UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAOV

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE I COMUNICARE

MASTERATUL GESTIUNEA I DEZVOLTAREA RESURSEI UMANE
ANUL I, 2014 2015

CURSUL TEAM BUILDING

Noiuni generale despre grupuri (small groups) i utilizarea grupurilor

(conspect dup Bergmann, A., Rojot, J., Comportement et organisation, Ed. Vuibert, Paris,
1989, cap.VII. Grupurile)
1. Conceptul de grup
2. Utilizarea grupurilor
3. Condiiile de formare a grupurilor
4. Consecinele formrii grupurilor
5. Critici generale ale utilizrii grupurilor
6. Sfaturi de principiu pentru conducerea unei reuniuni de grup

1. Conceptul de grup
Ignorarea grupurilor ca realitate social distinct la nivelul cunoaterii comune (e.g.
expresiile din limba natural care definesc grupul restrns).

Definiii
- G.Gurvitch, Traite de sociologie, P.U.F., Paris, 1967, p.187:
unitate colectiv

real
parial
direct observabil
fondat pe atitudini colective continue i active
avnd un obiectiv de ndeplinit

unitate de atitudini, de aciuni i de conduite

cadru social structurabil, tinznd spre o coeziune relativ a manifestrilor i

sociabilitii.
- M.Sherif, J.Miller
un ansamblu de persoane, cu urmtoarele caracteristici:
numr restrns de membri (cel puin trei, cel mult dousprezece
sau cinsprezece)
persoanele interacioneaz direct (fr persoane intermediare)
persoanele se influeneaz reciproc
persoanele dezvolt spontan moduri de a fi care le permit s se
recunoasc n calitate de membri ai grupului i s se identifice ca atare.
"Contrariul" grupului: mulimea, masa (din grecul maza = aluat), i.e. un ansamblu fr
structur intrinsec.
Exemple: o familie, o echip de fobal, o gac de tineri, un grup de prieteni care se distreaz
mpreun, un consiliu de administraie.
Contra-exemple: un clan, un public, o etnie, un sindicat, o ntreprindere.

Tipologie (pp. 290)

Apartenena
Structura
Conducerea
Sarcina
Durata

Grupurile naturale (primare)

voluntariat
variabil
emergent
indeterminat, variabil
nedeterminat
(depinde

Grupurile formale (secundare)

desemnare sau alegere
stabil
desemnat (cu prerogative riguros
definite)
bine delimitat
de predeterminat

satisfacia membrilor)
- Expansiunea grupurilor secundare n societatea modern, preponderena grupurilor
primare n societile tradiionale.

Importana (funcionalitatea) grupurilor

- pentru individ
- satisfacerea nevoii elementare de afiliere. Adeseori grupul este locul de descrcare a
anxietii, ca i al valorizrilor narcisiace;
2

- furnizeaz individului principalele puncte de referin ale imaginii de sine, imaginii

despre lume care i permit s se situeze n mediul n care triete;
- comportamentele, atitudinile, credinele i valorile individului i au rdcina n
grupurile din care indvidul face parte. D. Cartwright: "Faptul c el este agresiv sau cooperant,
respectul fa de sine i ncrederea n sine, dac muncete energic i productiv, aspiraiile, ceea
ce consider ca bine i corect, ceea ce iubete sau detest, credinele, ca i prejudecile sale toate acestea depind de apartenena sa la un grup sau la altul." (apud op. cit., pp.292);
- pentru organizaii:
- dualismul organizaional.

grupurile informale apar inevitabil cnd mrimea

organizaiei depete 10 12 persoane;

- pentru individ ele confer n primul rnd identitate, securitate i prestigiu;
- pentru organizaiei, grupurile informale pot fi aventajoase (o mai bun integrare,
performarea anumitor funcii de leadership i de disciplin) sau dezavantajoase (atunci cnd
grupurile dezvolt norme incompatibile cu normele formale);
- permit o utilizare superioar a resursei umane;
- fr structura informal organizaiile s-ar dezintegra.
EPP (Enunuri cu Putere Predictiv)
- cnd lucrurile merg prost cu grupurile dintr-o organizaie, trebuie acceptat c:
- avantajele grupurilor pentru organizaie nu se realizeaz de la sine. Deci n-ai fost n stare
s le valorifici;
- dezavantajele se realizeaz de la sine. Deci nu ai fost n stare s le evii.
- pentru societate n general:
- grupurile (mai ales familia) constituie sursa fundamental a atitudinilor, idealurilor i
obiectivelor active n societate,ca i a disciplinei i controlului social;
- s-a sugerat c declinul unei civilizaii este ntotdeauna nsoit de o dezintegrare a
grupurilor primare existente i poate fi deci explicat prin incapacitatea societii de integra noile
grupuri primare (G.Homans,pp.293)

