celelalte condiii care i pot limita
decizia. ncearc s priveti lucrurile n dinamic: ceea ce
constituie acum o barier, poate cdea mine.

4. DECIDE !

Decide, n primul rnd, pentru ceea ce este corect i poi s faci mai bine, n clipele urmtoare, dect pentru
ceea ce i se pare acceptabil n aceast circumstan. Ca s poi ajunge la capt, trebuie s te sprijini pe un
nceput. Pe care trebuie s-l poi controla n totalitate. Nu controlezi dect ceea ce tii.

ESTE
NECESAR UN
COMPROMIS ?
NU (rar!)

52

DA! (de cele mai multe ori ...)


n realitate ntotdeauna faci un
compromis, deci alege cea mai
bun
decizie
posibil
prin
adaptarea la condiii.
Rezolv printr-un compromis.

6. A
APPLLIIC
C

D
E
C
I
Z
I
DECIZIA
A

Toi care au nevoie s tie despre


decizie trebuie informai personal!

Asum-i responsabilitatea. Asigur-i


oamenii capabili s aplice decizia.

7. REVEZI EFICACITATEA DECIZIEI

Construiete bucla de
rspuns i instituie controlul.
Verific personal locul ngust.

Urmrete dac
rezultatele deciziei concord cu
ateptrile. Dac nu, ai curaj i
de la capt !

Fig. 5.5. Pai n decizia efectiv. [adaptare dup Young, 1988]

6. FUNCIILE FIRMEI,
6.1.FUNCIUNEA DECERCETARE-DEZVOLTARE
Funciunea de cercetare- dezvoltare este reprezentata de ansablul activitailor
care se desfaoar n cadrul firmei n vedera realizrii obiectivelor din deomeniul
producerii de noi idei i transformrii ideilor n noutii utile dezvoltarii n viitor a
acesteia.
Importata acestei funiuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor
la noile cuceriri ale stiiiei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c
stiinta reprezint un vector al dezvoltrii societii. O firm n cadrul creia
funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care
celelalte funciuni acioneaz ideal est sortit stagnrii.

53

De aceea, este necesar ca n unitile economice s se treac de la situaia n


care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii far a fi prevazute
i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i proiectate, s
se prevad i s se pregteasc introducera schimrilor cu toat rezistena care se
manifest uneori n introducerea noului.
Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n
sine devine duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i
timp.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter compex prin faptul c se
manifest n toate deomeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de
producie, foolosira pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice, fr a
lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere ( n care se include i problemele
economice ale organizrii, managementului etc.) are repercursiuni negative asupra
eficienei activitii de ansamblu a unitii.
ntre principalele obiective ale acestei funciuni pot fi enumerare:
a)

cercetare tiinific, inginerie tehnologic

i introducera progresului

thenic, reprezentat de ansamblul atributiilor firmei pentru realizarea obiectivelor


din domeniul cercetrii applicative constind

n descoperirea de idei noi sau

implementare n practic a noilor cunostine ;


b)

invesiii i construcii, ca ansamblul atribuilor firmei referitoare la


transformarea resurselor materiale, finaciare i de munc n fonduri fixe, prin
realizarea de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia
i reinoirea fondurilor fixe existente;

c)

organizarea produciei i a muncii,ca ansamblul atribuilor creaiv-inovatoare


din domenil introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i
management a activitii productive .
Un obiectiv important al firmei dar specific n primul rnd acestei funciuni este
economisirea resurselor de munc, materiale, financiare, ins n primul rnd de
energie.
54

6.2. FUNCIUNEA DE PRODUCIE


Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz auxiliare i
de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor,
elaborrii lucrrilor, prestrii servicilor n cadrul firmei.
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri constituie
raiunea funcionrii ntreprinderi; de aceea, exist tendina identificrii acestei
funciuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la
obiectul de baz al ntreprinderii. n realitate, suprapunerea este doar aparent
ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective
derivare mai numeroase , iar ele singure nu sunt suficiente pentru Indeplinirea
obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea, se impune o cunoatere i analiz
a tuturor funciunilor n strns interdependen.
Avand n vedere importana obiectivelor din punctual de vedere al ponderii i
naturarii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde n principal
urmtoarele activitii:
a)

fabricarea sau exploatarea, consnd n transformarea obiectelor muncii


n produse, servicii, lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii;

b)

controlul tehnic de calitate ( C.T.C) al materiilor prime, semifabricatelor,


subansablurilor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite
potrivit metodelor, frecvenei i mijloacele prevzute n documentaia tehnic;

c)

ntreinere si repararea utilajelor,in vederea meninerii acestora n satre


de funcionare, prentmpinarii i evitarii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i
morale a acestora;

d)

producia auxiliar, prin care se asigur condiiile pentru buna


desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei.
Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o
condiie necesaa realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel

55

c, n mod eronat, unii conductori i concurenteaz ntreaga atenie asupra


produciei, a obligailor cotidiene, In detrimental celor de perspectiv.
DETERMINAREA TIPULUI DE PRODUCIE
Marea varietate a proceselor de producie , continue sau discontinue , pentru
produse omogene sau

neomogene-repetabile sau nu n intervale de timp

predeterminate , a fcut necesar sintetizarea acstora n urmtoarele sisteme de


producie :
1. Producie individual (de unicat)-neomogen , discontinu i instabil ;
- Producia este organizat pe principiul atelierelor. Utilaje n
majoritatea lor universale, de mare complexitate, care necesit for de munc nalt
calificat. Utilajele sunt grupate pe grupe de utilaje i nu in cont de succesiunea
operaiilor.
2. Producie de serie-neomogen , cu nomenclator limitat , repetabil
periodic ( n unele situaii se subdivide n serie mic , mijlocie i mare );
- Producia este organizat pe linii tehnologice. Este dotat cu utilaje
universale sau celule flexibile de fabricaie. Utilajele sunt amplasate pe linii
tehnologice n succesiunea operaiilor reperelor preponderente din fabricaie. Exst
situaii cnd succesiunea amplasrii se schimb periodic n funcie de tehnologia
preponderent. Personalul are calificare medie. Exist personal nalt calificat, care
aparine de regul mecanicului ef iar fabricaia propriuzis este asigurat de
personal mai puin calificat.
3. Producie de mas-producie omogen sau neomogen cu caracter
permanent.
- Producia este organizat pe linii tehnologice n flux continuu
(producie omogen, se fabric acelai reper) sau n flux discontinuu (producie
neomogen, se fabric o clas de repere). Utilajele sunt amplasate pe linii de
fabricaie dup succesiunea operaiilor. Utilaje automate, automatizate sau
mecanizate. Amplasarea utilajelor se schimb numai dac se schimb produsul sau

56

clasa de produse. Personalul are calificare sczut deoarece crete ponderea


supraveghierii operaiilor n detrimentul reglajelor sau schimbrii SDV-urilor.
4. Productia pe linii flexibile de fabricaie combin avantajele produciei
de mas cu avantajele produciei de serie i unicat.
- Producie pe linii i utilaje flexibile de fabricaie.Utilaje de mare
complexitate i tehnicitate. Calificare nalt a personalului. Personalul, necalificat.
destinat supraveghierii proceselor de afbricaie este redus numeric, aproape
inexistent. Activitatea de supraveghiere a fabricaiei este preluat aproape n
totalitate de funciunile utilajelor. Schimbarea prouciei se face aproape
automatizat cu ajutorul programelor nglobate n tehnica de calcul. Exist totusi
limite dictate de performanele echipamentelor i de numrul proceselor
tehnologice stocate la un moment dat n baza de date din calculatoare.
Sistemul de producie condiioneaz caracterul i nivelul de specializare ,
nivelul de dotare i amplasarea utilajelor , formele i metodele de organizare i
conducere operativ a produciei .a.

6.3. FUNCIUNEA COMERCIAL


(DEPARTAMENTUL DE MARKETING)
Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul
ambient, n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfaceriii produselor,
serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii.
Aceasta funcie cuprinde trei activiti principale:
a. aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet,
complex i la timp a mijloacelor de producie necesare desfurrii nentrerupte i
n bune condii a procesului de producie; In afar de activitile legate de gsirea
celor mai buni furnizori, prin prisma corelaiei pre, calitate, condiii de livrare i
condiii de plat, intreprinderile trebuie s-i organizeze depozitarea stocurilor de
materii prime i materiale, astfel nct acestea s induc cele mai mici costuri.
57

Este prezentat n continuare un model matematic, astfel nct s permit


automatizarea complet a depozitelor modulare.

