Sunteți pe pagina 1din 32

CENTRUL DE AFACERI DOBROGEA

SUPORT DE CURS

MANAGER PROIECT

1. STABILIREA SCOPULUI PROIECTULUI

Definiia proiectului
Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a
atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client. (Comisia European)
Proiectul este un demers specific care permite structurarea metodic i progresiv a realitii ce
va veni. Proiectul este definit i executat pentru a da un rspuns la nevoile utilizatorului sau ale
unui client i implic definirea unui obiectiv i a unor activiti de ntreprins, folosind resursele
date. (Standardul francez X50-105)
Un proiect ar trebui s aib urmtoarele trsturi:
-s fie nerepetitiv
-s aib o noutate din punct de vedere managerial
-s implice risc i incertitudine
-s aib rezultate impuse, o calitate determinat, parametrii de siguran
-costurile sunt clar menionate, iar resursele impuse
-realizarea se face printr-o echip constituit n mod special. (Standardul britanic BS6079)
Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza un produs, un serviciu sau un rezultat
unic. (PMBOK Guide)
n general, un proiect este o lucrare temporar ntreprins pentru a atinge un anumit scop. n mod
normal, proiectele implic un numr de persoane, care execut activiti legate ntre ele, un
sponsor i/sau un beneficiar principal, care este interesat n valorificarea resurselor, pentru
terminarea proiectului ntr-o manier eficient i ntr-un anumit timp.
Proiectul reprezint o succesiune de activiti desfurate ntr-o perioad limitat de timp cu
scopul de a obine un rezultat punctual n condiiile ncadrrii n consumul de resurse prevzut.
Un proiect ar trebui s aib majoritatea, dac nu toate din urmtoarele trsturi eseniale:
-s fie non-repetitiv i/sau s aib noutate i relevan pentru beneficiarii crora se adreseaz;
-s aib obiective bine stabilite i rezultate clar definite;
-s aib inclus o analiz a riscurilor care pot afecta atingerea rezultatelor scontate i a
evenimentelor din mediul extern care pot afecta activitile prevzute;
-s fie evaluat n baza n baza unor rezultate, date, calificative, cu o calitate determinat i cu
parametri de siguran;
-s fie realizat ntr-o perioad de timp definit (data de nceput i cea de sfrit s fie clar
stabilite), ntr-un buget prestabilit i cu resursele prevzute;
-proiectul este realizat de ctre o echip constituit n mod special pentru aceasta, care poate
suferi schimbri pe parcursul proiectului.
Clasificarea proiectelor
a)Dup amploarea obiectivelor:
-organizaionale
-locale
2

-regionale
-naionale
-internaionale
b)Dup natura proiectelor:
-proiecte sociale
-proiecte culturale
-proiecte economice (proiecte de construcii, de inginerie, de cercetare-dezvoltare)
-proiecte artistice
-proiecte ecologice
-proiecte de management
c)Dup mrimea proiectelor
-proiectele mici:
-au termene de maxim un an
-au valori reduse
-predomin angajrile part-time
-au cerine tehnologice modeste sau medii
-permit o urmrire direct zilnic
-proiecte medii:
-au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani
-au valori medii
-permit angajrile part/full-time
-au cerine tehnologice medii
-urmrirea se realizeaz prin raportri
-proiecte mari:
-au termene lungi, mai mult de 3-5 ani
-au valoare ridicat
-predomin angajrile full-time
-au cerine tehnologice performante
-apeleaz la instrumente i programe specifice
-urmrirea se realizeaz prin raportri de control.
d)Din punct de vedere al proiectelor care compun programele de dezvoltare:
-proiecte substituibile, care se exclud reciproc (mutually exclusive projects);
-proiecte contingente sau interdependente (alegerea unuia implic i alegerea altuia);
-proiecte independente.
Particulariti ale proiectelor
Proiecte de construcii:
- sunt predictibile
- au siguran la ndeplinire
- permit urmrirea ferm prin costuri
Proiecte de inginerie:
- realizeaz un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o cerin de pia
- utilizeaz cunotine tehnice, echipamente i tehnologie
- rareori eueaz i sunt abandonate
Proiecte de cercetare dezvoltare:
- nu au pregtire anterioar
- apeleaz la noi concepte i noi tehnologii
- sunt nesigure, nepredictibile
- presupun multe schimbri ale ariilor de cuprindere i ale obiectivelor
3

n mod tradiional, proiectele sunt definite ca fiind sarcini cu caracteristici specifice.


Proiectele pot fi nelese drept sarcini cu obiective determinate deoarece acestea sunt planificate,
convenite i controlate n concordan cu termenele, resursele necesare i costurile asociate.
Conform teoriei organizrii, proiectele pot fi percepute ca fiind structuri organizatorice temporare
necesare derulrii proceselor de afaceri cu termen limitat.
Proiectele sunt utilizate n special pentru procese de afaceri cu extindere medie pn la mare.
Dimensiunea unui proces de afaceri poate fi dat de comenzile care trebuie efectuate, de resursele
interne revendicate, de costurile necesare i de organizaiile influenate de proces.
Un proiect ncepe i se termin la o dat precis (zi, lun, an), astfel nct s poat fi stabilit fr
echivoc apartenena la proiect a unui anumit proces, ncadrat pe scara timpului ntr-un anumit
interval. Stabilirea datei de ncepere/terminare este esenial la realizarea atribuirii proiectului.
Atribuirea proiectului este o sintez a acordurilor ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa
proiectului.
n cadrul proiectelor, nainte de toate, trebuie realizate obiective referitoare la coninut, durat i
buget. n planul obiectivelor proiectului sunt specificate obiectivele legate de coninut. Pentru
planificarea celorlalte obiective ale proiectului sunt utilizate alte metode de planificare, precum
cele de planificare calendaristic sau de planificare a costurilor. Aceste rezultate ale planificrii
sunt sintetizate n atribuirea proiectului. Obiectivele referitoare la coninut pot fi definite drept
situaia dorit dup terminarea proiectului.
Obiectivele proiectului trebuie cuantificate ct mai mult posibil, pentru a face msurabil
realizarea lor. n principiu, cuantificarea poate fi realizat prin referirea la rezultatele vizate.
Obiectivul proiectului reprezint o stare viitoare dezirabil in care anumite rezultate sunt
obinute.
Prin modul n care este exprimat obiectivul trebuie s asigure:
- O viziune holistic a proiectului
- Aprecierea tuturor obiectivelor strans corelate
- Obiective principale si aditionale, non-obiective
- Operationalizarea obiectivelor prin cuantificarea rezultatelor (definirea starii acestor
rezultate, de exemplu: cladire la rosu, cladire conectata la utilitati etc.).
Obiectivele principale ale proiectului exprim principalele rezultate vizate a se obine prin
execuia proiectului. Obiectivele principale explic motivul pentru care s-a decis realizarea
4

proiectului.
Obiectivele adiionale ale unui proiect exprim rezultate care pot fi obinute valorificnd
condiiile create de proiect, dar fr ca aceste rezultate s fie cele care au determinat realizarea
proiectului. Obiectivele adiionale pot fi cele care depind de proces.
Prin definirea non-obiectivelor se poate contribui la clarificarea obiectivelor proiectului.
Discutarea non-obiectivelor permite echipei proprietarilor proiectului i echipei proiectului s
identifice i s rezolve neclaritile.
2. STABILIREA CERINELOR DE MANAGEMENT INTEGRAT AL
PROIECTULUI

Specificaiile pachetelor de activiti (Work Package WP) reprezint descrieri


cantitative i calitative a ceea ce trebuie realizat n contextul unui pachet de activiti.
Specificaiile pot, de asemenea, s precizeze metoda de msurare a progresului. Specificaiile
pachetelor de activiti trebuie s asigure orientarea echipei proiectului i trebuie realizate de
ctre membrii responsabili ai echipei proiectului. Omogenizarea pachetelor de activiti poate fi
realizat ulterior n grupuri mici de membri ai echipei proiectului. Decizia privind coninutul
specificaiilor pachetelor de activiti trebuie luat de ctre managerul de proiect i de ctre
membrul echipei responsabil de proiect. Obiectivele specificaiilor pachetelor de activiti sunt
stabilirea clar a granielor dintre pachetele individuale dintre activiti i recunoaterea
interfeelor dintre pachete. n specificaia pachetului de activiti sunt definite rezultatele
pachetului i mijloacele de msurare a progresului. Cu ajutorul specificaiilor pachetelor de
activiti, coninutul i rezultatele pachetelor individuale sunt separate unele de altele. Realizarea
specificaiilor pachetelor de activiti asigur orientarea activitii membrilor proiectului i
responsabilitatea acestora.
Fiecare pachet de activiti reprezint o funcie care trebuie s fie ndeplinit n proiect i este
asociat unui rezultat vizat. Specificaia pachetului de activiti cuprinde, de aceea drept o
component de baz descrierea coninutului. Denumirile pachetelor de activiti au caracterul de
etichete, care trebuie s fie concise i s comunice coninutul de activitti pentru toi membrii
organizaiei proiectului. Denumirile pachetelor de munc stimuleaz asocieri la membrii echipei,
n timpul desfurrii proiectului.
Descrierea rezultatelor pachetelor de activiti trebuie s precizeze, rezultatele precum i de
asemenea, forma rezultatelor. Codificarea pachetelor de activiti folosete att identificrii lor
clare, ct i la posibilitatea selectrii i sortrii pachetelor de activiti. Codul unui pachet de
5

activiti poate fi constituit dintr-o combinaie a funciei i a rezultatului vizat.


