3.

FUNCIA DE ORGANIZARE

3.1. Scopul i activitile organizrii

scopul i necesitatea
conceptul de structur organizatoric
procesul de organizare
3.2. Proiectarea postului
definire
procesul proiectrii postului
3.3. Compartimentele (Departamentarea)
definire
principii
exemple
3.4. Aria de control
definire
stabilire
consecine
3.5. Descentralizarea i delegarea autoritii
premise
proces
principii
3.6. Proiectarea conjunctural a structurii de organizare

3.1. SCOPUL I ACTIVITILE ORGANIZRII

Scopul organizrii
Proiectarea n meninerea mediului intern adecvat desfurrii
eficiente a activitilor.
Necesitatea
Desfurarea eficient a proceselor de munc este posibil ntr-un
complex de condiii care pot fi obinute prin organizare:
repartizarea sarcinilor de munc;
precizarea relaiilor de subordonare;
asigurarea circuitelor de comunicare;
asigurarea conditiilor tehnice.
Scopul organizrii i nivelul managerial

Dac scopul general al funciei de organizare este constituirea unui

cadru adecvat unor activiti eficiente, concretizarea aciunilor de
organizare este diferit n funcie de nivelul managerial.

- STRUCTURA
nivel
strategic

ORGANIZATORIC

nivel tactic
nivel operaional

uniti
structurale posturi
relaii
compartimente
structurale
arii de control
autoritate

- asigurarea condiiilor tehnice;

- actualizarea repartizrii sarcinilor de munc.

piramida ierarhiei
manageriale

Conceptul de structur organizatoric

A. Structura organizatoric
Ansamblul unitilor structurale ale organizaiei, legturile
(relaiile) ntre acestea i modul de corelare pentru asigurarea
funcionrii eficiente a organizaiei, sub aspect tehnic i
economic.

B. Elementele structurii de organizare

posturi ansamblu de sarcini de munc
compartimente - o grupare de posturi
sub aceeai autoritate
arii de control - numrul de subordonai
din compartiment
- numrul de compartimente
aflate sub o aceeai autoritate
autoritatea - competena adoptrii deciziilor
manageriale

uniti
structurale

relaii
structurale
de tip
ierahic

C. Documentele structurii de organizare

Organigrama reprezentarea grafic a ansamblului
compartimentelor i a legturilor de tip ierarhic ntre ele.
Tipuri de organigrame:
- verticale (piramidale);
- orizontale;
- circulare.
Regulamentul de organizare i functionare descrierea
elementelor structurii organizatorice nereprezentate n
organigram, ca:
- mecanismul adoptrii deciziilor;
- aspecte ale delegrii autoritii;
- relaii structurale de alte tipuri:
funcionale, de stat major;
- atribuiile compartimentelor;
- schema de relaii a compartimentelor;
- fiele posturilor.

Procesul proiectrii structurii de organizare

activiti pentru
realizarea misiunii
organizaiei

obiective pe termen
lung

b.
identificare

grupare

dimensionare

a.
organizare
funcional

a.

organizare structural

concepia de
organizare

c.
d.

factori de
influen

elaborare variante
evaluare i selectare
ncadrare cu personal
metode de munc

a.organizare funcional (funciile organizaiei)

grupe de activiti necesare realizrii misiunii organizaiei;
b. obiective pe termen lung
+
activitile necesare se analizeaz la fel ca i cele pentru
ndeplinirea misiunii.
c. concepia de organizare
atitudinea managerilor fa de problema restrngerii
libertii individului integrat ntr-o organizaie (dilema
organizrii).
d. factori de influen
externi rezultai din legturi existente cu mediul extern;
interni rezultai ca urmare a particularitilor proceselor
de operare sau auxiliare.

3.2. PROIECTAREA POSTULUI

Postul: - un ansamblu de sarcini de munc, care vor fi realizate de

o persoana sau un grup de persoane.
- cea mai simpl subdiviziune organizatoric.
Procesul proiectrii postului

A.

