Sunteți pe pagina 1din 18

Academia de Studii Economice-Bucuresti

Facultatea de Relatii Economice Internationale


Seria B grupa 907

Analiza Negocierii intre doua firme


Studiu de caz
Derularea negocierii unui contract de import ntre firma
Alfa Internaioanl Romnia i firma Zara-Spania

OPROIU GEORGIANA FLORINELA

Cuprins:
Capitolul 1. Negocierea n afaceri internationale
1.1 Conceptul de negociere......................4
1.1.1 Principalele caracteristici ale negocierii...................4
1.1.2 Condiile si formele negocierilor.......................4
1.2

Forme de comunicare n negocierile internationale..................5


1.2.1 Comunicarea n context international................... 5

1.3

Stiluri de negociere..............................5-6

Capitolul 2. Pregatirea si desfasurarea negocierilor n comertul exterior...........


2.1 Echipa si mandatul de negociere..........................6
2.1.1 Formarea echipei si numirea conducatorului....................6-7
2.1.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere...............7
2.1.3 Pregatirea mandatului de negociere.....................8-9
2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor.........................9
2.4 Desfasurarea tratativelor.............................9
2.4.1 Cadrul general al desfasurarii negocierilor.....................9
2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia...................9-10
2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere....................10-11
2.4.3 ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri...................11-12
2

Capitolul 3. Prezentarea firmelor participante la procesul de negociere............12


3.1 Prezentarea companiei Alfa International Romnia.....................12-13
3.2 Prezentarea companiei Zara-Frana.................13-14
Capitolul 4. Studiu de caz: Derularea procesului de negociere ntre
societatea Alfa International din Romnia si societatea Zara din Frana n vederea
ncheierii unui contract de import.............................14-17
Bibliografie..18

Capitolul 1
1.1 Conceptul de negociere
1.1.1 Principalele caracteristici ale negocierilor
Negocierea este precesul prin care dou sau mai multe pr i interac ionez n scopul ajungerii la o
poziie acceptabil n comparative cu pozi iile divergente ale acestora.Se poate spune c negocierea
transform conflictul in cooperare.
Negocierea este o activitate de colaborare prin care doua sau mai multe personae schimb puncte de
vedere vis--vis de o idee sau de ideile iniiale (divergente/convergente) n scopul ajungerii la un
compromis.

1.1.2 Principalele caracteristici ale negociatorului


Este obligatoriu sa existe un conflict de interese ntre interlocutori, absenta unor reguli, prodesuri
prestabilite sau fixate care s permit soluionarea conflictului.Obiectivul comun al ambelor par i este
ajungerea la un accord.

1.1.3 Condiiile i formele negocierilor


Condiia realizrii oricrei afaceri este comunicarea dintre pr ile implicate.Prin comunicare, partenerii
transmit i primesc informaii, stabilesc o rela ie reciproc i contureaz un domeniu de interes
comun.ntre pri va exista un raport de forte (process dinamic), o diferen de pozi ii dar i un obiectiv
comun i un cadru specific.Rezultatele activit ilor comerciale contractuale-prospectare, coresponden ,
negociere-depind n msur hotartoare de condi iile n care se realizeaz comunicarea, de modul de
emisie i recepie a mesajelor, de msurile ntreprinse de pr i pentru dep irea barierelor i realizarea
unei comunicri eficiente.

1.2 Forme de comunicare nnegocierea internaioanal


1.2.1 Comunicarea n context internaional
ntr-o masura tot mai mare, companiile transnationale cauta sa colaboreze si sa comunice ct mai mult
cu filialele lor din diferite tari. Pentru eficientizarea nevoii de comunicare n context international se
elaboreaza strategii comune de productie , management si marketing. Comunicarea la nivel international
trebuie sa tina seama de diferentele culturale dintre tari, diferente ce vizeaza standarde comportamentale
pe care partenerii straini le considera cunoscute si, n general, aplicabile n mod natural n mediul lor de
afaceri. n afacerile internationale, cei care le desfasoara trebuie sa acorde un interes deosebit
particularitatilor comportamentale nationale cu privire la bunurile materiale, folosirea timpului disponibil,
comportamentul n societate si atitudinea fata de limba sau limbile care se vorbesc n tarile respective.