3. PLANIFICAREA ACTIVITILOR I JALOANELOR PROIECTULUI

Planul proiectului definete scopul/ scopurile proiectului i programul de desfurare al


activitilor ce urmeaz s fie ndeplinite ntr-o perioad definit de timp, pentru atingerea
obiectivelor proiectului.
Planificarea este funcia de definire a cerinelor proiectului ntr-un mod standardizat,
folosind instrumentele i tehnicile managementului de proiect, n vederea comunicrii cerinelor
ctre toate prile implicate, msurrii performanelor precum i pentru organizarea i asigurarea
controlului utilizrii resurselor n scopul atingerii obiectivelor propuse ale proiectului.
Managerul de proiect particip la realizarea planului i la coordonarea activitilor
desfurate de ctre cei ce au responsabilitile stabilite prin plan.
Managementul timpului reprezint ansamblul proceselor necesare ndeplinirii la timp a
proiectului. Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese:
- definirea activitilor
- secvenierea activitilor
-estimarea duratelor activitilor
-elaborarea planului calendaristic
-controlul planului calendaristic
Definirea activitilor reprezint procesul de identificare i documentare a activitilor care
trebuie efectuate pentru a produce rezultatele proiectului.
Secvenializarea activitilor reprezint procesele de identificare i documentare a dependenelor
dintre activiti.
Estimarea duratelor activitilor const n evaluarea numrului de perioade de lucru (uniti de
timp) necesare pentru efectuarea fiecrei activiti n parte.
Elaborarea planului calendaristic reprezint procesul de determinare a datelor de nceput i de
sfrit pentru activitile proiectului.
Controlul planului reprezint procesul prin care se realizeaz influenarea factorilor generatori de
schimbri, depistarea apariiei unei modificri ale planului calendaristic, precum i gestionarea
schimbrilor la momentul apariiei acestora.
La baza planificrii calendaristice st planul structurii proiectului.
Instrumente i tehnici specifice de planificare:
- descompunerea proiectului n structuri elementare (WBS)
6

- graficul reea (activiti pe arc, activiti pe nod)


- diagram / reeaua PERT
- metoda drumului critic (CPM)
- graficul de ealonare calendaristic (GANTT)
- graficul de ealonare calendaristic cu relaii de condiionare
Descompunerea proiectului n structuri elementare (WBS Work Breakdown Structure)
nseamn detalierea ierarhic a tuturor componentelor proiectului, ea contureaz i structureaz
ntregul obiectiv al unui proiect. Modalitatea de descompunere i gradul pn la care se face
depinde de fiecare proiect n parte, astfel nct tot ce este cuprins n WBS s fie ct mai bine
controlat din punct de vedere financiar i al riscurilor.
n structura WBS, activitile vor fi prezentate ct mai explicit, definindu-se responsabilitile,
termenele de timp, costurile necesare.
Un proiect poate conine una sau mai multe structuri WBS n funcie de necesiti i de amploarea
sa.
Diagrama/reeaua PERT (Program Evaluation and Review Technique) tehnic de evaluare i
analiz a programului este un grafic de reea deoarece arat legturile dintre evenimente i
activiti.
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:
- cel mai optimist timp de finalizare (a),
- cel mai pesimist timp de finalizare (b),
- cel mai probabil timp de finalizare (m).
Perioada de timp prevzuta ntre evenimente se poate calcula dupa urmtoarea formul:
te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.
PERT este o metod mai sofisticat dect celelalte i este util doar n cadrul proiectelor extrem
de complexe, altfel pot aprea probleme de implementare.
Diagrama CPM (CPM Chart Critical Path Method) Metoda Drumului Critic este, ca i
diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arat legturile dintre evenimente
i activiti (la fel ca i diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).
Diagramele PERT i CPM au nceput s fie folosite n jurul anilor 1950 i 1960 i s-au extins ca
i utilizare o dat cu dezvoltarea computerelor.
Diferenele majore ntre PERT i CPM sunt:
-Diagrama PERT necesit trei estimri de timp iar diagrama CPM necesit o singur
estimare de timp;
7

-Diagrama PERT este folosit mai ales n proiectele de construcii, n timp ce diagrama
CPM este folosit n proiectele de cercetare i dezvoltare (R&D);
-Diagrama PERT trateaz doar timpul, n timp ce diagrama CPM include referine legate
de costuri i resurse disponibile;
-Diagrama PERT necesit utilizarea computerului n timp ce diagrama CPM este o
tehnic manuala;
-Diagrama PERT se calculeaz de regul in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste
saptamani i luni.
Diagrama GANTT (creat la nceputul anilor 1900 i denumit dup cel care a folosit pentru prima
dat aceast procedur - Henry Gantt), cunoscut i sub numele de diagrama cu bare este o
prezentare grafic a proiectului, respectiv a unei faze a proiectului, din care reiese poziia datelor
limit i durata pachetelor de activiti.
Pachetele de activiti sunt reprezentate ca bare proporionale cu durata. Cunoaterea poziiei n
timp a proceselor este punctul de plecare n realizarea diagramelor cu bare. O planificare explicit
a dependenelor tehnologice ntre procese nu are ns loc.
Obiectivele planificrii cu ajutorul diagramelor GANTT este planificarea poziiei n timp a
pachetelor de activiti pentru acordul obiectivelor i pentru medierea orientrii aciunii n
proiect.
Graficul reea (activiti pe arc, activiti pe nod)
Graficul reea cu activitile reprezentate n nodurile reelei - aceast metod utilizeaz
nodurile unui grafic reea pentru reprezentarea activitilor i sgei pentru a pune n eviden
conexiunile (dependenele) dintre acestea.
n acest grafic pot fi identificate patru tipuri de relaii de preceden:
-Sfrit nceput: activitatea anterioar trebuie s se termine nainte de a ncepe activitatea
urmtoare - este cel mai des ntlnit;
-Sfrit sfrit: activitatea anterioar trebuie s se termine nainte de a se termina activitatea
urmtoare;
-nceput nceput: activitatea anterioar trebuie s nceap nainte de a ncepe activitatea
urmtoare;
-nceput sfrit: activitatea anterioar trebuie s nceap nainte de a se termina activitatea
urmtoare.
Graficul reea cu activitile reprezentate pe sgei - aceast metod de construire a graficului
reea utilizeaz sgeile pentru a reprezenta activitile i conectarea lor n nodurile reelei pentru
8