6.4. MANAGEMENTUL
DEPOZITELOR CELULARE (Exemplu)

REZUMAT:
n lucrare se prezint un model conceptual original care poate servi la
gestionarea i manipularea componentelor pentru celule flexibile de asamblare.
n lucrare se prezint un model conceptual original care poate servi la
gestionarea i manipularea componentelor pentru celule flexibile de asamblare.
Sunt prezentate elementele specifice de care trebuie s se in cont la
proiectarea aprovizionrii i actualizrii dinamice a stocurilor de componente.
Autorii propun o metod original de gestiune a componentelor depozitate n
magazii modulare.
Aceasta este modelat matematic prin metode euristice. Aplicarea metodei duce
la reducerea spaiilor de depozitare i a timpilor necesari aprovizionrii celulelor
flexibile de asamblare.
GLOSAR:
SISTEM EXPERT sistem informatic capabil sa reproduc raionamente
umane.
CELUL FLEXIBIL DE ASAMBLARE utilaj care permite operaii de
asamblare parial specializate ntr-un flux tehnologic de grup.
FUNCIE EURISTIC procedur utilizat de un expert ntr-un domeniu
specific.
Celule flexibile de asamblare i montaj.
Celulele flexibile de asamblare i montaj sunt componentele ale liniilor de
asmblare care permit executarea de operaii de montaj, parial specializate,
integrate intr-un flux tehnologic de asamblare de grup.

58

Un sistem flexibil de asamblare i montaj se bazeaz pe integrarea n liniile


flexibile de asamblare, unde asamblarea i montajul se bazeaz pe combinaii
hardware software, bnci de date, subsisteme de comunicaie, actualizarea
dinamic a stocurilor de componente, ansamble i subansamble n diferite faze ale
asamblrii i a produsului finit destinat beneficiarului. Obiectivul principal al
acestor linii fiind asamblarea i montarea dup un program de producie variabil
impus de relaia ntreprinderii cu beneficiarii.
n literatura de specialitate celulele flexibile de asamblare sunt abordate n
general fr magaziile de componente sau subansamble n diversele faze ale
asamblrii i montajului (fig1).
Obiectivele lucrrii.
Spre deosebire de liniile de asamblare clasice, aplicarea metodei JIT (just in
time) la sistemele flexibile de asamblare pentru optimizarea stocurilor necesare
pentru i ntre celulele flexibile devine o problem foarte important.
Autorul ii propune s realizeze un model de software capabil s gestioneze
manipularea componentelor din magaziile care aprovizioneaz celulele flexibile de
asamblare asfel nct s fie posibil reducerea spaiului necesar depozittii i a
timpului necesar manipulrii componentelor n condiiile unor sarcini de producie
de asamblare i montaj variabile (fig 1).

Fig. 1. Celul flexibil de asamblare.


59

Descrierea problematicii manipulrii componentelor.


Exist numeroase variante de organizare a magaziilor de componente care
alimenteaz celule flexibile de asamblare. Modelul conceptual propus de autor
const n definirea unor casete pline i una goal ntr-o construcie matricial, de
exemplu matricea de 3x3 casete (fig.2). Casetele pline, de la 1 la 8, conin
componente destinate proceselor variabile de asamblare i montaj. Caseta goal
este destinat operaiilor de ncrcare descrcare. Pe baza acestui exemplu se poate
construi i algoritmul pentru o matrice de n x n casete, fiecare identice i una goal.

=>

Fig.2. Problema manipulrii casetelor cu componente intr-o construcie matricial.

Se d o configuraie iniial i o configuraie final (Fig.2). Procedura const n


a gsi o succesiune de deplasri elementare care s dea cele mai putine deplasri,
numeric, pentru ca starea iniial s ajung la starea obiectiv.
Pentru construirea unui algoritm modelabil matematic trebuie realizate legturi
ntre starea iniial i starea naturii urmtoare.
S denumim starea naturii urmtoare, care se obine prin mutarea unei casete
vertical sau orizontal, n locul spaiului liber, DESCENDENT (fig.3).
Putem s codificm starea tabloului astfel:
5

Fig.3. Starea naturii urmtoare sau DESCENDENT.


60

P1=(503627184)
P1 se va numi lista strii tabloului ST. Dac se calculeaz ST pentru un
tablou de 3x3 rezultatul permutrilor posibile este de 362 880 numai pentru n=3.
Transformarea dintr-o stare n alta formeaz un ntreg graf, cu 362 880 de noduri.
ntr-o matrice de nxn elemente poate s existe o soluie care cuprinde
aranjamentul int dintr-un numr de (n x n )! / 2.
Se poate face observaia c de fiecare dat n jurul casetei vide exist maxim
patru posibiliti de mutare a unei caste pline. Vom prezenta n continuare
procedurile posibile de rezolvare prin algoritmi diferii propui de Gerard Tisseau
n 1996 [5].
Modelarea procedurii clasice.
Problema din Fig.1 se transpune n urmtoarea list a strii tablourilor
matricei:
(SET Q tabloul iniial ' (283164705)
tabloul obiectiv ' (123804765)
Variabilele: tablou, talia i tablou obiectiv sunt globale.
(DE LA starea iniial)
(SET Q talia (TRUNCATE(SQRT tablou( LENGH tablou initial))))
tablou obiectiv (transformare a tabloului, tablou obiectiv))
(transformare a tabloului, tablou initial)).

Procedura TRANSFORMARE nregistreaz numrul de intrri n tabloul


matricei i lista cu mutri. Ea formeaz o list succesiv a poziiilor cutate i
asociaz un rang la fiecare poziie identificat. Dac se reaplic procedura aceluiai
tablou L se obine starea iniial. Aceasta permite memorarea pozitiei rangului r-1.
Cutarea propriuzis presupune mutrile casetei vide 0 n locul casetei pline
care-i ia locul. Aceasta se poate ntmpla dup direciile sus, jos, dreapta i stnga.
Se elimin cazul n care nu exist caset. nseamn c acea cutare s-a epuizat.
Cutarea este de durat deorece se parcurg toate variantele posibile. n cazul
n care aceasta secven este nclus ntr-un sistem expert care gestioneat i
comand un robot industrial exist posibilitatea ca acesta s fie trecut n stare de
ateptare pn cnd se parcurge toat procedura.
Modelarea funciei euristice utilizat de un operator uman.

61

n secvenele urmtoare este artat modul n care un operator uman rezolv


aciai problem, pornind de la soluia strii tabloului de valori i cum euristicile
folosite de acesta pot fi modelate matematic.
STAREA FINAL ( scopul sau
inta )
1

Fig.4. Starea final a construciei matriciale a magaziei de componente.

Posibilitile de a ajunge n starea int (fig.4) sunt de a muta casetele pline


n locul spaiului gol. Se exclude cifra 4 care ocup locul corespunztor i mai
rmn 3 variante. Dac mutm pe 6 sau pe 2 blocm permutrile. Deci mai ramne
caseta 8. Rezult tabloul intermediar (Fig.5) :

Intermediar
1

Fig.5. Tablou intermediar I.

Acum se poate observa permutarea circular 1 2 8 0 i se acioneaz n


consecin:
Intermediar
0

Intermediar
62

Intermediar
2

Fig.6. Permutarea circular a strii tabloului construciei matriciale.

i se obine distribuia de la nceputul problemei:

Intermediar
2

Fig.7. Permutarea circular a casetelor construciei matriciale.

Iat c numai prin 5 schimbri ale strii naturii tabloului s-au putut permuta
casetele pentru obinerea soluiei. Dac analizm mai n profunzime funcia
euristic folosit se poate observa c nu au fost urmate 33 de ci, pe baz de
restricii i alte 61 de cazuri nu au fost investigate. S-a folosit ca obiectiv al
raionamentului poziia casetei vide. Putem s denumim acest procedeu ca funcie
euristic hh(o). Funcia euristic are raionamentul de baz observarea diferenelor
dintre dou stri ale naturii succesive dar fr a omite scopul final. Algoritmul
euristic al acestui raionament poate fi modelat astfel:

63

( DE LA hh ( stare ) ) diferena ( CDR stare ) ( CDR stare-obiectiv )o ))


( DE LA diferena (lista 1 lista 2 n)
( COND ( NULL lista 1 )
(( NE Q ( CAR lista 1 ) ( CAR lista 2 ))
( diferena ( CDR lista 1 ) ( CDR lista 2 ) ( 1+n )))
( T ( diferena ( CDR lista 1 ) ( CDR lista 2 ) n ))))

Iat cum funcioneaz acest algoritm euristic pentru rezolvarea aceleiai probleme:
crearea nodului ( n 1 ) g 104 = (730258461) ff=4
dezvoltarea ( n1 , ff=4 ) nodului (730258461)
crearea nodului ( n 2 ) g 105 = (630258471) ff=6
crearea nodului ( n 3 ) g 106 = (430258761) ff=4
crearea nodului ( n 4 ) g 107 = (830257461) ff=6
dezvoltarea (n2 , ff4) nodului : (430258761)
crearea nodului ( n 5 ) g 108 = (340258761) ff=5
crearea nodului ( n 6 ) g 109 = (130258764) ff=5
crearea nodului ( n 7 ) g 110 = (530248761) ff=6
dezvoltarea (n3 , ff=5 ) nodului : (130258764)
crearea nodului ( n 8 ) g 111 = (031258764) ff=5
crearea nodului ( n 9 ) g 112 = (230158764) ff=7
dezvoltarea (n4, ff=5) nodului : (031258764)
crearea nodului ( n 10) g 113 = (301258764) ff=5
dezvoltarea (n5, ff=5) nodului : (301258764)
crearea nodului ( n 11) g 114 = (601258734) ff=7
crearea nodului ( n 12) g 115 = (401258763) ff=5
Se observ c rezultatul este identic cu cel anterior :
123123023203283283
8 0 4 -- 0 8 4 -- 1 8 4 -- 1 8 4 -- 1 0 4 -- 1 6 4
765765765765765705

Metoda este ns mai performant deoarece s-au investigat numai 5 ci pe baza


restriciilor din 12 posibiliti create.