1.3 Stiluri de negociere


Este unanim recunoscut ca n practica negocierilor internationale este bine ca fiecare negociator sa-si
formeze un stil original, propriu, de abordare a strategiilor si tacticilor, pentru ca, de regula, ncercarea de
a imita stilul altuia conduce la esec. De fapt, fiecare negociator, cel putin n subconstient si, n acest sens,
ntr-o anumita masura involuntar, va adopta stilul colectiv impus de traditiile si obiceiurile din
propria tara. Astfel, principalele stiluri de negociere ntlnite n practica afacerilor internationale sunt:
-Stilul American: Trebuie sa mentionam nsa ca stilul american este cel care domina n prezent
literatura de specialitate. Negociatorul american este mai putin formal, mai putin protocolar, el intra direct
n subiect, dupa ce, n prealabil, a ncercat sa creeze un climat cald, sincer, de ncredere si cooperare.
Singurul ,,patron" al americanului este profitul. n general, stilul american de negociere este caracterizat
prin exuberanta, profesionalism, abilitate, urmarindu-se atingerea cu orice pret a scopului propus,
subordonat obtinerii profitului. Americanii acorda o mare atentie organizarii, punctualitatii si afiseaza, ca
si englezii, o anume ,,egalitate" n relatia sef-subaltern. Se remarca la americani, si poate fi speculata,
lipsa de cunostinte fata de negociatorii provenind din culturi si tari straine.
- Stilul englez se caracterizeaza prin multa flexibilitate si printr-o ntelegere aparenta. Desi bine pregatit,
englezul pare n negociere amator si naiv. Paradoxal, el este de acord cu toate si cu nimic. Este deschis,
prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, posednd un umor natural si de calitate. Manifesta punctualitate,
politete, fiind uneori chiar exagerat de protocolar. El detine nformatii pertinente si la zi, dispune de
scheme de negociere pregatite n prealabil, pentru ca inspiratia de moment sa joace un rol
minor.informatii pertinente si la zi, dispune de scheme de negociere pregatite n prealabil, pentru ca
inspiratia de moment sa joace un rol minor.
- Stilul francez este elegant, clasic, impregnat de multa cultura. Negociatorul francez prefera sa
parcurga n cazul afacerilor internationale trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza
negocierilor de principii care sta la baza luarii deciziilor; faza deciziilor si ncheierii tranzactiei. Odata
ajuns n faza finala, francezul devine ferm si ntr-o anumita masura arrogant. Cu toate acestea considera
5

negocierea ca o ampla dezbatere, propunndu-si sa gaseasca solutii bine fundamentate, apreciind-o ca o


competitie ce oune profesionisti fara scrupule.
- Stilul german care este exact, clar, ferm, riguros, aproape matematic. Negociatorul german nu va face
niciodata compromisuri radicale, dar nici nu este exagerat n ce piveste pretentiile.
-Stilul rusesc poart amprenta sistemului communist precum i a evenimentelor din istoria
ei.Negociatorii rui prezint dificulti n nelegerea economiei de pia .Exist i negociatori ru i care au
beneficiat de instruire occidental, dar sunt totu i lipsi i de professionalism, opportunisti, pu in demni de
ncredere i au stil de negociere dur.
-Stilul asiatic se remarc a fi o cultur policronic, cu un grad ridicat de evitare a riscului, asiaticii vor
s i cunoasc bine partenerul de negociere, negocierea e process ndelungat, se urmre te crearea unei
relaii ntre parteneri fr profit imediat, se pune accent pe onoare i nu fac parte din culturile clduroase.

Capitolul 2
2.1 Echipa i mandatul de negociere
2.1.1 Formarea echipei i numirea conductorului
Eficienta activitatii unei echipe de negociere nu depinde de marimea acesteia. n functie de
complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie alcatuita din doua-trei persoane, pna la zecedouasprezece. Pentru a se obtine rezultate bune, mai important este profilul si pregatirea profesionala a
membrilor echipei, flexibilitatea gndirii acestora si, de asemenea, buna organizare si coordonare a
activitatii de negociere. Pregatirea echipei de negociere presupune si un studiu al problemelor ce urmeaza
a fi rezolvate n conditii optime. n acest studiu trebuie sa se aiba n vedere scopul si obiectivul negocierii,
definirea variantelor si a relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei, potrivit locului pe care l ocupa
n ierarhia organizatiei din care provin, ca si n echipa propriu-zisa, trebuie sa fie preocupati de aceste
probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba continuitate, pentru ca componentii ei sa se cunoasca
reciproc, sa existe coeziune, evitndu-se astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula
divergentele de pareri care pot aparea n echipa.
Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitnd cresterea sau reducerea numarului de
membri si oferind conducatorului posibilitatea de a conduce eficient. La numirea conducatorului echipei
de negociere, trebuie sa se tina seama de:

a)

ntrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei;

b)

capacitatea de a organiza si conduce echipa;

c)

pozitia sa n cadrul organizatiei;

d)

gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma n functie de mandatul primit;

e)

sudura psihologica cu membrii echipei.