a pune n eviden relaiile de preceden. Aceast metod utilizeaz doar relaiile de preceden
de tip sfrit nceput i poate necesita utilizarea unor activiti fictive (care nu consum resurse
ci doar timp) pentru a defini corect toate relaiile logice ntre activiti.
Jalonul reprezint un element semnificativ, major n evoluia unui proiect, care este
asociat, de regul, cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de faz caracterizat drept
critic. Cel mai adesea, indic momentul de schimbare a unei faze, fie datorit relurii unei faze
sau mai multe faze precedente, fie ca urmare a demarrii unei noi faze sau a ncheierii
proiectului. Nu orice finalizare de pachet/etap este un jalon, ci numai cele mai importante. De
asemenea, jalonul poate fi asociat i nceputului fazei/pachetului/proiectului, nu numai terminrii
acestora.
Un plan al jaloanelor prezint termenele evenimentelor centrale ale proiectului, aanumitele jaloane. Acestea trebuie s marcheze dezvoltrile eseniale n progresul proiectului.
Un plan al jaloanelor proiectului nu conine mai mult de opt sau nou jaloane. Jaloanele
proiectului au de multe ori funcii simbolice ntr-un proiect. Jaloanele se bazeaz pe evenimentele
de nceput i de sfrit ale pachetelor de munc.
Obiectivul planificrii jaloanelor este stabilirea termenelor evenimentelor eseniale ale
proiectului pentru compatibilitatea obiectivului i medierea orientrii aciunii ntr-un proiect.
Realizarea unui plan al jaloanelor
1. Alegerea circumstanelor planificrii i profunzimii corespunztoare (a planului).
Circumstanele planificrii jaloanelor sunt ntotdeauna proiectul n totalitate. Planul jaloanelor
reprezint cea mai sumar metod de planificare calendaristic.
2. Listarea jaloanelor i ordonarea termenelor.
n fiecare proiect ar trebui definite opt-nou jaloane. nceputul i sfritul proiectului reprezint
jaloane obligatorii. Pentru fiecare jalon trebuie stabilite termene ale planului. Acestea pot fi
supuse unei adaptri periodice cu ocazia controlului proiectului.
4. GESTIUNEA

UTILIZRII

COSTURILOR

RESURSELOR

OPERAIONALE PENTRU PROIECT


Un plan al resurselor unui proiect este o prezentare sub form de tabel i/sau grafic a
cerinelor de resurse, n decursul timpului.
ntr-un plan al resurselor proiectului nu sunt planificate toate resursele existente n
proiect, ci numai aa-numitele resursele critice. Resursele critice sunt resursele care pentru un
proiect sunt limitate, deficitare i influeneaz astfel realizarea obiectivelor proiectului.
9

Resursele critice pot fi, de exemplu, personalul, echipamentele, mijloacele de finanare,


materiale, spaiul de stocare etc. Resursele de personal se pot diferenia dup calificri n cazul n
care nu sunt interschimbabile. Oricum, nu numai grupele de calificri pot fi considerate resurse
critice, ci i indivizii. La proiect, pentru a iniializa investiiile de infrastructur (n construcie,
construcii de faciliti, n IT), mijloacele de finanare constituie, de cele mai multe ori, o resurs
deficitar.
Baza planificrii resurselor proiectului este deja realizat la determinarea cantitilor
planificate n contextul planificrii costurilor proiectului. Cererea i oferta de resurse critice pot fi
prezentate prin histograme ale resurselor proiectului i curbe ale resurselor proiectului. Prin
compararea cerinelor de resurse cu resursele disponibile pot fi stabilite sub- sau supra-acoperirea
cu resurse. Acestea pot duce la creterea sau reducerea ofertei de resurse sau la echilibrri prin
amnarea pachetelor de activiti.

ntruct planificarea resurselor n proiect se limiteaz la

resursele critice, nu poate fi considerat drept o planificarea general a resurselor n organizaiile


orientate pe proiecte. De aceea, planificarea resurselor n proiecte nu se poate substitui, de
exemplu cu planificarea resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte.
Estimarea necesarului de resurse presupune realizarea urmtorilor pai:
1. Alocarea resurselor critice la pachetele de activiti.
Trebuie definite resursele critice. Purttorii cerinelor de resurse sunt pachetele de activiti.
Pentru fiecare pachet de activiti trebuie s se stabileasc resursele critice care urmeaz a fi
planificate.
2. Estimarea cerinelor de resurse pentru fiecare perioad pe fiecare pachet de activiti.
Pentru fiecare resurs critic trebuie definite cerinele per pachet pe fiecare perioad de timp.
Aceste cantiti se pot prelua direct din planul costurilor sau sunt calculate pe baza acestuia. Ca
regul, se consider c cerina de resurs pentru un pachet de activiti rmne constant ntr-o
anumit perioad de timp.
3. Realizarea unei histograme a resurselor i a unei curbe a resurselor cumulate.
Realizarea histogramei are la baz nsumarea cerinelor de resurs ale tuturor pachetelor de
activiti ale unui proiect, pe diferite perioade. Prin cumularea cerinelor de resurse se obine
curba resurselor. La planificarea resurselor proiectului se pot avea n vedere termenele de
realizare cele mai timpurii sau cele mai trzii ale pachetelor de activiti.
4. Determinarea cantitilor disponibile de resurse critice n organizaie.

10

Se determin cantitatea disponibil de resurs i se compar cu cerinele pentru acea resurs.


Cantitatea disponibil de resurs poate fi constant sau poate varia n timp. Cerinele de resurse
pot fi mai mici sau mai mari dect disponibilul.
n condiiile deficitului de resurse este necesar o revizuire a planurilor proiectului. Prin
amnarea pachetelor de activiti, respectiv prin modificarea logicii de organizare a activitilor
sau prin divizarea pachetele de activiti se poate ncerca depirea deficitelor de resurse. n
continuare, exist posibilitatea de a suplimenta sau diminua oferta de resurse. Msuri posibile
pentru creterea ofertei de resurse de personal sunt, de exemplu, stabilirea unor stimulente pentru
creterea performanelor, prestarea de ore suplimentare sau utilizarea unor angajai temporari.
Planificarea asistat de calculator a resurselor - cele mai multe pachete software standard de
managementul proiectelor dispun de un modul pentru planificarea resurselor proiectului. Acesta
face posibil diferenierea ntre cerinele de resurse la nceputul, sfritul sau pe durata pachetului
de activiti.
Un plan al costurilor este un model al unui proiect din perspectiva costurilor. Planuri ale
costurilor pot fi realizate pentru obiectele vizate, pentru atribuirile interne i pentru ntregul
proiect.
Pentru realizarea corelrii sferei de cuprindere cu planificarea calendaristic i planificarea
costurilor proiectului trebuie utilizat o baz structural unitar n planificare. Aceast baz
structural unitar este reprezentat de planul structurii proiectului. De aceea, unitile de
planificare a costurilor sunt pachetele de activiti din planul structurii proiectului.
Pachetele de activiti individuale sunt acele uniti pentru care se planific costuri, pentru ca
apoi s se determine costurile efective. O structurare a costurilor conform planului structurii
proiectului ofer posibilitatea gruprii costurilor pachetelor de activiti dup anumite criterii i la
diferite niveluri de agregare.
Atribuirile interne sunt evideniate pe baza gruprii pachetelor de activiti dup domeniile de
responsabilitate. Calcularea costurilor atribuirilor interne permite stabilirea responsabilitii
pentru acestea. Pentru a se putea realiza controlul costurilor i a stabili rspunderea pentru
acestea, structura planului costurilor trebuie s coincid cu structura acestora din urm utilizat la
urmrirea lor.
nsumarea costurilor la nivelul obiectelor vizate face posibil evidenierea efectelor pe care
modificrile sferei de cuprindere le au asupra costurilor. n planificarea i controlul costurilor
proiectului se pot utiliza pachete software pentru managementul proiectelor, baze de date sau
software pentru foi de calcul.
11

Planurile financiare ale proiectului sunt reprezentri tabelare i/sau grafice ale plilor pe
parcursul derulrii proiectului. ncasrile i plile n proiect pot fi reprezentate pe perioade,
printr-o histogram, i cumulat, printr-o curb. La o planificare financiar care are acces la o reea
CPM pot fi realizate histograme i curbe pentru diferitele poziii n timp ale pachetelor de
activiti. Planurile financiare ale proiectului sunt utilizate la planificarea lichiditilor. Calculnd
surplusul de cash-flow pe perioade se poate planifica necesitatea i/sau disponibilitatea
mijloacelor de finanare. Cerina pentru mijloace suplimentare de finanare se manifest atunci
cnd exist un surplus de pli ntr-o anumit perioad. Cerinele suplimentare de finanare se pot
acoperi din proiect.
5. REALIZAREA PROCEDURILOR DE ACHIZIII PENTRU PROIECT
Procesul de achiziie reprezint o succesiune de etape, dup parcurgerea crora se obine
produsul sau dreptul de utilizare al acestuia, ca urmare a ncheierii unui contract de achiziie.
Contractele pot fi:
-de lucrri
-de achiziionare de bunuri
-de servicii/faciliti.
Procesul de achiziie are urmtoarele etape:
-elaborarea documentelor necesare contractelor de achiziii pentru proiect
-invitaia pentru ofertare
-derularea procedurii
-ncheierea contractului.
Elaborarea documentelor necesare const n stabilirea specificaiilor tehnice sau a documentaiei
descriptive, stabilirea clauzelor contractuale, stabilirea cerinelor minime de calificare, criterii de
selectare.
Specificaiile tehnice definesc, dup caz:
-caracteristici referitoare la nivelul calitativ, tehnic i de performan;
-cerinte privind impactul asupra mediului nconjurator,
-siguranta in exploatare;
-dimensiuni, terminologie, simboluri, teste si metode de testare, ambalare, etichetare,
marcare si instructiuni de utilizare produs, tehnologii si metode de productie;
-sisteme de asigurare a calitatii si conditii pentru certificarea conformitatii cu standarde
relevante sau altele asemenea.
12

