Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MNG Servic 2016 MNG III
MNG Servic 2016 MNG III
MNG Servic 2016 MNG III
2016
CUPRINS
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL SERVICIILOR: PRINCIPII, OBIECTIVE
1.1. Coninutul i sfera de cuprindere a serviciilor
1.2 Principiile managementului n servicii
1.3. Caracterul serviciilor, ca determinant al unui management particular
CAPITOLUL 2. STILURI I ATITUDINI N MANAGEMENTUL SERVICIILOR
2.1. Principiile managementului firmei de servicii
2.2. Lideri i manageri n sectorul serviciilor
CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC. DEZVOLTAREA FIRMEI DE
SERVICII
3.1. Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor
3.2. Modelul celor cinci fore ale lui Porter aplicat n cazul serviciilor
3.3. Lanul valorii n cazul firmelor furnizoare de servicii
3.4. Strategii generice pentru furnizarea serviciilor
3.4. Strategii generice pentru furnizarea serviciilor
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL CALITII SERVICIILOR
4.1. Principiile, componena, caracteristicile calitii i managementului calitii
serviciilor
4.2.Ipostazele calitii serviciilor
4.3. Nivelurile calitii serviciilor
4.4. Msurarea i controlul calitii serviciilor
4.5.Ci, tehnici i msuri de asigurare a calitii, n cadrul managementului serviciilor
CAPITOLUL 5. SERVICIILE PUBLICE, COMPONENT A SISTEMULUI TERIAR
5.1 Definirea noiunii de serviciu public
5. 2. Tipologia serviciilor publice
5.3. Nevoia social factor principal de apariie i diversificare a serviciilor
5.4. Principii i reguli de organizare i funcionare a serviciilor publice
CAPITOLUL 6. SERVICIILE PUBLICE LOCALE DIN ROMNIA
6.1. Serviciile publice cu caracter statal
6.2 Serviciile comunitare nfiinate la nivel local i judeean
6.3 Servicii publice de gospodrie comunal
6.4 Alte servicii locale
6.5 Servicii publice comerciale
CAPITOLUL 7. FUNCIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
PUBLICE
7.1 Consideraii generale cu privire la funciile managementului n organizaiile prestatoare de
servicii publice
7.2 Coninutul funciilor procesului managerial al serviciilor publice
7.3 Gruparea managerilor din instituiile publice
CAPITOLUL 8. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR PUBLICE
( studiu comparativ servicii tradiionale-servicii publice)
8.1 Transformarea administraiei obiective i limite
8.2 Componentele sistemului de management din organizaiile de servicii din rile dezvoltate
8.3 Opiuni strategice predilecte n organizaiile de servicii
8.4 Instrumente moderne de conducere a serviciilor publice
CAPITOLUL 1
sine stttoare.
n ncercarea de a se sintetiza experiena teoretic i practic privind definirea serviciilor i
delimitarea lor de bunuri trebuie evideniat c acestea reprezint o activitate uman, cu un
coninut specializat, avnd ca rezultat efecte utile, imateriale i intangibile destinate
satisfacerii unei nevoi sociale. Totodat, serviciile sunt uniti de sine stttoare, autorizate
n procesul adncirii diviziunii sociale a muncii i sunt organizate distinct ntr-un sector
denumit sector teriar.
1.1.2. Caracteristicele serviciilor
Definiiile incomplete i chiar contradictorii ale conceptului de servicii necesit abordarea
particularitilor sau caracteristicilor acestora.
Avem n vedere urmtoarele cinci caracteristici:
Inseparabilitatea;
Variabilitatea;
Perisabilitatea
Lipsa proprietii.
1. Intangibilitatea sau imaterilitatea serviciilor are n vedere acea particularitate a
serviciilor prin care acestea nu pot fi expuse i implicit percepute prin simurile umane
naintea achiziionrii lor. Aceast caracteristic determin ca n unele cazuri, solicitantul de
servicii n momentul achiziionrii s nu se afle dect n postura de a primi o promisiune
referitoare la o prestare viitoare.
Ca o consecin a intangilibitii serviciilor apar incertitudini i riscuri mai mari, comparativ
cu bunurile referitoare la achiziionarea lor. n vederea diminurii acestora, solicitantul de
servicii trebuie s se documenteze mai amplu asupra serviciului i a calitii acestuia cutnd
n acest sens detaliile materiale asupra serviciilor i despre prestatorul de servicii, avem n
vedere i energia productiv cti comercial.
2. Inseparabilitatea serviciilor.
Bunurile materiale impun inevitabil o scindare ntre activitatea de producie i aceea de
consum, perioada respectiv cuprinznd activitile de stocare i comercializare Spre
deosebire de aceste bunuri materiale, serviciile impun mai nti comercializarea, apoi
prestarea acestora care se suprapun n timp i spaiu i cu consumul serviciilor. Caracteristica
inseparabilitii serviciilor vizeaz tocmai aceast existen simultan dintre serviciu i
prestator.
Aceast concordan dintre prestare i consumul serviciului elimin activitatea de stocare care
aparent poate fi benefic ea avnd n vedere eludarea imobilitilor incumbate de respectiva
activitate care are i un important impediment care const ntr-o vulnerabilitate mai mare la
oscilaiile pieei.
3. Variabilitatea serviciilor.
Aceast caracteristic este urmare a faptului c pentru un serviciu anume exist o atomicitate
de ageni care particip n calitate de prestatori i consumatori de servicii.
Variabilitatea serviciilor care vizeaz latura calitativ se refer la urmtoarele ntrebri: cine le
presteaz, cnd le presteaz, unde le presteaz i cum sunt prestate. Specificitatea privind
prestrile de servicii determin variate rezultate, care ajung pn la nivelul n care acelai
prestetor, n condiii identice de dotare; s obin rezultate diferite ca urmare a dispoziiei de
moment.
4. Perisabilitatea serviciilor.
Perisabilitatea ca o caracteristic a serviciilor deriv din inseparabilitatea dintre producie i
consum care determin imposibilitatea stocrii serviciilor. Ca o rezultant, firmele prestatoare
4
se impun a fi foarte informate despre fluctuaiile pieei n vederea atenurii exceselor i ofertei
de servicii. Firmele prestatoare de servicii vor practica tarife mai mari n funcie de evoluia
excesului de cerere dovedind astfel o mai mare imobilitate n acest sens, comparativ cu un
productor al crui bun material poate fi stocat i reciproc n cazul excesului de ofert.
5. Lipsa obiectului proprietii serviciului. Aceast caracteristic a serviciului are n
vedere deosebirea acestora fa de bunurile tangibile, la care accesul este nelimitat n timp,
ceea ce determin ca posesorul s poat dispune vnzarea, n condiiile lipsei de utilitate sau
eventual ctig pentru el.
Faptul c serviciul are o existen limitat, respectiv, c acela care l achiziioneaz are acces
limitat la serviciu diminueaz i n unele cazuri elimin aceast oportunitate.
Toate aceste caracteristici: ale serviciilor vor influena comercializarea i vor determina
strategii specifice de promovare a- vnzrilor comparativ cu bunurile materiale.
1.1.3. Serviciile i sectorul teriar
Economia se mparte n trei sectoare avnd comportament economic diferit:
SFERA
SFERA
SERVICIILOR
SERVICIILOR
Sector
Sector
primar
primar
Sector teriar
Sector teriar
Sector
Sector
secundar
secundar
sunt principii generale privind managementul (valabile i pentru servicii i pentru orice alte
afaceri economice). Ele trebuie s fie fundamente ale managementului strategic i culturii
organizaionale.
Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros const n a urmri s fie cel
mai bun; n realitatea practic ns, mai important este a fi primul ntr-un domeniu, n sens
cronologic, respectiv ca moment de manifestare n timp, adic un deschiztor de drumuri,
primul pe pia. Mai mult, i mai bine dect primul pe pia, este ns s fii primul n
mentalitatea oamenilor (n prerea lor despre cine este numrul unu"), asigurndu-se un
nume pentru cel n cauz, o recunoatere. n acest scop se pune nainte de toate problema unei
denumiri i unei sigle uor de reinut, fiind vorba de lupta pentru marc, de o ntreag
psihologie a mrcii, renumelui, simbolurilor. n principiu, dac cel n cauz nu poate fi primul
ntr-un domeniu, sau nu poate cuceri locul nti pe baz de marc, este preferabil asigurarea
pentru sine a unui alt domeniu, cutarea i deschiderea unui nou sector de cerere n care,
astfel, s fie primul. Este vorba de diversificarea ofertei ca modalitate strategic de baz.
Subliniem c, n mod deosebit, domeniul serviciilor este prin definiie un sector n
care, mai degrab dect n cazul produciei materiale, se confrunt percepii, impresii
i imagini de ntreprindere, preri ale clientelei despre oferta respectiv (i nu
produsele propriu-zise). Aadar, pentru strategia de ntreprindere este important
ctigarea unui loc n percepia clientelei, cultura organizaional sintetiznd, cel mai adesea,
totul n cteva idei fundamentale. Managementul strategic urmrete crearea i pstrarea
unei imagini originale i personale, adic aceasta trebuie s fie specific, chiar unic,
inconfundabil cu cea a altor firme, ceea ce ine n primul rnd, de totalitatea aciunilor
concrete efectuate de o firm (toate prestaiile, dominarea acestora, ceea ce se degaj sintetic
din ele), precum i clama comercial.
Companiile publicitare trebuie s serveasc acestor scopuri i n acelai np s fie
adaptate poziiei firmei n topul preferinelor clientelei. Meninerea ntre primii pe pia este
important, cci cel mai adesea concurena exclude contracandidaii mai mici. Mai rar se ajunge
i la monopol, dar de regul pieele tind spre situaii n care sunt dominate de doi, trei poli
principali, aflai ntr-un anumit echilibru, n condiii de relativ egalitate ntre ei, sau chiar
oarecum subordonai unii altora. n acest sens, ctigarea poziiei principale, locul nti, este
necesar i din cauz c adesea poziia a doua pune firma n situaia de a fi obligat s-i
stabileasc strategia aproape exclusiv prin reacii la cele stabilite de agentul economic cel mai
important (numrul unu"). Condiiile dup care se concep strategiile sunt n aceast situaie
permanent sub semnul schimbrii, provocate de strategiile puse n aplicare (n mod
independent) de ctre cel mai puternic.