La numirea conducatorului echipei trebuie sa se aiba n vedere si sarcinile pe care acesta le va avea
de ndeplinit , care sunt urmatoarele:

sa se selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca n mod corespunzator;

sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract;

sa se ngrijeasca de primirea mandatului de negociere;

sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

sa finalizeze contractul cu partenerii;

sa ntocmeasca raportul asupra negocierii;

sa mentina permanent moralul ridicat al membrilor echipei;

sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o poate aduce.

Se mai poate ntampla ca persoana portrivit pentru negociere s nu poate fi


gasit n firm sau s nu i se gaseasc nlocuitor.n ambele vazuri trebuie gsit o
alta firm sau s se apeleze la un consumltant de specialitate.Dac se adduce un
negociator-ef din afara companiei trebuie s se aib n vedere cateva criteria:
-compatibilitatea etnic
-compatibilitatea cultural
-compatibilitatea n funcie de competena tehnic
-compatibilitatea n termen de angajament
-compatibilitatea n termen de loialitate
-compatibilitatea n termen de motivaie

2.1.2 Stabilirea atribuiilor i instruirea echipei de negociere


Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa constituire si acopera toata perioada de timp
din momentul constituirii ei si pna n momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii
ncredintate.
Principalele asemenea atributii se refera la:

elaborarea materialului tehnic si comercial;

fixarea legaturilor de comunicatie;

elaborarea planului sau modelului de negociere;

participarea la elaborarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

elaborarea si lansarea ofertei, atunci cnd se negociaza un contract de vnzare, respectiv a cererii de
oferta, n cazul negocierii unui contract de cumparare;

participarea la pregatirea psihofiziologica specifica;

participarea la dezbateri.

2.1.3 Pregtirea mandatului de negociere


Mandatul de negociere este un document oficial, emis si semnat de conducerea organizatiei, care contine
instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregatire si oficializate de
conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime,
tinta, componenta echipei si numele conducatorului acesteia, adaugndu-se eventual sarcinile membrilor,
elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. n ceea ce priveste mandatul de
negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla n deplasare, respinge
revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita n doua
sensuri:
n primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forta sa-si reduca
pretentiile.
n cel de-al doilea caz se doreste mpartirea negocierii n doua parti: cea prezenta, n care scopul
negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt
negociator.
Din acest motiv este util sa fie clarificat de la nceput care este puterea de decizie a fiecarei parti. n
general, la ntocmirea si definitivarea mandatului de negociere se va tine seama de urmatoarele aspecte:

1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile;


2. informatiile culese n prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o reprezinta,
performantele acesteia, bonitatea si situatia ei economico-financiara etc. Astfel de informatii nu se obtin
pe cale oficiala, ele avnd un caracter mai degraba informal;
3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile existente, de
la conditiile pietei si concurente

2.3 Locul i data desfaurarii negocierilor


Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnicoorganizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului
pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport,
daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.).
Locul n care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre acestia au o
preferinta clara pentru purtarea negocierii "acasa", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate
oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alti specialisti n echipa de
negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de produse
n schimb negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa
vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate ntelege mai multe despre partener (ntreprinderea,
produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, n anumite situatii limita, de stratagema lipsei unui
mandat pentru a lua anumite decizii.

2.4 Desfurarea tratativelor


2.4.1 Cadrul general al desfurarii negocierilor
Negocierea reprezinta o forma de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi
de pareri etc., n vederea realizarii unui acord de vointa. Pentru aceasta, premisa esentiala a tratativelor o
reprezinta mentinerea unui caracter deschis n cadrul comunicarii, asigurarea unui climat favorabil de
lucru. Un rol important n realizarea acestui obiectiv al negocierilor l joaca disponibilitatea partenerilor la
concesii si compromisuri n vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil.