Specificaiile tehnice se definesc fie prin referire la standarde nationale care adopta standarde
europene, omologari tehnice europene, standarde internationale, alte referinte de natura tehnica
elaborate de organisme de standardizare europene, alte standarde, omologari sau reglementari
tehnice nationale privind utilizarea produselor sau proiectarea, calculul si executia lucrarilor, fie
prin precizarea performantelor si/sau cerintelor functionale, care pot include si caracteristici de
mediu, fie prin precizarea performantelor si/sau cerintelor functionale, sustinute prin referirea la
standarde, omologari tehnice, specificatii tehnice comune, ca mijloc de prezumtie a conformitatii
cu nivelul de performanta si/sau cerinte functionale solicitate, fie, combinat, respectiv, pentru
anumite caracteristici prin precizarea performatelor si/sau cerintelor functionale si pentru alte
caracteristici prin referirea la standarde sau omologari tehnice. Descrierea specificaiilor
elementelor proiectului subcontractate trebuie s fie lipsit de ambiguiti i suficient de detaliat
pentru ca potenialii contractani s fac oferte competitive i ca obiectivele proiectului s poat fi
realizate.
Un mijloc adecvat de a dovedi conformitatea cu specificatiile tehnice solicitate poate fi considerat
dosarul tehnic al producatorului, sau un raport de incercare/testare emis de un organism
recunoscut cum ar fi: un laborator neutru de incercari si calibrare, sau un organism de certificare
si inspectie care asigura respectarea standardelor europene aplicabile.
Criteriile de selectare a ofertanilor pot fi:
-termenii scrisorii de invitaie
-preul
-calitatea
-perioade de timp
-ncadrarea tehnic/legal
-condiii cerute de contractant
-condiii cerute de client
-asigurarea calitii
-evidenierea performanelor anterioare.
Invitaia pentru ofertare include specificaiile tehnice, informaiile relevante pentru proiect,
termenii i condiiile de contractare, termenul de depunere a ofertei, condiiile legate de selecia
ofertanilor. Cererile de ofert transmise vor fi n conformitate cu cerinele organizaionale i
legale ale proiectului i conin suficiente detalii necesare potenialilor licitatori pentru pregtirea
ofertelor n perioada specificat n cererea de ofert.
Derularea procedurii are urmtoarele etape:
13

-primirea i selecia ofertelor -deschiderea ofertelor, prezentarea fcut de ofertani,


ntrebri puse ofertanilor, aplicarea criteriilor pentru selectarea ofertelor; dac ofertele sunt
declarate nevalabile din anumite motive, cauzele vor fi clar formulate i nregistrate
-aplicarea metodelor de evaluare a ofertelor
-stabilirea ofertei ctigtoare sau opiuni n cazul n care nicio ofert nu este complet
acceptabil
-comunicarea post-ofert cu ofertanii comunicarea rezultatului procesului de selecie se
face att ofertanilor agreai, ct i celor neagreai, n conformitate cu procedurile acceptate n
cadrul proiectului i a organizaiei i cu prevederile legale.
ncheierea contractului dup verificarea ofertei acceptate ca fiind suficient de detaliat pentru
tipul i forma de contract care se pregtete, fiind n conformitate cu procedurile acceptate i
cerinele legale, se semneaz contractul.
6. MANAGEMENTUL RISCURILOR
Riscul reprezinta posibilitatea de apariie a unui eveniment ce prejudiciaz realizarea
obiectivelor tehnice, de cost sau de termene de realizare a proiectului.
Riscul are manifestare aleatorie de natur imprevizibil, favorabil dar mai ales
defavorabil i n aceste condiii analiza i prevederea riscurilor trebuie s reprezinte o
preocupare primordial pentru managerii de proiecte.
n faza de elaborare a proiectului, analiza de risc se realizeaz cu titlu preventiv asupra
mijloacelor i ipotezelor de orientare a proiectului. n curs de implementare, se detecteaz i se
msoar abaterile realiznd o analiz aposteori a cauzelor evenimentului ntr-o viziune corectiv
ce va putea fi utilizat pentru proiectele viitoare.
Riscurile corespund celor trei faze principale ale unui proiect: identificarea si analiza
nevoilor, pregtirea (scrierea) proiectului, implementarea proiectului precum i un studiu asupra
tuturor tipurilor de riscuri din managementul proiectelor.
Faza I. Analiza nevoilor
- inexistena sau incompleta cercetare anterioar n domeniul proiectului
- nevoie greit formulat
- funciuni sau restricii nespecificate de ctre utilizator
- funciuni a cror complexitate este greit evaluat la momentul analizei nevoilor, existnd o
subestimare a nivelului de dificultate care necesit a face apel la resurse costisitoare

14

- funciuni non-negociabile, impunnd obiective foarte restrictive pe plan tehnic, de pre sau
termene
Faza a II a. Pregtirea proiectului
Consideraiile din faza de analiz i concepie au un efect important n faza de execuie a
proiectului. n cea de a doua faz se pot nominaliza urmtoarele riscuri:
- numeroase slbiciuni i ezitri constatate n prima versiune de proiect; acestea sunt agravate de
o documentaie tehnic incomplet i mai puin competent.
- subestimarea complexitii activitatilor, metodelor i a procedeelor folosite in proiect i deci
acordarea unui timp prea scurt pentru implementarea activitatilor proiectului;
- dificulti n planificarea etapelor prevzute n proiect;
- greit apreciere asupra disponibilitii i performanelor resurselor utilizate; n general exist
tendina de supraestimare a performanelor i de subdimensionare a costurilor i de a fi prea
optimiti cu privire la termene.
- dac lum n considerare i subcontractarea anumitor faze ctre firme specializate,
dimensionarea performanelor resurselor reprezint o aciune deosebit de laborioas i riscant.
- generarea unor conflicte n utilizarea resurselor disponibile; resursele sunt limitate i de multe
ori trebuie utilizate simultan la mai multe activiti; n aceste condiii neglijarea unor activiti
critice poate conduce la ntrziere.
Faza a III a. Execuia proiectului
n faza de execuie a proiectului, riscurile sunt legate de diverse slbiciuni n detectarea i
analiza informaiilor critice (diagnostic ntrziat, diagnostic eronat, rspunsuri improprii).
Conform metodei AMDEC (Analiza modurilor de defectare i efectele acestora) o
percepie raional a riscului se realizeaz dup urmtoarea tipologie:
- detectarea slbiciunilor nainte ca ele s se produc poate fi mai mult sau mai puin
precis i mai mult sau mai puin tardiv, dup caz. O procedur controlat, ntr-un context
organizaional favorabil, poate da rezultate bune. Concret o informaie bun circul la un moment
favorabil ctre un actor responsabil.
- diagnosticul cauzei exist metode statistice care pot furniza date care pot decide
msuri asiguratorii contra erorilor de diagnostic.
- analiza prognosticat a efectului acest tip de analiz intervine cnd efectul nc nu este
evident sau va fi realizat n termen lung care nu poate fi precizat.
15

Un proiect se definete prin obiective de pre, obiective de performan i de termene.