Fa de aceti poli principali, restul agenilor prestatori de pe pia rmn pe poziii
inferioare, firmele mici i mai slabe riscnd mai mult s fie falimentate sau nghiite de
celelalte, sau depunnd eforturi mai mari pentru meninerea pe pia (inclusiv cu ctiguri
relative proporional mai mici), iar firmele foarte mici apar i dispar mereu pe pia.
n mod principal i specific, aplicarea strategiilor trebuie s in scama de faptul
c efectele concrete ale acestora apar cel mai adesea numai dup perioada mai ndelungat,
innd cont ndeosebi de caracteristicile serviciilor.
Fa de fiecare caracteristic (evideniat sau urmrit) pentru o situaie dat, pot fi
gsite, poate ntotdeauna, i alte caracteristici eficiente, uneori chiar opuse acesteia, la orice
situaie ns, i eecul este posibil. n acest sens, cel mai adesea viitorul nu poate fi prevzut
(cu att mai mult cnd firma n cauz nu ine primul loc pe pia, avnd astfel un numr mai
mare de limite i constrngeri).
Avnd n vedere c, pe lng unele principii generale, valabile pentru orice fel de afacere
economic, preocupare noastr este orientat n principal spre principiile specifice serviciilor
(adic pe care nu le ntlnim n mod obinuit n producie material), ncercnd s evideniem
10
11
nu decisiv.
Firma sau marca de comer influeneaz n mare msur imaginea n ochii clientului,
ea permind ca aspectele intangibile s devin, mai concrete. O marc de comer bine
aleas permite distincia fa de firmele concurente, dac este valabil, uor de reinut i
flexibil; o marc trebuie s fie unic, dar uor de reinut i s permit evocarea imaginii
corespunztoare a tipului de servicii oferit, lsnd totodat loc pentru o expansiune
geografic care s in seama de diferenele culturale ntre indivizi i grupuri de oameni.
Comunicarea cu privire la serviciu reprezint o alt modalitate de evideniere a acestuia. Ea
poate proveni din partea firmei prestatoare sau a altor ageni interesai i are o influen
deosebit asupra deciziei de a comanda serviciul (prin publicitate, relaii publice, vnzare
personal). O importan deosebit prezint i preul. El este folosit de consumatori ca
un indicator chiar i al calitii serviciilor.
Mult mai complet ni se pare ns prezentarea fcut de ctre J. P. Flipo. Dup acesta,
elementele de materializare" a serviciului sunt: ambiana, adic toate elementele care
definesc locul n care are loc ntlnirea prestatorului cu clientul, elementele necesare
prestaiei (localuri, case de marcaj, telefon pentru serviciile telefonice, ustensile medicale,
etc) i, n sfrit, elementele care definesc personalul n contact cu clientul
(vestimentaia, modul de a comunica), precum i o serie de componente puse la dispoziia
clientului. (Deosebit de edificator ni se pare exemplul unor companii de transport care pe
biletul" oferit clientului nscriu o serie de informaii necesare unei noi ocupri...)
Relativa imaterialitate amplific rolul factorilor emoionali, senzoriali, subiectivi,
conjuncturali, ceea ce d o mare labilitate prestaiei n sine i efectelor sale (satisfacerii
clientului). Subliniem preocuparea ofertantului pentru client, pentru c n servicii
satisfacerea acestuia depinde, n mare msur, de grija pentru el, de atitudinea fa de el;
pn i sursul prestatorului constituie o component a acestei mulumiri a clientului servit.
2. Concomitena (simultaneitatea) sau mai riguros spus, inseparabilitatea
consumatorului i produciei n cazul serviciilor se exprim prin aceea c producia
(prestaia) lor simultan cu comercializarea i consumul, n timp i chiar n spaiu (cu excepia
serviciilor transmisibile la distan, ca servicii de informare prin telecomunicaii) i altora.
Drept urmare, calitatea serviciului este inseparabil de calitatea prestatorului, ceea ce
nseamn c n situaia n care factorul uman este preponderent, s se acorde atenie deosebit
recrutrii i promovorii acestuia.
n cadrul acestei inseparabiliti (imposibilitii de a demarca foarte strict producia
(prestarea) de consum - adesea nici n ceea ce privete, concepia, pregtirea), concomitenta
caracteristic e totui i mai mare sau mai mic. De exemplu, n cazul prestaiei de frizerie coafur, prestaia (fcutul frezei") e ntr-adevr perfect concomitent cu consumarea ; dar n
cazul alimentaiei publice exist o relativ decalare n timp: dup comand, nti se prepar i
se aduce mncarea, apoi clientul este, astfel, servit, i abia apoi acesta o consum (mnnc). De
aici se vede complexitatea servirii care include i ntmpinarea cererii (ca atitudine, dar
eventual i cu sugestii de meniuri i corespondena cu comanda (din punct de vedere
cantitativ i calitativ) i ateptarea (durata), ambiana i confortul, promptitudinea,
adecvarea la client (inclusiv n privina aspectelor neexprimate n cadrul comenzii - unele
neexprimabile) etc.
Producerea" serviciului se va realiza n mod necesar (automat) atunci (indivizibilitatea
n timp) i acolo (indivizibilitatea n spaiu) unde are loc i consumul su. Consumul durnd
doar pe perioada prestrii lor, serviciile sunt numite perisabile". Utilitatea lor apare de regul
pe loc" (a se vedea, de exemplu, cazul coafatului, reparaiilor, etc) n sensul c producia
i consumul sunt simultane ntr-o dubl interaciune ofertant-cumprtor. Outputul lor e, de
regul, consumat pe loc, adic serviciile sunt produse" si consumate concomitent. Aceast
specificitate scoate n eviden diferena serviciilor propriu-zise fa de producia de tip
12
13
cel mai multe n decizia clientului de a alege o firm de servicii sau alta. De exemplu,
companiile aeriene trebuie s posede un sistem de rezervare i nregistrare, poate i prin
subcontractarea acestor prestaii; turitii aleg compania aerian n funcie de orare, rute, pre,
dotri etc, dar i n funcie de percepia lor cu privire la anumite servicii secundare,
fiabilitate., compartimentare, calitatea meselor servite, gentileea personalului, amplasarea etc.
5. Perisabilitatea constituie o alt caracteristic a serviciilor. O dat prestate i
consumate" concomitent - ele dispar", nu pot fi rmne stocate se poate spune c o
prestaie e mai degrab efemer serviciile aprnd ca perisabile" i nerepetabile (n
forme identice sub toate formele). Perisabilitatea serviciilor reprezint specificitatea
acestora de a nu putea fi pstrate pentru mai trziu, n sensul c oferta negsit n consum,
dispare se pierde.
Rolul pe care-1 ndeplinete consumatorul n procesul prestrii serviciului are, pe
lng aspectul pozitiv pe care-1 presupune (de cunoatere a serviciului, implicrii i chiar,
mpririi responsabilitii cu prestatorul), i un alt efect, negativ: intervenia acestuia face
mai dificil mecanizarea, modificarea sau simplificarea prestrii serviciului deoarece
implic i schimbarea obiceiurilor consumatorilor i preteniilor de calitate. Decizia
managerului se va face de la caz la caz, n funcie de situaia concret i de precumpnirea
argumentelor ce pledeaz pentru creterea rolului clientului sau a celor ce fac preferabil o
participare mai redus a acestuia.
6. n lucrrile de specialitate care fac delimitrile cele mai profunde i nuanate, o
activitate este considerat ca serviciu - i nu ca producie" i dup caracterul mai social
(sau, respectiv, mai puin social) i al relaiilor ntre grupurile de oameni avute n vedere, dar i
al punctului de aplicare a muncii, a activitii (n timp ce n cazul produciei pure"
prevaleaz
principiul
separaiei serviciilor, funciilor, sferelor de activitate - specializate). In acest context, n
special la adepii unor imagini futurologice n avantajul serviciilor, acestea sunt
reprezentate ca o nou manier (nou n raport cu perioada industrializrii i dominaiei
industriei de a produce, de a consuma, n general de tri n societate.
Serviciile fac parte dintr-un ansamblu n care unele dintre ele pot fi mai degrab
ascunse. Aceast complexitate permite o mai bun adaptare la nevoile clientului. De exemplu,
clientul unui restaurant poate dori s obin anumite avantaje ce depind de o serie de factori:
rapiditate, poft de mncare, persoanele care-1 nsoesc, amplasarea restaurantului, temperatura,
amenajarea, preul, personalul care intr n contact cu clientela, ora, etc. Servirea clienilor este
foarte important i, n plus, costisitoare; ca urmare trebuie s i se acorde o importan
deosebit.
Cu ct un serviciu va rspunde mai mult nevoilor clientului, cu att este mai posibil ca
perceperea sa din punct de vedere calitativ s fie favorabil. O mare parte din clientel
consider c serviciul personalizat le permite s obin mai uor ceea ce doresc, n special n
satisfacerea nevoilor lor, dect un serviciu omogen. Astfel, ateptrile clienilor difer
dup clasa corespunztoare a biletelor de avion pe care le-au cumprat, de exemplu: clasa de
afaceri se adreseaz persoanelor care doresc nu numai s stea n condiii mai bune i s
beneficieze de un serviciu superior, ci s beneficieze de un anumit statut. Clasa I i clasa de
afaceri reprezint pentru companiile aeriene posibiliti de venituri suplimentare importante.
Managerul trebuie s-i organizeze n aa manier capacitatea de ofert, nct s acapareze o
structur a clientului care s-i asigure o rentabilitate ct mai mare. n cadrul acestei complexiti
i eterogeniti a serviciilor, flexibilitatea trebuie s constituie o caracteristic important a
actului servicii. Aceast caracteristic este legat organic de sincronizarea cererii cu oferta.
Dup cum este cunoscut, cererea variaz n timpul unei zile (servicii de alimentaie public,
transport aerian, cale ferat etc), a sptmnii (servicii culturale, de igien, etc) i anului
(turism, transport etc), genernd cerinele specifice pentru ofert, n condiiile specificitilor
14
amintite.