EPP
- fiecare individ face parte n medie din ase grupuri (T. Mills, The Sociology of Small
Groups, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1967, p.2, pp.292);
3

- dac un individ nu face parte din niciun grup cu un sistem de valori clar i
puternic, el se gsete ntr-o stare de anomie. Aceast stare l conduce adesea spre alcoolism,
sinucidere (criminalitate?) sau s caute apartenena la organizaii care pretind foarte mult
conformism, supunere i esprit de corps (T.Parsons, Essays in Sociological Theory, Glencoe
Free Press, New York, 1954, p.128-129, pp.292);
- n caz de pericol, simpla apartenen la un grup i prezena acestuia refac
ncrederea individului, chiar dac grupul nu face nimic pentru pentru ndeprtarea sursei
pericolului (S. Schachter, The Psychology of Affiliation, Stanford Univ. Press, Stanford, Cal.,
1959, pp.292);
- nivelul de agresivitate al unui individ depinde mai mult de atmosfera social i de
structura grupului n care se afl dect de propria sa personalitate (K. Lewin, R. Lippitt, R.
White, Patterns of Agggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, ^n Journal
of Social Psychology, 10/1939, p.271-299, pp.292);
- muncitorii a cror sarcin nu permite contacte sociale apropiate au o insatisfacie
tipic. Muncitorii care snt bine integrai ntr-un grup primar absenteaz foarte puin i au
tendina de a rmne mai mult n ntreprindere (H. Baumgartel, R. Sobal, Background and
Organizational Factors in Absenteism, n Personnel Psychology, 12/1959, p.413-443, pp.292;
A. Tannenbaum, Social Psychology of Work Organization, Wadsworth Publ., Belmont, Cal.,
1966, p.63, pp.292); aceasta cu att mai mult cu ct grupul respectiv este mai mic (D. Hewitt,
H. Parfit, A Note on Working Morale and Size of Group, n Occupational Psychology, 27/1953,
p.38-42, pp.292; H. Thelen, Dynamics of Groups at Work, Univ. of Chicago Press, 1954, p.187188, pp.292);
- adesea eforturile conducerii de a crete randamentele prin modificarea procedeelor
de lucru i/sau a organizrii eueaz deoarece nu se ia suficient n considerare impactul
acestor schimbri asupra grupurilor <n general, a structurilor> informale (J. Donnelly jr.,
J. Gibson, J. Ivancevich, Fundamentals of Management, Business Publ., Dallas, Tex., 1971,
p.183, pp.292);

2. Utilizarea grupurilor
- Snt foarte multe situaiile (autorii au n vedere, din ct se pare, numai crearea de
grupuri (de lucru), nu i utilizarea unor grupuri primare pre-existente) n care este avantajos s
lucrezi n grup sau cu grupuri, cu condiia ca ele

- s fie formate din persoane care vor s

fac treab;
4

- s nu fie prea mari;

- s fie bine conduse.
- Situaii tipice;
1. Cnd sarcina este prea grea sau prea complex pentru a putea fi soluionat individual.
(pp.293)
2. Pentru luarea unei decizii de o calitate mai bun, prin implicarea unor specialiti, informaii,
idei mai diverse;
3. Pentru a netezi calea executrii deciziei. Participarea ealoanelor inferioare la elaborarea i
luarea deciziei faciliteaz - organizaional i psihologic - executarea conform a deciziei.
Atenie: n aceast situaie exist posibilitatea ca grupul s ia decizii mai riscante dect ar lua
majoritatea indivizilor care compun grupul (deoarece discuiile pot mistifica realitatea, cei mai
ndrznei domin n discuii, cei mai prudeni nu vor s par prea timizi, diminuarea
responsabilitii individuale).
<A fi de prere c posibilitatea ca grupul s ia o decizie mult mai conformist i mai
puin eficient dect majoritatea indivizilor din grup este i ea consistent.>
4. Grupurile pot fi utilizate n inovare. (Atenie, nu i n majoritatea actelor de creaie artisitic.
Atenie, prezena experilor mpiedic dezvoltarea ideilor.)
5. Grupurile snt utile pentru soluionarea problemelor care cer o munc dur i ndelungat.
Prin faptul c ele creaz atmosfer i ncurajare, ele genereaz productivitate i tenacitate.
6. Grupurile snt eficiente n nvare (ucenicie), n special n domeniile cognitive, al
cunoaterii de sine, al relaiilor cu ceilali. Exemple: psihodrama, T-grupul (diagnostic),
dezvoltare organizaional, cercul de calitate.
7. Utilizarea grupurilor ca ageni ai schimbrii. Condiii:
- cei care vor schimbarea, ca i cei care au influen, se simt puternic ataai de grup;
- grupul este foarte atractiv pentru membrii si;
- valorile i/sau comportamentele care trebuie schimbate snt pertinente pentru atractivitatea
grupului;
- schimbrile vizate nu snt contrare cu normele grupului;
- exist un consens asupra necesitii schimbrii (pp.297)
EPP:
- solicitrile de schimbare adresate individului snt de cteva ori mai puin eficiente
dect cele operate prin intermediul grupului de apartenen;