Fiecare categorie de obiective cunoate propriile ei probleme de risc care, toate fiind
interdependente, formeaz obiectul unor cercetri specifice:
- Analiza riscului de depire a costului proiectului se efectueaz n mod obinuit n
cursul executrii acestuia fcndu-se apel la tehnicile de control contabil-financiare; analiza
acestei clase de riscuri poate fi fcut de asemenea n perioada de definire a proiectului fcnduse apel la grilele de analiz calitativ a riscului.
- Analiza riscului de nerespectare a performanelor este o problem pentru tehnicieni i
abordarea sa foarte variat ine cont de domeniile tehnice la care se raporteaz. Astfel
prezentndu-se situaia, contientizarea anumitor riscuri tehnice poate fi facilitat prin analiza
calitativ a riscului.
- Analiza riscului de nerespectare a termenelor este deja o problem clasic abordat ntro manier cantitativ ; insuficienele acesteia conduce la completarea ei prin abordarea calitativ
a riscului. Ne situm n prezena a dou tipuri de abordri utilizate pentru a se ncerca reducerea
i stpnirea riscurilor existente ntr-un demers de acest tip.
- Abordarea cantitativ este mai veche dect tehnicile moderne de gestiune a unui proiect
i este cldit pe o viziune stohastic a problemei. Aceast abordare, dei interesant, nu
furnizeaz decidentului practic informaii pentru ndrumarea n aciune, este orientat spre
cuantificarea dispersiei rezultatelor pentru un obiectiv ca durat sau pre.
- Abordarea calitativ este mai nou, n acest sens intuiia conductorului i cunoaterea
ntreprinderii i a mediului acesteia au jucat mereu un rol esenial. Abordarea formal ncearc s
structureze raionamentul cu ajutorul listelor de control care permit un diagnostic rapid i destul
de semnificativ.
Riscuri care pot s apar i care ar putea mpiedica realizarea investiiei sunt mprite n
mai multe categorii, dup cum urmeaz:
Riscuri tehnice
1. ntrzieri ale ofertanilor n furnizarea serviciilor, aspect care ar avea ca i efect negativ
ntrzierea lucrrilor
Msuri de contracarare:
- stabilirea de penaliti/zi de ntrziere
- clauze contractuale clare pentru cazul n care vor exista ntrzieri dac ele sunt generate
din cauza executantului

16

2. Calitatea necorespunztoare a lucrrilor, aspect care ar conduce necesitatea refacerii


pariale a lucrrilor i la o durabilitate sczut a proiectului
Msuri de contracarare:
- Clauze contractuale clare pentru executant referitoare la calitatea lucrrilor
- Supraveghere tehnic de calitate pentru respectarea condiiilor de calitate impuse prin
normativele n vigoare i prin caietul de sarcini
Riscuri financiare
1. Fluctuaii la dobnzi
Msuri de contracarare:
- ncheierea unor contracte de credit cu o doband fix
2. Fluctuaii la cursul valutar pe perioada implementrii
Msuri de contracarare:
- Realizarea unor previziuni economice pesimiste, care s ia n calcul un curs valutar care
nu este avantajos pentru investiie
- Constituirea unor rezerve care s acopere eventualele pierderi provenite din diferene de
curs valutar
3. Creterea preurilor practicate de ctre furnizori
Msuri de contracarare:
- ncheierea unor contracte cu preuri ferme, n coninutul crora s fie specificate
penaliti pentru creterea preurilor pentru produsele furnizate
4. Dezvoltarea concurenei
Msuri de contracarare:
- Oferirea unor preuri cu adaos comercial minim pentru clienii notri
- Oferirea de discount-uri pentru clienii fideli sau pentru cei care achiziioneaz produse
n cantiti mari
Riscul economic
Riscul economic reprezint imposibilitatea ntreprinderii de a corela volumul de activitate
cu structura costurilor. Orice modificare a volumului de activitate exercit influen asupra
rezultatului ntreprinderii, prin faptul c determin modificri la nivelul componentei costuri i
prin urmare se dovedete riscant, riscul manifestndu-se prin diminuarea rezultatului din
exploatare.
Acest risc poate fi contracarat prin ncheierea unor contracte ferme cu clienii i corelarea
volumului producie cu cel al vnzrilor. Astfel nu se vor realiza stocuri mari de produse i se va
17

evita cheltuirea unor sume cu stocarea acestora. Totodat va exista o corelare ntre sumele de bani
ncasate ca urmare a facturilor emise ctre clieni i sumele de bani pltite ca urmare a facturilor
primite de la furnizorii de materii prime.
Riscul de faliment
Avnd n vedere previziunile economice viitoare ale companiei/organizatiei i prognoza
vnzrilor pe urmtorii ani, se va evalua riscul de faliment al organizatiei.
7. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT
Proiectul reprezint un ansamblu coerent de:
- resurse (umane, materiale, financiare etc.)
- aciuni efectuate n baza unor reguli;
- metode de lucru, tehnici;
- principii prestabilite n funcie de obiective.
Orice proiect are un management specific orientat pentru atingerea obiectivelor stabilitate. n
cadrul managementului de proiect o component semnificativ, este reprezentat de
managementul echipei de proiect.
Activiti specifice ciclului de via al unui proiect
concepte i propuneri de lucru (faza de precontract);
definirea temei si termenilor proiectului (momentul semnrii contractului);
iniierea proiectului ( nceperea efectiv a lucrului);
livrarea i controlul calitii proiectului (desfurarea efectiv a proiectului, monitorizare,
control);
nchiderea i evaluarea.
Managerul de proiect coordonatorul (PM) este persoana desemnat sau aleas care are, pe
lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce privete
conducerea proiectului. (adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul
decizional si operational al altor persoane).
Tipul de manager este dat de ansambul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le poseda un
grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de management. Este important
ca un manager sa-si puna in aplicare cunotinele, calitatile si aptitudinile in relatiile cu
subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de munc.
n funcie de capacitatea sa managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect
poate delega colaboratorilor din echipa (project team) luarea unor decizii. Membrii echipei
18

rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) n faa
managerului de proiect.
n decursul activitii lor de succes, PM nva s cum s devin manageri ai situaiilor de
excepie, ntruct totdeauna exist o mulime de surprize / riscuri, chiar n proiectele mici. Orice
proiect se caracterizeaz printr-o multitudine de situaii permanent noi sau actualizate n funcie
de evoluia mediului i a etapelor proiectelor. Acestea genereaz discontinuiti dar i situaii
permanent noi cu probleme noi.
Un bun manager de proiect economisete bani prin controlul resurselor costisitoare (oameni,
bani, echipamente).
Principalele atribuii ale unui manager sunt:
- s planifice;
- s organizeze;
- s coordoneze;
- s controleze;
- s conduc.
Sarcinile principale ale managerului de proiect:
- stabilirea obiectivelor proiectului;
- mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti bine definite;
- urmrirea secvenial a acestora prin intermediul unor scheme/ diagrame;
- stabilirea unui grafic de timp i a unui buget;
- coordonarea echipei, raportarea rezultatelor;
- comunicarea permanent.
Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar i satisfctoare sunt urmtoarele:
deine cunotine tehnice;
are entuziasm pentru proiect;
este o persoan de aciune;
este un bun constructor i conductor de echip;
are capacitatea s nvee de la alii;
este un bun negociator;
are aptitudini pentru comunicare;
este competent n planificare i organizarea bugetului;
este orientat ctre beneficiar.

19

Alctuirea echipei de proiect


Criteriul principal de constituire a echipei de proiect este competena profesional n raport cu
obiectivele propuse prin proiect.
La formarea unei echipe este util s se ntocmeasc o fi care s conin:
- denumirea activitii proiectului;
- calitile / calificrile / aptitudinile (de lucru, verbale, de scriere etc.) necesare pentru a
desfura acea activitate i posibilele persoane potrivite avute n vedere.
Managementul echipei de proiect presupune identificare numrului potrivit de persoane cu
calificare potrivit, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul realizrii obiectivelor
proiectului prin achiziionarea, meninerea, dezvoltarea i utilizarea corespunztoare a resurselor
umane n organizaie. Gsirea unor oameni abili, talentai i motivai reprezint o parte
important a managementului echipei.
Trebuie totodat inut cont de nivelul de supraveghere pe care aceste persoane l necesit, locul de
unde provin persoanele respective.
De multe ori ns echipa trebuie constituit din oamenii care deja exist disponibili sau care
trebuie neaprat folosii.
Echipa ideal termin munca la timp, ncadrndu-se n buget, avnd nevoie de puine indicaii
din partea PM.
O echip slab necesit un management substanial din partea PM.
PM trebuie s fie capabil:
- s rezolve disputele din echip;
- s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregtire i s creeze unitatea echipei;
- s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare
propuse pe parcursul desfurrii proiectului;
- s construiasc relaii pozitive interpersonale cu deintorii de interese.
Roluri informaionale ale PM
- s programeze i s conduc edinele echipei;
- s elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
- s comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese viziunea proprie asupra
proiectului;
- s rspund prin aciuni / indicaii / actualizri ale planului la informaiile primite
privind rezultatele i calitatea proiectului.

