Argument

Managementul resurselor umane are un rol decisiv n armonizarea intereselor

indivizilor cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor
economice cu raiunile sociale att n cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii.
Managementul modern al resurselor umane asigur competitivitate firmei i este un
factor important de progres economic i social.
Managementul resurselor umane i extrage capacitatea sa productiv de excepie,
primordial nu numai din calitile resurselor umane. Acestea au i defecte, disfuncii i
incoerene care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali
factori de producie.
Atingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor resurselor
umane n firm , printr-un management al resurselor umane adaptat cerinelor unitii.
Asigurarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane ale firmelor sunt preocupri
majore n managementul modern. Activitile impuse de realizarea acestor deziderate ofer
suportul

indispensabil

antrenrii

eficace

angajailor

la

realizarea

obiectivelor

organizaionale.
Acestea sunt argumentele pentru care am ales tema ,,Aspecte ale managementului
resurselor umane n cadrul SC ROBDENIS SRL.
Lucrarea trateaz n capitolul I managementul resurselor umane din punct de vedere
teoretic : necesarul de resurse umane, recrutarea, selecia , angajarea personalului, evaluarea i
recompensarea salariailor, meninerea i dezvoltarea resurselor umane.
n al doilea capitol am analizat aspecte ale managementului resurselor umane la firma
SC ROBDENIS SRL.
SC ROBDENIS SRL, s-a nfiinat n 2005 i face parte din categoria ntreprinderilor
mici i mijlocii cu capital integral privat.
Sediul firmei este n Suceava, Str. Cpitan Grigore Andrei nr. 7.
nc de la nfiinare, obiectivul firmei a fost acela de a asigura servicii de nalt calitate
n conformitate cu cerinele legale i reglementrile aplicabile precum i de a crete satisfacia
clientului.
Dezvoltnd contracte din ce n ce mai complexe, firma a ajuns s-i formeze o echip
cu personal calificat i cu experien n domeniu .
Dezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionat, n
principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea complexitii lucrrilor
1

cu structura i calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor

umane.
Cteva din activitile referitoare la managementul resurselor
ROBDENIS SRL sunt :

umane la

SC

evidena personalului, gestiunea resurselor umane, formarea

profesional, dezvoltarea social , gestiunea costurilor de personal ,mediul i conditiile de

munc, relaiile sociale, consilierea ierarhic i gestiunea de personal, relaiile externe.
La elaborarea i fundamentarea recomandrilor, propunerilor i msurilor de
perfecionare, n ceea ce privete activitile la SC ROBDENIS SRL s-au avut n vedere:
conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive i constrngeri
rezultate din analiza activitilor economice i manageriale ale societii.
Resursele umane trebuie s acopere o arie larg de activiti, de la procesarea
tranzaciilor de baz, pn la planificarea strategic, pentru a asigura succesul operaiunilor.
Importana acordat fiecarei dintre aceste activiti funcionale definete n mare parte
strategia de resurse umane abordat de o societate comercial.

Capitolul I
Conceptul de management al resurselor umane
Managementul resurselor de munc este att o funcie a ntreprinderii, alturi de
funciile comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie i financiar-contabil, ct i o
funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de previziune, de
organizare, de comand, de coordonare i de control1.
Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii
ale ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. Explicaia rezid din
aceea c managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse: managerul i
managementul pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte; ambele resurse au aceeai
origine, uman, forma cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii; nici o alt resurs sau
asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul
resurselor umane.
Resursele umane au un rol important n obinerea de produse i servicii, fiind factorul
determinant pentru punerea n valoare a mijloacelor tehnice, financiare i informaiilor.
Calitatea i eficiena modului cum se desfoar aceast gestiune, influeneaz hotrtor
succesul (sau insuccesul) activitilor firmei.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali care influeneaz i se
regsesc n deciziile respective i, totodat, trebuie s rspund unor cerine diverse care, la
rndul lor, variaz n timp n funcie de variaia factorilor respectivi.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat i
antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizrile firmei.
Managementul resurselor umane reprezint complexul de activiti orientate ctre
utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale,
simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor. El constituie
un instrument de lucru pentru cei ce au responsabiliti n administrarea i gestionarea
resurselor umane, n sensul c elaboreaz problematica n contextul economiei de pia prin
crearea unui nou mod de a gndi i de a percepe fenomenele economice i sociale n care sunt
implicate resursele umane, prin sensibilizarea pentru schimbare inclusiv n domeniul
comunicrii, recrutrii, seleciei, evalurii, motivrii, promovrii i pregtirii personalului.
1

Rdceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001, p. 29

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a furniza pricepere i

experien n acest domeniu n scopul obinerii unor performane optime i sigure, folosind
cele mai adecvate metode.
Atingerea obiectivelor firmei este posibil printr-un management al resurselor umane
adaptat cerinelor unitii.
Asigurarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane ale firmelor sunt preocupri
majore n managementul modern. Activitile impuse de managementul modern ofer
suportul antrenrii eficace a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.

I.1. Conceptul de resurs uman

Prin resurs uman se nelege o persoan apt de munc, ct i totalitatea capacitilor
sale fizice i intelectuale pe care le poate exterioriza n procesul muncii ntr-un sistem
econmico-social. Capacitile fizice i intelectuale unele sunt native, altele dobndite prin
pregtire profesional, calificare, experien n munc. Aceste caracteristici fac ca resursele
umane s se diferenieze n :

for de munc calificat ;

for de munc necalificat.

Dup modul de participare direct n procesul de execuie, fora de munc poate fi

considerat :

direct productiv ;

indirect productiv (personal TESA)

Ca orice alt resurs i aceasta impune o gestiune corespunztoare. n firme mari, de

problemele forei de munc se ocup un compartiment specializat compartimentul de
personal sau resurse umane a crui activitate este coordonat de managerul unitii.
Principalul efort impus de planificarea resurselor umane este concentrate n dou
direcii:

analiza posturilor ;

estimarea necesarului viitor de personal.

I.2. Necesarul optim de resurse umane

4

Volumul necesar de resurse de munc al unei uniti este influenat de dimensiunea

unitii, structura i intensitatea produciei, caracteristicile tehnologiilor de producie, de
sistemul de organizare a muncii i nivelul de calificare a forei de munc. Un manager
performant trebuie s se asigure c fiecare persoan care lucreaz n unitate tie ce se ateapt
de la ea i c dispune de cunotine i ndemnrile necesare.
Necesarul optim de for de munc se determin corespunztor activitilor din unitate
pentru un orizont de timp i n funcie de resursle financiare disponibile ale unitii.
Determinarea necesarului viitor de personal este un process complex cu dou
componente eseniale :

previziunea cererii de personal;

previziunea ofertei interne de personal.

Planificarea strategic urmrete s anticipeze

lor asupra organizaiei, innd seama de tendinele
i n

schimbrile n societate i efectele

unor schimbri n activitatea

special al

social

economic

din deceniul actual

celor demografice . importana

planificrii

resurselor umane va crete n vederea pregtirii organizaiei pentru viitor

Asigurarea unui numr corespunztor de angajai i a unei structuri adecvate pe

specialiti , pe nivele de pregtire , pe vrste se realizeaz prin anticiparea corect
ct mai obiectiv a nevoilor

de personal

i elaborarea i dezvoltarea

planurilor

specifice resurselor umane .

I.3. Recrutarea i selecia resurselor umane

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul unitii. Recrutarea asigur
persoanele din care se va efectua selecia. Ea se declaneaz cnd n unitate apar posturi noi,
sau cele existente devin vacante.
n unitile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane.
n unitile mici i chiar mijlocii de aceast activitate se ocup managerii care, n funcie de
necesiti, stabilesc ndemnrile i dexteritile necesare angajatului.
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru a ocupa un post. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor pentru un
5

anumit post, pe baza unei examinri care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea
de munc a fiecrui candidat.
Selecia se poate efectua pe dou ci:
-

empiric, cnd se bazeaz pe diplome, recomandri i impresii;

tiinific, cnd se bazeaz pe criterii i metode complexe.

O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape i metode: curriculum

vitae, scrisoare de prezentare (eventual) i interviu.

Recrutarea poate fi fcut din dou surse .

interiorul organizaiei;

exeriorul organizaiei.