7. Eterogenitatea. Ca urmare a aspectelor de mai sus (i n principal imaterialitii i
suprapunerii ntre producie i consum - dar pn i coproducia" cu clientul contribuie la
aceasta), serviciile au un caracter foarte diferit de la un caz la altul. Eterogenitatea semnific
diversitatea teriarului ntr-att nct uneori ntre dou categorii de servicii exist diferene mai
mari dect ntre dou categorii de servicii i producia material. Serviciile sunt adesea mai
diferite unele de altele dect industria de agricultur.
Aceast diversificare se accentueaz pe msura creterii specializrii lor, a numrului lor i pe
msura nnoirii condiiilor de prestare. Diversitatea se manifest i pentru aceeai prestaie n
parte luat n cazuri diferite (funcie de prestator, de client, de moment i de alte circumstane i
determinani).
Variabilitatea serviciilor este determinat de complexitatea lor, a factorilor lor i
rezult din imposibilitatea repetrii acestora, n mod identic, de la o prestaie la alta, deoarece
ele depind de o multitudine de elemente. De pild, consumatorii nu ateapt ca mncarea s
aib acelai gust ori de cte ori frecventeaz un restaurant, s asculte aceeai melodie ori de cte
ori merg la concert etc. n realitate, n forma sa cea mai pur, o astfel de situaie este greu de
imaginat. Prestatorul - om fiind, nu main - are grade variate de oboseal, de bun dispoziie,
etc, iar prestaia difer i dup stilul de munc i personalitatea acestuia.
Consumatorii percep aceast variabilitate i ncearc s obin ct mai multe informaii n
legtur cu prestatorul (sau ntreprinderea prestatoare) nainte de a lua o decizie (alegere).
Variabilitatea are influente deosebite asupra calitii serviciilor, fcnd dificila asigurarea si
standardizarea lor, iar imaginea, prerea(cel mai adesea subiectiva) au un rol capital. Aceasta
nsuire este un argument pentru punerea accentului pe calitate(nsi diversificarea - i n
spe, personalizarea constituie in servicii atribuite de calitate) i pe imagine.
8. Mai pot fi identificate particulariti ale serviciilor innd de amintita diversitate a
serviciilor si de condiiile specifice de funcionare a mecanismelor de piaa n
sectorul teriar, cu privire la modul de formare a preturilor, care nu urmeaz canoanele
tradiionale.
Aceast situaie exclude unicitatea preurilor n servicii, relev inconsistena ipotezei
concurentei pure i perfecte i determin o mare diversitate a veniturilor n servicii.
ncasrile sunt foarte diferite de la o categorie de prestaii la alta, dar chiar i pentru acelai
serviciu preurile ce se poate practica sunt foarte diverse n funcie de diferite condiii variabile.
Segmentarea pieei este o modalitate curent de funcionare a firmelor de profil, iar ntre
firmele de pe aceeai pia, diferenele de venit, chiar i la acelai volum de clientelei, pot fi
mai mari, innd seama nu numai de vadul comercial, dar i de reclama-publicitate, de
fidelitatea clientelei, de o serie de factori legai de obinuin, mod, imagine, factori
psihosociali, totul pe fondul imaterialitii accentuate.
9. Adesea cu referire la servicii se mai face remarca productivitii mai sczute
n raport cu produciile de tip material. Este vorba de o nelegere ngust a
conceptului de productivitate i de aplicare - inclusiv n msurtorile de indicatori ce par s
confirme aceast idee preconceput a unor abordri particulare, proprii exclusiv
industriei
manufacturiere
sau
produciilor de tip material. E drept, teoria economic a dezvoltat de mult teoria privind
aceste producii, dar insuficiena teoriei pentru un domeniu nc mai sumar cercetat nu
trebuie suplinit prin folosirea de raionamente inadecvate, ci trebuie dezvoltate
raionamente noi.
10. Ponderea mare a personalului este o trstur a serviciilor n raport cu
dotrile materiale; fa de factorul capital, factorul munc se afl n mod obinuit n proporii
mai mari n servicii dect n industrie. Din imaterialitae" rezult o relativ independen de o
intensitate de capital i de investiiile materiale(obligatorii n industriile tradiionale). n servicii
15
16
CAPITOLUL 2
STILURI I ATITUDINI N MANAGEMENTUL SERVICIILOR
ncorporarea marketingului n activitatea firmei de servicii nu este posibil fr
proiectarea unui sistem de management corespunztor, care s reflecte, n ansamblu i n
cadrul fiecrei componente a sa, concepia de marketing. Implicaiile utilizrii opticii de
marketing asupra managementului firmei sunt extrem de numeroase. n esen ns,
specialitii sunt unanimi n a recunoate necesitatea rezolvrii concrete i complete a
urmtoarelor probleme:
a) organizarea corespunztoare a firmei prin constituirea unor structuri organizatorice
adecvate, care s ia n considerare att cerinele mediului intern, ct i ale celui extern;
b) proiectarea unor sisteme informaionale de marketing, corespunztoare structurii
organizatorice adoptate;
c) modificarea sistemului decizional astfel nct s reflecte n totalitate optica de marketing;
d) acceptarea i utilizarea programului de marketing ca instrument de punere n aplicare a
opticii de marketing, programul fiind singurul n msur s asigure coerena aciunilor
desfurate n direcia folosirii marketingului.
Practic, rezolvarea acestor probleme se constituie n tot attea etape care trebuie
parcurse n ncorporarea concepiei de marketing. Un astfel de demers presupune totodat
luarea n considerare a urmtoarelor aspecte:
recunoaterea avantajului pe care-1 primete consumatorul n timpul consumului sau
utilizrii unui serviciu al firmei, cu alte cuvinte, nelegerea modului n care calitatea
total este perceput n relaiile cu consumatorii, tar a se schimba n timp;
cunoaterea modului n care firma (prin personal, tehnologie, resurse fizice) este
capabil s produc i s livreze acest avantaj;
imaginea modului n care firma ar trebui s fie organizat i condus pentru a presta
servicii de cea mai bun calitate;
organizarea activitii n aa fel nct att serviciile oferite, ct i obiectivele prilor
implicate (personal, consumatori, societate) s fie atinse.
Dup cum este cunoscut, activitatea de management este un concept dinamic. n
consecin, nu este suficient cunoaterea avantajelor pe care consumatorii doresc s le
primeasc de la un serviciu. Deoarece dorinele consumatorilor se schimb, n timp, serviciile
trebuie s se modifice corespunztor. Abordarea de marketing, a conducerii firmelor de
servicii implic schimbarea centrului activitii acestora:
de la serviciul de baz pe care-1 primete n mod tradiional consumatorul, la
beneficiul total pe care-1 ofer serviciul, n concepia actual;
de la tranzaciile pe termen scurt la relaiile pe termen lung;
de la calitatea tehnic a rezultatului prestaiei, la percepia calitii.
n general, proiectarea unor sisteme informaionale adecvate i utilizarea
programelor de marketing nu difer esenial de alte sectoare de activitate.
Unii autori scot n eviden anumite particulariti ale marketingului firmei, sintetizate
n seria de principii a cror respectare asigur reflectarea opticii de marketing, n mod specific,
n domeniul serviciilor. Alturi de aceste principii, o serie de particulariti sunt ntlnite n
organizarea firmei de servicii.
Din multitudinea definiiilor ntlnite n literatura de specialitate mai amintim:
1. Definiia dat de Asociaia American de Marketing: serviciile reprezint activiti,
beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun
material.
2. K. J. Blois definete serviciul ca o activitate care ofer beneficii (avantaje), fr s
presupun n mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile.
17
3. Christian Gronros definete serviciul ca fiind o activitate sau grup de activiti, mai
mult sau mai puin tangibile, care, de obicei, au loc n momentul interaciunii dintre
cumprtor i prestator.
4. I. Mrculescu i N. Nichita definesc serviciile ca fiind activiti din sfera
produciei materiale sau nemateriale care, fie c preced procesul de creare a produsului finit
contribuind la pregtire lui, fie c sunt legate de produsele care au ieit din sfera produciei
sociale, fie c se concretizeaz n anumite efecte utile care se rsfrng direct asupra omului,
societii sau naturii, trstura general a majoritii lor constituind-o faptul c prestarea lor
coincide n timp i spaiu cu ntrebuinarea, consumarea lor.
Definiiile prezentate delimiteaz serviciile n ansamblul lor de celelalte activiti prin
luarea n considerare a elementelor care le deosebesc de bunurile economice. n strns relaie
cu aceste definiii, n literatura de specialitate a ctigat tot mai mult teren ideea constituirii
serviciilor ntr-un sector distinct al economiei cunoscut sub denumirea de sector teriar.
innd cont de cele prezentate, putem considera c serviciile reprezint o activitate
uman, cu un coninut specializat, avnd ca rezultat efecte utile imateriale i intangibile,
destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Ele sunt activiti de sine stttoare, autonome i sunt
organizate distinct ntr-un sector economic cunoscut sub numele de sector teriar. Exprimarea
unitar a tuturor serviciilor, caracterizate, dup cum se tie, printr-o mare eterogenitate i
complexitate, i-a gsit reflectarea n acceptarea teoriei clasificrii sectoriale a ramurilor,
avnd drept punct de pornire stabilirea sferei de cuprindere a serviciilor.
2.1. Principiile managementului firmei de servicii
Particularitile managementului firmei de servicii pot fi sintetizate prin formularea
urmtoarelor principii:
1. Ecuaia profitului. n managementul firmei se servicii, deosebit de important este
orientarea acesteia spre eficiena extern i spre relaiile cu consumatorii. Eficiena intern,
fr a fi neglijabil, trebuie s fie integrat cu obiectivele eficienei externe i s contribuie la
perceperea calitii serviciului de ctre consumator. n momentul n care preocuprile
interne devin preponderente n activitatea conducerii, crete i interesul fa de costuri i
productivitatea muncii dar, de cele mai multe ori, fr o preocupare simultan pentru creterea
calitii, care va deveni un obiectiv secundar al firmei de servicii.