Alte modele euristice posibile de modelat.


Modelarea metodei euristice pe baza drumului critic.

64

Aceast metod euristic este bazat pe definirea de noduri i distane


ataate acestora. Ea contorizeaz pentru fiecare csu distana x + y care o
desparte de poziia scop. Metoda caut s reduc distanele pn la un pas de scop.
Aceast metod are performane asemntoare.
Modelarea metodei euristice pe baza irurilor de ateptare.
Aceast metod euristic const n alegerea unui sens giratoriu n tabloul
construciei matriciale unde la mijloc este alternativ o caset goal i una plin,
formnd astfel un ir ordonat din punct de vedere al scopului, care la sfrit trebuie
rotit pn la ocuparea corespunztoare a locurilor de fiecare caset.

Concluzii.
Aa cum rezult din lucrare, este destul de greu, dificil, de simulat
raionamentul uman care combin deodat mai multe proceduri euristice pentru a
scurta la maxim efortul intelectual.
Depozitele de componente i subansamble destinate liniilor flexibile de
asamblare necesit suprafee mari, personal, mijloace de transport i o gestiune
complex a informaiilor legate de obiectele depozitate, adic cheltuieli mari care
se regsesc n regiile ntreprinderilor. Optimizarea depozitrii componentelor,
manipularea acestora n vederea deservirii, reducerea spaiilor de nmagazinare i a
timpilor de ateptare ntr-un system flexibil de asamblare este foarte complex.

utilizarea la maxim a spaiului de depozitare,

scurtarea timpului necesar de la realizarea casetelor pn la livrarea acestora,

consum minim de energie,

selectarea drumului critic, traseul cel mai scurt de aducere i de ducere a casetelor de la i
la punctul de ncrcare /descrcare.

Casetele depozitate sunt ntr-o permanent micare n construcia matricial, n


mod asemntor cu poziia cifrelor din prezenta lucrare. Este important de
menionat c modelul de sistem expert propuseste aplicabil i ntr-o construcie
matricial tridimensional

65

6.5. FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL


Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblu activitilor prin cae se
realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare
unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor
economice din cadrul unitii.
n general, rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv dac averm
n vedere mai ales evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol
n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea,
pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de
modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea operativ a
rezultatelor economice ale unor activiti.
ntre activitile acestei funciuni menionm:
a.

activitatea financiar, care se refera la obinerea i folosirea raional a


mijloacelor financiare necesare firmei;

b.

activiatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric


a fenomenelor economice din cadrul firmei .

6.6. FUNCIUNEA DE PERSONAL


Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n
cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii
potenialului uman necesar.
Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refera la :
- planificarea,
- recrutarea,
- selecia,
- ncadrarea,
- formarea,
- perfecionarea,
66

- motivarea,
- promovarea,
- retribuirea
- proteca personalului.
n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice
moment un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele unitii, echilibru de
altfel greu de

realizat avnd n vedere diversitatea reacilor indivizilor care

compun colectivitatea din unitatea economic.


n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei firmei nu au fost
epuizate toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de
obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al ntreprinderii.
De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a
activitii n unitile economice, gradul de manifestare a funciunilor poate fi
diferit. Dar, funciunile particip n ansamblul lor la sigurarea echilibrului n
desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor.
A identifica obiectivul global al unei firme cu funciunea de producie sau n
cadrul unui institute de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o
eroare, ntruct acest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul
manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor.

7. METODE MANAGERIALE DE CONDUCERE


A NTREPRINDERILOR.
7.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Caracteristicile de baz ale metodei pot fi sistematizate astfel:
un sistem cuprinztor de conducere integrnd, n mod sistematic,
principalele activiti manageriale la toate nivelurile organizaiei, cu scopul
de a realiza, n condiii de maxim eficien, obiectivele generale i
individuale stabilite;
implic existena unui sistem de obiective ierarhizate;
necesit participarea activ a ntregului personal la stabilirea i realizarea
obiectivelor;
67

permite o strns corelare a rezultatelor obinute cu recompensele i


sanciunile aplicate (o puternic motivare a lucrtorilor);
asigur o libertate considerabil n alegerea metodelor specifice de lucru.
Premisele
planificrii

Obiectivele
organizaiei

Domeniul soluiilor posibile i al efectelor acestora


asupra organizaiei

Organizarea adecvat misiunii i


obiectivelor firmei
Resurse necesare
disponibile

Stabilirea obiectivelor
managerilor

Recomandrile preliminare ale


conductorilor privind
obiectivele subordonailor

Formularea propriilor
obiective de ctre
subordonai

Aco r d p e b az a u n ui co m p r o mi s ac cep t ab i l

SSttaabbiilliirreeaa SSttaabbiilliirreeaa oobbiieeccttiivveelloorr


ssuubboorrddoonnaaiilloorr
*managerul
analizeaz
ssuubboo
rrddoonnaaiilloorrperiodic performanele subordonailor
i ndeplinirea obiectivelor pariale ce revin acestora
*dac este cazul, subordonatul aplic msurile de corecie
necesare, sub directa supraveghere a managerului
*procesul este repetat pn la atingerea standardelor stabilite

Noi intrri n sistem


((ddiinn m
meeddiiuull eexxtteerrnn))

Analiza final i evaluarea


performanelor obinute

Fig. 7.1. Conducerea prin obiective schema de principiu


[adaptare dup Koontz, 1988]

68

Etapele metodei de conducere prin obiective

stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii


organizaiei:
- definirea scopului, misiunii, obiectivelor eseniale, n
concordan cu starea intern a firmei i mediul su
economic i social;
- stabilirea perioadelor de referin;
- elaborarea programului de msuri necesare.
delimitarea responsabilitilor:
- clarificarea responsabilitilor pentru fiecare manager;
stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.

stabilirea obiectivelor subordonailor:


- informare pe scara ierarhic;
- subordonaii emit opinii privind obiectivele pe care le pot
realiza, termenele i resursele necesare;
- dialog superior - subordonai; stabilirea, pentru subordonai,
a unor obiective clare, realiste, coerente.
-

Aprecierea activitii subordonailor i luarea msurilor corective (n cazul


n care se impune acest lucru).
Avantajele metodei de conducere prin obiective:
- creterea evident a gradului de motivare a personalului;
- ntrirea responsabilitii personalului de conducere i a
celui de execuie pentru realizarea obiectivelor propuse;
- dezvoltarea unui climat de creativitate i emulaie n cadrul
organizaiei;
- creterea realismului obiectivelor organizaiei prin
antrenarea ntregului personal la realizarea acestora;
- mbinarea n mod organic a funciei manageriale a
planificrii cu cea a controlului (ambele susinute de o
organizare n cele mai mici detalii).
Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:
metod extrem de laborioas; necesit o atenie permanent, pas cu
pas;
modificarea lent a concepiei, mentalitii i comportamentului
personalului n ceea ce privete asumarea responsabilitii pentru

69

realizarea unor obiective deosebite restrnge mult din aria de aplicare i


din efectele favorabile ale metodei;
prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);
greu de neles pentru muli manageri, chiar de la nivelele superioare;
se exprim dubii cu privire la capacitatea unui cuplu superior +
subaltern de a fixa de comun acord obiectivele;
puine anse de aplicare corect n cazul unor manageri autoritari,
obinuii s uzeze de politici i reguli birocratice, inflexibile;
implic mult formularistic, n toate etapele sale;
implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile.

7.2. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE


Un sistem de conducere bazat pe identificarea i comunicarea situaiilor n
care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n
cadrul organizaiei economice. n situaiile n care activitatea se desfoar normal,
conductorul nu intervine.