Etapele

i coninutul procesului de selecie a personalului sunt n funcie de

mrimea i profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul persoanelor

care vor fi supuse seleciei , presiunea unor factori externi . Procesul de selecie poate avea
o durat mai mare sau mai mic , iar fazele acestui proces pot fi diferite n ce privete
coninutul

i succesiunea lor .

Selecia personalului presupune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai potrivit
pentru ocuparea unui post de munc vacant, dintre toi cei recrutai.
Seleci a personalului presupune:

recepia candidailor ;

interviul iniial de alegere ;

testarea de selecie ;

interviul de selecie ;

examinarea fizic/ medical ;

oferirea funciei.

I.4. Angajarea
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n aceast
domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama i de
elementele stabilite n timpul interviului.
Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie adus la cunotina
angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie s primeasc o not de salariu n care s se
precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.
I.5. Evaluarea personalului
Evaluarea personalului este constituit dintr-un ansamlu de procese prin intermediul
crora se emit judeci de valoare asupra angajailor, considerai separat, ca titulari ai unor
posturi n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i
sarcinilor conferite i de exercitarea competenelor i responsabilitilor, a acordrii de
recompense sau sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii
perspectivelor de promovare.
Evaluarea asigur un important suport informaional, att pentru decizii privind
recompensarea, promovarea, perfecionarea personalului unitii, ct i pentru decizii cu
caracter strategic i tactic referitoare la viitorul profit al unitii, la abordarea unor piee de
desfacere care se bazeaz, ntr-o mare msur, i pe calitatea resurselor umane.
Evaluarea are consecine i asupra vieii profesionale a angajailor, asupra satisfaciei
lor n munc, a perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrii lor pe toate
planurile.
I.6. Recompense
Recompensa reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale, prezente i
viitoare, care se cuvin unui angajat att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat.
Plata reprezint un element al recompensei i reprezint sumele de bani primite de
angajai.
Mrimea recompensei este influenat de performana angajatului, de contribuia
acestuia la rezultatele unitii, de cunotine, pregtire, experien, competen, loialitate fa

de firm, de condiiile concrete de munc i nu n ultimul rnd de situaia economicofinanciar i politica salarial a unitii.
Salariul este influenat de ierarhia posturilor, de puterea economico-financiar a
firmei, de politica salarial a unitii i de piaa muncii. Astfel dou uniti, firme cu activiti
similare pot plti diferit angajaii de pe posturi similare pentru c realizeaz venituri diferite.
Salariul postului i salariul angajatului care ocup acel post nu sunt ntotdeauna egale
deoarece salariul angajatului include pe lng cerinele postului i calitile individuale ale
acestuia. Posturile pot fi recompensate cu salarii cuprinse ntre nivelul minim i cel maxim al
clasei.
Evoluia salariului individual poate fi stabilit de unitate n funcie de vechime,
considernd c aceasta reflect o experien mai mare. Nu ntotdeauna ns vechimea este
elementul care s determine o performan mai mare. Sporul de vechime i condiionarea
promovrii pe baza vechimii este n multe cazuri n contradicie cu performana real.
n Romnia, n fiecare an se negociaz contractul colectiv i individual de munc, ceea
ce nseamn c se pot produce modificri n sistemul de salarizare.
I.7. Eficiena utilizrii resurselor umane
Eficiena utilizrii resurselor umane reprezint obiectivul esenial al managementului
resurselor umane i poate fi apreciat de managerul unitii prin intermediul unor indicatori
economici ca: productivitatea muncii n uniti fizice, productivitatea muncii n uniti
valorice, profitul la 1000 lei salarii, indicele creterii productivitii muncii.
I.8. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane
Pregtirea i dezvoltarea

profesional

noilor angajai cu privire la condiiile

precum i stimularea dezvoltrii

personalului presupune orientarea

i cerinele funciei n care au fost ncadrai ,

i creterii pregtirii profesionale a angajailor.

Formarea (sau pregtirea) profesional este o modalitate prin care se asigur

schimbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i s poat obine
preformanele solicitate de posturile ocupate.
Pregtirea sau instruirea profesional este un proces de nvare prin care oamenii
i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care i ajut n ndeplinirea sarcinilor lor de
munc. Pregtirea

eficient este o investiie pe termen

8

lung

i poate contribui la

creterea productivitii muncii , la mbuntirea calitii produselor

erorilor , la satisfacie n munc i reducerea

fluctuaiilor .