- este mult mai uor s modifici atitudinile i comportamentele alcoolicilor i

delincvenilor prin programe de reeducare care se adreseaz unor (mici) grupuri dect unor
indivizi izolai;
- este mai uor s schimbi un singur membru, cu condiia ca el s aib un sentiment
dezvoltat de apartene la grup, dect s convingi grupul c schimbarea este dezirabil i s-l
antrenezi n pregtirea schimbrii. (pp.298)
8. Utilizarea grupurilor n scopuri politice. Exemplu: de a nconjura o personalitate despre care
nu se dorete s devin prea puternic.
- Grupurile nu snt ntotdeauna superioare individului
- cnd problemele de soluionat snt foarte simple sau foarte complicate, capacitatea de evaluare
i de soluionare a grupurilor este inferioar capacitii indivizilor (pp.295);
- calitatea evalurii de grup este superioar evalurii individuale atunci cnd problema tratat nu
este familiar i genereaz n grup opinii foarte divergente;
- grupurile snt superioare n probleme cu o infinitate de soluii. n problemele cu o singur
soluie superior este individul;
- grupurile snt mai bune la rezolvat cuvinte ncruciate. Indivizii snt mai buni la construirea
lor.

3. Condiiile de formare a grupurilor

3.1. Grupurile naturale

- se formeaz n general atunci cnd
- ocaziile de interaciune direct snt frecvente i mai ales cnd interaciunile se fac pe picior de
egalitate. <Procesul de expansiune a interaciunilor specializate (profesionale, de exemplu) i
ntrirea circular a solidaritii.> (pp.299)
- persoanele implicate au probleme, interese, obiective asem\n\toare;
- persoanele implicate se stimeaz reciproc i pot s se identifice cu uurin ca membri ai
aceluiai grup.
EPP:
6

- este foarte dificil s creezi grupuri, inclusiv formale, printre categorii sociale ai
cror membri snt situai la mari distane fizice (sindicate ale lucrtorilor agricoli, asociaii
ale omerilor etc.);
- cnd un grup devine prea mare pentru ca toi membrii si s poat comunica direct,
el se fragmenteaz n subgrupuri;
- n marile imobile, prieteniile ntre vecini snt n mare msur determinate de
localizarea uilor de intrare n apartamente;
- localizarea birourilor este determinant pentru frecvena comunicrii ntre
persoane i pentru formarea clicilor. Persoanele care lucreaz la acelai etaj au tendina de
a se diferenia de cele care lucreaz la alt etaj. Atenie: directorii au tendina de a se
identifica mai mult cu subalternii localizai la acelai etaj i de a privilegia legturile cu ei;
- un pericol perceput incit la grupare (fizic), chiar dac gruparea este periclitant
(e.g. soldaii sub foc) (pp.300);
- cine se aseamn se adun;
- avem tendina de a adopta pe cel (cei) care ne adopt;
- muncitorii necalificai, care formeaz categoria cea mai puin respectat ntr-o
ntreprindere, nu dezvolt dect foarte rar ataamente la grupuri de munc (H. Vollmer,
Employee Rights and the Employement Relationship, Univ. of California Press, Berkeley,
1960, pp.300);
- ntr-o colectivitate relativ omogen ca statut social, ai crei membri nu se cunosc dinainte i
au interaciuni frecvente, pot fi create grupuri naturale (care se percep ca grup, i inventeaz
motive "raionale" pentru apartene i de superioritate fa de "ceilali") prin cele mai mici
diferenieri formale (exemplul cu congresitii "marcai" cu legitimaii de culori diferite) sau
prin sugestii de difereniere eficiente (exemplul cu copiii de 12-15 ani, "testul", "Iulian" i
"Augustin");
- controlnd ocaziile de interaciune i compoziia personalului care lucreaz n acelai
sector, managerul poate influena apariia sau non-apariia unor grupuri naturale.

