ACADEMIA FORELOR TERESTRE

NICOLAE BLCESCU
SIBIU

Stiluri de leadership

TEMA: Rolul motivaiei n leadershipul eficient

ntocmit:
Masterand Farca-Gherghina Ioana
An II

Sibiu 2016

Cuprins

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Noiuni introductive
Rolurile motivrii personalului
Componentele motivaiei
Teoriile motivaionale
Concluzii
Bibliografie

1. Noiuni introductive
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioar
care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd
comportamentul su n direcia unui obiectiv.

Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de

specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore ale
motivrii:
a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acest viziune este
nc mai predomin n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor
i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra
organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centrarea interesului pe
stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n
desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate,
furnizori, banc, administraie central i local, comunitate local etc.).1
Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor
(contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai
multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor
scopuri.2 Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei
variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic
sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial.
Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe individului, contientizate
sau nu, n msur s-i determine comportamentul.
Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii.
Termenul de preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile variaz de la individ
la individ: dei exist un potenial motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i
apreciaz satisfacii specifice, strns legate de experiena personal.
Motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau moralspiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii
unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea
activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile, eforturile, deciziile,
aciunile i comportamentelor lor.

2. Rolurile motivrii personalului

1 Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 89;
2 Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998, p. 213;
2

Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele ce susin atitudinile i
comportamentul colaboratorilor personalitatea lor. Toate aciunile managerului trebuie s
aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a
lungul timpului i nu felul n care ar dori el ca ei s se comporte. 3 Astfel, se pune problema
determinrii conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea
energiei necesare nfptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune sau
nonaciune n faa unei realiti exterioare, adic motivaia.
Motivarea personalului deine mai multe roluri:

rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de

antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii
manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul.
rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i
indirect asupra modului de funcionare a firmei (pune n micare abiliti factori care
constituie resursa cea mai imporatant a unei organizaii). Coninutul i modalitile de
motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ i la imprimarea anumitor
caracteristici ale culturii organizaionale.
rolul individual vizez dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din
organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat. Dac motivarea este bazat pe
luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor, innd cont de
potenialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai satisfcut, i
utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens.
rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial, a performanelor
economice de motivarea ce predomin n fiecare firm.
rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor
psiho-sociologice care caracterizez populaia unei organizaii.

3. Componentele motivaiei
Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de
mobiluri nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni,
fapte, atitudini. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte
faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de alt
parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul,
oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin
munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca
profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.4
3 Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996, p. 235;
4 Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, p. 345;
3

Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt
definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de
variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic
influenate de mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credinele
indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i
performanei.
Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare
(hran, somn, adpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de apartenen la grup.
Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea.
Energiile externe sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printrun dinamism de care ambele pri pot i trebuie s profite.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, sunt: aprecierea reuitei
salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor
profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip,
mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori,
recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt
determinante n obinerea participrii performante a salariailor.
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se
produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc a
individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie
pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri,
acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest.
Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de
neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive.5
Fiecare progres al angajatului ctre un comportament adecvat trebuie recompensat, pentru ca
acesta s fie motivat pentru a continua. Motivaia negativ este bazat pe ameninare,
pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative; pe de alt parte, sanciunile
au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre salariai ca fiind exagerate,
ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n situaii diferite i care au
greit n aceeai msur; aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune.
S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la
diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute
numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a dovedit a fi
mai duntoare dect lipsa total a motivrii. Schema modelului motivaional conduce la
nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.

5Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980, . 347;
4

4. Teoriile motivaionale
Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederic Taylor,
conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de producie; el gndete munca n
termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, susine rolul seleciei pentru aezarea
omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializrii lucrtorilor i al promovrii
controlului ca mijloc de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin
salarizarea adecvat realizrilor concrete.
Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald McGregor,
Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland
autorii teoriilor care aduc n prim plan importana relaiilor umane n defavoarea tezei c
organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur
satisfacia n munc.
Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese
particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori externi,
teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul satisfacerii
difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valenele managementului intuitiv i
demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n acord cu nevoia
fiecrui salariat de a se realiza pentru sine.6 Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina
individului de a nelege mediul, de a deveni important i de a evolua de a da sens vieii.
n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare nou, care
va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii
realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n
perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa profesional. Studiile realizate la
Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger.
Informaiile privind natura uman culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat
ntr-o carte Management and Morale (1941). Acolo, el afirm c sentimentele sunt o
motivaie mult mai puternic dect banii i c grupul are o influen deosebit asupra
6 Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i
Pedagogic, R. A., Bucureti, 1995, p. 87;
5

individului, astfel c managerul trebuie s recunoasc faptul c ntreprinderea nu este doar o

instituie economic, ci i o celul social alctuit din fiine umane.
Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori sociopsihologici:
mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat muncitorilor. Studiile
ncepute de Elton Mayo n 1939 au condus la cteva concluzii importante pentru manageri:
lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup; apartenena la grup este mai
important dect stimulentele bneti; grupurile informale exercit o puternic influen
asupra comportamentului angajailor; managerii trebuie s ia n considerare aceste nevoi
pentru a obine sprijinul salariailor.
O alt teorie proeminent este cea elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub
numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt: o nevoie satisfcut
nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea
oamenilor, setul de nevoi este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care
afecteaz comportamentul uman; n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele
fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a
nevoilor superioare dect al celor inferioare.
La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru supravieuirea
individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt
salariul minim i condiii bune de munc. Pe msur ce acestea sunt satisfcute apare aspiraia
ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii
care ar putea satisface aceste nevoi n interiorul organizaiilor sunt politicile i procedurile
clare, condiiile de munc sigure, sigurana postului i a remunerrii sau libertatea de a face
parte din structuri sindicalizate.
Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen, legat de interaciunea social, de
includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care pot
satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali
dezvoltnd noi relaii.7
Treapta superioar este a nevoii de stim i de recunoatere, comun tuturor fiinelor umane,
legat de ncrederea n forele proprii i de recunoaterea meritelor de ctre ceilali. Nevoia de
autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare
maxim a talentelor nnscute i dobndite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt
posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de dezvoltare i
mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea responsabilitilor i prin
posibilitile de pregtire permanent.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz pe msur ce nevoile de la nivelul
inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic, atunci cnd acestea nu mai
reprezint factori motivatori. n momentul n care o nevoie a fost satisfcut (ceea ce a permis
trecerea individului pe o treapt superioar), dac peste o anumit perioad de timp a crescut
7 Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Press, 1998, p. 329.
6