Pregtirea profesional are importante implicaii

i

i diminuarea

legale , n legtur cu selecia

angajarea personalului , cu plata difereniat pentru munca prestat i cu selecia

pentru promovare .
Formarea profesional difer de la o firm la alta i, n cadrul aceleai firme , de la un
departament la altul.

Capitolul II
Studiu de caz la S.C. ROBDENIS S.R.L. Suceava
I.1. Prezentarea societii
SC ROBDENIS SRL, s-a nfiinat n 2005 i face parte din categoria ntreprinderilor
mici i mijlocii cu capital integral privat.
Sediul firmei este n Suceava, Str. Cpitan Grigore Andrei nr. 7.
nc de la nfiinare, obiectivul firmei a fost acela de a asigura servicii de nalt calitate
n conformitate cu cerinele legale i reglementrile aplicabile precum i de a crete satisfacia
clientului.
Dezvoltnd contracte din ce n ce mai complexe, firma a ajuns s-i formeze o echip
cu personal calificat i cu experien n domeniu .
Firma SC ROBDENIS SRL este specializat n executarea de :

lucrri de demolare att cu mijloace mecanizate ct i prin folosirea explozivelor

stabilizri de teren

lucrri de terasamente

concasare de piatr i betoane

construcii drumuri i platforme

1.

vnzri i nchirieri utillaje

transport agabaritic.
Societatea are n dotare echipamente tehnologice i utilaje de lucru necesare

lucrrilor de prestare servicii: buldoexcavatoare, excavatoare, ncrctor frontal, foarfec,

picon, mijloace de transport auto .
Firma are implementat i menine sistemul de management al calitii n conformitate
cu prevederile standardelor SR EN ISO 9001, 18001, 14001.
SC ROBDENIS SRL dispunem de toate autorizaiile necesare, deine materiale i
tehnica de specialitate cu care poate executa toate tipurile de lucrri de demolare, att cele
controlate prin explozii dirijate ct i cele cu ajutorul mijloacelor mecanice, i anume:

cldiri de orice tip

turnuri de orice dimensiune

silozuri
10

castele de ap

poduri

couri de fum .
SCOP -firma i propune dezvoltarea unor relaii excelente cu beneficiarii, urmrind

n permanen

ridicarea nivelului profesional al salariailor prin calificri, specializri ,

formri profesionale .Acest lucru a dus la faptul c SC ROBDENIS SRL nu a nregistrat

nici un accident de munc sau vreun incident tehnic ori financiar n ntreaga sa activitate.
Pstrnd un standard de calitate nalt al lucrrilor , firma asigur satisfacia maxim a
partenerilor, reducerea costurilor i cresterea prestigiului companiei. Fiecare parte a lucrrii
este atent monitorizat, respectnd procedurile i standardele de calitate.
Obiectivul firmei este de a oferi partenerilor si cele mai bune soluii n concordan
cu necesitile lor, bazndu-ne pe urmtoarele valori:

profesionalism i respect pentru termenele limit;

un raport excelent pret calitate;

suport oferit beneficiarului pe tot parcursul lucrrii .

II.2. Managementul resurselor umane la SC ROBDENIS SRL
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane sunt grupate pe urmtoarele

niveluri:
-

executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;

funcional (eful departamentului salarizare);

specialiti (salariai care se ocup cu analiza muncii);

de birou (funcionarii din cadrul departamentulor).

Societatea dispune de personal calificat , competent, i cu exeperien , care este

motivat satisfctor . Dei trecem printr o perioad de criz, nu a fost afectat desfurarea
normal a activitii, fcndu-se unele disponibilizri pe criterii de competen i n strnsa
corelare cu volumul de activitate disponibil.
Condiiile actuale de criz prin care trece i ara noastr, sistemul legislativ

politic ntr-o continu schimbare i reform, impun luarea unor msuri ct mai optime
i eficace pentru activitile de personal la SC ROBDENIS SRL .
Activitile din domeniu resurselor umane la SC ROBDENIS SRL

sunt :