3.2. Grupurile formale

- Tipuri principale: task-force, comitet, comisie, echip (grup) de lucru
EPP:
- Mrimea grupului:
- creterea mrimii grupului:
7

- coeziunea i participarea spontane devin dificile (e nevoie de eforturi speciale);

- liderul se va distana de ceilali membri i va avea dificulti n realizarea leadershipului;
- membrii mai activi vor domina, participarea celorlali va scdea (pp.301);
- discuiile vor evita ceea ce iese din obinuit;
- atmosfera devine impersonal, ceea ce mrete apariia i ponderea regulilor formale, face
dificil realizarea consensului n probleme care cer judecat, satisfacia general scade;
- riscul de a avea grupuri prea mici (pierderi la informaii, aptitudini, diversitate) este
mult mai acceptabil dect cel de a avea grupuri prea mari (pierderi la cooperare eficace);
- numrul optim de membri: - trei pentru situaii care cer abordri logice;
- ase pentru probleme cu mai multe soluii;
- doisprezece n situaiile care cer confruntarea unor opinii i puncte de vedere foarte
diferite;
- maximum apte pentru task-force;
- cinsprezece pentru reuniunile de informare i discuii.
- Compoziia grupului
- alegerea membrilor trebuie s acopere att exigene de performan tehnic (cunotine,
abiliti practice) ct i exigene de performan interpersonal (motivaie i capacitate de
lucru n echip);
- dat fiind importana leadershipului, e mai bine s se renune la constituirea grupului dac
nimeni nu poate acoperi funcia de lider;
- un anumit consens de baz (prealabil) este necesar. Trebuie deci evitate incompatibilitile
(de interese i valori fundamentale, de percepie a obiectivelor grupului, de stil cognitiv i
interpersonal, de ierarhie i formare pentru sarcina de ndeplinit). Dar trebuie evitat i o
omogenitate exagerat, observnd o anumit diversitate a caracterelor, pentru a evita
competiia pentru aceleai roluri i neacoperirea altora;
- grupurile selecionate pe baza testului sociometric snt mai performante dect altele. La fel
grupurile formate prin alegere reciproc (pp.302);
- grupurile n care predomin persoanele cu mare capacitate analitic nu snt productive (fiecare
vrea s evalueze i s critice din perspectiva adevrurilor demonstrate);
- compoziia ideal: un membru cu inteligen analitic peste media grupului, strlucitor;
un preedinte un pic mai puin strlucitor, dar care are caliti
remarcabile de lider;
un numr de membri sub medie i un pic anxioi, care accept
leadershipul i se strduiesc s-i aduc contribuia valorificnd ideile celui mai inteligent;

- grupurile care conin mai multe persoane puternic dominante funcioneaz n general
foarte prost;
- grupurile care conin persoane ce se bucur toate de un anumit prestigiu, se stimeaz
reciproc la un nivel nalt, au un sens acut al misiunii care trebuie ndeplinit i au dezvoltat
un pronunat esprit de corps, au tendina de reduce capacitatea critic a membrilor lor i
de a se angaja n direcii iraionale, dac nu chiar iresponsabile;
- grupurile care snt parial omogene i parial eterogene <dup aceleai criterii> au tendina
de a se dezagrega n subgrupuri.

4. Consecinele formrii grupurilor

4.1. Grupurile naturale

- fenomene iniiale
- apare i eclozeaz nevoia de aciune. Membrii simt nevoia s fac ceva, fie i numai s
vorbeasc (pp.303);
- crete numrul de interaciuni interne, iar cele externe se diminueaz;
- membrii se difereniaz ntre ei ca prestigiu i funcie i, n consecin, apar
comportamente diferite: cei mai prestigioi vorbesc mai mult, emit mai frecvent critici, rezist
mai mult la realizarea compromisurilor, tind s fie mai puin conformiti;
- se marcheaz frecvent diferena dintre membri (insiders) i non-membri (outsiders);
- grupul dezvolt i impune anumite reguli i norme, iniiind o anumit "cultur";
- structurare (interaciuni):
- numrul lor crete, dar nu omogen;
- snt mai frecvente cu persoana care ocup poziia de comunicare central;
- au tendina s se centralizeze. Persoana spre care se concentreaz este fie persoana cea
mai simpatizat (adic cea care personific cel mai bine normele grupului), fie persoana cea
mai activ, fie persoana cea mai prestigioas, fie - uneori - persoana cea mai controversat,
deviant i distant, dar pentru un timp limitat (pn se aliniaz sau prsete grupul);
- persoana central monopolizeaz i interaciunile externe, care vor scdea n mod
specific pentru ceilali membri;
- diferenierea rolurilor:

- roluri tipice: activitatea, competena, simpatia (sau rolurile centrate pe sarcin, centrate pe
meninerea grupului, centrate pe nevoile personale ale membrilor) (pp.304);
1. un membru care poate juca toate tipurile de roluri corespunde imaginii tradiionale a efului.
Astfel de persoane snt rare;
2. persoanele active i competente corespund imaginii tradiionale a specialistului. Relativ
frecvente;
3. persoane care se bucur de simpatie, dar snt slabe la celelalte dimensiuni. Mai frecvente
dect 1., mai rare dect 2.;
4. persoane foarte active, dar care nu snt nici competente, nici simpatice. Nu snt rare i,
uneori, reuesc s domine;
5. persoane slabe pe toate trei planurile, un fel de deviant sub-activ reprezentnd frecvent un fel
de ap ispitor;
- combinaie frecvent: 2.+3.=leadership-ul dublu
- asumarea rolurilor rmne n mod obinuit stabil;
- rolurile snt jucate de persoane diferite, dar exist frecvent situaia de
cumul;
- diferenierea rangurilor:
- odat stabilite, ele rmn relativ stabile;
- devin i rmn (adesea) lideri:
- cei care controleaz comunicarea (cel puin n sens cantitativ);
- cei care vor s fie i snt apreciai de ceilali pentru: atitudinile lor pozitive, devotamentul
dezinteresat, deschiderea de spirit spre problemele i sugestiile celorlali, ncrederea n sine i n
ceilali, capacitatea de persuasiune, inteligena, competena etc.;
- cei care reprezint cel mai bine valorile, aspiraiile i normele grupului. Atenie: liderul, odat
acceptat, este cel mai n msur s transgreseze nepedepsit normele grupului;
- funcionare
- odat format prin emergena liderului (liderilor) i a unei structuri a rolurilor i rangurilor,
grupul se consolideaz prin dezvoltarea valorilor i normelor care definesc atitudinile i
comportamentele dezirabile i acceptabile pentru membrii grupului (pp.305);
- aceste valori i norme au ca obiectiv (nedeclarat) coeziunea i perpetuarea grupului (nu
neaprat realizarea intereselor organizaiei);
- normele snt cu att mai puternice cu ct grupul este mai mic, coeziunea mai puternic i
grupul trece prin situaii dificile;
- normele snt aplicate printr-un sistem de valorizare i presiune, care culmineaz cu excluderea
deviantului;
10

- ritualurile;
- grupurile de

munc: standarde i metode proprii. Paradoxul coeziunii: att grupurile

productive ct i cele neproductive tind s fie foarte coezive;

- normarea relaiilor cu membrii altor grupuri;
- conflictul intergrupal:
- cu ct grupurile snt mai coezive i mai nchise, cu att se mrete probabilitatea conflictului
(pp.306):
- n caz de conflict: membrii "strng rndurile" i nceteaz disputele interne, atmosfera devine
mai formal i leadership-ul mai autocratic, sporete gradul de organizare; se umfl i se
idealizeaz imaginea proprie i se nnegrete imaginea celorlali, se reduc contactele cu acetia
i nu-i mai ascult nimeni. <Atenie: percepia conflictual reciproc!>;
- grupul nvingtor dup conflict: tinde s fie mai coerent i mai cooperant i s relaxeze
disciplina;
- grupul nvins:tinde spre conflicte interne, crete stressul, la limit - se dezagreg.