C.

categoria

nivelul de
specializare

sistemul de
relaii

analiza
-descriere;
-specificaii

profunzimea

B. Caracteristicile postului

a. Nivelul de
specializare
varietatea sarcinilor de munc atribuite postului
o Tendina general este proiectarea posturilor cu grad nalt de
specializare.
Avantaje:
- calitatea rezultatelor activitilor;
- costuri reduse pentru personal.
o Stabilirea nivelului de specializare este n funcie de nivelul
la care este necesar manifestarea consecinelor din diferite
puncte de vedere.
Consecine ale nivelului de
specializare
-controlul ritmului de munc de
ctre ocupant
- repetitivitatea activitilor
- calificarea ocupantului

nivelul de specializare
nalt
redus
nu este necesar
este necesar
activitai repetitive
redus

activiti variate
nalt

- specificarea metodelor de munc

- atenia cerut ocupantului

metode specificate
redus

metode nespecificate
nalt

B. Caracteristicile postului
categoria
- numrul de sarcini de munc atribuite postului.
profunzimea
- competena ocupantului de a decide asupra
activitilor atribuite postului
sistemul de relaii
- ansamblul legturilor funcionale, proceselor de
comunicare care se stabilesc ntre ocupantul
postului i ceilali membri din grupul de munc.
C. Analiza postului
Analiza postului este procesul care are ca scop precizarea
calificrii, abilitilor, deprinderilor i responsabilitii cerute ocupantului
postului pentru a ndeplini cu succes sarcinile de munc.

descrierea postului
Informaii
rezultate
din
analiz

informaii privind procesul de

munc
- denumirea postului;
- activiti;
- utilaje;
- condiii de munc.
specificaiile postului
informaii privind
caracteristicile ocupantului postului.
- educaia;
- experiena;
- abiliti;
- aptitudini.

Rezultatele procesului de analiz a postului se concretizeaz n

fia postului.

3.3. COMPARTIMENTELE
(Departamentarea)

Compartimentul:
- un ansamblu de posturi reunite sub o autoritate unic.
Problema principal a formrii compartimentelor const n:
ce tipuri de compartimente sunt necesare
sau
ce tipuri de posturi sunt grupate.

Principiile departamentrii
Nu este o singur modalitate de constituire a compartimentelor
aplicabil n toate organizaiile i n toate situaiile.
Gruparea posturilor se poate face dup criterii diferite care se aleg
n funcie de: dimensiunile organizaiei, caracteristici ale
proceselor, obiectivele globale, .a.
Principiile (criteriile) de baz:

principiul funcional: gruparea posturilor corespunztor funciilor

organizaiei;
principiul produsului: gruparea posturilor n funcie de produsele la
realizarea crora contribuie activitile atribuite.
principiul teritorial: constituirea compartimentelor n funcie de
zona geografic (teritoriul) n care se desfoar
activitile.
principiul clienilor: formarea compartimentelor prin gruparea
posturilor la care se realizeaz activiti pentru
o categorie definit de clieni.
principiul matrice: formarea compartimentelor conform
principiului funcional i coordonarea lor
corespunztor principiului produsului.

Departamentarea pe baza principiului funcional

Organigrama de principiu
Organizaie de tip industrial

Director general

Director
cercetaredezvoltare

Director
producie

Director
comercial

Director
financiar

Director
de
personal

. . . compartimente de producie
* Avantaje
- posibiliti de specializare;
- numr redus de niveluri ierarhice;

* Dezavantaje
- lipsa rspunderii unitare
pentru profit i calitate;
- existena motivelor pentru
situaii conflictuale.

Domeniu de aplicare
-organizaii de dimensiuni mici;
-produse/servicii de complexitate redus.

Departamentarea pe baza principiului produsului

Organigrama de principiu
Organizaie prestatoare de servicii

Director general

Director de produs

Director de produs

A. Vanzri

B. Reparare ntreinere

comercial

financiar activiti
operare

personal

comercial

financiar activiti
operare

...

personal

...

compartimente
de operare

VARIANTA
Director general

Director de
produs A

marketing

Director de
produs B

activiti de
operare

Director
comercial

Director
financiar

Director
de
personal

* Avantaje
- rspundere unitar pentru profit
i calitate;
- lipsa motivelor pentru conflicte.