Caracteristicile de baz ale metodei de conducere prin excepie:

informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit


competenelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,

n consecin informaiile sunt reinute la nivelul ce are competena de a lua


deciziile, pe baza unor limite de toleran prestabilite, sau a unor mrimi clar
definite ale abaterilor fa de o situaie considerat normal i definit ca atare;
nivelul ierarhic la care ajung informaiile depinde n mod direct de mrimea
abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei;
perturbaiile foarte grave trebuie s fie imediat cunoscute la cel mai nalt nivel
posibil);
competenele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare
nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia
decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior;

70

sistemul informaional trebuie s fie foarte bine pus la punct, riguros i exact: se
precizeaz sursele, circuitele i destinatarii informaiilor, modul de stocare a
acesteia, msurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaiei.
Etape n aplicarea metodei de conducere prin excepie:
stabilirea obiectivelor i a normelor asociate acestora, pe niveluri
ierarhice
stabilirea toleranelor i a mrimilor abaterilor permise:
o toleranele i mrimea abaterilor se difereniaz n raport cu nivelul
ierarhic de referin;
o instrument de lucru: grafice cu limitele de alert pentru fiecare
funcie de conducere i pentru cele imediat superioare / inferioare
acesteia;
comparaie i decizie de corecie.
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepie
Pentru a stabili, n cazul fiecrui nivel ierarhic n parte, proporiile abaterilor
care solicit intervenia unui anumit conductor se construiete o diagram
special.

Avantajele metodei de conducere prin excepie

simplificarea simitoare a sistemului informaional; acest lucru este

posibil datorit trierii informaiilor n raport cu nivelurile de conducere


crora le sunt adresate;

economisirea timpului de lucru al conductorului;

lrgirea delegrilor de autoritate i, prin aceasta, sporirea semnificativ a

flexibilitii organizaiei.
Dezavantajele metodei de conducere prin excepie
riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite, n raport cu cerinele, sau
datorit neactualizrii parametrilor;
riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute;

71

imposibilitatea aplicrii metodelor n organizaiile care desfoar


activiti foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor de
stare la intervale mici de timp.
IV(D)
III(C)
II(B)

> 70%
65-70%
60-65%

Perturbaii
foarte grave
A
L
A
R
M

I(A)

55-60%

Atenie

45-55%

SITUAIE
NORMAL

I(A)
40-45%
II(B)
35-40%
III(C) 30-35%
IV(D)
<30%
Perioada

Atenie
ALARM
Perturbaii
foarte grave
Nivel de
alert

1 10
iunie

11 20
iunie

21 31
iunie

1 10
iulie

Fig. 7.2. Schema cerinei de intervenie decizional (schema Gilberth)


[exemplificare: ponderea costurilor materiale n total costuri de ntreinere]
Not. I-IV sunt nivelele de alert; A, B, C i D conductorii (situai pe trepte ierarhice succesive);
schema indic i cine ctre cine raporteaz excepia [ex. pentru abaterile din zona II-II raportarea se face
de la A ctre B].

7.3. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE


Sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii
unei probleme complexe, bine definite (de obicei o investiie).
Sistemul presupune desfurarea unui ansamblu de activiti eterogene i
necesit participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdiviziuni
organizatorice ale unitii, specialiti integrai temporar ntr-o structur autonom a
respectivului proiect.
Caracteristici de baz
Caracteristica acestui sistem de conducere
definit ca fiind:
72

este structura proiect,

temporar;
specializat;
orientat spre realizarea unui obiectiv precis;
uneori separat de structura obinuit a organizaiei.
Structura presupune un grad mare de delegare a autoritii i
responsabiliti deosebite pentru directorul de proiect.
Acestea deriv i din caracteristicile definitorii ale unui proiect i anume:
rezultatul final este o unitate sau un numr redus de uniti de
produs/serviciu;
relaii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur cumprtor
un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii
prime i materiale);
dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit de
activitatea curent);
variabila timp: obiectivul esenial este reducerea duratei de realizare a
proiectului;
realizarea proiectului presupune schimbri n structura organizatoric.
Soluii organizatorice posibile
Pentru realizarea proiectului, soluiile ar putea fi:
crearea unei organizaii autonome, diferit de organizaia originar;
utilizarea personalului din structura organizaiei existente;
o cale intermediar, n care exist responsabili afectai proiectului n mod
special i personal din structura obinuit a organizaiei.
Avantaje i dezavantaje
Metoda poate fi aplicat n numeroase domenii i permite inovaiile; totodat
favorizeaz acumularea unei experiene deosebite.
Metoda determin creterea flexibilitii structurale a organizaiei.
La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaii principalele dificulti care apar sunt legate de:
73

organizarea centrelor de proiect;


alocarea resurselor financiare i materiale;
gsirea oamenilor potrivii s conduc, pentru fiecare activitate sau
pentru fiecare grup de lucru;
respectarea termenelor stabilite;
posibilitatea real de a avea la timp specialitii i echipamentele
necesare unei anumite faze a proiectului.

7.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE


Metod de conducere bazat pe fundamentarea costurilor
aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea
sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul
planificat al costurilor.

Bugetul, n accepiunea metodei, reprezint un plan stabil (exprimat n


termeni financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz
nivelul resurselor alocate pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit
obiectiv, precum i responsabilitile pe care le incumb aceast activitate.

Caracteristici de baz ale metodei

Metoda necesit:

participare efectiv a managerilor, de la toate nivelurile, la


elaborarea bugetelor i la aplicarea sistemului de alocare stabilit;
realism n fixarea obiectivelor i a normativelor interne
economico-financiare;
flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor prin precizarea,
pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaie a
74

componentelor, ceea ce permite adaptarea automat a acestora la


schimbrile de mediu.

Bugetele utilizate:

- bugetul general, nsoit de bugetele de fundamentare pe domenii


(materii prime i materiale, cheltuieli generale, producie etc.);
- bugetul periodic;
- bugetul continuu (glisant);
- bugetul proiect (program);
- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).

Bugetele pot fi ntocmite n dou variante:

* buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al


obiectivului sau b. se refer doar la cheltuielile constante;
* buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe niveluri
cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaia n care sunt
incluse i cheltuielile variabile.
Etape:

1. Ordonarea sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric a


firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere i cu centrele de
responsabilitate, prin stabilirea bugetelor pariale;

2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la


ansamblul organizaiei i divizndu-i apoi

succesiv pe niveluri

ierarhice. Obs. Bugetele pariale, de fundamentare a bugetului


general, se stabilesc de jos n sus, pornindu-se de la nivelul la care

75

cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice (uniti de


produs, timp, ore-munc etc.);

3. Controlul bugetar i msurile corective.


Avantajele metodei de conducere prin bugete
permite

stabilirea

nivelului

cheltuielilor

pe

fiecare

treapt

organizatoric, pe baza resurselor asigurate realizrii diferitelor


obiective;
permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale fa de
cele planificate;
faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este nevoie (n
locul n care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la
reducerea costurilor,
permite evaluarea corect a activitii personalului.
Dezavantajele metodei de conducere prin bugete
* reacie destul de nceat la modificrile unor factori interni i
externi i

lipsa de operativitate i promptitudine a deciziilor

corective;
* lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem
coerent de motivare material adecvat a personalului pentru
realizarea de economii bugetare.

7.5. ALTE METODE DE MANAGEMENT


Pentru situaii speciale exist metode i instrumente specifice:
- METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) este utilizat mai ales
n studii de prognoz; se ntocmete un chestionar, cu un numr rezonabil
de ntrebri asupra fenomenului economic pentru care dorim s aflm
care ar fi posibila sa evoluie, n general pentru un orizont de timp de
ordinul anilor; un numr clar determinat de specialiti rspund la acest
76

chestionar; se prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora care


se retrimite participanilor, mpreun cu un numr de ntrebri
suplimentare; procedura se repet se fac attea iteraii pn cnd se
obine consensul asupra unei chestiuni.
- BRAINSTORMING metoda, inventat de A. Osborn, n 1939,
urmrete obinerea, pe baza unor discuii organizate n grup, a unui ct
mai mare numr de idei, de soluii; metoda necesit

mbinarea

armonioas a unor reguli foarte precise de procedur cu necesitatea


asigurrii unei atmosfere destinse, propice creaiei. edinele de
brainstorming dac pot fi numite aa in n jur de o or timp
suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt pentru a nu te
plictisi. edina se planific dimineaa, n intervalul 9-11 se consider
c atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de
miercuri i joi am trecut de odioasa zi de luni care, nu se tie cum,
urmeaz ntotdeauna dup duminic, iar mari am fost ocupai cu intrarea
deplin n ritm; vinerea este prea aproape de smbt. La sesiune
particip n jur de 10 persoane, dintre care cel puin 3-4 nu sunt
specialiti n domeniul pentru care vrem s obinem ideile aceasta
pentru a crea o stare de emulaie ntre participani i, mai ales pentru c
tim foarte bine c cineva din afar poate s vad uneori mult mai bine
dect noi, cei nglodai n problem. edina este condus de un
moderator. Sala n care se desfoar aciunea trebuie s aib toate
caracteristicile unui spaiu n care s te simi bine (dar nu att de bine
nct s moi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice i trece prin cap
n legtur cu chestiunea n cauz; nimeni nu are voie s fac nici cea mai
mic apreciere referitoare la ideile celorlali sau la persoane; nu se
constituie grupuri din oameni aflai n relaie de subordonare ierarhic
unii fa de alii; se consemneaz de ctre o secretar tot ceea ce se
spune. Rezultatul? Dac moderatorul este bun, se pot strnge ntr-o or
cel puin 100 de idei, din care cel puin una are anse mari de reuit.
77