- evidena personalului, administrarea recompenselor, fixarea i urmrirea salariilor i a altor

tipuri de recompense;
11

- gestiunea resurselor umane : planificarea necesarului de resurse umane, asigurarea cu

personal prin recrutare i selecie, meninerea i dezvoltarea personalului, evaluarea
performanelor profesionale,evaluarea posturilor) ;
- formarea profesional;
-dezvoltarea social , analiza posturilor i definirea corect a acestora n vederea stabilirii unei
compatibiliti ntre calitile individuale i cerinele postului;
- gestiunea costurilor de personal se realizaeaz prin activitea de determinare i urmrire a
cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, ct si cheltuielile cu
dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesional;
- mediul i conditiile de munc;
- relaiile sociale: ntre angajai-angajai/patron-angajai realizeazate prin existena unui
Regulament de Ordine Interioar pe baza cruia se desfoar activitatea;
- consilierea ierarhic i gestiunea de personal- activitate ce are n vedere asistarea de ctre
manageri a salariailor n problemele cheie ale acestora;
- relaiile externe: au n vedere legturile organizaiei cu toate organismele existente pe piaa
muncii care se ocup cu problemele de munc i protecie social.
II.3.Structura resurselor umane

La SC ROBDENIS SRL Suceava structura organizatoric se regsete n

organigrama societii, regulamentul de organizare i funcionare (ROF) i fiele de post.
Structura de organizare a SC ROBDENIS SRL

este de tip ierarhic funcional,

corespunztoare pentru o societate cu profil de executare servicii; n linii generale, satisface

cerinele de funcionare ale societii; numrul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4
raportat la AGA i Consiliul de Administraie.
Dezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionat, n
principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea complexitii lucrrilor
cu structura i calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor
umane.
Analizm n continuare potenialul uman din anii 2010- 2013 ca numr, structur i
nivel de pregtire.
Structura resurselor umane dup domeniul de activitate este prezentat n tabelul
urmtor:
12

Categoria de

2010

2011

2012

2013

personal
Total personal
Muncitori
Personal TESA
Personal de

56
48
4
4

42
37
2
3

44
40
2
2

52
47
2
3

conducere
Tabelul nr. 1. Structura resurselor umane dup domeniul de activitate.

innd seama de domeniul de activitate al societii, este normal ca muncitorii s fie

majoritari.
Structura personalului dup nivelul de pregtire este redat n tabelul urmtor:
Categoria de

2010

2011

2012

2013

56
4
2
40
10

42
3
1
26
12

44
4
2
30
8

52
4
5
32
13

personal
Total
Studii superioare
Studii medii
Sc. Profesional
Sc Generala

Tabelul nr. 2. Structura resurselor umane dup nivelul de pregtire.

Ponderea personalului pe principalele stadii de pregtire (studii superioare, medii i

generale) poate fi apreciat ca bun. Avnd n vedere profilul activitii , este de neles
ponderea personlalului care a terminat o coal profesional.

Categorii de personal 2010

TOTAL
56
13

2011
42

2012
44

2013
52

25 ani
25-35 ani
35-45 ani
45-55 ani
Peste 55 ani

10
13
13
15
5

2
14
12
10
4

4
10
10
12
8

14
13
10
12
3

Tabel nr. 3.Structura personalului dup vrst

Structura personalului dup vrst pe toi ani este echilibrat, societatea dispunnd att
de personal tnr ct i personal cu experien de via i de munc mai mare. Acest echilibru
fiind pstrat de la an la an.
Avnd n vedere cerinele i exigenele economiei de pia, precum i obiectivele
asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunztoare, o serie de
activiti importante ca: pregtirea produciei (tehnic, material i organizatoric),
programarea, lansarea i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc,
nu se regsesc n actuala structur de organizare.
De asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i nu au o
coordonare metodologic unitar, dei n actuala este un compartiment de resurse umane pe n
subordinea directorului general.
innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi i
reorganizarea altora n cadrul numrului de personal existent. Societatea dei dispune de
regulament de organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea sunt depite din
punct de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i ca atare revizuirea i
rembuntirea lor.
II.4.Analiza economico-financiar
Indicatorii economici generali
Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat n calcul realizrile societii din
ultimii patru ani, respectiv din perioada 2010-2013.
Pentru a ilustra realitatea n care se afla societatea, cu toate consecinele ei i pentru a
identifica punctele forte i slabe, capacitile i oportunitile, prezentm datele din tabelul
urmtor:
Nr.