2. Autoritatea decizional. Particularitile serviciilor impun ca deciziile curente
referitoare la prestarea unui serviciu s fie ct mai aproape de locul unde prestatorul se
ntlnete cu consumatorul. Ideal ar fi ca personalul din prima linie s aib autoritatea de a
lua decizii pe loc. n caz contrar, ocaziile de vnzare i posibilitile de a ndrepta sau de a
evita unele greeli nu sunt suficiente la maximum. Dac aceste ocazii sunt pierdute,
calitatea serviciului se va deteriora n mod rapid. E adevrat, unele operaii sunt prea
complicate pentru a fi cunoscute de personalul prestator (de exemplu, personalul de la
ghieul unei bnci nu poate cunoate cu exactitate operaiile financiare internaionale pe care
un client le solicit). n acest caz, prestatorii sunt sprijinii de personalul de specialitate din
cadrul firmei.
Dac angajaii care lucreaz cu publicul nu au suficient autoritate n a lua decizii, n
momentul n care este nevoie de aceasta, ei apar n postura de victime ale unui sistem rigid. De
aceea, n servicii este indicat ca personalul s aib competena de a lua decizii i de a aciona
cu rapiditate, pentru a fi mobilizai n prestarea unei activiti de calitate. Aceasta presupune
ca funcionarii s fie pregtii s recunoasc diversitatea situaiilor care pot aprea n relaiile cu
consumatorii i s soluioneze fiecare problem, chiar particular, care se abate de la
prestarea standard a serviciului, n aa fel nct consumatorul s fie mulumit. De regul, numai
deciziile de importan strategic pentru firm trebuie luate la nivelul conducerii centrale (cele
referitoare la coninutul serviciului, strategia de ansamblu a firmei, introducerea de servicii
18
noi etc). dar, i n acest caz, cunotinele i experiena personalului din prima linie sunt utile.
n primul rnd, personalul din prima linie poate mbunti deciziile, prin experiena
pe care o are n prestarea serviciului i n relaiile cu consumatorii. n al doilea rnd, prin
consultarea personalului n luarea deciziilor, se creeaz un ataament fa de firm al celor
care n ultim instan le execut.
3. Structura organizatoric. n mod tradiional, activitatea de management
presupune o structur n care personalul de conducere este implicat n operaiuni de
control. Aceasta creeaz adesea o lips de flexibilitate i o tendin de centralizare.
Din punct de vedere organizatoric, n condiiile acceptrii marketingului,
personalul de conducere al firmelor de servicii i comut atenia de la activiti de control la
activiti care sunt legate n primul rnd de mbuntirea eficienei externe. Aceasta
presupune n schimb o soluie mai flexibil, care s mobilizeze resursele (umane,
financiare, materiale) n susinerea activitilor din zona de contact cu publicul.
4. Controlul activitii firmei. n cazul bunurilor materiale, sistemul de control se
reduce, practic, la verificarea capacitii personalului firmei de a ndeplini sarcinile n
conformitate cu anumite standarde. Dac aceste standarde sunt respectate, se consider c
personalul i-a ndeplinit activitatea satisfctor i este recompensat corespunztor.
Acest sistem nu poate s fie aplicat n mod similar n cazul prestrilor de servicii,
deoarece prin natura lor, serviciile nu pot fi standardizate. Mai mult chiar, funcionarii,
pentru a presta servicii de calitate, au nevoie de un anumit grad de flexibilitate pentru a
satisface cerinele consumatorilor sau pentru a rezolva situaii imprevizibile. n aceast situaie
este mai indicat s fie folosite anumite linii directoare, dect nite standarde rigide. n schimb,
n acest sector, controlul trebuie ndreptat n direcia ncurajrii i sprijinirii personalului.
Rezult deci c nu are loc substituirea, eliminarea sistemului de control, ci doar o schimbare de
atitudine.
5. Evaluarea activitii personalului. O expresie a succesului unei firme o reprezint
satisfacia consumatorului n legtur cu prestarea serviciului, motiv pentru care aceasta
constituie punctul de plecare n evoluarea eficienei activitii. Aprecierea modului n care
standardele au fost respectate la ieire" nu este suficient. De aceea, n completare se
determin productivitatea muncii, care nu trebuie s fie prea sczut. Criteriile de
eficien extern" au totui prioritate.
6. Sistemul de recompensare. De regul, sistemul de recompensare intr n
atribuiile managerului general al firmei de servicii. Ceea ce poate fi inventariat poate fi
msurat, iar ceea ce poate fi msurat poate fi mai uor controlat i recompensat. n general,
n firmele de servicii, sistemul de recompensare are la baz, mai degrab, perceperea
serviciului de ctre consumator, dect retribuirea dup standardele determinate anterior.
Implementarea cu succes a acestor principii este frnat de civa factori, pe
care i vom enumera n continuare.
Primul obstacol l reprezint structura organizatoric a firmei. Prestarea unui serviciu
de calitate presupune implementarea unei culturi a serviciului n firm. Acest lucru nu este
posibil n condiiile unei structuri organizatorice depite. Dac o astfel de structur nu este
analizat i refcut, eforturile personalului de a presta servicii mai bune sunt, de cele mai multe
ori, inutile, firma nefiind pregtit din punct de vedere organizatoric s presteze asemenea
activiti. Organizarea devine deci o frn n procesul schimbrii.
Un alt factor care poate mpiedica desfurarea unei activiti eficiente de management
este infrastructura firmei de servicii. Funcionarii, n mod normal, doresc s serveasc n
condiii bune consumatorii, s presteze servicii de calitate, dar, uneori, reglementrile firmei,
sistemele de operare, tehnologia folosit poate face serviciile de nendeplinit. Este firesc ca
personalul s doreasc s presteze serviciul la un nivel calitativ corespunztor, dar dac
sistemul administrativ i regulamentul intern de funcionare nu sunt n concordan cu
19
20
organizaiei, pe valorile i aspiraiile ei, n timp ce managerii insist pe resursele fizice ale
organizaiei, cum ar fi materii prime, tehnologie, capital". Angajaii aveau convingerea c
managerii de nivel superior cunosc toate rspunsurile. La rndul lor, managerii evitau s-i
recunoasc limitele pentru a nu demoraliza personalul. Rezultatul acestui mod de a gndi a fost
o ruptur ntre elaborarea strategiilor i implementarea lor. Din acest motiv, programele nu
ndeplineau ateptrile. Cnd planurile devin indiscutabile, aplicarea lor este discutabil. Nu
este loc pentru comunicare, participare, de la un nivel la altul al firmei sau organizaiei. n
aceast situaie, tensiunile, nemulumirile devin instituionalizate. Trebuie s existe o fuziune
ntre ce trebuie fcut", de ce" i cum se face".
Adevraii manageri au anumite trsturi comune. Una dintre acestea o reprezint
viziunea pe care o au asupra serviciilor, calitatea acestora constituind ntotdeauna cheia
succesului pe pia. Ei nu privesc calitatea ca pe un rezultat secundar, periferic. Ei consider c
nivelul superior de servire este sinonim cu o strategia care asigur obinerea unui profit
ridicat i baza avantajului concurenial. Liderii veritabili nu vor ezita niciodat n hotrrea
lor de a asigura servicii de calitate. Ei neleg c o firm nu poate manevra calitatea serviciilor,
ca pe un robinet deschis/nchis". Ei nu folosesc niciodat cuvntul program", n asociere cu
expresia calitatea serviciilor", deoarece noiunea de program" presupune att un punct de
pornire, ct i unul final; iar n privina calitii serviciilor, un astfel de punct final nu este
niciodat atins. Ideea pe care un manager trebuie s o susin n faa subalternilor este
urmtoarea Niciodat nu vom fi att de buni ct dorim s fim".
O a doua caracteristic a adevrailor manageri este aceea c au standarde nalte de
calitate. ntr-adevr liderii veritabili au standarde de calitate mai ridicate, comparativ cu alte
firme. Ei aspir la prestarea unor servicii deosebite. Ei i dau seama c serviciile bune sunt de
fapt destul de bune" i c acestea nu se compar cu serviciile excelente. De aceea, ei sunt
interesai de amnunte i nuane. Ei vd ocazii n activiti pe care firmele concurente le-ar
considera banale; sunt convini c modul n care o firm dirijeaz lucrurile secundare, de mai
mic importan, d tonul modului n care ea va dirija lucrurile importante. Ei cred c pentru
concureni lucrurile mici se adun i creeaz n timp un mare decalaj. Adevraii manageri
acord deci atenie i lucrurilor n aparen minore.
O a treia caracteristic a managerilor o reprezint stilul de comportament cu
personalul. Liderii conduc din mijlocul oamenilor mai mult dect de la un birou. Ei sunt
vizibili" pentru personal. Adevraii manageri se poart atent, amabil cu personalul din
subordine, apreciind serviciile de calitate, corectndu-le pe cele slabe, dnd un sfat cnd este
cazul. Ei ntreab, antreneaz i, lucrul cel mai important, ascult. Managerii firmelor de servicii
pun accent pe comunicarea n ambele sensuri, considernd c o comunicare cu fiecare angajat
este cea mai bun modalitate de a conferi form, coninut, credibilitate serviciilor prestate. Este,
de asemenea, cea mai bun cale de a cultiva munca n echip n cadrul firmei, de a afla ce se
ntmpl n realitate la locul de munc al fiecruia. Liderii firmelor de succes din sectorul
serviciilor efi" sunt antrenori".
O alt cale important a unui manager o reprezint integritatea sa. El trebuie s adopte
o conduit corect. Un adevrat manager trebuie s fac o problem de onoare din a fi cinstit
i util asociailor, beneficiarilor i angajailor. Rezult c integritatea moral i profesional
reprezint calitatea esenial a unui manager. Cei lipsii de o astfel de calitate pot considera c
ei conduc, dar de fapt se neal. Desigur, ei pot comanda, intimida, pot fi directori, pot
avea diferite responsabilitii dar nu sunt cu adevrat lideri moderni iar dac vor fi lipsii de
titlul pe care-1 l au, nimeni nu i va mai asculta.