- METODA DELEGRII (atribuirea temporar de ctre un cadru de


conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit
subordonat

mpreun

cu

competena

responsabilitile

corespunztoare).
- METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie s emit n 6
minute cte 6 idei).
- METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizeaz ndeplinirea
obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).
- TEORIA JOCURILOR (se simuleaz pe calculator evoluia firmelor pe
pia).
- GRAFICUL GANTT (stabilete duratele operaiilor, ordinea acestora i
rezervele de timp).
Sn (RRnnn)
An

Nivelul n
sn (rn)

An

Rn > Rn+1
An > An+1

Sn+1 (RRnnn+++111)

Nivelul n+1

An+1

Fig. 7.3. Schema transferului de atribuii i responsabiliti n cazul delegrii


[Russu, C., 1993, Management. Concepte Metode - Tehnici, pag. 123]

Referitor la metoda delegrii merit subliniate cteva lucruri [Russu, 1993] i


anume:
78

Este o modalitate de cretere a flexibilitii structurii organizatorice a firmei,


de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate i de
subalterni i, n consecin, de mbuntire sensibil a performanelor
conductorilor.
Reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su,
n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile
sale, fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o
anumit libertate de aciune [Russu,1983].

Explicaiile date de autor pentru schema anterioar sunt:


Sn reprezint atribuiile ce revin managerului situat la nivelul n;
Sn atribuiile delegate ctre subordonatul situat la nivelul n+1;
Rn, Rn+1 - responsabilitile corespunztoare celor dou niveluri;
An, An+1 autoritatea asociat cu poziiile i responsabilitile aferente.
Autorul citat afirm i faptul c delegarea are o dubl raiune:
la nivel profesional (managerul, care i cunoate bine limitele
inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii
dorete s transfere unui subaltern atribuiile care presupun
tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul
recunoate c cineva poate face ceva mai bine dect el i, n
consecin, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge
obiectivele fixate i nu orgoliul personal);
la nivelul psihologiei subordonailor (delegarea reflect
ncrederea managerului n cei pe care-i conduce; fcndu-i
direct responsabili de ndeplinirea unor pri din obiectivele de
care rspunde el nemijlocit, managerul ctig ncrederea i
loialitatea subordonailor; n acelai timp i acetia ctig acea
79

siguran personal de care au atta nevoie, acea ncredere c


oricnd ar putea s-i depeasc actuala condiie).

Totodat se face i precizarea c transferul sarcinilor sn i implicit a


responsabilitilor rn nu reduce nivelul rspunderii totale (Rn) a managerului;
acesta rspunde, n continuare, de rezultatele subordonatului.
Autoritatea ns este, n totalitate, transferat.

7.6. REZUMATUL UNITAII DE NVARE

n aceast unitate de nvare se pun bazele principalelor metode i tehnici


de management. Fiecare metoda descris trebuie identificat n practica
managerial. Studiind avantajele i dezavantajele fiecrei metode se poate
recomanda o metod de management potrivit pentru un caz concret care se va
trata separat intr-o tem de cas.

80

7.7. TEMA DE CASA


METODE DE CONDUCERE.
MANAGERUL

Tema
Obiectivele

Mijloacele

Finalitatea

Evaluarea lucrrii
Timpul de lucru necesar

1. Cunoaterea aspectelor teoretice i practice ale


procesului conducerii ntr-o organizaie.
2. nelegerea rolului managerului
3. Formarea abilitilor necesare pentru a planifica,
organiza i conduce grupuri, procese, organizaii
1. Necesit cunoaterea proceselor i a tehnologiilor
specifice diverselor domenii de activitate
2. Se bazeaz pe noiunile nsuite n cadrul
capitolelor referitoare la planificare, organizare,
decizie, strategii
1. Alegerea unei metode adecvate de conducere
2. Analiza rezultatelor obinute (cca. 500 cuvinte)
1. Corectitudinea abordrii problemei
2. Soluia aleas (i prin prisma alegerii unei metode
de grani, neconvenionale)
3. Complexitatea analizei efectuate
1. Pentru cunoaterea problemei: 6 ore
2. Pentru rezolvarea temelor: 6 ore + timpul de
documentare

Cuvinte-cheie:
conducere; obiective; sistem; noi intrri; excepie; limite; tolerane;
proiect; bugete; avantaje i dezavantaje; manager; non -manager; abiliti tehnice general
umane conceptuale; centralizare; descentralizare; eficien.

Tema
Alegei o organizaie pe care o cunoatei.
Pentru ntreaga organizaie sau numai pentru un sector al acesteia [o secie de
producie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o coloan auto / o
ferm etc.] descriei succint procesul de producie i componena personalului i facei
o analiz a metodei de conducere adoptat, preciznd att punctele bune ct i pe
cele proaste n aplicarea acelei metode. i obinerea eficienei n conducere.

81

8. STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI.


8.1. CONCEPTUL DE STRUCTUR
ORGANIZATORIC
Rezultat al transformrilor successive ale tiinei i tehnologiei aplicate n
producie, ca i al adaptrilor structurale la cerinele unui mediu n continu
schimbare, firma nu poate rmne un factor pasiv, un simplu accumulator de idei
novatoare. Efectul de sinergie regsit n impactul firmelor asupra mediului ambiant
depinde ns n mod hotrtor de calitatea origanizrii structurale.
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale funciunile,
activitile, atribuiile i sarcinile ncadrndu-le n structuri organizatorice
adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei unitii economice n parte.
Structura organizatoric poate fi considerat, printr-o abordare funcional,
drept scheletul ntregului organism care este firma, funcionarea acesteia fiind
dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care
dispune la un moment dat.
Definit drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al
relaiilor dintre acestea, aftfel constituite nct s asigure permisle organizatorice
adecvate realizrii obiectivelor

prestabile, structura organizatoric este

un

important subsistem al sistemului de management.

n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari prti: structura


de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.

Structua de conducere sau funcional renunete ansamblul persoanelor,


compartimentelor i relailor organizaionale aftfel constituie i plasate nct s
asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurarii
procesului managerial i a proceselor de execuie.

82

Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul


persoanelor, compartimentelor i relailor organizaionale constituie n vederea
realizrii directe a obiectului de activitate al firmei.

Att la nivel structurii de conducere , ct i la cea de producie se regsesc


componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste componente sunt :
postul, funcia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhic i
nevelul ierarhic.

a. Postul - este aclctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenelor i


responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui component al firmei.
Deoarece reprezint elemental de baz al structurii organizatorice n funcie de
care construcia acesteia este mai mult sau mai puin raional, n cele ce urmeaz
prezentm detaliat coninutul su.

Obiectivele postului, regsite n sistemul pyramidal al obiectivelor firmei ca


obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i
ascendent realizarea scopului, elului final al firmei. Exprimnd rolul ce revine
titularului de post in realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justific
crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad.
Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i snt conferite sarcini i
atribuii.
Adaptarea firmei la exigenele mediului ambiant solicit ca aceste componente
primare ale structurii s fie astfel concepute nct s asigure jonciunea rapid cu
ansamblul, dinamismul i flexibilitatea fiind trsturile lor definitorii pentru
obinerea unei funcionri eficiente.

Competena organizainal sau autoritatea formal este o alt component a


postului care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a
aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i, respectiv, exercitrii
83

atribuiilor. Se acord titularului de post fiind oficializat prin reglementri, norme,


acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc.
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi :

- ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se concretizeaz n declanarea


unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind
asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit n
domeniul operaional ;

- funcional, exercitat asupra unor activiti . Se materializeaz n proceduri,


indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele activiti
ale unitii. Exercitat n domeniul funcional, acest tip de autoritate poate fi
asemnat puterii legislative.

Definirea celor dou tipuri de autoritate formal prezint importan din punctul
de vedere al modului de funcionare al structurii organizatorice, unele din
componentele structurii putndu-se afla sub incidena concomitent a unor centre
ierarhic i funcional.
n afara autoritii formale, titularii postului trebuie s dispun i de competena
sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experien de
care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a
contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate i generate de ctre ceilali
componeni ai structurii organizatorice.
ntre aceste laturi ale competenei este necesar s existe o strns concordan :
autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin prestigiul
profesional. Numai n aceast situaie autoritatea n ansamblul su poate fi
exercitat n mod eficient, fcnd posibil realizarea n bune condiii a sarcinilor,
atribuiilor ce decurg din obiectivele postului.

84

Responsabilitatea este obigaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a


realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea
ocupantului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor.

Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui


echilibru permanent dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului,
pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti, pe de alt parte. Importana
i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a
autoritii i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a satrcinilor i
atribuiilor necesare executanilor.

Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritae i responsabilitate snt


sugerate plastic n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit
triunghiul de aur al managementului.

b. Funcia - constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din


punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. De
exemplu, funciei de ef serviciu i corespunde n cadrul unei firme un numr
variabil de posturi, 5 15 chiar mai mult, n funcie de dimensiunile i
caracteristicile activitii. Dac funcia exprim n acest caz ntinderea
autoritii

i responsabilitii unui ef de serviciu n general, posturile le

individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc prin intermediul elementelor


specifice : obiectivele, sarcinile i atribuiile.

Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile


i respectiv, funciile pot fi grupate n :
- posturi, respectiv funcii de conducere, caracterizate printr-o pondere
ridicat a competentelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic
exercitarea atributelor conducerii :

85

- posturi, respectiv funcii de execuie, n a cror componen se regsesc


competene, sarcini i responsabiliti a cror desfurare implic
transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de
conducere.

c. Compartimentele- sunt componente rezultate din agregarea unor posturi i


funcii similar i/ sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor
care desfaoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializate de
un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum i un
ansamblu de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i
subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele
constituie elementele constructive ce asigur realizarea obiectivelor derivate de
gradul II .
Modul n care contribuie diverse compartimente la realizarea obiectivelor
derivate i, respectiv, fundamentale ale firmei le difereniaz n : operaionale i
funcionale.

Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea


obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei deoarece n cadrul lor fie c se
obin produse sau pri din produsele ce constituie obiectul fabricaiei, fie c se
presteaz o serie de servicii absolut necesare obinerii produciei. n cadrul acestor
compartimente se exercit cu prioritate autoritatea ierarhic.
n categoria compartimentelor operaionale se include, de regul : atelierele
i seciile de producie i service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite
etc.

Compartimentele funcionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece


ele fundamenteaz deciziile adoptate de conducerea superioar i medie a firmei
asigurnd, n acelai timp, asisten de specialitate (tehnic, economic,
organizatoric) tuturor compartimentelor structurii organizatorice.
86

n general, n categoria compartimentelor funcionale se include diviziile,


serviciile, birourile care elaboreaz strategiile i politicile blobale sau n domeniile
: comercial, concepie-tehnic, personal- nvmnt etc.

d. Relaiile organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legturilor dintre


componentele structurii instituite prin reglementri oficiale.
Reflectnd complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele
primare (post, funcie) i agregare (compartimente) ale structurii, relaiile
organizatorice se pot divide n funcie de coninutul lor n :
- relaiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementri oficiale,
exercitarea lor fiind deci obligatorie. n acast categorie se include
urmtoarele trei tipuri :
relaiile ierarhice, ce exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de
conducere i cei ai posturilor de execuie. n virtutea acestor relaii,structura
poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic a crei nlime este variabil
n funcie de densitatea relaiilor ierarhice ;
relaii funcionale, rezultate din exercitarea autorittii funcionale de care
dispun anumite compartimente, materializate n indicaii metodologice,
studii, regulamente, prescripii ;
relaii de stat major, care iau natere a delegrii sarcinilor, autoritii i
responsabilitii de ctre conducerea superioar unor persoane sau colective
n vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia
sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaii const n faptul c
ele se stabilesc nu ca urmare a competenelor atribuite posturilor sau
funciilor deinute de persoanele delegate ci ca urmare a reprezentrii
conducerii superioare ;
- relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel
ierarhic dar n compartimente diferite datorit realizrii n comun a unor
aciuni complexe. Deoarece apariia i funcionarea lor descongesioneaz

87

liniile ierarhice stabilind puini ntre posturi sau compartimente, relaiile de


cooperare se mai numesc relaii de pasarel ;
- relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n
efectuarea controlului (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii ;
- relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai
firmei i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale din interiorul
firmei i juridice din afara acesteia.

e. Nivelurile ierarhice- se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice


plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al
firmei. n cazul societilor comerciale al cor unic acionar este statul, ca i n
cazul regiilor autonome, managementul de vrf al firmei este reprezentat de
Consiliul mputerniciilor statului. Operaionalizarea legi privatizii va duce la
dizolvarea acestui nivel desemnnd ca vrf al managementului Consiliul de
administraie. Factorii de influen ai numrului de niveluri ierarhice snt :
- dimensiunea firmei, diversitatea activitii i a atribuiilor, complexitatea
produciei, factori cu influen direct proporional asupra numrului de niveluri
ierarhice;
- competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul
nivelurilor ierarhice.

f. Ponderea ierarhic - reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un


cadru de conducere ; constituie o modalitate de ordonare a posturilor i
funciilor n cadrul compartimentelor. Mrimea ei este influenat de numrul
nivelurilor ierarhice cu care se afl n raport invers proporional (cu ct crete
numrul nivelurilor ierarhice cu att scade mrimea ponderii ierarhice).
Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile :
- pe vertical structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare;
- pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele
n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic de mare
88

complexitate, ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu caracter


rutinier.
Necesitatea dimensionrii concrecte a acestui element ce confer ordine n
cadrul structuri organizarorice a condus la apariia i utilizarea noiunii de ponderi
ierarhice optime. Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsete n
efectuarea dificil a coordonrii i controlului, n timp ce subdimensionarea se
reflect n proliferarea posturilor de conducere, a compartimentelor i nivelurilor
ierarhice, n creterea costului structurii organizatorice.
n procesul managerial, structura organizatoric constituie un instrument a
crui calitate poteniaz eforturile de realizare a obiectivelor firmei.

Raionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale i


financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiioneaz hotrtor nu
numai eficiena desfurrii activitilor necesare realizrii obiectivelor, ci i
calitatea i operativitatea decizional, configuraia i funcionalitatea sistemului
informaional, varietatea metodelor i tehnicilor de conducere i de organizare
utilizate.
Exprimnd rolul structurii organizatorice n cadrul procesului de conducere,
cunoscutul specialist american P.Drucker afirm c dac o structur bun nu
garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o structur rea face s moar i eforturile
cele mai bune dirijate.
Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea
premiselor organiziionale necesare realizrii obiectivelor economice la un cost ct
mai redus.
Deoarece factorul uman deine rolul cel mai important n orice tip de
organizare - fr aportul acestuia reducndu-se la simple scheme - structurile
organizatorice trebuie s corespund exigenelor de realizare a obiectivelor n
condiiile minimizrii concomitente a costului economic i social. Un cost social
redus reflectat de satisfacia oamenilor fa de condiiile de munc sau de
promovare, fa de felul n care sunt tratai de sefii direci, fa de modul de
89

organizare si funcionare a serviciilor sociale-amplific eficeina economica a


firmei, structura

organizatoric contribuind astfel la armonizarea intereselor

individuale i de grup.
Funcionalitatea structurii organizatorice este dependent de un ntreg sir de
factori endogeni i exogeni firmei.n demersul su de identificare i analiz a
acestor factori, a cror actiune poate fi convergent sau divergent fa de
realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat ntr-o msur mai restns factorii
ineriali, exprimati n cea mai mare msur de fenomenele birocratice. Influena
factorilor birocratici este ns greu de disociat i de anihilat deoarece ei au un
caracter insinuant, paraliznd continutul stralucitor de organizare.Birocraia, ca
fenomen inetial un este in afara conducerii ci nuntrul ei, ea un se impune frontal
ordinii i organizrii ei le denatureaz, nu se opune principiilor, ci intervine n
modul cum e interpretat principiul. Factorii birocratici nu paralizeaz funciile
sistemului ci numai funcionalitatea lui, nu mpiedica realizarea obictivelor ci
numai le schimb coninutul.
Analiza acestor fenomene constituie o rezerv nelimitat de crestere a
eficienei managementului, crestere necondiionata de un consum suplimentar de
resurse.