2.4.1.1 Concesia, compromisul, argumentaia


Concesia reprezinta o renuntare unilaterala la una sau mai multe din pozitiile sustinute cu scopul de a
crea conditii pentru o eventuala ntelegere.
Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele n scopul
realizarii acordului de vointa.

Argumentatia reprezinta aportul negociatorilor n vederea convingerii partenerului. Argumentatia este


ceva diferit demonstratiei, chiar daca sunt confundate adesea una cu cealalta.

2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere


Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de
negociere.
Dintre tehnicile de negociere, putem aminti urmatoarele:

Tehnica mandatului limitat, aceasta avnd drept scop stimularea cooperarii partenerului ca urmare a
pozitiei adoptate.

Tehnica "scurt-circuitarii", consta n evitarea unui partener dificil.

Tehnica abaterii atentiei, caracterizata de crearea unor confuzii prin schimbarea subiectului si
amnarea luarii deciziilor.

Tehnica negocierii sterile, vizeaza solicitarea de concesii imposibil de obtinut, prin invocarea unor
cause de forta majora, a reglementarilor administrative.

Tehnica negocierii n spirala. Presupune reluarea negocierii la un nivel superior.

Tehnica "ostatecului" prin care sunt oferite produse fara piese de schimb, asistenta de specialitate,
service etc. Pentru acestea se negociaza ulterior, independent de pretul stabilit initial.

Tehnica obosirii partenerului prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (sali aglomerate,
zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunzator), sesiuni prelungite de negociere, conditii de
cazare neconfortabile etc.

Tehnica ultimatumului, care consta n avansarea de propuneri de a caror acceptare este conditionata
continuarea negocierii.

Strategii de negociere:

strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, atunci cnd asteptarea nu ar duce la
nimic bun;

strategiile de asteptare, se aplica atunci cnd conditiile contractuale pot fi imbunatatite prin tratative si
prin trecerea timpului.

Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate n:


10

strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii;

strategia "cstig-cstig" (win-win);

strategia "win-lose"[14];

strategia ce nu vizeaza ncheierea unui acord;

strategia actionarii n vederea ncheierii acordului;

strategia momentului de actiune;

strategia locului si modului de actiune.

Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind:

strategia fara concesii,

strategia fara concesii suplimentare,

strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri n negociere,

strategia de a face prima concesie.

2.4.3 ncheierea tratativelor.Decizia n negocieri

Un bun negociator se deosebeste de unul slab si prin capacitatea de a ncheia afacerea n


momentul optim, atunci cnd avantajele au fost distribute echitabil tuturor participantilor. Determinarea
momentului optim se poate face tinnd seama de parcurgerea anumitor etape, atunci cnd :

au fost discutate toate punctele de pe agenda de negociere ;

11

au fost evidentiate implicatiile financiare ale fiecarui punct de pe agenda;

au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzactiei;

au fost studiate prevederile legale, locale si internationale care se aplica tranzactiei n cauza;

toate partile implicate n tranzactie sunt capabile din punct de vedere logistic sa-si ndeplineasca
functiile care le revin ;

termenele de timp stabilite pentru tranzactie sunt realiste si realizabile;

toate partile implicate constientizeaza consecintele tranzactiei, att pe termen scurt, ct si pe termen lung ;

partile au cazut de acord cu privire la limba utilizata n documente si conditiile de contractare a tranzactiei;

toate partile implicate n tranzactie au ncredere una n cealalta;

semnatarii acordului au autoritatea necesara pentru a actiona n numele companiei pe care o reprezinta.

Capitolul 3
3.1 Prezentarea companiei Alfa Internaional Romnia
Alfa Internaioanl Romnia s-a nfiinat in 1989 ca societate independent, pe
aciuni, prelund i cei 50% deiunui pan atunci de Beta Internaional.
Alfa Internaional-tehnologii i posibiliti:
Alfa Intenaional a acumulat o foarte bogata experienta pe masura ce si-a construit propriul viitor.
Experienta a nvatat compania Alfa Internaional cum sa promoveze tehnologia noua pentru a produce
echipamente tot mai performante si cum sa-si satisfaca toti clientii, oferindu-le excelente servicii.
Compania a fost mereu n frunte din punct de vedere tehnologic, fiind, de-a lungul istoriei sale, prima
ntreprindere care a reusit:
-s produc fibr sintetic de nalt calitate
-s nlocuiasc trei sferturi din personal cu tehnologie avansat
12

Compania Alfa Internaional se remarc prin produc ia de vestimenta ie de nalt calitate, majoritatea
produciei fiind destinata exportului.Intreprinderea lucreaza cu case mari de vestimen ie, dintre care
amintim:Dolce&Gabbana, Armani, Gerard Darel, Massimo Dutti, Kenzo.
Alfa Internaional dispune de 7 fabrici, n ar destinate dezvoltrii unor produse care s satisfac
standardele industriale si ecologice europene.
Alfa Internaioanl:

Nr.