20

Pe parcursul desfurrii lor, proiectele implic luarea a nenumrate decizii. Cnd este nevoie de
un rol decizional, PM trebuie s ia msuri i n funcie de consecinele acestor decizii:
- s fac o distincie ntre caracteristici i beneficii;
- s aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n ntrziere;
- s menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate;
- s previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai
complexe) i depiri ale bugetului (cnd banii devin insuficieni).
Pentru a urmri desfurarea proiectului, urmtoarele aspecte trebuie supravegheate:
- stadiul lucrrilor/activitatilor realizate comparativ cu cele planificate;
- volumul lucrrilor terminate;
- calitatea lucrrilor efectuate;
- costurile i cheltuielile efectuate, comparativ cu cele planificate;
- atitudinea oamenilor care lucreaz la proiect i a celor implicai n acesta (inclusiv
clienii i conducerea);
- coeziunea i cooperarea membrilor echipei.
8. MANAGEMENTUL COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI
Principalele elemente ale procesului de comunicare sunt: emitorul, receptorul, mesajul,
limbajul (sau codul), canalul de comunicare, efectul.
1. Emitorul reprezint sursa mesajului i poate fi un individ, un grup sau o entitate
colectiv (de exemplu: un ziar, o ntreprinde).
n calitate de emitor, organizaia transmite mesaje publicului, prin modaliti diferite, de pild:
prin produsele sale,prin comportamentul managerilor i angajailor, prin reclam, prin
comunicate de pres etc. Emitorul este iniiatorul comunicrii, cel care abordeaz mesajul. El
alege mijlocul de comunicare i limbajul astfel nct receptorul s-i neleag mesajul formulat.
Emitorul are dreptul de a alege receptorul cu care dorete s comunice.
2. Receptorul este entitatea care primete mesajul i l interpreteaz. Ei sunt participanii
la procesul de comunicare (comunicatorii).
n calitate de receptor, ntreprinderea colecteaz informaii, de exemplu: cnd este cercetat piaa,
sunt culese informaii despre mediul extern, suntascultai cumprtorii i ali parteneri de
afaceri. Receptorul este persoana care primete mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de
important ca i transmiterea lui.

21

Mesajul reprezint o referire la un referent din realitatea nconjurtoare (adic la persoane,


obiecte, situaii, evenimente etc. Mesajul este forma fizic n care emitorul codific informaia,
poate fi un ordin, o idee,un gnd i are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea,
amuzarea, obinerea unei aciuni etc.
O distincie important ntre tipurile de informaii cuprinse n mesaj este facut de
Albrecht i Boshear (1974) care mpart informaiile n: fapte, opinii, sentimente,i valori.
a) Faptele (informaii factuale), sunt informaii obiective, pe care le credem deoarece pot
fi verificate cu uurin.
b) Opiniile sunt informaii despre realitatea noastr subiectiv preri, punctele de vedere
despre fapte -, care aduc un element subiectiv n comunicare.
c) Sentimentele reprezint rspunsurile emoionale la fapte i opinii.
d) Valorile sunt opinii cu un grad mare de generalizare despre lumea nconjurtoare.
Este important ca participanii la actele comunicaionale din mediul profesional s poat face
distincie ntre aceste componente ale mesajului, mai ales cnd iau decizii.
Comunicarea ca parte esenial a activitii managerial n instituiile publice i nu numai poate
avea loc sub urmtoarele forme: verbal, non-verbal, intra-personal, interpersonal (care poate
fi direct i mediat).
1) Comunicarea verbal este forma curent de comunicare ntre oameni, ea se
realizeaz n legtur cu fiinele din jur,se realizeaz zilnic n diferite categorii de relaii ca cele
publice, sociale, de la instituii publice la firme particulare.
Caracteristicile comunicrii verbale sunt:
-productivitatea capacitatea limbajului de a produce mesaje;
-caracter dinamic comunicarea verbal reprezint un organism viu (limbile se nasc, se
dezvolt, mor, ele evolueaz n timp);
-exist o anumit pierdere de informaii n orice mesaj, datorit productivitii limbii;
-autonomia comunicrii;
-caracterul arbitrar al semnelor utilizate;
-dimensiunea cultural;
-nelegerea imediat.
Formele comunicrii verbale sunt: vorbire, dialogul, monologul, scrisul, cititul, limbajul intern.
2) Comunicarea non-verbal se realizeaz n timpul comunicrii orale, n care mesajele
sunt transmise prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i poziiei
corpului, fiind influenat i de mediul n care are loc conversaia.
22

Calitatea comunicrii poate fi caracterizat n raport cu:


- rapiditatea sesizrii erorilor, folosirea feed-back-ului i corectarea lor;
- elaborarea mesajelor n funcie de particularitile specifice destinatarilor;
- capacitatea de a transmite mai multe informaii simultane;
- bogia limbajului.
Formele comunicrii non-verbale sunt: expresia facial, paralimbajul.
3) Comunicarea intrapersonal este tipul de comunicare care are loc n interiorul
fiecrei persoanei, monologul su intim, reflecia personal asupra noastr nine, asupra relaiei
noastre cu alii i cu mediul exterior.
Prin urmare acest tip de comunicare se suprapune n mare limbajului intern. Comunicarea intrapersonal este condiionat de concepia despre sine a individului care apare dintr-un complex de
influene trecute i prezente, din interaciunea concepiilor despre sine i a concepiilor despre
lume. Este o convergen, un amestec al stimulilor interni i externi.
Comunicarea intra-personal este utilizat ca un mijloc de asigurare personal, de constituire a
ncrederii, auto-descoperire a omului ca fiin. Interlocutorii aparent indiscernabili sunt instane
diferite ale propriei personaliti. Aici exist loc pentru conflicte interioare sau pentru inducerea
n eroare a propriei contiine, prin falsificarea realitii percepute de ctre individ. Oamenii se
pot mini pe ei nii, n dialogul lor interior. De cele mai multe ori ns dezbaterile interioare sunt
creative i binefctoare.
4) Comunicarea interpersonal este procesul de comunicare n care fiecare se adreseaz
fiecruia, de obicei n formul informal i nestructurat. Procesul are loc ntre doi indivizi, dar
pot i mai muli. Acest tip de comunicare interpersonal are un tipic al ei. Ea ncepe interpersonal.
Codurile selectate pentru transmiterea a ceea ce dorete: cuvintele, gesturile i tonalitatea vocii
vor fi determinate de scopul urmrit de vorbitor, de situaia dat i derelaia cu interlocutorul,
precum i de ali factori, cum ar fi vrsta, mediul cultural i starea sa emoional.Procesul de
transpunere a ideilor i a sentimentelor n mesaje se numete codificare.
Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau colaboratorul
acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmaresc n egal msur ca prin
comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite.
Personalitatea managerului inhib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este
important s se determine ce rol joac fiecare n procesul de comunicare, care sunt obligaiile
care le revin. Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil
asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al
23

autoritii, o persoan neleapt care ndrum, protejeaz, susine, d sfaturi. Acest transfer de
sentimente, de obicei inconstient, explic de ce conductorul constituie un model caruia i se
atribuie imaginea detat pe care nu le are ntotdeauna cu adevrat.
Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat i genereaz
adesea la cel din urm o atitudineambivalent att pozitiv ct i negativ. Managerul, n
calitate de emitor , trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit asupra receptorilor
poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral
considerabil.
Un specific aparte l prezint relaia emitor-receptor n cadrul comunicrii dintre conductori.
Dificultatea transmiterii mesajelor i informaiilor este cunoscut n practic de ctre cadrele de
conducere, de pe nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legtur dintre cei care rspund
de activitatea organizaiei i executani.
Poziia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de bra prelungit al directorului, nu
este comod: ei sunt confruntai cu muneroase greuti care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute
nici de subordonai, nici de efii direci. Dup concepia conducerii de vrf, cadrul mediu de
conducere face parte din rndul subordonaiilor iar dup opinia executanilor este deintorul
puterii de comand.