La cele menionate mai nainte trebuie aduse dou completri:
1. Liderii trebuie s cultive un anumit stil de conducere sau de management n
ntreaga firm sau organizaie. O anumit atitudine nsuit la nivel superior nu este suficient
i nu poate susine valorile cerute pentru un succes durabil al prestaiilor firmei. Una dintre
21
cele mai importante decizii care trebuie luat este aceea a numirii conducerii de nivel mediu,
cea care se afl, de fapt, n mijlocul btliei" pentru livrarea unor servicii excelente. Pentru
aceasta, trebuie identificai angajaii care ndeplinesc simultan dou condiii: i nsuesc
valorile culturii organizaionale a firmei i se numr printre cei care au dovedit n trecut, prin
performanele lor, c au caliti de lider. Este preferabil ca managerii s fie promovai din
rndul personalului firmei, i aceasta din urmtoarele motive:
- cei selectai i pot dezvolta calitile de lider pe care deja le au;
- cunoscnd problemele firmei, au o mai mare posibilitate de a ajuta firma s reueasc;
- sunt un exemplu pentru ceilali angajai, care observ c din interiorul organizaiei
nseamn promovarea cuiva a crui valoare este deja recunoscut n firm.
2. Introducerea unui sistem de valori n firm este dificil i cere timp. Valorile
umane sunt vulnerabile pentru c cer ncredere, iar pentru a ctiga ncrederea este nevoie
de timp. De asemenea, este nevoie de timp pentru ca un lider s stabileasc un sistem de
valori autentic n cadrul firmei. i munca nu este niciodat terminat. Totodat, valorile
firmei sunt intangibile" - liderii nu le pot lua i arta noilor angajai. Ele sunt invizibile, iar
liderii trebuie s gseasc soluii pentru a le face mai tangibile.
Thomas Peter consider c, dup ce atenia managerilor a fost atras de
productivitatea muncii, costuri, calitate, deceniul acesta va fi al serviciilor. Analiznd
serviciile, el a elaborat 20 de teze referitoare la acest subiect:
1. Serviciul este n ateptarea clientului (ceteanului). Prestarea lui cere deseori
soluii complexe, dar important este s nu se uite c mai presus de orice este simplitatea.
2. Neplcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine.
3. Tehnologiile utilizate n unele servicii sunt, n general, de un nivel i o complexitate
sczute, bazndu-se pe simuri (auz, percepere, pipit etc).
4. Clientul trebuie fcut fericit, delectat, nu doar satisfcut.
5. Serviciul trebuie s rspund ateptrilor clientului.
6. Caracteristicile intangibile sunt, de regul, mai importante dect cele tangibile.
7. Serviciul depinde de persoana care l presteaz.
8. Efectuarea serviciului i calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care
furnizorul i-l acord dect de gradul lui de instruire.
9. Serviciul depinde de o multitudine de aspecte minore (aparente) care trebuie
abordate ntr-o manier de mbuntire continu.
10 Serviciul este un fapt concret, msurat prin suma pltit.
11 Serviciul are nevoie uneori de tehnologie nalt, precum cea informatic.
12 Serviciul se presteaz ntr-o competiie cu timpul.
13 Astzi, serviciile au nevoie de o reorganizare global care s pun accentul pe
rapiditate, sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare i descentralizare.
14 Din adversari, clienii trebuie s devin aliai.
15 Serviciul conduce la transformarea total a produselor, n sensul c ele trebuie s
satisfac clienii.
16 Serviciul implic un risc i multe firme (instituii) pltesc despgubiri importante n
cazul
eecului serviciului.
17 Serviciul este o baz de susinere a competitivitii, chiar pentru ntreprinderile
industriale.
18 Serviciul se nva.
19. Serviciul este uneori scump (bani pentru energie, instruire).
20. Serviciul se rspltete. Agenii economici care ofer servicii mai bune practic
tarife cu 10-15% mai mari, i totui ele sunt cutate.
22
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL STRATEGIC. DEZVOLTAREA FIRMEI DE SERVICII
Elaborarea unei strategii ncepe prin a stabili ce dorete compania s realizeze i unde
vrea s ajung. Astfel, managementul firmei trebuie s defineasc n mod clar viitorul dorit de
organizaie i cum este acesta reflectat prin viziunea, misiunea i obiectivele acesteia.
Practic, managementul firmei furnizoare de servicii trebuie s ia n considerare
atuurile de care dispune, innd cont de resursele i posibilitile limitate de obinere a
acestora n contextul obiectivelor stabilite.
Prin urmare, n procesul de elaborare a unei strategii trebuie inut cont de ceea ce se
dorete, ce trebuie i este posibil de realizat n conformitate cu valorile organizaiei.
Analiza mediului firmei se focalizeaz, n esen, pe nevoile i preferinele clienilor,
dar i pe alte elemente ca:
competiia existent;
23
numrului de studeni care au nvat i au obinut note foarte bune la examen, admind c
examinarea s-a realizat cu obiectivitate.
n general firmele de servicii opereaz n medii de afaceri concureniale caracterizate
prin:
1. Bariere de intrare relativ reduse
Inovaiile n domeniul serviciilor nu sunt patentabile i n majoritatea cazurilor,
serviciile nu necesit acumulri intensive de capital. Din aceste motive, inovaiile pot fi uor
copiate de concuren.
Totui, pot exista anumite bariere de intrare, de exemplu, plasarea unui hotel pe cea
mai bun plaj de pe o insul. Potenialul turistic al zonei i spaiul foarte limitat genereaz
bariere de intrare semnificative pentru celelalte firme care doresc i ele s construiasc un
hotel pe plaja respectiv.
2. Oportuniti minimale pentru a beneficia de economiile de scar
Datorit inseparabilitii serviciilor, producia i consumul lor se realizeaz simultan.
Prin urmare, clientul trebuie s se deplaseze la unitatea care ofer serviciul sau invers cel care
presteaz la client. Datorit limitelor fizice de deplasare, aria de deservire a unei uniti este
redus.
Prin franizare se poate beneficia de anumite economii de scar, deoarece o parte din
operaiunile de aprovizionare i publicitate sunt efectuate n comun pentru toate firmele
franizate.
Nu trebuie omis faptul c folosind Internetul aria de deservire poate fi mrit,
deoarece mediile electronice le pot substituii pe cele fizice.
De exemplu, distribuia de carte realizat prin folosirea site-urilor de comer
electronic, cum este Amazon.com, ofer posibilitatea ca un numr mare de clieni dispersai
geografic s poat efectua achiziii.
3. Mrimea facilitii nu genereaz avantaje semnificative n relaiile sale cu
furnizorii i cumprtorii importani
Datorit dimensiunilor relativ mici specifice multor firme de servicii, acestea nu pot
obine avantaje semnificative n negocierile cu furnizorii sau clienii lor mai importani.
4. Substituirea serviciilor prin lansarea pe pia a unor produse noi
Inovarea produselor poate conduce la substituirea unor servicii. Astfel, firmele de
servicii trebuie s urmreasc cu atenie nu numai serviciile furnizate de concuren, ci, n
acelai timp, ele trebuie s identifice potenialul inovaiilor realizate n cazul bunurilor
materiale ce ar putea conduce la substituirea anumitor servicii n pia.
De exemplu, dispozitivele electronice folosite de cardiaci pentru a msura tensiunea
arterial au substituit o parte din serviciile medicale de rutin, deoarece pentru un control
obinuit a tensiunii pacientul nu mai trebuie s se deplaseze la cabinetul medical.
5. Loialitatea clienilor
nfiinarea de firme care ofer servicii personalizate poate contribui la formarea unei
baze de clieni loiali, aceast baz putnd constitui o barier de intrare pentru concuren.
De exemplu, o companie care se ocup cu distribuia de medicamente poate furniza
echipamentul i instala o aplicaie specializat necesar pentru efectuarea de comenzi direct
de la sediile clienilor si. Astfel, clienii pot transmite comenzile lor firmei atunci cnd
doresc, excluznd astfel posibilitatea ca acetia s schimbe furnizorul prin accesarea firmelor
concurente.
25
6. Barierele de ieire
Exist firme de servicii cu roluri marginale care pot funciona n ciuda profiturilor lor
reduse sau inexistente. De exemplu, o firm de servicii care are ca angajai membrii familiei
(firme familiale) poate avea ca obiectiv strategic meninerea locurilor de munc i nu dorete
s maximizeze profitul. Alte firme de servicii care permit proprietarilor s-i satisfac o
anumit plcere sau obicei, vor genera suficient satisfacie pentru a compensa veniturile
financiare reduse ale afacerii. De exemplu, firmele care activeaz n domeniul artei
(anticariate, expoziii etc.)
n funcie de concuren i de nevoile personale ale consumatorilor, clienii selecteaz
firma prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni competitive ale serviciilor.
Criteriile pot fi menionate n totalitate, deoarece prin adugarea unei dimensiuni noi
de ctre firma furnizoare de servicii aceasta iniiaz implementarea unei strategii noi de
difereniere.
Dintre dimensiunile competitive ale serviciilor folosite cel mai des de clieni pentru
fundamentarea deciziilor de achiziionare a serviciilor, cteva sunt eseniale
1. Disponibilitate
Acest criteriu reflect disponibilitatea n timp a unui serviciu pentru consumatori.
De exemplu, prin instalarea de ATM-uri bncile au creat un serviciu bancar care este
disponibil tot timpul, mai puin n perioadele tehnice de reparaii.
2. Comoditate
Locaia unde este furnizat serviciul definete nivelul de comoditate pentru clienii care
trebuie s se deplaseze pentru a fi servii.
Staiile de benzin, cele de autobuz i birourile de avocatur sunt exemple de firme
care trebuie s selecteze locaiile pentru furnizarea serviciilor n zone cu trafic intens.
3. ncredere
Clienii vor cuta s compenseze lipsei de informaii obiective cu privire la un anumit
serviciu, prin ncrederea n prestatorul serviciului.
De exemplu, multe nemulumiri ale clienilor care au beneficiat de reparaii auto se
refer la eecurile prestatorilor n rezolvarea problemelor cnd acetia fac prima vizit la
service.