8.2. ORGANIZAREA INFORMAL a FIRMEI

Structura organizatoric constituit potrivit unor norme, reguli, principii i


instituit prin documente oficiale este exponenta organizrii formale.
nsoind organizarea formal, dar acionnd deseori independent fa de aceasta,
n cadrul tuturor firmelor funcionez organizarea informal.
Un prim demers de abordare a organizrii informale l constituie definiia si
factorii apariiei. Astfel, organizarea informal este alctuita din ansamblul

90

gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei


organizii, orientate spre satisfacerea unor interese personale.
Cauzele care genereaz i funcionarea organizrii informale in de afectivitate,
satisfacii, interese, aspiraii si preocupari commune, nivelului pregtirii i
calificrii, originea social, comunitatea profesiei etc.
Componenta de baz a organizrii informale o constituie grupul informal.
Derivate din grupurile spontane el este definit de psihosociologi drept o reunire cu
o durat variabil a unui numr restns de membri bazat pe similitudini, raporturi
dominant afective si nevoi comune. Alvin Toffler consider c bisericuele ,
fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreuna n pauz constituie manifestri
ale organizrii informale , n spe ale grupuil informal.
Corespunztor postului din organizarea formal , fiecrui component al
organizrii informale i revine un rol definit ca ansamblul de componente pe care
alii l ateapt legitim din partea individului.
Conducerea grupului informal revine unui lider informal. Datorit capacitii
de conducere, competenei profesionale, prestigiului i popularitii liderului
ctig autoritatea neformal, respectiv o anumit putere de influen exercitat
asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor personae din
cadrul firmei.
Comunicarea interpersonal sau ntergrupuri se realizeaz prin intermediul
relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre
membrii grupurilor informale i dintre grupuri, regelementate prin normele de grup
i percepiile commune. Ele asigur organizrii informale caracter dinamic,
frecvena i intensitatea lor constituind factorii de mobilitate a grupurilor
informale.
Cu toat mare diversitate de forme sub care se manifest, reliile informale au
putut fi clasificate- n funcie de modul de circulaie a informaiilor n
urmtoarele tipuri relaii tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un
membru la altul al grupului;relaii tip margaret. n care liderul grupului deintor
i furnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte; relaii necoerente
91

n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intensitate saaleatoare;


relaii tip chiorchine n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup
care , la rndul lor, furnizeaz informaii altor persoane selectate .a.m.d.
n funcie de coincidena aspiraiilor individuale cu cele ale grupului, ntre
membrii grupului informal se instituie relaii de cooperare sau de competiie.
Predominena relaiilor de cooperare determin o stare afectiv pozitiv, favorabil
creterii contribuiei organzrii informale la realizarea obiectivelor organizrii
formale. n condiiile meninerii relaiilor de competiie, satrea tensionat dintre
menbrii

organizrii

informale

poate

contitui

cauz

generatoare

de

disfuncionaliti n cadrul organizrii formale.


ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen
determinat de unele asemnri ce exist ntre ele:
- se constituie n cadrul aceleai organizaii, elementul uman inclus fiind
acelai;
- servesc realizrii unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor
urmrite;
- au aracter general, regsindu-se n organizaie, indiferent de nivelul ierarhic,
ramur dimensiune etc.
Deosebire dintre cele dou tipuri organizri constau n :
- marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de
lipsa actelor normative, a tiparelor metodogice, a reglementrilor oficiale;
- constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat realizrii
unor aspiraii personale, n timp ce organizarea formal este un instrument al
realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup.
Influena organizrii formale asupra celei informale se pot manifesta prin :
- constituirea grupurilor informale i selectarea liderilor informali n cazul
disjunciei dintre autoritatea formal cu care este nvestit un conductor i
cea de competen pe care o deine;

92

- intensificarea activitii grupurilor informale n cazul unei

ncadrri

necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele structurii


formale;
- amplificarea

volumului

frecvenei

relailor

informale

cazul

necunoaterii sau ingreunrii aspiraiilor individuale sau de grup i a lipsei


de coinciden cu obiectivele derivate sau individuale ale postului.
Influenele organizrii informale asupra structurii organizatorice pot fi
resimite:
- pozitiv, n cazul n care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor
organizatorice formale, iar eful numit este recunoscut, acceptat i ca lider .
In aceast situaie convergena de interese va determina coeziunea
grupurilor, iar starea de satisfacii n muc va contribui la realizarea
obiectivelor stabilite prin organizarea formal;
- negativ, n situaia n care grupurile informale se constituie ntre
compartimentele sau niveluri ierarhice.
Concentrarea activitii grupurilor

informale ctre realizarea propriilor

interese se va solda n acest caz cu lips de interes fa de sarcinile ce decurg


din structura posturiloe, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp
pentru ntreinerea legturilor informale, culegera i transmiterea informaiilor
etc.
Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea
modalitilor de utilizare a valentelor organizrii informale sau ale integrrii
acestei n cadrul organizrii formale realizindu-se astfel starea afectiv i
funcional propie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i a celor
de grup.

93

8.3.

TENDINE

PE

PLAN

MONDIAL

ORGANIZAREA

STRUCTURAL A FIRMELOR

Componen

major

managementului

ntreprinderii

contemporane,

organizarea structural cunoate un imens i complex proces de modernizare


subordonat eficientizrii rezultatelor corespunztor cerinelor actuale. Fr a avea
pretenia unei tratri exhausive. n continuare relevm unele din elementele
principale noi ale proiectrii i funcionrii dtructurilor organizatorice ale firmelor
competitive ce-i desfoar activitatea n condiiile economiei de pia.
Constituirea i ntegrarea de organe de management participativ n structura
organizatoric de ansamblu reprezint o tendin larg rspndit pe toate
meridianele, mapamondului. Prin intermediul acestor subdiviziuni organizatorice
situate la ealonu superior al ierarhiei, se asigur reunirea de sarcini, competene i
responsabiliti necesare fundamentrii i implementrii unor strategii competitive
n raport cu complexele evoluii contemporane. Aceast tendin este predominant
n firmele de dimensiuni mari i medii.

La nivelul postului, componenta de baz a structurii organizatorice, se constat


o evoluie constant spre modificarea naturii sarcinilor ncorporate.
Ca urmare a mecanizrii complexe, automatizrii i robotizrii, pe de o parte, i
a informatizrii acrivitilor, pe de alt parte, scad sarcinile ca cror realizare
implic titularului prostul eforturi fizice mari i grele se diminueaz, n deosebi
pentru personalul de specialitate, ponderea sarcinilor de rutin, amplificndu-se ,
concomitent, sarcinile care necesit creativitate, precum i cele de supraveghere i
control. Relultana acestor schimbri o constituie cresterea gradului de
intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de
conducere i cea de execuie, dinre munca de concepie i cea de operaionalizare
a noilor soluii tehnice, organizatorice, economice etc.
Pe fondul evoluilor de mai sus se produce un pronunat proces de
imbogirea posturilor i funciilor, constatndu-se c n numeroase domenii un
94

grad prea mare de specializare a personalului determin scderea productivitii. n


numeroase ntreprinderi din rile dezvoltate se acioneaz

consecvent pentru

asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate, cu caracter


complementar sau covergent, de natur s favorizeze un interes i un efort intens
i continu pentru realizarea cu eficien ridicat de ctre titularii lor.
Specialitii au stabilit care sunt caracteristicile unui port raional: varietatea de
sarcini, autonomie operaional, identificare cu sarcinile de realizat, asigurarea
unui feed-back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte persoanle i
oferirea de oportuniti. Pe aceast baz s-au elaborat strategii pentru mbogirea
posturilor.

Necesitatea generrii i operaionalizrii mai rapide i mai eficace a progresului


stinifico-tehnice se reflect n proliferarea pe scar larg a compartimentelro
specializate n acest

domeniu. n orice ntreprindere competitiv pe plan

internaional i desfoar activitatea

puternice compartimente de

dezvoltare,

planificare,

informatic,

marketing,

organizare,

ceretare-

engineering,

pshiosociologice etc. prin care se introduce inovaTiile tehnice, economice,


organizatorice, comerciale etc. Mai mult, frecvent, aceste compartimente sunt
subordonate direcorului firmei, ceea ce le sporete influena de facto asupra
ansamblului activitilor i implicit, eficiena.
Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinat n ansamblul
telaiilor organizatorice, maniera de exercitare este mai puin imperativ.
Frecvent, mai ales atunci cnd activile implicate au caracter inovaional.
La baza acestei tendine se alf creterea general a nivelului de pregtire a
personalului, sporirea rolului creativitii, profilarea abordarilor de tip participativ,
sesiza importana i impactul pe care satisfaciile din procesul muncii i climatul
de munc le au asupra calitii i cantitii rezultatelor obinute de fiecare persoan
i de firm, n amsamblul su.
Condiionarea crescnd a eficienei de potenialul inovaional se reflect i in
tendina de a crea subdiviziuni organizatorice complexe cu dubl funcionalitate
95

de cercetare stiniific i de producie propiu-zis exercitate concomitent. n


unele ri, acest tendin a dus la apariia a dus la unor ntreprinderi speciale, cum
ar fi complxele tiiifico-productive din rile occidentale. Tot o exprezie a acestei
evoluii o consituie i prolefierea sistemelor de management prin proiecie i pe
produs, crora le corespund anumite forme organizatorice specifice.
Ca rspuns la necesitatea intensificii creativitii, n ntreprinderile moderne,
cu deosebire cele din ramurile industriale de vrf, compartimentele i posturile cu
profil de cercetare prin nsi structura sarcinilor stabilite i a bugetului de timp
corespunztor se ocup n proporie de circa 20% din activitate, de realizarea de
cercetri

nelegate

de

profilul firmei.