Managerii de mijloc ar trebui s fie n msur s transmit ascendent,

descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s


conduc pe ceilali. n aceast treapt ierarhic nevoia de informare i comunicare este deosebit
de puternic. Pentru a satisface aceast nevoie conducerea de vrf trebuie s includ n procesul
de comunicare i informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment
de siguran si autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoaterilor
lor.
Obiectivele comunicrii manageriale sunt:
1. receptarea corect a mesajului
2. nelegerea corect a mesajului
3. acceptarea mesajului
4. provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine)
Funciile comunicrii manageriale:
Indiferent de sistem social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplinete opt funcii:
-informarea,
-socializarea,
-motivaia,
24

-dialogul,
-educaia,
-promovarea culturii
-distracia,
-integrarea.
Funciile comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n unitatatea i intercondiionarea lor.
Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea organizaiei primete i
selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz i le transform n
ndrumri sau decizii i le transmite mai departe. Managerii trebuie s controleze calitatea cilor
de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele trimise Procesul de comunicare
managerial este un proces decizional.
Exist trei tipuri de comunicare absolut necesare ntr-un proiect:
- comunicarea vertical n sus i n jos, bazat pe relaii ierarhice;
- comunicarea orizontal / lateral dintre angajaii de pe acelai nivel ierarhic;
- comunicarea diagonal / mixt, care include totodat i comunicarea cu tere pri, cum
ar fi contractorii, furnizorii sau consultanii.
Odat cu apariia unei schimbri, managerul de proiect trebuie s in cont de urmtoarele:
- oamenii rezist schimbrilor;
- cnd este vorba de schimbri care vor afecta serviciul oamenilor, trebuie vorbit cu ei clar
i deschis, din timp, nu n ultima clip;
- trebuie insistat asupra laturii pozitive a schimbrii i nu este bine s fie nvinuit cineva
pentru apariia acesteia (chiar daca acesta este adevrul);
- noile detalii privind organizarea proiectului, graficul de timp, obiectivele trebuie aduse
la cunotina tuturor n mod clar;
- membrii echipei trebuie asigurai de sprijinul propriu al managerului, chiar dac asta
nseamn timp investit n discuii.
Sursele cele mai obinuite ale conflictelor sunt:
- incompatibilitate privind scopurile proiectului (nenelegerea lor de ctre angajai sau
diferene ntre scopurile proiectului percepute de ctre manageri i cele percepute de ctre
angajai);
- lipsa specificrii detaliilor privind desfurarea activitilor;
- graficele de timp; - angajarea personalului i alocarea resurselor;
- incertitudini de natur tehnic;
25

- incertitudini privind rolul i atribuiile fiecruia;


- costurile i bugetul;
- probleme de personalitate.
9.

MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI

Presiunea competiiei i a progresului tehnic, schimbarea permanent a cerinelor i


ateptrilor clienilor au determinat apariia nevoii de a evalua calitatea produselor i proceselor.
Calitatea produselor sau serviciilor este determinat de o multitudine de factori de
influen n timpul ciclului lor de via, fiind strns legat de calitatea proceselor aferente
realizrii lor.
Standardul ISO 9000:2005 definete calitatea ca fiind msura n care un ansamblu de
caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele.Termenul cerin are n standard accepiunea de
nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie. Cerinele pot fi
exprimate n coninutul unui document prin care se transmit criteriile care urmeaz s fie
ndeplinite dac va fi declarat conformitatea cu documentul i fa de care nu sunt permise
abateri.
n viziunea profesorului Constantin Brbulescu calitatea reprezint ansamblul nsuirilor
unei valori de ntrebuinare care exprim gradul n care aceasta satisface cerinele pieei n funcie
de parametrii tehnico-economici, estetici, gradul de utilitate i eficien economic n exploatare
i consum.
Calitatea reprezint ansamblul de caracteristici ale unui produs sau serviciu care i ofer
acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Familia de standarde ISO a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile de orice tip,
indiferent de mrime i produsele furnizate, s proiecteze, s implementeze i s conduc n mod
eficace sistemele de management al calitii.
mpreun, acestea formeaz un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de
management al calitii care faciliteaz nelegerea mutual n comerul naional i internaional.
International Standardization Organization (ISO Organizaia Internaional de
Standardizare) este o federaie mondial de organisme de standardizare naionale care au calitatea
de membre ISO.
Activitatea de elaborare a standardelor internaionale se realizeaz prin intermediul
comitetelor tehnice ale ISO. De altfel, orice organism membru interesat de un subiect sau de o
problematic pentru care a fost nfiinat un comitet tehnic are dreptul de a fi reprezentat n acel
26

comitet. Principala sarcin a comitetelor tehnice este elaborarea standardelor internaionale.


Proiectul fiecrui standard internaional este supus votului organismelor membre, iar pentru
adoptare este necesar s ntruneasc aprobarea a cel puin 75% din voturi.
Standardele din familia ISO 9000 ca i alte standarde internaionale au coresponden sau sunt
identice cu standardele utilizate n Uniunea European EN ISO 9000 ( EN - European Norme)
precum i cu standardele romneti SR EN ISO 9000 (prin abrevierea SR nelegndu-se
standard romn).
Principalele standarde din familia ISO referitoare la managementul calitii i la sistemele de
management al calitii sunt urmtoarele:
I.S.O 9000 - Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular ;
I.S.O 9001 -Sisteme de management al calitii.Cerine
I.S.O 9004 - Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea
performanelor
I.S.O 10006 Managementul calitii. Linii directoare pentru managementul proiectului
I.S.O 10007 Managementul calitii. Linii directoare pentru managementul configuraiei
I.S.O 10013 Linii directoare pentru managementul documentaia sistemului de management al
calitii.
Standardul ISO 9000:2005 definete noiunile fundamentale ale sistemelor de management al
calitii i specific terminologia utilizat de ctre acestea.
Standardul ISO 9001:2008 specific cerinele unui sistem de management al calitii care s
poat fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare, sau pentru
scopuri contractuale.
Standardul ISO 9004 - prezint elementele privind mbuntirea continu sistemelor de
management al calitii i rolul eficacitii lor n satisfacerea cerinelor clientului. El este
recomandat ca un ghid pentru organizaiile ai cror manageri doresc s depeasc nivelul
cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii continue a performanei. Acest standard nu este
destinat pentru a fi utilizat pentru certificare sau n scopuri contractuale.
Utilizarea standardelor internaionale n practica oricrei organizaii, indiferent de mrime sau de
domeniul de activitate, permite acesteia :
S obin avantaje prin implementarea unui sistem de management al calitii;
S obin ncrederea clienilor cu privire la recunoaterea cerinelor lor privitoare la servicii i
produse

27

S dispun de elementele necesare pentru mbuntirea continu a produselor i proceselor


sale;
S fie mai uor evaluat sau auditat pentru conformitatea cu cerinele;
S aib criterii pertinente de autoevaluare;
S dispun de elemente formale necesare recunoaterii externe.
Un element important recomandat de familia de standarde ISO 9000 este cel referitor la
documentaii i documente referitoare la calitate.
Documentele sistemului calitii sunt o component a sistemului calitii prin care se impune
pstrarea unor mijloace de identificare, colectare, indexare gestionare a documentelor i
nregistrrilor referitoare la calitate. Ele urmresc sc s furnizeze certitudinea c activitile care
concur la realizarea calitii produselor i serviciilor vor fi ndeplinite efectiv, printr-o manier
planificat, eficient i controlat.
Documentele sistemului calitii stabilesc autoritatea formal a celor care realizeaz audituri,
inspecii, controale i responsabilitile generale i specifice n domeniul asigurrii
calitii.Principalele tipuri de documente i documentaii utilizate n orice sistem de management
al calitii cuprind:
Manuale ale calitii
Planurile calitii
Specificaiile
Ghidurile
Proceduri documentate, instruciuni de lucru i desene.
nregistrri
Manualul calitii este un document care furnizeaz informaii, utilizabile att n interiorul ct i
n afara organizaiei, referitoare la domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii
i procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii. n manualul
calitii se descriu i interaciunile dintre procesele sistemului de management al calitii.
Planurile calitii sunt documente care descriu cum se aplic sistemul de management al
calitii unui anumit produs, proiect sau contract.
Specificaiile sunt de obicei documente care stabilesc cerine de ordin cantitativ sau
calitativ cu privire la un produs , proces sau serviciu.