Indicatori

Simbol UM

Crt.
14

1.
2.
3.
4.

Venituri totale
Cifra de afaceri
Salariai
Productivitate

Vt
Ca
Ns
Wm

lei
lei
Nr.
lei

1.341.101
8.328.129
56
63476,56

3.729.459
9.225.289
42
796326,36

9.886.074 85.000.705
7.662.865 8.885.860
44
52
437088,98 471588,11

5.
6.

a muncii
Cheltuieli totale Ct
Cheltuieli
Fs

lei
lei

4.045.320
61.135.6

7.857.845
51.365.60

1.594.328
56.582,50

1.223.605
68.369,00

salariale
7.
Salariu mediu Sm
lei
2.190
8.
Profit brut
Pb
lei
5.000.000
9.
Profit net
Pn
lei
1.270.429
Tabel nr. 4. Principalii indicatori economici.

2.550
5.871.614
2.309.087

2.800
8.291.746
6.625.931

3.900
3.767.100
3.220.870

Evoluia productivitii muncii, cheltuielilor salariale i salariului

mediu
9000

7966,36

8000
7000
6000
5000

437088,98

471588,11

4000
3000
2000
61135,6
635,02

1000

2.190

51365,6 2.550

5682,54

2.800

68369 3.900

0
2010

2011

2012

2013

Productivitatea muncii (lei) Cheltuieli salariale (mii lei) Salariu mediu (lei)

Grafic nr. 1. Evoluia productivitii muncii, cheltuielilor salariale i salariul mediu

Din analiza datelor prezentate n tabel rezult faptul c cifra de afaceri, ca indicator
care reflect rezultatele finale ale activitii de producie, inclusiv vinderea i ncasarea valorii
produselor, are o evoluie ascendent cu excepia ultimului an cnd se nregistreaz o reducere
de circa 8 % fa de anul precedent.
Productivitatea muncii este unul din cei mai importani indicatori care evideniaz
dimensiunea calitativ a activitii economice, iar ca indicator sintetic ce exprim n mod
concludent rodnicia muncii are o evoluie cresctoare n anul 2010, iar n anii 2011, 2012 are
o evoluie descendent.
Salariul mediu prezint, de asemenea, creteri de la an la an.
15

Profitul brut si net au evoluii descresctoare n toi cei patru ani.

II.5. Sinteza analizei activitilor economice i manageriale
Analiza activitilor economice i manageriale evideniaza att o serie de aspecte
favorabile ct i nefavorabile dezvoltrii i eficenei societii.
Puncte forte

Productivitatea muncii, are o evoluie cresctoare n primul interval de timp

analizat (2010 2011);

Cifra de afaceri are o evoluie ascendent cu excepia ultimului an cnd se

nregistreaz o reducere de circa 8% fa de anul anterior;

Salariul mediu prezint creteri de la an la an; Structura de organizare este de

tip ierarhic funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de servicii/ producie i

care n linii generale satisface cerinele actuale de funcionare.
Puncte slabe

Indicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an;

Profitul net i brut au evoluii descrescatoare n toti cei patru ani analizati;

A sczut durata zilei de lucru i a numrului de zile lucrate de ctre un salariat

ntr-un an, ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri i a productivitii muncii;

Activitile privind resursele umane sunt dispersate n compartimente diverse

i nu beneficiaz de o coordonare metodologic unitar;

II.6. Recrutarea i selectarea resurselor umane

n perioada anilor 2010-2013, perioad n care s-a efectuat studiul de caz la SC
ROBDENIS SRL, compartimentul resurse umane din aceast societate a avut de soluionat
probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la gsirea de criterii de selecionare
a persoanelor care au trebuit s fie disponibilizate (disponibilizare avnd la baz necesiti
economico-financiare de restructurare a activitii societii pentru eficientizarea activitii),
iar pe de alt parte la gsirea de metode moderne de rentabilizare a activitii de recrutare de
pesoane care s fac fa cerinelor societii sub legile economiei de piaa i a concurenei.
16