Denumirea cerinei

2012

2013

Cifra de afaceri

9088 mii euro

15071 mii euro

Numr angajai

100

95

Productivitate (mii euro/om)

245

358

Profit nainte de taxe

814 mii euro

1007 mii euro

Selling expenses

830 mii euro

1115 mii euro

Administrativ expenses

320 mii euro

350 mii euro

Comapania este persoana juridic romn, cu capital privat.


Pentru fiecare dintre aceste grupe de produse oferite clientilor se poate identifica o piata diferita,
alcatuita din firme concurente specifice. n plus, chiar indicatorii de performanta ai filialei sunt surprinsi
n mod separat pentru fiecare dintre aceste segmente ale activitatii ntreprinderii - cota de piata, cifra de
afaceri etc.
Dupa cum am mai amintit, compania Alfa Interna ioanl se ocupa de contracte de mare anvergura,
pentru sectorul industrial sau cel al serviciilor. Legatura cu clientii se pastreaza pe o durata ndelungata,
care de multe ori coincide cu durata de viata a produselor vndute clientului respectiv. Acest lucru se
datoreaza faptului ca Alfa Internaional asigura service profesionalist pe toata aceasta durata.
Clientii multumiti de prestatia companiei Alfa Interna ional doresc adesea sa ncheie noi contracte
pentru filiale, reprezentante si alte sedii secundare ale firmelor lor, astfel nct legatura companiei Alfa
Internaional cu clientii sai devine si mai profunda.
Nu trebuie sa uitam categoria de clienti persoane fizice, desi aceasta este putin importanta, reprezentnd
numai 0,5% din cifra de afaceri, dupa cum am mai spus. Acest tip de clienti sunt persoanele cu posibilitati
materiale deosebite.

13

3.2 Prezentarea companiei Zara-Spania


Zara este o companie de vnzare cu amnuntul din La Corua,Spania, care a fost fondat n 1975
de Amancio Ortega i Rosala Mera. Acest lan de magazine este nava amiral a grupului Inditex, care
deine i mrcile: Massimo Dutti, Pull and Bear, Oysho, Uterqe,Stradivarius i Bershka.
Zara aduce lucruri noi la fiecare dou sptmni. Clienii sunt atra i tocmai de rapiditatea aprovizionrii
cu elemente noi. Preedintele LVMH Investment Funds (LVMH Louis Vuitton Moet Hennessy, cea mai
mare companie productoare de bunuri de lux), Daniel Piette, a declarat, din acest punct de vedere,
despre Zara, c este n acelai timp un retailer inovator i devastator. Zara reu e te s aduc stiluri
vestimentare noi mai repede dect brandurile de lux.
Zara este unul dintre cele mai mari branduri care fac parte din portofoliul Inditex Group. Anul trecut,
vnzrile au ajuns la 15,9 miliarde de euro.Angajata n procesul de retehnologizare si business
reengineering, compania are implementat sistemul calitatii si este prima companie din Spania care a
folosit un regim de productie 5 module ale sistemului informatic pentru administratie si management,
integrat.
Prioritatea si interesul firmei n momentul de fata o reprezinta calitatea deosebita a produselor si
serviciilor sale, crearea si pastrarea unor relatii parteneriale solide, realizarea unui dialog deschis cu
clientii si beneficiarii sai, grija pentru mediul nconjurator si pentru diminuarea poluarii determinate fie de
procesele tehnologice, fie de folosirea produselor.
Pentru desfasurarea activitatilor comerciale, sunt organizate compartimente pentru:
-Marketing produse si echipamente;
-Export produse si echipamente;
-Importuri de piese de schimb, utilaje si licente;
-Consulting si eficienta.
Prin aceste compartimente se realizeaza un contact direct cu piata externa
pentru import si
export, facilitnd cresterea vitezei operatiunilor financiar-comerciale cu efecte
favorabile asupra eficientei activitatii societatii.