28

Ghidurile sau liniile directoare sunt documente care stabilesc recomandri sau sugestii.
Procedurile documentate, instruciunile sau desenele sunt documente care furnizeaz
informaii despre modul n care se realizeaz activiti sau procese.
nregistrrile sunt documente care furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate
sau ale rezultatelor obinute.
Natura i volumul documentaiei utilizate n managementul calitii, precum i instrumentarul
metodologic utilizat depind de :
mrimea organizaiei, gradul su de dispersie teritorial i tipologia activitilor
realizate;
complexitatea produselor i serviciilor realizate;
cadrul normativ legislativ existent;
domeniul de activitate;
competena i abilitile personalului;
necesitatea demonstrrii ndeplinirea cerinelor sistemului de management al calitii.
Procesele managementului calitii proiectului trebuie s aib n vedere managementul
proiectului i produsul proiectului. n timp ce managementul calitii se aplic n toate proiectele,
indiferent de natura produselor lor, msurtorile i tehnicile privind calitatea produselor sunt
specifice tipului particular de produse de proiect.
Dac nu se ndeplinesc standardele de calitate n fiecare dimensiune, pot aprea consecine
negative serioase pentru unii dintre sau toi stakeholderii proiectului. Spre exemplu :
satisfacerea cerinelor consumatorilor prin lucrul suplimentar al echipei de proiect
poate produce consecine negative sub forma epuizrii angajailor, a erorilor nedepistate i a
repetrii unor activiti sau faze ;
respectarea termenelor proiectului prin reducerea intensitii inspeciilor planificate
asupra calitii poate produce consecine negative cnd erorile nu sunt nedetectate.
Managementul calitii proiectului include toate procesele necesare pentru asigurarea c proiectul
va satisface cerinele pentru care a fost lansat.
Standardul 13465 definete managementul calitii proiectelor ca ansamblul activitilor funciei
generale de management care determin politica referitoare la calitate, obiectivele i
responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi:
planificarea, controlul asigurarea i mbuntirea calitii.
Rodney Turner apreciaz c un proiect are o calitate corespunztoare dac :
satisface cerinele beneficiarului i/sau sponsorului proiectului;
29

respect specificaia;
rezolv problema;
corespunde condiiilor de utilizare.
La nceputul oricrui proiect clientul poate avea o relativ informare asupra problemei pe
care ncearc s o rezolve sintetiznd-o sub forma unor condiii i deziderate care vor deveni,
formal, specificaia proiectului. La finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat trebuie s
corespund specificaiei i sa-l satisfac pe beneficiarul proiectului.
n realitate este practic imposibil ca la nceputul proiectului un beneficiar s-i poat
defini cu exactitate cerinele sau s fi exprimat suficient de clar ceea ce gndete. n plus este
posibil ca la ntocmirea specificaiei s nu fie disponibile toate datele necesare.
De aceea, managerii de proiect se pot confrunta, n procesul de management al calitii, cu
urmtoarele probleme:
pot considera c specificaia stabilit la iniierea proiectului trebuie respectat cu orice
pre i nu trebuie modificat,fapt ce conduce deseori, n condiiile unor specificaii iniiale
imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerinelor beneficiarului;
pot accepta modificarea specificaiilor stabilite iniial dar dac acestea sufer tot timpul
modificri atunci proiectul risc s se prelungeasc n mod nejustificat.
Managementul calitii proiectelor are ca fundament cele opt principii de management al
calitii prevzute de standardele ISO.
Aceste principii generice trebuie s fie respectate pentru a se asigura calitatea proiectelor. 1.
Principiul orientrii ctre client - conform cruia satisfacerea cerinelor clienilor i altor pri
implicate este necesar pentru succesul proiectului. Stabilirea obiectivelor proiectului trebuie s
ia n considerare necesitile i ateptrile clientului i altor pri interesate.Atunci cnd apar
conflicte ntre cerinele clientului i altor pri implicate, cerinele clientului ar trebui s primeze,
cu excepia cazului n care contravin cerinelor legale sau de reglementare.
2. Principiul leadershipului managerii de proiect trebuie s acioneze ca lideri,
stabilind unitatea dintre scopul proiectului, obiectivele proiectului i aciunile echipei de proiect.
Managerul de proiect este persoana care are definite autoritatea formal i responsabilitatea
pentru conducerea proiectului i implicit pentru asigurarea c managementul calitii este stabilit,
implementat, meninut i mbuntit.El trebuie s-i asume leadershipul dezvoltnd o cultur
favorabil calitii proiectului prin:

30

stabilirea politicii referitoare la calitate i identificarea obiectivelor pentru proiect ( inclusiv


obiectivele calitii)
asigurarea infrastructurii i resurselor pentru a se asigura realizarea obiectivelor proiectului;
responsabilizarea i motivarea ntregului personal al proiectului pentru a mbunti procesele
i produsele proiectului;
planificarea aciunilor preventive viitoare.
3. Principiul implicrii personalului membrii echipei sau organizaiei de proiect
trebuie s aib bine definite autoritatea i responsabilitatea pentru participarea lor la proiect.
Pentru a mbunti performana proiectului personalul trebuie s dispun de instrumente, tehnici
i metode adecvate pentru a putea s monitorizeze i s controleze procesele proiectului.
4. Principiul abordrii bazate pe proces potrivit cruia rezultatul dorit este obinut
atunci cnd activitile sunt tratate ca procese, iar procesele proiectului trebuie identificate i
documentate. Echipa de proiect ar trebui s preia din propria organizaie experiena ctigat n
dezvoltarea i utilizarea propriilor procese sau cea ctigat din alte proiecte ale sale.Ea ar trebui
s stabileasc i care procese sunt unice n cadru proiectului. Abordarea bazat pe proces poate fi
realizat prin:
identificarea proceselor corespunztoare proiectului;
identificarea elementelor de intrare, elementelor de ieire i obiectivelor proceselor
proiectului;
anticiparea proceselor viitoare n ciclul de via al proiectului;
definirea interrelaiilor i interaciunilor ntre procese.
5.

Principiul

abordrii

managementului

ca

sistem

potrivit

cruia

identificarea,nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea


i eficiena proiectului n raport cu obiectivele sale. Pentru a controla procesele proiectului este
necesar s se defineasc i s se fac legtura ntre procesele necesare, iar proiectul s fie condus
ca un sistem interrelaionat cu sistemul general de management al organizaiei.
6. Principiul mbuntirii continue prin prisma cruia performana global a
proiectului trebuie s fie un obiectiv permanent al managementului proiectului.Pentru a putea
nva din experien conducerea proiectelor ar trebui tratat mai degrab ca un proces dect ca o
sarcin izolat. Ar trebui implementat un sistem pentru a nregistra i analiza informaia
dobndit pe parcursul proiectului, pentru a fi utlizat ntr-un proces de mbuntire continu.
31

7. Principiul abordrii bazate pe fapte n luarea deciziilor conform cruia deciziile n


domeniul calitii se bazeaz pe analizarea datelor i informaiilor. Informaiile referitoare la
evoluia i performana proiectului ar trebui nregistrate ntr-un jurnal al proiectului.Informaiile
din rapoartele intermediare i finale ale proiectelor anterioare ar trebui analizate i utilizate pentru
a susine mbuntirea proiectelor curente i viitoare.
8. Principiul relaiilor reciproc avantajoase cu furnizorii potrivit cruia organizaiile
ce particip la realizarea proiectului i furnizorii proiectului sunt entiti interdependente i o
relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambelor de a crea valoare. Managementul proiectului
trebuie s determine capacitatea unui furnizor de a-i ndeplini cerinele referitoare la procese i
produse i s ia n considerare o list de furnizori preferai sau criterii de selecie. Dac un numr
de proiecte al organizaiei se desfoar n acelai domeniu de activitate ele pot avea un furnizor
comun.
Managementul calitii proiectului const din urmtoarele trei procese, care se
intercondiioneaz i se suprapun:
1. Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i
stabilirea modalitilor de a le satisface.
2. Asigurarea calitii evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate n
realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante.
3. Controlul calitii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac
acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalitilor de a elimina
cauzele generatoare de abateri negative.
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i
realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului.
Toate activittile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de
asigurare a calitii.
Asigurarea calitii este cel mai adesea realizat de un compartiment specializat al organizaiei
dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care
face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect
(asigurare extern a calitii).

32