4. Personalizare
Muli clieni doresc s fie tratai individual n relaiile lor cu prestatorii firmelor de
servicii. Procesul de personalizare favorizeaz o percepie pozitiv din partea clienilor, dar
aceast abordare conduce la o scdere a eficienei firmei prestatoare.
5. Preul
Competiia prin pre nu este tot att de eficace n cazul serviciilor ca n cazul
bunurilor materiale, deoarece costurile serviciilor furnizate pe pia sunt dificil de comparat
n mod obiectiv.
n cazul serviciilor de rutin, ca cele de alimentare cu combustibil a vehiculelor,
comparaia dintre costurile practicate de firmele concurente este uor de realizat.
Nu se poate spune acelai lucru despre serviciile profesionale, unde competiia prin
pre poate fi considerat ca fiind neproductiv, deoarece preul este perceput ca fiind un
indiciu al calitii.
6. Calitatea serviciului
Aceasta este o funcie a relaiei dintre ateptrile unui client cu privire la serviciul
dorit i percepia sa n privina experienei generate de acel serviciu, att n timpul prestrii
26
27
Firmele de servicii nou intrate n sector aduc un volum suplimentar n pia i doresc
s ctige o cot ct mai mare din aceasta.
Posibilitile de intrare depind de barierele existente i de reacia competitorilor.
Dac barierele de intrare sunt mari posibilitile de intrare sunt reduse. Exist mai
multe moduri de configurare a barierelor de intrate :
a. Existena economiilor de scar
Economiile pe care o companie furnizoare de servicii le poate realiza datorit creterii
volumului de operare.
b. Diferenierea serviciului sau identificarea brandului genereaz o barier de
intrare prin determinarea firmelor noi s depun eforturi considerabile pentru a depi
problemele legate de loialitatea clienilor. Diferenierea serviciilor reprezint modalitatea prin
care consumatorii percep anumite particulariti ale serviciilor oferite.
c. Cerinele de capital
Nevoia de a investi resurse financiare importante pentru a face fa concurenei
genereaz o barier de intrare considerabil.
De exemplu, pentru a intra n afaceri bancare o firm nou trebuie s fac investiii
importante n cldiri, echipamente i tehnologii.
2. Puterea de negociere a cumprtorilor este mare atunci cnd acetia au multe
opiuni de cumprare i este redus atunci cnd opiunile lor sunt puine.
Ca furnizor de servicii o firm dorete s reduc puterea de negociere a
cumprtorilor. Firma de servicii poate obine un avantaj competitiv dac ea este mai atractiv
pentru consumatori dect firmele concurente.
Tehnologia informaiei poate reduce puterea de negociere prin folosirea programelor
de fidelizare. Aceste programe recompenseaz clienii care apeleaz n mod frecvent la
serviciile firmei. Astfel de programe sunt posibile dac firma are abilitatea de a urmri
activitile i afacerile realizate cu clienii si. Aceste programe sunt bine cunoscute n cazul
firmelor de comunicaii sau de transport.
Companiile de transport aerian ofer recompense sub form de bilete gratuite sau
reduceri pentru clienii care apeleaz n mod frecvent la serviciile lor.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare atunci cnd cumprtorii au puine
variante de a efectua achiziii i redus atunci cnd sunt multe opiuni. Puterea furnizorilor
este invers puterii cumprtorilor. O firm furnizor dorete ca puterea cumprtorilor s fie
redus.
ntr-un lan furnizor o firm se poate afla n poziia de furnizor, dar i n cea de
cumprtor. Din postura de furnizor, o firm dorete s creasc puterea de negociere prin
crearea unui avantaj competitiv n urma reducerii opiunilor cumprtorilor de a se
aproviziona.
n situaia n care firma se afl n poziia de cumprtor aceasta dorete ca puterea sa
de negociere s fie mare. Tehnologia informaiei poate poate ajuta la reducerea puterii de
negociere a furnizorului prin crearea pieei electronice B2B (business-to-business).
Pieele B2B sunt servicii comerciale furnizate folosind mediile electronice bazate pe
Internet, ce reuesc s aduc mpreun muli cumprtori i vnztori [34].
3. Ameninarea serviciilor de substituie este mare atunci cnd exist multe
alternative de furnizare a serviciilor i redus cnd exist puine soluii.
n mod normal, o firm de servicii dorete s existe puine variante de substituie n
piaa pentru serviciile sale. Desigur, aceast posibilitate este redus, dar o firm poate crea
un avantaj competitiv prin creterea costurilor de schimbare a furnizorului.
Costurile de schimbare a furnizorului diminueaz dorina unui client de a renuna la
furnizorul su pentru altul.
De reinut c aceste costuri ale schimbrii furnizorului nu se reduc numai la valori
28
29
30
furnizat. Companiile furnizoare de servicii pot obine avantaje competitive atunci cnd
creeaz cele mai bune condiii pentru client innd cont de cunotinele i expertiza acestuia.
Din punct de vedere operaional acest deziderat se realizeaz pe baza desfurrii de
ctre companie a urmtoarelor activiti:
1. Identificarea cunotinelor necesare pentru a maximiza valoarea adugat prin
furnizarea serviciului;
2. Definirea clar a pri a celui care deine cunotinele (compania sau clientul)
3. Crearea condiiilor necesare pentru aplicarea cu succes a acestor cunotine in
furnizarea serviciului.
Analiza lanului valorii ncepe cu divizarea sau dezagregarea operaiunilor companiei
n activiti specifice sau procese de afaceri.
Activitile sunt apoi grupate n dou categorii: activiti principale i activiti
suport sau secundare.
1. Activitile principale sau funcionale sunt cele care au o contribuie directa la
furnizarea de valoare consumatorilor.
Aceste activiti ncep cu cele de:
a. logistic intern, depozitarea i manipularea materialelor consumabile;
b. activitile specifice sistemului prestator n care serviciul este furnizat clienilor.
d. activitile de logistic extern continu seria proceselor de baz i cuprind
organizarea reelei de uniti furnizoare de servicii, coordonarea i colaborarea ntre acestea
pentru a asigura o uniformitate n furnizarea serviciului i adaptarea la cerinele locale unde
este amplasat unitatea de prestare a serviciului.
e. activitile dl marketing i vnzri sunt cele care trebuie desfurate pentru
promovarea serviciilor, facturarea celor prestate i identificarea cerinelor consumatorilor sau
a preferinelor pentru adaptarea ofertei la aceste cerine.
f. activitile prin care se determin gradul de satisfacie al clienilor, nemulumirile
acestora i aplicarea diferitelor msuri pentru reinerea i fidelizarea clienilor, inclusiv
corectarea cazurilor care au generat nemulumiri n situaia n care serviciul a fost
necorespunztor, adic, n caz de eec.
Fiecare serviciu pe care firma l ofer are propriul su lan al valorii. n figura 3.4 este
prezentat modelul lanului valorii pentru firmele furnizoare de servicii.
2. Activitile suport sau secundare asist furnizorul de servicii prin asigurarea
infrastructurii necesare ca activitile principale s fie realizate n mod corespunztor.
Activitile suport ca achiziiile de echipamente sau aprovizionarea cu materiale consumabile,
managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologic i cele de infrastructur
(contabilitate, finanare, management) contribuie la susinerea realizrii n mod eficient a
activitilor principale din lanul valorii.
Fiecare element al valorii generat n cazul unei firme de servicii ca aprovizionarea cu
materiale consumabile sau promovarea serviciilor, este dimensionat astfel nct activitile s
fie realizate la cele mai mici costuri posibile fr a altera calitatea serviciului furnizat. Dac
un anumit serviciu, n cazul firmelor care ofer pachete de servicii, nu asigur un nivel
minimal de eficien, atunci, n compensaie, un alt serviciu poate fi asociat acestuia pentru a
utiliza n comun, n totalitate sau parial, sistemul prestator.
Acesta este un exemplu de exploatare a economiei de scop i se manifest atunci cnd
lanurile valorii specifice celor dou servicii se suprapun parial prin desfurarea unor
activiti comune.
De exemplu, compania de comunicaii Romtelecom ofer servicii de voce i de date
folosind aceeai infrastructur de comunicaii. De asemenea, companiile de telefonie mobil
ofer servicii de date, voce i acces la Internet folosind aceeai infrastructur i aceleai
terminale.
31
Activitile principale sau cele suport pot fi o surs major de avantaje competitive sau
de dezavantaje.
Pentru managementul firmei furnizoare de servicii o provocare major const n
detalierea proceselor de afaceri n activiti distincte. Acestea sunt ulterior analizate i
folosite pentru a determina valoarea adugat generat de firm prin serviciile oferite.
Pasul urmtor const n repartizarea costurilor pentru fiecare activitate n parte.
Analiza lanului valorii necesit ca managerii firmei s repartizeze costurile i activele
necesare pentru realizarea fiecrei activiti. Analiza avantajelor competitive ce difereniaz
firma este compatibil cu examinarea viziunii bazate pe resurse a activelor necorporale i a
atuurilor ca surse de competene diferite
O analiz atent a activitilor necesare furnizrii serviciului permite identificarea
surselor de difereniere n pia a firmei. De exemplu, compania americanii Dell Computer a
identificat preferinele consumatorilor de a utiliza Internetul pentru a efectua achiziii on-line
prin customizarea comenzilor. Altfel spus, compania a fructificat aceast oportunitate de a
oferii mai mult valoare clienilor dect concurena, datorit implicrii acestora n activiti
care difereniaz compania Dell de principalii si competitori.
Rolul tehnologiei n creterea valorii adugate furnizat clienilor
Implicarea factorului uman n furnizarea serviciului adaug valoare procesului
furnizor, dar poate la fel de bine s o reduc.
Principalele avantaje aferente implicrii factorului uman n furnizarea serviciului, din
punct de vedere competitiv, sunt urmtoarele:
a. Implicarea factorului uman n prestarea serviciului limiteaz disponibilitatea
furnizrii acestuia n timp i spaiu, deoarece prezena fizic a prestatorului este necesar n
spaiul de furnizare a serviciului. Tehnologia informaiei poate substitui factorul uman
eliminnd astfel limitrile de timp i spaiu.
b. Iniiativele i creativitatea factorului uman n prestarea serviciului pot afecta
eficiena furnizrii serviciului. Introducerea tehnologiei permite consumatorilor sa intervin n
procesul de furnizare a serviciului ntr-o manier care favorizeaz reducerea costurilor.