4.2. Grupurile formale

_________________________________________________________________________
Faze

Relaii ntre membri

Sarcin

_________________________________________________________________________
Forming

dependen de ef

orientare

Storming

conflict

organizare

Norming

coeziune

schimb de vederi i de informaii

Performing

interdependen

soluionare a problemelor

_________________________________________________________________________
- Forming:
- o anumit anxietate i dependen;
- fiecare l vede pe ceilali ca indivizi i mai puin ca membrii ai grupului (pp.307);
- stereotipuri:
- nevoia de un ef puternic;
- grupul pierde vremea dac nu se apuc imediat de treaba pe care o are;
- orice exprimare a sentimentelor, n special de ostilitate i agresivitate, este duntoare.
- Storming:
11

- cu toate eforturile depuse pentru alinierea comportamentelor (locuri marcate, ordine de

zi impus, turul mesei etc.), apar conflicte: eful, sarcina, regulile snt contestate;
- nu trebuie s se caute rspunsuri de tipul "alb sau negru";
- se pun doar acele probleme care nu conduc la poziii ireductibile;
- trebuie gsite procedurile care conduc la depirea fazei pas cu pas.
- Norming:
- contrariul fazei precedente: toat lumea caut armonia cu orice pre;
- pericolul: dorina de a evita orice conflict, acceptnd un laisser-faire i politeuri
absolut goale, nclinaia de a da cuvntul fiecruia i de a uita c obiectivul grupului nu const
numai n satisfacia membrilor si;
- dac lucrurile evolueaz bine, la sfritul acestei faze, grupul a atins un echilibru ntre
ateptrile fiecruia, a gsit un consens asupra obiectivelor, s-au definit rolurile i membrii au
czut de acord supra procedurilor.
- Performing;
- dac grupul i-a rezolvat problemele de anxietate i de afiliere, n aceast faz el
devine productiv. Aceasta nu nseamn c unii membri nu presteaz, nc de la debut, o munc
util. Dar ar fi putut s o fac la fel de bine i fr grup.
Momente cheie (dac\ grupurile nu reu[esc s\ ating\ nivelul 4, ele pot face mai mult r\u
dec^t bine):
1. Depirea fazei 2. (Dac ntrzie, grupul rmne un ansamblu de persoane care n loc
s coopereze, i trag la urloaie.)
E mai uor de realizat dac:
- exist la start o anumit omogenitate a membrilor;
- eful grupului este un bun mediator;
- sarcina cere mult cooperare;
- resursele snt suficiente;
- membrii snt izolai de membrii altor grupuri;
- exist presiuni/ ameninri din exterior.
E mai greu de realizat dac:
- sarcina reprezint o solicitare excesiv sau imposibil (pp.308);
- membrii snt ataai de alte grupuri, cu interese divergente;

12

- eful grupului las discuiile s degenereze n acroaje personale i apoi este prea grbit s
ajung la un compromis.
2. Depirea fazei 3.
- Situaia de groupthink. Definiie:
- unanimitatea de opinii (bazat pe evaluarea unui numr restrns de alternative i de aspecte ale
problemei);
- acceptarea necritic a primei soluii propuse (mai ales cnd este propus de un membru
prestigios);
- discuii care nu caut dect s justifice respectiva soluie;
- meninerea cu orice pre a poziiilor adoptate.
- Situaia de groupthink. Condiii de apariie:
- membrii grupului au acelai background i acelai rang;
- membrii grupului au o nalt stim unii fa de alii i se cred superiori (mai ales fa de cei
care i critic);
- membrii grupului se izoleaz de lume, i suin reciproc opiniile i se consider mandatarii
unei misiuni,a unei datorii morale care trebuie mplinit (pp.309).

5. Critici generale ale utilizrii grupurilor

- apatia unora dintre membrii;
- btutul pasului pe loc;
- numrul prea mare de conflicte personale;
- apelul la procedee iraionale pentru a ajunge implacabil la cel mai slab numitor
comun;
- utilizarea grupului ca loc de valorizare narcisiac sau de depozit de anxietate;
- pierderea de timp.
Totul depinde de modul n care se lucreaz cu grupurile.

6. Sfaturi de principiu pentru conducerea unei reuniuni de grup

Grupul funcioneaz bine cnd:
- membrii tiu pentru ce este format grupul, iar obiectivele le snt clare;
- se gsete ntr-un mediu care nu l mpiedic s interacioneze;
13

- are o procedur de funcionare i de decizie; fiecare tie ce are de fcut.

BIBLIOGRAFIE
BERGMANN, A., ROJOT, J., Comportement et organisation, Ed. Vuibert, Paris, 1989,
cap.VII. (conspect)
DE VISSCHER, P., NECULAU, A., (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz,
Editura Polirom, Iai, 2001, cap. 2, 6, 10
HOLPP, L., Managing Teams, McGraw-Hill, New York, 1999, p. 129 149 (la fondul British
Library, Biblioteca judeean)
NECULAU, A., Dinamica grupului i a echipei, Editura Polirom, Iai, 2007

14