Capitolul 4-Studiu de caz (derularea negocierii)


14

Contractarea reprezinta etapa cea mai importanta n afacerile economice n general, si n cele
internationale, n mod special, acestea reprezentnd n fond luarea deciziei n afaceri.
Negocierea contractului de vnzare - cumparare internationala reprezinta n practica confruntarea
ofertelor facute de partenerii negociatori: oferta de vnzare a exportatorului si oferta de cumparare
(comanda) a importatorului.
Oferta are doua dimensiuni, pe de o parte, una economica ce contine componentele comerciale si
financiare, pe de alta parte una juridica. Oferta comerciala trateaza marfa si conditiile ei de livrare, n
timp ce oferta financiara are n vedere pretul si conditiile de plata.
Astfel, n acest capitol voi analiza utiliznd un contract de vnzare-cumparare specificul negocierilor
acestui tip de contracte externe, cele mai frecvente n cadrul contractelor economice externe. Pentru
realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind verificarea situatiei patrimoniale, a
competentei si reputatiei partenerului cu care se vor ncepe negocierile, determinarea obiectivului
contractului, reflectarea n contract a parametrilor tehnico-calitativi ai marfurilor, convenirea asupra
modului de ambalare si marcare a marfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea pretului contractual
si a conditiilor de livrare, determinarea modalitatii de plata, precum si a valutei n care aceasta se va
efectua etc.
Pregatirea negocierii presupune cteva componente distincte, respectiv :

ntocmirea unor studii macro si microeconomice, prin culegerea de informatii pentru situarea ct mai
corecta a viitoarei afaceri economice n contextul real al pietei;

delimitarea si definirea ct mai exacta a obiectivelor proprii;

identificarea ct mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;

alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmeaza sa fie negociate;

ntocmirea documentatiei necesare nceperii tratativelor.

Firma exportatoare, Alfa Internaional Romnia a trimis un fax solicitatorului n care a indicat c se afla
n posesia mrfii dorite, precum i preul. ntruct pretul propus de partea straina a fost considerat de
partea romna ca fiind destul de apropiat de posibilitatile sale, partea romna a decis sa trimita o scrisoare
de invitatie pentru negociere, stabilindu-se data de 20 martie 2014.
n data de 20 martie 2014, firma romna, dnd dovada de pragmatism managerial, formnd doua echipe
de lucru cu responsabilitati diferite, a realizat urmatoarele:

prima echipa s-a ocupat de toate aranjamentele ce tin de primirea oaspetilor, transportul acestora de
la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel, rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, un
scurt tur al orasului si al principalelor obiective turistice nainte de nceperea negocierii. n acelasi
timp, aceasta echipa a fost nsarcinata si cu pregatirea salii de negociere, sala aflata n Bucuresti, la
sediul firmei.

a doua echipa, formata n principal din membri echipei de negociere, precum si din personalul
departamentului de conducere, a elaborat planul de negociere precum si dosarul negocierii.
15

Planul negocierii a inclus:

definirea si sustinerea scopului negocierii;

obiectivele maxime si minime ale negocierii;

modul si pozitiile de tratare desfasurate pe momente de interes reciproc si pe cele de divergenta;

variante de formulari, argumente si contraargumente;

posibilitati de compromis, responsabilitati si limite ale echipei de negociere, n totalitate si


individuale

Firma romn a cerut mai multe informaii despre natura comerciala, tehnic, situa ia pie ei i
deasmenea cteva detalii despre concuren .Informa iile de natur comercial au cuprins att elemente
economico-sociale ale pieelor de desfaurare a produselor exportate, ct i caracteristici generale (pre de
cumprare, pre de vnzare, cerere, oferta) ale pie elor international.De asemenea partea strina a pregtit
i o fi comercial, fi ce conine cele mai importante clause contractuale.
Dupa realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta contribuie la
realizarea unor obiective importante, la ordonarea activitatilor pentru negocierile propriu-zise, selectarea
prioritatilor, cunoasterea succesiunii activitatilor, calendarul negocierii.
Urmatorul pas a fost stabilirea de catre departamentul de conducere a bugetului negocierii. Apoi, acest
department mpreuna cu negociatorul sef, Dl. Mihai Popescu, si ntreaga lui echipa de negociere, a
elaborat proiectul de contract.
Acest document vizeaza cel putin sase genuri de activitati privind negocierea, aspecte pe care le voi
trata, n conformitate cu aplicabilitatea lor practica, n cele ce urmeaza:

negocierea conditiilor tehnice si de calitate. Problematica complexa pe care o presupun conditiile


tehnice si de calitate trebuie sa faca obiectul negocierii purtate ntre specialistii n domeniu, dar care
sa aiba si o buna pregatire n domeniul comertului exterior n general. n cazul de fata, partea straina a
prezentat dosarul tehnic pregatit special pentru aceasta situatie.