* Dezavantaje
- mai multe niveluri ierarhice;
- manageri cu calificare
pentru mai multe domenii.

Domeniu de utilizare
- organizaii de dimensiuni mari;
- produse/servicii complexe ntr-o gam redus;
- operare pe mai multe piee.

Departamentare pe baza principiului matrice

Organigrama de principiu

Director general

Director arie
funcional

...

Director
de produs

.
.
.

linii de
subordonare ierarhic
compartimente
pentru activiti de operare

* Avantaje
- posibiliti de specializare;
- raspundere unitar pentru profit
i calitate;
- numr de niveluri ierarhice
relativ redus;
- lipsa motivelor pentru conflicte.

*Dezavantaje
- dubla subodonare a
compartimentelor de operare;

3.4. ARIA DE CONTROL

Aria de control (ponderea ierarhica)

- numrul de posturi subordonate unui coordonator (manager);
- numrul de compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic coordonate de
un compartiment situat pe nivelul superior.
(nivel ierarhic distana fa de vrful piramidei manageriale)

Stabilirea ariei de control

Dei prin stabilirea ariei de control se dimensioneaz
compartimentele i se determin numrul de niveluri ierarhice ale
organizaiei, nu exist nc metode numerice pentru calculare.

Aria de control se stabilete considernd aciunile diferiilor

factori care o influeneaz:
Factori de influen
(exemple)

Sensul de
aciune al
factorului

Mrimea
ariei de
control

- competena profesional a
managerilor i a subordonailor
- gradul de interaciune ntre
activitile subordonate
- ponderea activitilor
nonmanageriale
- existena procedurilor pentru
procesele de munc
- dispersia spaial a locurilor de
munc
- gradul de omogenitate al activitii
posturilor / compartimentelor

Consecine ale stabilirii ariei de control

- la nivelul
compartimentelor

- tipul compartimentelor

simple
complexe
- numrul de compartimente

Exemplu pentru: aria de control = 6

sau
compartiment
simplu

compartiment
complex

- la nivelul organigramei

numrul de niveluri ierarhice

Exemplu pentru: aria de control = 4

sau

3.5. DESCENTRALIZAREA I DELEGAREA AUTORITII

Autoritatea puterea de a adopta decizii manageriale (de

coordonare a activitilor unui grup).
Descentralizarea transmiterea autoritii de la vrful spre baza
piramidei manageriale prin delegare. Descentralizarea
reflect filosofia organizrii i conducerii organizaiei.
Premisele descentralizrii eficiente:
selectarea deciziilor pentru care se deleag autoritatea;
elaborarea politicilor specifice pentru a orienta adoptarea
deciziilor;
formarea i selectarea personalului;
un control adecvat.

Procesul delegrii autoritii

precizarea rezultatelor ateptate;
alocarea sarcinilor;
alocarea autoritii necesare adoptrii deciziilor pentru
coordonarea activitilor;
asumarea rspunderii pentru consecinele deciziilor.

Condiii pentru desfurarea eficient a procesului de delegare

a autoritii
delegare clar:
specific sau general
delegarea autoritii

formalizat sau neformalizat

divizare raional a autoritii
Autoritate divizat delegarea mai multor manageri, de
la acelai nivel ierarhic a autoritii necesare adoptrii
unei decizii.
redobndirea autoritii delegate
Competena decizional dobndit ca urmare a delegrii
autoritii este operaional numai pe perioada de
funcionare a variantei de structur organizatoric
adoptat.