din nou nivelul nevoii respective, individul se va ntoarce la acea nevoie pentru a o satisface
ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat nevoile coninute de piramid n dou mari categorii nevoile vitale, care
includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenen) i nevoile de exprimare
a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt
satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii
individului. Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci
niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei; nu s-a confirmat faptul c, odat satisfcute
nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n maniera propus de Maslow. Dimpotriv,
pare a nu exista o regul special ce guverneaz apariia unui anumit tip de nevoi, dup
satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie
important, i deci s motiveze, nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi
a celei de autorealizare.
Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i pot
maximiza potenialul lor. Falimentul n crearea de oportuniti legate de munc, prin care s
se satisfac nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, la scderea
productivitii i la creterea absenteismului.
Aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de
munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu;
pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale, asigurri
sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana
postului;
pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive, artistice,
permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai,
dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu;
pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, numele n
publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus,
oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i
incitante.
Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a dou supoziii
referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe
dou seturi de afirmaii dispuse la polii opui ale continuumului comportamental. Dei sunt
bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi
identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. n practic, aceste atitudini sunt
influenate de particularitile situaionale; ca i managerii, salariaii se pot regsi ntr-una din
cele dou teorii. Combinaiile posibile (manageri i subordonai) pot conduce la situaii
comportamentale interesante.

Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia
nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare
(D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de
Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la
nevoia de autoapreciere i de autorealizare.
Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai pentru a avea un
comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi i
stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita motivarea i recompensarea comportamentelor
individuale n companii.
Dar, Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur ierarhic, ci sugereaz faptul c,
dei cele trei grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate gradual, toate nevoile
pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine de nivel superior este
mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior.
Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma
regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de
dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez devenind fore motivaionale
majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile
de ordin inferior.
Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un individ poate
urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ poate renuna la
satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de
ordin secundar.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei
motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice i
nevoilor de natur psihologic. Exist dou categorii de factori motivaionali: factorii de
igien necesari, dar care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori
cei care care produc satisfacie. Factorii de igien sunt legai de mediul n care se desfoar
munca, iar factorii motivatori sunt strni legai de activitatea profesional propriu-zis.
Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland, care afirm c nivelul de aspiraie al
unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei categorii de nevoi: de
afiliere, exprimnd dorina de prietenie i de colaborare; de putere, exprimnd dorina de a fi
important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare, exprimnd dorina de a dobndi
ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena
recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul de
aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional asumate de individ pentru
un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra
succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de
8

cretere, poate nregistra o stagnare sau unregres. n acest proces, managerii sunt aceia care
pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere
profesionale.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaia
presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt
capacitate de motivaie prin realizri. Abilitatea de a-i propune anumite scopuri i dorina de
a deine responsabiliti pot fi valorificate n mediul organizaional prin delegare sau prin
mbogirea responsabilitilor postului; promovarea angajailor care au realizat performane
deosebite, nu numai pentru valorificarea capacitilor i talentului lor, ci i pentru crearea unor
modele pentru ceilali angajai. Teoriile privind motivaia analizate pn acum se bazeaz pe
felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie
acumulat
poate
fi
utilizat
pentru
mbuntirea
performanelor.

5. Concluzii
Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe
aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c atitudinea managerului fa de oamenii pe
care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au o natur comun i nevoi
fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi
date au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare, care difer mai
degrab cantitativ dect calitativ.
Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o
viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor principii de relaionare
uman i o metod de analiz sistematic.
Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului unui individ:
viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor
competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea managerii au, n
majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n
analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact; repartizarea indivizilor pe
categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii comportamentului uman, exist
pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ; raionamentul simplist cutarea
motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni superficial.
Majoritatea indivizilor care i asum o nou funcie sau o promovare manifest dorina de ai valorifica la maxim potenialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul iniial se
diminueaz, fiind nlocuit de simptomele malnutriiei: neglijarea sarcinilor,
iresponsabilitate, apatie. Aceast malnutriie psihologic se poate agrava fr a prezenta
simptome externe. Pentru a-i motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c ei
beneficiaz de un sistem echilibrat al nevoilor satisfcute i al recompenselor adecvate.
Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie
cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent,
presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l
putea nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv; acelai motiv poate
provoca reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor
chiar dac acestea sunt identice; munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice,
sociale i psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n ceea ce privete motivaia, propriul
su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii; oamenii pot fi motivai i prin
imaginea unui model; managerul trebuie s se comporte (att ct este posibil) exemplar;
managerul trebuie s fie realist, obiectiv i perseverent n demersul su de motivare.

10

6. Bibliografie

1. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Press,

1998;
2. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a
conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, R. A., Bucureti, 1995;
3. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti,
1998;
4. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura
Polirom, Iai, 2003;
5. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert,
Bucureti, 1996;
6. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei,
Bucureti, 1980;
7. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.

11