De exemplu, serviciul Internet banking contribuie masiv la reducerea costurilor i
creterea customizrii ofertei.
Substituirea factorului uman de ctre tehnologie ncurajeaz companiile sa defineasc
n mod clar modul n care l vor implica n furnizarea de valoare adugat. Identificarea clar
a activitilor care trebuie realizate numai de prestatorii umani este benefic, deoarece aceasta
permite companiei s determine modul n care substituirea factorului uman de ctre
tehnologie poate contribui la obinerea unui avantaj competitiv n pia.
Practic, tehnologia poate aduga competitivitate companiei prin reducerea costurilor
sau mbuntirea potenialului competitiv al acesteia. De exemplu, aplicarea tehnologiei
informaiei d posibilitatea unei companii s i optimizeze procesul de furnizare a serviciului,
s standardizeze serviciul i, ca o consecina direct, s garanteze calitatea serviciului oferit,
indiferent de loc i timp.
Folosirea tehnologiei permite companiei s redefineasc rolul i impactul factorului
uman n procesul de furnizare a serviciului din perspectiva crerii de valoare adugat. O
astfel de redefinire va conduce la reducerea numrului de angajai i la o alocare mai eficient
a resurselor disponibile.
Problema strategic principal generat de extinderea bazei tehnologice a firmei
furnizoare de servicii, const n identificarea contribuiei att a tehnologiei ct i a factorului
uman pentru a genera valoare i obinerea unui avantaj competitiv durabil.
De exemplu Intranetul unei firme furnizoare de servicii poate fi utilizat pentru rularea
unor aplicaii software colaborative care pot mbunti semnificativ procesele de comunicare
32
33
34
presiunilor concureniale.
Implementarea unei strategii orientate pe costuri reduse necesit investiii masive de
fonduri n echipamente, practicarea de preuri agresive i realizarea unei cote de pia mari.
Cota de pia ridicat i confer firmei o putere de negociere cu furnizorii si mai mare.
Datorit costurilor reduse, liderul cu cele mai mici costuri este capabil s practice
preuri inferioare pentru serviciile sale fa de concuren i s obin un profit semnificativ.
Preurile reduse servesc ca bariere de intrare, deoarece puine firme nou venite vor fi capabile
s obin avantajul de cost al liderului. Astfel, liderii de cost pot ctiga peste medie n
sectorul lor.
Prin urmare, o firm de servicii poate implementa o strategie bazat pe costuri reduse
folosind o varietate de soluii .
1. Identificarea clienilor interesai de costuri reduse
Servirea anumitor clieni cost firma mai puin dect ceilali. Prin urmare, acetia sunt
vizai de furnizorii de servicii. nfiinarea liniilor de transport aerian low cost" reprezint un
argument forte pentru a susine aceast abordare Compania de transport aerian Blue Air care
opereaz pe aeroportul Bneasa este un bun exemplu pentru abordarea strategica bazata pe
costuri reduse.
2. Standardizarea unui serviciu obinuit
Furnizarea unui serviciu profesional de rutin la un cost redus reprezint o soluie de
cretere a eficienei prestatorului sau ncadrarea furnizrii serviciului ntr-un buget redus. De
exemplu furnizarea de servicii medicale de rutin persoanelor aflate ntr-un centru de asisten
social.
3. Reducerea personalului prestator
Riscul potenial mai mare generat de reducerea personalului n sistemul de furnizare a
serviciului poate fi acceptat de clieni dac nivelul lor de comoditate crete, iar timpul de
servire se reduce De exemplu, serviciile furnizate de ATM-uri sunt comode pentru clieni,
deoarece ofer acces permanent la sistem pentru a putea retrage numerar limitnd astfel
interaciunea acestora cu personalul din banc, n consecin aceast tehnologie a redus
costurile de tranzacionare din bnci.
4. Reducerea costurilor de reea
n mod obinuit costurile de lansare n afaceri ale firmelor furnizoare de servicii (start
up"-uri) pot fi reduse, dac acestea opereaz n reea folosind aceiai furnizori i deservind
clieni cu nevoi i preferine comune. Companiile de transport i cele de distribuie a energiei
electrice nregistreaz costuri fixe substaniale aferente liniilor de transport i, din acest motiv,
ele caut soluii s reduc costurile de operare.
5. Decuplarea operaiunilor de prestare a serviciului de cele ce necesit prezena
clienilor
Multe servicii, cum sunt cele furnizate de cabinetele de stomatologice sau de firmele
de transport n comun, sunt n mod inerent on-line", deoarece ele pot s presteze serviciul
numai n cazul n care clientul este prezent.
Pentru servicii la care clientul nu trebuie s fie prezent, prestarea permite o
decuplare" a anumitor operaii care sunt realizate offline". De exemplu, o curtorie are un
birou unde primete bunurile pentru a fi curate, dar operaiile de curire se realizeaz
efectiv ntr-o alt locaie. ndeplinirea serviciilor offline", adic fr prezena clientului,
permite realizarea unei economii semnificative prin reducerea costurilor, deoarece se pot
obine economii de scar i utilizarea facilitailor cu cost redus (cldiri, terenuri sau
echipamente). Prin decuplarea operaiilor necesare furnizrii serviciului de cele care nu
necesit prezena clienilor pot fi create condiii similare cu cele existente ntr-o fabric.
II. Strategia de difereniere
Aceast strategie urmrete crearea de avantaje competitive nu prin reducerea
35
36
supravegherea direct a procesului de prestare. Problema calitii serviciului este mai departe
complicat de decalajul potenial dintre ateptrile clienilor i experiena acestora cu
serviciile achiziionate anterior.
III. Strategia de focalizare
Aceast strategie este construit n jurul ideii de a servi foarte bine o pia int
limitat (ni de pia) prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienilor.
Segmentul de pia ar putea fi un grup de consumatori, do exemplu, persoanele care
doresc s trimit bani acas; un serviciu de exemplu, persoanele care folosesc serviciul de
Internet banking sau o regiune geografic, de exemplu, un campus universitar.
Unitile medicale specializate, cum sunt clinicile, aplic aceast strategie i pot obine
avantaje competitive semnificative fa de spitale, deoarece acestea din urm ofer servicii pe
o pia mult mai mare i mai diversificat.
Prin focalizarea asupra unui singur tip de serviciu medical i organizarea ntregii
uniti medicale pentru furnizarea acestuia, clinica poate practica costuri mai mici i oferi o
calitate mai bun, reducnd semnificativ timpul n care pacienii sunt tratai.
Un alt exemplu l reprezint televiziunea prin cablu. O ntreag industrie a aprut din
dorina firmelor de cablu de a furniza servicii TV n localitile rurale izolate care au fost
ignorate de furnizorii de servicii de televiziune clasici. La fel, firmele de transport auto care
folosesc microbuze ce deservesc anumite zone geografice din ar constituie un bun exemplu
al aplicrii strategiei de focalizare.
Strategia de focalizare se construiete pe premiza c firma poate servi piaa int vizat
mult mai eficient dect o pot face celelalte companii care se adreseaz unei piee extinse. Prin
urmare, firma obine avantaje competitive din segmentul su de pia prin satisfacerea
nevoilor specifice ale clienilor mai bun i/sau prin practicarea unor costuri mai reduse
datorit specializrii. Astfel, strategia focalizrii este aplicat att n cazul diferenierii ct i al
conducerii prin costuri reduse, mai degrab pe un segment de pia limitat sau pe un numr
redus de nie de pia dect la nivelul ntregii piee.
Succesul acestei strategii depinde de selectarea clienilor prin segmentarea pieei
pentru proiectarea serviciilor principale, clasificarea clienilor conform valorilor pe care
acetia le asociaz serviciului i poziionarea ateptrilor uor sub nivelul de performana
perceput de acetia .
Obinerea unui avantaj competitiv de o firm de servicii nseamn utilizarea
inteligent a resurselor sale, dar meninerea lui n timp reprezint o mare provocare. n
practic, pot fi identificate patru mecanisme care acioneaz pentru a eroda sau distruge
un avantaj competitiv:
1. Imitaia este indubitabil mecanismul de erodare cel mai cunoscut si aceasta s-a
consolidat prin practici de benchmarking".
De exemplu, n cazul serviciilor de distribuie o firm a aplicat strategia costurilor
reduse prin limitarea portofoliului de produse destinate vnzrii, reducerea suprafeei de
expunere i minimizarea numrului de angajai. Aceast abordare a fost preluat ulterior de
alte firme care au mers mai departe, aplicnd aceeai logic, adic, mai puine produse, mai
puin confort n magazin i aa mai departe.
2. Substituia adesea implic inovarea produselor prin care bunurile fizice i
serviciile sunt nlocuite de altele noi. Esena substituiei const n faptul c aceeai
caracteristic ce vizeaz acelai grup de clieni este realizat de un bun sau serviciu nou
bazndu-se pe o tehnologie nou sau una diferit (convergena tehnologic) De exemplu,
firma Ikea ofer mobilier modular care permite clienilor s-i monteze singuri mobila
achiziionat. De asemenea, este interesant de observat c soluiile de substituie pot fi
rezultatul procesului de inovare care poate conduce la schimbarea regulilor competiei. De
exemplu, furnizarea de cursuri la distan prin aplicarea tehnologiei e-learning" a schimbat
37
38
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL CALITII SERVICIILOR
4.1. Principiile, componena, caracteristicile calitii i managementului calitii
serviciilor
n domeniul serviciilor este dificil de atins o calitate uniform, din cauz c intervin o
mulime de factori care pot determina erori n activitatea de servire. Calitatea poate fi afectat
de diferite categorii de personal, de echipamente, sistemul de producie, client. Chiar dac se
asigur o optimizare din punct de vedere tehnic a procesului, care s permit atingerea unor
caliti nalte, din cauza participrii preponderente a clientului, a personalului n contact,
calitatea serviciilor este supus riscului defectelor, intervenind o serie de factori care nu se
ntlnesc n (i nu afecteaz) sistemele mecanizate i automatizate din fabricile tradiionale. n
special acele etape ale servirii care necesit contactul direct cu clientul trebuie bine pregtite, cu
mult grij, i concepute astfel nct s rmn ct mai puin loc pentru situaii neprevzute,
neorganizate optim.