Principiile delegrii autoritii

principiul delegrii prin rezultate
autoritatea delegat s fie adecvat asigurrii abilitii de
a realiza rezultatele ateptate.
principiul delegrii funcionale
autoritatea s fie suficient coordonrii compartimentului
dar i integrrii lui n ansamblul activitilor organizaiei.
principiul liniei ierarhice
necesitatea relaiilor de autoritate direct de la superior la
subordonat n intreaga organizaie.
principiul nivelului de autoritate
meninerea delegrii iniiale i nu rentoarcerea deciziei la
nivelul superior.
principiul unitii de comand
relaii de subordonare fa de un singur superior.
principiul nelimitrii rspunderii
raspunderea nu se deleag; superiorul rmne responsabil
pentru activitile ce revin subordonailor pentru care a
delegat autoritate.
principiul egalitii autoritii i rspunderii
rspunderea este pe msura autoritii.
Factori care determin gradul de descentralizare
atitudinile managerilor;
preul ridicat al aciunilor implicate de decizii;
avantajele uniformitii politicilor;
mrimea organizaiei;
tradiia organizaiei;
dorina de independen;

 existena tehnicilor de control;

ritmul schimbrilor;
influene ale mediului extern.

3.6. PROIECTAREA CONJUNCTURAL

A STRUCTURII DE ORGANIZARE
n funcie de caracteristicile elementelor structurii se pot constitui
doua variante opuse de proiecte organizaionale (S1 si S2). Datorit
caracteristicilor elementelor, structura de organizare n ansamblul ei va
avea anumite caracteristici.
Adoptarea unei variante de organizare, din cele dou opuse, se face
n funcie de natura obiectivelor organizaiei.
Variante de proiecte organizaionale
Variante de
___structuri___
S1
Caracteristici
Caracteristici ale -posturi nalt specialicomponentelor
zate;
structurii
-compartimente
omogene;
-arie de control redus;
-autoritate centralizat.
Caracteristici ale -birocratic;
structurii
-abordare clasic;
-formalizat;
-mecanicist.
Scopul utilizrii Structura organizatoric
asigur condiii pentru
eficien i
productivitate

S2
-posturi redus specializate;
-compartimente
eterogene;
-aria de control larg;
-autoritate descentralizat.
-nebirocratic;
-abordare modern;
-neformalizat;
funcional.
Structura organizatoric
asigur condiii pentru
flexibilitate i
adaptare.

 S1 idei de baz
birocraia
folosit pentru o organizare superioar prin :
- precizie;
- stabilitate;
- disciplin;
- siguran (previziunea rezultatelor).
abordare clasic
reguli precise bazate pe:
- specializarea muncii;
- centralizarea autoritii;
- unitatea de direcie
gruparea posturilor pe
funcii ale organizaiei;
- unitatea de comand.
S2 idei de baz
utilizare mai bun a resurselor umane i tehnice;
autoritatea descentralizat creaz posibiliti pentru
conducere nedirectiv, participativ;
se favorizeaz funcionarea unitar, supl a organizaiei ca
urmare a interaciunilor dintre unitile structurale;
structura de organizare trebuie s creeze posibilitatea
adaptrii rapide a organizaiei la schimbrile
mediului extern.
Proiectarea conjunctural
S1 si S2 reprezint dou variante opuse de soluii pentru
organizare, dificil de adoptat in totalitate pentru organizaiile economice
moderne.
Abordarea conjunctural a proiectrii se bazeaz pe ideea c n
diferitele sale domenii o organizaie are nevoie de caracteristici diferite
ale structurii de organizare pentru c ele sunt influenate de variabile
diferite, ca: dimensiunile si vrsta organizaiei, forma de proprietate,
tehnologia, strategiile, dinamismul i incertitudinea mediului extern.

Alegerea variantei structurale:

Factori de influen

Recomandri pentru
varianta structural

Tehnologia
- tehnologii de rutina
- tehnologii evolutive
Mediul
- stabil i previzibil
. cerine ale clienilor constante
. ritm redus de inovare
- dinamic i incert
. mediu concurenial dinamic
. dezvoltarea tehnologic rapid
Alegerea strategic
- strategii de stpnire a costului
- strategii de difereniere a produselor/
serviciilor
- strategii de concentrare pe un
segment ngust de pia

S1
S2
S1
S2

S1
S2
S1+S2