Cauza

acestei

abordri,

aparent

surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea cerectrilor n funcie de


nclinaiile personalului, de oportunitile i condiiile specifice fiecrui
compartiment, determin frecvent obinerea unor rezultate spectaculoase n alte
domenii dect cel de baz, a cror valorificare este deosebit de eficient.
Un element structural- organizatoric utilizat cu o frecven tot mai mare i cu
rezultate superioare l constituie colectivele intercompartimentale. Specific
ultimului deceniu este profilarea pe soluionarea unor probleme deosebit de
importante i extinderea folosirii lor adesea pe baza unor strategii pariale,
componente ale strategiilor globale ale firmei. Cel mai rspndit tip de colectiv
intercompartimental utilizat n prezent poart denumirea de cerc de calitate. n
esen, un cerc de calitate este un grup de persoane ce i desfoar munca n mai
multe compartimente, care periodic se ntrunesc n mod voluntar pentru a analiza
problemele calitii a formula soluii de mbunire, care se prezint pentru a fi
transformate n decizii de ealonul conducerii medii (efii seciilor i atelierelor).
S-a pus la punct o metodologie de introducere i funcionare a cercurilor de
calitate, utilizat cu foarte bune rezultate ntr-un numr apreciabil de ntreprinderi.
O tendin care fr ndoial se va intensifica n viitor este amplificarea
dimensiunii informaionale a organizii structurale. Fundamentul acestei evoluii
rezid n rolul tot mai important pe care l are informaia n firma contemporan.
96

Dup unii specialiti, exist chiar o anumit corelaie ntre capacitatea unei
ntreprinderi de a consuma informaia i nivelul productivitii din cadrul su. n
consecin, posturile trebuie tratate nu numai ca elemente primare ale structurii
organizatorice, dar i ca emitoare i, concomitent, beneficiare de informaii.
Dimensionarea i traseele relaiilor organizatorice se stabilesc avnd n vedere
faptul c ele reprezint concomitent i circuite informaionale pe care trebuie sa
circule anumite feluri i cantiti de informaii la intervale prestabilite etc.
Din ce n ce mai frecvent, pentru sporirea funcionalitii structurii
organizatorice, se recurge la crearea aa-numitelor, situaii favorizante. Potrivit
specialitilor, o situaie favorizant se definete prin natura relaiilor efisubordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat i puterea efectiv ce o
dein titularii posturilor implicate. S-au pus la punct scri de evaluare a situaiilor
organizatorice i, pe aceast baz, abordri organizatorice i motivaionale de
realizare a ct mai multor situaii favorizante.
Pe planul ntregii structuri organizatorice evideniem ca o prim tendin
major amplificarea flexibilitii lor. Dinamismul, att al mediului ntreprinderilor,
ct i al unei pri apreciabile dintre acestea, al resurselor i proceselor de munc
implicate, necesit ca structura s-i modifice aproape permanent caracteristicile
structurale i funcionale potrivit evoluiei variabilelor organizatorice implicate.
Flexibilitatea structurilor organizatorice ale firmelor, aa cum arat un specialist ce
le-a investigat n majoritatea rilor europene, este o caracteristic pregnant n
toate ntreprinderile competitive. Preocuparea pentru flexibilizarea structurilor
necesit evitarea standardizrii excesive, a superorganizrii, abordnd tot timpul
organizarea ca un mijloc esenial de eficientizare a activitilor.
Structurile organizatorice se caraterizear ntr-o msur sporit i prin
varietatea mare a caracteristicilor constructive i funcionale, expresie a
eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecrei firme. Aceast tendin reiese
pregnant din datele cuprinse n tabelul urmtor ce reprezint rezultatele unei

97

investigaii n 520 de firme de pe 3 continente, din care

rezult diferenele

apreciabile ntre organizarea lor structural.


Nr.

Caracteristicile structurii organizatorice

crt.

ntreprinderi din :
SUA

Japonia

Europa
Occidental

Gradul de formalizare al componetelor

3.21

2.99

3.40

Masura la care sunt difinite clar i 3.76

3.59

4.15

3.04

3.26

cadrul 3.25

1.46

1.84

Mrimea puterii acordat cadrelor de 3.17

3.71

3.26

complet competena i responsabilitatea


cadrelor de conducere.
3

Gradul de centralizare al ansamblului 3.44


structurii

Concentrarea

puterii

ntreprinderii
5

conducere

Tendinele enunate puncteaz trecerea de la structurile organizatorice de tip


mecanicist la cele de tip organic. Primul tip de structur se caracterizeaz prin
abordarea ntreprinderii ca sistem nchis , static, centrat pe fabricaie. Ca urmare,
structura organizatoric se caracterizeaz printr-un grad ridicat de formalizare ,
adesea cu tente cazone, predilecie pentru ierarhie i informaie scris, utilizarea pe
scar redus a elementelor de natur consultativ

i participativ, ceea ce

favorizeaz adesea manifestarea birocratismului.


Structura organizatoric de tip organic se bazeaz pe tratarea firmei ca un
sistem deschis, dinamic, multidimensional. n consecin, structura organizatoric
este definit de o manier mai puin formalizat, elementele ierarhice nu mai
domin absolut, se apeleaz pe scar larg la formele i relaiile organizatorice de
natur participativ, se pune accent pe favorizarea producerii i implementrii
noului n ntreprindere, se revd n permanen parametrii constructivi i
funcionali ao structurii, urmrindu-se asigurarea eficienei.
98

BIBLIOGRAFIE
1.

***Actes des Jurnees International sur les Systemes xperts et leurs applications, EC2,

1986.
Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei. Ed. Leda,

2.

Constana, 2000
3.

Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London, 1993

4.

Arnoux M, Becker G, Thomas M C, Un systeme expert de gestion des aleas en production,

Actes du CIIAM, Hermes, Paris, 1986.


5.

Clancey W J, heuristic Clasification, Artificial Intelligence 27, 1985.

6.

Codd E F, Further Normalization of the Data Base Raelational Model, Current Computer

Science Sympozia, Vol 6, Data Basa Systems, Prentice Hall, 1971.


7.

Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993

8.

Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura Destin, Bucureti

1994
9.

Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 1974

10.

Duleu M, Bailey M, Rescu, a real-time expert system, Actes des Jurnees sur les Systemes

Experts d'Avignion, 1987.


Duncan,W.J. Management: Progressive Responsability in Administration, Random

11.

House Bussiness Division, New York, 1983


12.

Dym C, Mittal S, Knowledge acquisition from Multiple experts, The A I Magazine Vol 7,

1986.
13.

Fori T., Dima, D. (coordonatori), Antonoaie, N. .a. Manual de formare managerial n

turism. Editura Psihomedia & DCG, Sibiu, 2000


14.

Guga

Lucian,

Sisteme

Expert

Managementul

ntreprinderilor,

Universitatea

"Transilvania" din Brasov, 1998.


15.

Guga Lucian, Management, Ed. TLN Brasov, 2005

16.

Guga Lucian, Niculae Antonoaie, Management, Ed. TLN Brasov, 2005

17.

Guga Lucian, General Management, Ed TLN Bv., 2006

18.

Hammer, M., Champy, P. Reengineering ul ntreprinderii. Editura Tehnic, Bucureti,

1996
19.

Hautbois F, Systeme expert pour l'ordonnancement des taches de broyage-tamisage, Raport

de projet de Fin d'Etudes INSA de Lyon, 1987.


99

20.

Henneberger Gerhard, Elektrische Motorausrustung, Starter, Generator, Batterie und ihr

Zusammenwirken im Kfz-Bordnetz; Robert Bosch GmbH, Gescheftsbereich KS, Stuttgart, 1998.


Higgins, J.M. Organisational Policy and Strategic management: Text and Cases, Dryden

21.

Press, 1983
22.

Holloway S, L'Administration des donnees pour une meilleure gestion des systemes

d'information, Afnor technique, 1991.


23.

IEEE Inteligent System their Application, IEEE Computer Society, North Holliwood,

SUA, Col 1986-1996.


24.

IEEE Intelligence Artificielle, Sesiune stiinific internaional, Teknea, Nancz, 1-2-3

febr. 1996.
25.

Ion Bacanu Capitalul social al societatilor comerciale- Editura Lumina Lex, Bucuresti,

1999.
26.

Jones, G. Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997

27.

Kline P, Dolins S, Problem features that influence the design of expert systems, AAAI

Conference, 1986.
28.

Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book Company,

New Zork, 1984


29.

Kotler, P. Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, control,

Editura TEORA, Bucureti, 1997


30.

Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control.

Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition)
31.

Lafrance M, The knowledge acquisition grid a method for training knowledge engineers,

International Journal of Man-Machine Studies 26, 1987.


32.

Legea nr.26/1990 privind registrul comertului;

33.

Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale;

34.

Munteanu D, N. B. Lupulescu, L. Guga, Subrutine si Pachete de Programe de Grafic

Utilizate n Proiectarea asistat de Calculator, Universitatea din Brasov, 1988.


35.

Nicolescu, O. Nouti n managementul internaional. Editura Tehnic, Bucureti, 1993

36.

Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. A Management Challenge. The

Dryden Press, 1990


37.

Octavian Capatana Societatile comerciale, Editura Lumina Lex , Bucuresti, 1996.

38.

Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995

39.

Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management. Procesul decizional. Editura

LuxLibris, Braov, 2002


40.
100

Tisseau Gerard, Inteligence artificielle, I.P.U.F. Vendome, Franta, 1996.