Pe lang clasicele criterii (absene nemotivate, indisciplin, etc.), a fost nevoie ca

aproape ntreg compartimentul de resurse umane din SC ROBDENIS SRL , s reevalueze
gradul de pregtire profesional, de cunostine i, nu n ultimul rnd, de ndemnare i
experien al fiecrui salariat, analizndu-se n final i capacitatea acestora de a-i schimba
mentalitatea, astfel nct s subordoneze ntreaga sa activitate obiectivelor societii.
n felul acesta, comparimentul de resurse umane din SC ROBDENIS SRL , a reuit s
rspund problemelor ridicate de conducerea managerial a societii, n diferite etape de
restructurare a activitii sale.
Avnd la baz solicitare de personal transmis compartimentului de resurse umane al
SC ROBDENIS SRL de ctre conducerea managerial, a fost necesar s se fac o planificare
a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numrului exact al
efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societii l utilizeaz de la o
perioad la alta. Acest efectiv a fost prevzut n analiza efectuat de conducerea managerial
asupra necesitii de resurse umane a fiecrui departament, n funcie de ncrcarea global a
societii.

Planificarea necesarului de resurse umane

Copartimentul de resurse umane de la SC ROBDENIS SRL

a procedat ntr-o prim

faz la o evaluare a potenialului intern de resurs uman recuperabil i refolosibil prin

redistribuire i recalificare rapid.
Efectund aceast documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societii a
intrat n posesia unor date care au fost folositoare n situaii pe termen scurt de necesar de
personal calificat.
n tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut n vedere, n cazul
planificrii necesarului de resurse, de urmtoarele:
problema efectivului de personal s nu apar sub forma unei crize pe termen scurt;
s ia n considerare apariia incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i
care se reflect asupra necesarului calitativ i cantitativ de resurse umane;
s aib ntodeauna grija meninereii unei organizri flexibile a personalului pentru
a face fa schimbrilor ce intervin n activitatea societii;
s aib pregatit ntodeauna un program n legtur cu resursele umane ale
societii;

17

 s cunoasc n permanen situaia existent n societate cu privire la posturile de

lucru i resursele umane.

Procesul de selectare a personalului

Pornind de la definirea coninutului activitii de recrutare, care este activitatea

managementului resurselor umane ce identific surse de candidai calificai pentru ocuparea
unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul
unei societi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a
ncercat n permanen s aplice n practic i obiectivele ce deriv din definiie:
concordana dintre calitile, opiunile i cunostinele personei cu cerinele
postului;
legturile dintre activitatea de recrutare i celelalte activiti ale compartimentului
de resurse umane;
interdependena dintre activitatea de recrutare i imaginea societii;
stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.
Dac procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se
desfoar dup proceduri adecvate, este asigurat automat i succesul acelei societi.
Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Existenta unui numr mare de
candidai, face posibil recrutarea acelor candidai care corespund cel mai bine cerineelor
postului i care, prin calitile lor, ofer garania performanei. Recrutarea este, n primul rnd
activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile
vacante i, n al doilea rnd, activitatea de atragere a acestor personae n cadrul societii.

Procesul de selectare a personalului

Faza care urmeaz dupa recrutare i care, prin specialitatea ei, este mult mai rigid fa
de candidai, este selectarea. Aceast faz reprezint activitatea compartimentului de resurse
umane care const n alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al
crui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinelor unui post.
Datorit modificrilor profunde ce au afectat activitatea SC ROBDENIS SRL , ca
urmare a schimbrii radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a
trebuit s se adapteze din mers, n sensul adaptrii metodelor de selecie la nivelul crescut al
exigenelor momentului. Din documentrile facute, a reieit faptul c este momentul s
18

creasc ponderea n activitatea de selecie a analizelor psihosociale fcute candidailor i