negocierea conditiilor comerciale. Un element important al negocierii conditiilor comerciale l


constituie problema ambalajului si al marcajului acestuia.

negocierea pretului si a conditiilor de plata. Pretul constituie unul dintre cele mai importante
elemente ale contractului si, n general, al vnzarii internationale, asupra caruia se concentreaza n
principal negocierea, avnd o mare putere de influenta n determinarea gradului de competitivitate a
produselor si serviciilor. Pretul are un rol principal n determinarea eficientei afacerilor economice,
reprezentnd ,,domeniul principal asupra caruia se concentreaza atentia negociatorilor pentru
armonizarea intereselor care adeseori sunt, ntr-o masura mai mare sau mai mica, contradictorii:
exportatorul tinde, de regula, sa obtina preturi ct mai mari iar importatorul sa achizitioneze marfurile
16

la preturi ct mai joase. ntruct n cazul de fata, vnzatorul si propusese pretul unitar de 10
euro/buc., iar cumparatorul dorea sa achizitioneze marfa la un pret de 8 euro/buc., este evident ca nici
contractul n cauza nu a facut exceptie de la regula. Negocierea si fundamentarea pretului a pornit de
la metoda pretului specific, pretul pe piata internationala variind ntre 8,99 si 9,99 euro. Astfel, partea
straina a nceput aceasta negociere, aplicnd tehnica solicitarii interne a pretului. Teoretic, aceasta
tehnica urmareste obtinerea unor informatii referitoare la costurile reale de productie si
comercializare. Considernd ca pretul le depaseste capacitatile materiale, echipa romna a ncercat sa
blocheze oarecum negocierea contractului folosind tehnica falsei comenzi de proba. Aceasta tehnica
consta n solicitarea unor preturi ,,speciale" pentru o cantitate mai mica si promisiunea unor comenzi
viitoare mai substantiale. Dndu-si seama ca partea romna vrea sa ncheie n realitate contractul
pentru cele 50.000 produse, dar din punct de vedere financiar, ct si din puncte de vedere al unor
creante de negociere ale negociatorului romn, negociatorul sef strain a aplicat tehnica mpartirii
egale a diferentei. Aceasta tehnica consta n faptul ca unul dintre negociatori vine cu o solutie de
compromis prin mpartirea diferentei n doua parti egale. Aceasta oferta a fost admisa de catre echipa
romna, cu mentiunea ca plata sa se faca prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de 15
zile de la data anuntarii de catre partea straina, ca marfa este pregatita de expediere. Neavnd nimic
de adaugat si fiind de acord cu propunerea romnilor, partenerii spanioli au propus urmatorii pasi:

negocierea problemelor juridice;

negocierea altor aspecte privind contractul extern de vnzare-cumparare. Receptia cantitativa va fi


facuta prin numarare si mentionata ntr-un proces verbal de livrare/receptie, certificndu-se
eventualele lipsuri. Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o
organizatie neutra.

arbitrajul. Aparitia unor eventuale litigii rezultnd din contract sau n legatura cu acesta si pe care
partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate n final prin arbitraj, cu excluderea
instantelor ordinare. n acest sens, partile au ales ca Instanta arbitrala competenta, Comisia de Arbitraj
de pe lnga Camera de Comert si Industrie din Bucuresti. Aceasta, conform ntelegerii, va judeca
litigiile pe baza propriilor sale reguli.
Stabilind toate aceste aspecte, ecle doua pr i au reu it la data de 20 martie 2014 s finalizeze
negocierile prezentului contract, ncununnd cu success munca de echip a celor dou firme, precum
i a negociatorilor sefi.

17

Bibliografie:
-Ioan Popa, Negocierea comercial internaional, Editura Economic, Bucure ti,
2006
-Mircea Malia, Jocuri pe scena lumii, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2007
-Baicu, Mariana, Tranzacii economice internaionale, Editura Fundaiei
Romneti de maine, Bucureti, 2000
-Curry, J.E., Negocieri internaioanel de afaceri, Editura Teora, Bucureti, 2000
-Prutianu tefan, Manula de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom,
Bucureti, 2000

18