totodat s-a apreciat faptul c este imperioas luarea n considerare a factorilor externi care
pot influena rezultatele obinute de candidai ( lucrul n condiii izolate, expunerea la factori
de risc, la efort prelungit).
II.7. Concluzii i recomandri
Lipsurile constatate la capitolul planificare in n primul rnd de lipsa unui pachet
informativ, ct mai complet, n ceea ce privete restructurarea la SC ROBDENIS SRL
perspectivele economice ale societii mai apropiate sau mai ndeprtate.
Aceste lipsuri din informaii nu puteau fi nlocuite total de ctre un studiu de
perspectiv, studiu alctuit de o echip specializat, echipa aflndu-se sub comanda
conducerii manageriale a SC ROBDENIS SRL .
i activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri
n activitatea desfurat de compartimentul de resurse umane la SC ROBDENIS SRL .
n prim faz s-a constatat c anunul fcut privind locurile de munc vacante nu a
prevzut toate cerinele postului inclusiv cele de vrst i pregtirea de care trebuia s dea
dovad candidaii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat i omeri sau
solicitani care depiser limita de vrst i care nu corespundeau n general cerinelor
postului n ceea ce privete pregtirea profesional.
Selecia este un proces complex i din aceast motiv aici se pot face multe greeli.
Condiiile de desfurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece aceast
prob s-a desfurat la locul de munc, iar alteori ntr-o curte, dotat fiind cu instalaii din
producie.
La elaborarea i fundamentarea recomandrilor, propunerilor i msurilor de
perfecionare, n ceea ce privete activitile la SC ROBDENIS SRL s-au avut n vedere:
conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive i constrngeri
rezultate din analiza activitilor economice i manageriale ale societii.
Resursele umane trebuie s acopere o arie larg de activiti, de la procesarea
tranzaciilor de baz, pn la planificarea strategic, pentru a asigura succesul operaiunilor.
Importana acordat fiecarei dintre aceste activiti funcionale definete n mare parte
strategia de resurse umane abordat de o societate comercial.
Pentru a avea un impact strategic pe o anumit pia este necesar dezvoltarea unei
strategii pentru sprijinirea obiectivelor societii prin alinierea i stabilirea de prioriti
19

numeroaselor activiti din societate. Dei exist un numr impresionant de strategii de

resurse umane, cele mai utilizate se ncadreaza ntr-un numar relativ mic de modele. Nu este
recomandat s se adopte o anumit strategie de resurse umane doar pentru faptul c o firm
important o utilizeaz pentru c fiecare model are avantajele, costurile i dezavantajele sale.
Pentru asigurarea calitii si eficienei structurii de organizare, la reproiectara structurii
de organizare a societii se vor avea n vedere urmtoarele principii i criterii:

principiul gruprii activitilor i individualizrii funciilor n structura de

organizare;

criteriul economic de legturi ierarhice i funcionale;

criteriul economic de personal i asigurrii unui grad raional de ocupare a

personalului.

Avnd n vedere exigenele economiei de pia i obiectivele asumate pentru perioada

urmtoare, restructurarea vizeaz att organismele de conducere (Consiliul de Administraie)
ct i direciile i compartimentele de munc.
n conformitate cu atribuiile i sarcinile noi aprute este necesar revizuirea
Regulamentului de Ordine Interioar iar n fiele de post se vor relua i detalia pentru fiecare
post elementele prevazute n regulament.
Perfecionarea sistemului de recrutarea la SC ROBDENIS SRL se va face prin
asigurarea corespondenei ntre cerinele postului i aptitudinile individualele ale titularului
postului. Se va avea n vedere n acest proces complex pe de o parte, piaa muncii cu subiecii
i aptitudinile lor i, pe de alta parte, ntreprinderea cu postul i profilul.
Ar fi necesar i adoptarea unor strategii manageriale care s permit atingerea
reciproc a obiectivelor societii i a obiectivelor individuale, intensificarea cooperarii
manager salariai precum i asigurarea egalitii anselor, dezvoltarea i promovarea
personalului dup criterii de performan.

20

Bibliografie

1.Burloiu P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,

Bucureti, 2001
2. Cole Rdceanu E., - Management. Generatorul succesului, Ed.
Bren, Bucureti, 2001
3. Prodan A.

- ,, Managementul resurselor umane Editura Sedcom

Libris , Iasi , 2004

21

4. Scholtz B. Managementul resurselor umane, Universitatea Vasile

Goldi Arad, 2009
5. Mironiuc, M., ,,Analiza economico-financiar a ntreprinderii ,
Editura Universitii ,,Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2007.
6. www.robdenis.ro

22