Calitatea serviciilor este legat de toate etapele prestaiei, ncepnd cu comanda
iniial, pn la vnzare (prestarea acoperitoare) i perioada urmtoare acesteia. innd
cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de prestaie calitativ
permanent i ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea n servicii i
deci un factor cheie n strategia managerial.
Calitatea n servicii mai poate fi definit drept conformitatea cu exigenele
clientului sau crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ (i de
utilitate) al procesului fa de calitatea elementelor folosite.
Calitatea n domeniul serviciilor are dou componente:
39
40
41
Diagrama Euler pune n eviden trei ipostaze uzuale ale calitii, ntre care exist
discrepane , respectiv:
I - Calitatea cerut i ateptat de client (necesiti", cerine"). Acesta rezult
din necesitile i cerinele clientului n legtur cu un anumit serviciu.
II. Calitatea furnizat de proiectare (specificaii"). Proiectarea unui serviciu
se poate efectua fie de ctre prestator, fie de ctre o alt firm specializat n proiectarea
anumitor tipuri de produse sau servicii. Proiectanii stabilesc specificaiile serviciului"
(incluznd caracteristicile acesteia) pe baza cerinelor referitoare la calitate, n care
sunt incluse, cu diferite ponderi, att cerinele i ateptrile clienilor, ct i condiiile
interne ale organizaiei i cerinele societii referitoare la calitate.
Este deci posibil ca o parte a cerinelor i ateptrilor clienilor s fie ignorat (mai
ales dac se refer la necesitile implicate") sau chiar s nu fie posibil - din punct de
vedere tehnic, economic sau uman -realizarea anumitor cerine sau ateptri.
III. Calitatea reprezentat de conformitatea serviciului realizat cu proiectul su
(calitatea realizat"). Acesta este calitatea efectiv realizat n serviciul prestat, pe baza
concepiei reprezentate de proiectul acestuia.
Din numeroase cauze, pentru un prestator este n general dificil (dar nu i imposibil) s
respecte ntocmai, la timp i integral, prevederile documentaiei tehnice reprezentnd
proiectul serviciului.
Pe de alt parte, nici proiectul nu traduce" n mod fidel cerinele i ateptrile clienilor.
n consecin, pentru client apare o discrepan ( E )mai mult sau mai puin important - ntre
ceea ce dorete /ateapt" el de la serviciul respectiv i ceea ce obine efectiv" el de la
serviciul respectiv, realizat i achiziionat.
Dac discrepana (E )este mic, ea are un rol stimulator pentru prestator, dar dac
ea este mare, consecinele pot fi neplcute, uneori chiar nefaste, pentru un client.
Reducerea discrepanei (E) se obine n principal prin reducerea discrepanelor ntre
necesiti"/ cerine" i specificaii" i ntre specificaii" i realizri"). n acest scop sunt
necesare i posibile numeroase msuri i aciuni la nivelul prestatorului.
4.3. Nivelurile calitii serviciilor
Din punct de vedere strict al serviciilor se pot identifica trei niveluri ale calitii, aa cum
sunt prezentate n tabelul nr. 3.1.
n faa unei concurene tot mai acerbe i a evoluiilor rapide care caracterizeaz contextul
economic actual, este de preferat s se acioneze pentru obinerea calitii care satisface".
n consecin, elaborarea unei oferte atractive pe termen lung trebuie s in seama de
urmtoarele elemente:
42
43
44
baza cercetrii pieei, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se ateapt din partea cererii,
concomitent cu dirijarea i coordonarea pe ct posibil (prin reclam i politica de imagine) a
ateptrilor segmentelor de clientel vizate.
Aceasta este munca cea mai subtil, n care i spune cuvntul experiena i arta
ntreprinztorului n servicii ntruct, dac, pe de o parte, insuficienta imagine, impresia
anost i neelocvent, despre o calitate ndoielnic, nu pot prezenta avantaje pe pia, pe de
alt parte, supralicitarea de imagine, construirea n ateptrile clienilor poteniali a unui model
teoretic ce depete cu mult calitatea real ce va putea fi oferit, constituie o hazardare
periculoas, putndu-se ntoarce mpotriva ofertantului, avnd efecte inverse (sau, prin
exagerare, poate crea, de la nceput, o impresie negativ, de prost gust), la cel puin o parte a
clientului. Dibcia i echilibrul n acest domeniu se pot ctiga n timp (ns dac exist
ansa de a nu se grei prea mult pe parcurs).
Pe fondul intangibilitii (imposibilitii verificrii imediate, ci doar prin trirea
experienei serviciului n cauz), rspndirea concepiilor despre o calitate deficitar a unei
firme de servicii constituie practic o foarte eficare" publicitate negativ, iar n orice caz, din
acelea i cauze, refacerea unei imagini calitative superioare e foarte dificil, costisitoare i de
durat (chiar n ciuda mbuntirii i perfecionrii ofertei.).
Componentele paletei ofertei, structurarea i echilibrarea ntre serviciul central i
serviciile anexe, conectarea corespunztoare cu alte servicii, constituie de asemenea o
modalitate de potenare calitativ.
n acest sens se poate face analiza concret iar apoi, pe parcurs, controlarea / calitii pas
cu pas pe servicii elementare, cu toi factorii ce intervin, n scopul unei rezultante generale la
nivelul dorit. Intervine un ansamblu de decizii ce se refer n mod explicit la tehnicile de
gestiune a servuciei; n aa fel nct s fie avut n vedere fiecare unitate de servicii (hotel,
agenie turistic, bancar de nchiriat maini, imobiliar de asigurri etc; aeroport sau unitate
a companiei aeriene, gar a firmei de transport feroviar etc). Ansamblul serviciilor
elementare i al unitilor componente trebuie s funcioneze sistemic, integrat, cu
cunoaterea potenialului (capacitilor) i ncercrilor optimale, rezultnd un serviciu global
de calitate
n acest scop, trebuie ca managerul s se asigure cu un personal de contact de
calitate, foarte important fiind i calitatea restului personalului inclusiv a managerilor),
precum i a factorilor materiali (cldiri, echipamente, unelte i alte mijloace aflate la dispoziia
personalului n contact i clientelei, materiale, supori fizici). Pentru ca sistemul s funcioneze
la un nivel calitativ corespunztor, trebuie asigurat calitatea interaciunii ntre aceste elemente
de baz ale servuciei. In acest cadru, calitatea clientului, forma i msura n care acesta
particip, sunt de asemenea, importante, iar relaiile cu clientela sunt capitale. In sfrit,
interaciunea cu ali clieni sau, respectiv, neutralitatea lor, pot de asemenea afecta calitatea.
Activitatea de servire poate fi conceput, fie pe un stil personalizat, chiar cu volume
reduse de activitate, ns cu o mare preocupare pentru diversitatea comenzilor clientelei, fie
respectiv, pe un stil puin difereniat sau chiar standardizat, uniformizat, permind volume mari
de activitate, o mare productivitate i economii de scar (cu limitarea sau chiar sacrificarea
personalizrii). Acest mod de organizare i pune amprenta asupra calitii, n sensul c, n
primul caz, calitatea poate fi mai adecvat fiecrui client n parte, n cel de-al doilea, printr-o
organizare mai industrial", n flux continuu, calitatea poate, din acest punct de vedere, fi
afectat, ns n baza avantajelor organizrii interne pot fi fcute investiii (tocmai n sensul
industrializrii, dar benefice i pentru calitate), n funcie de caz. In plus, organizarea
industrial" nu este posibil dect atunci cnd este asigurat o pia foarte larg, cu
meninere suficient n timp, deci cu repetabilitate ritmic. Trecerea la o asemenea form de
organizare, demn de interes din punctul de vedere al eficienei, se poate face numai n
condiiile de pia amintite i cu pierderea avantajelor (inclusiv pentru calitate) ce rezult din
45
personalizarea, din dimensiunile reduse ale pieei, cu restrngerea specializrii i creterea, prin
acesta, a riscurilor. Toate acestea pot constitui un oc pentru calitate, cu pierderea clientelei
pretenioase care apreciaz caracterul unui al servirii, personalizarea, care dorete o atmosfer
linitit i care evit spaiile mari aglomerate, numrul mare de (ali) consumatori, de
necunoscui. n mod analog, trecerea invers presupune restrngerea sau pierderea
reproductibilitii, dar cu creterea adaptabilitii, cu inversarea avantajelor i dezavantajelor
celuilalt caz.
Menionm c exist servicii care, prin caracterul complex (i de regul specializat intelect - intensiv), au forme de prestare originale, ce nu se pot ncadra n nici unul din tipurile
amintite (e cazul consultanei, engineering -ului, serviciilor de management, marketing,
proiectare etc).
n orice caz, trecerea nedorit, neplanificat i nepregtit, de la un tip la altul opus,
este periculoas pentru buna desfurare a afacerii, tocmai din cauz c o asemenea
modificare reclam sisteme de prestare foarte diferite (mai diferite dect apare la prima
vedere) i care se cer minuios gndite i organizate.
Managementul poate decide o combinare a celor dou forme de organizare,
ncercndu-se astfel prinderea unor avantaje ct mai mari de la ambele, cu anse de calitate
superioar, n condiii favorabile de eficien. Acesta trebuie s fie bine potrivit pentru ca s
nu se transforme n inversul celor dorite, cumulnd dezavantajele.
O metod util conducerii este analizarea aprofundat a operaiunilor i
fazelor de executat n cadrul diverselor prestaii.
Aceste micri i succesiunea lor pot fi astfel schematizate i verificate logic,
analizndu-se mbinarea factorilor care intervin, nelegndu-se aspectele de nuan,
corectndu-se, dup caz, fluxul informaional ori rearanjndu-se suporii fizici etc.
Se poate astfel vedea dac serviciile elementare sunt suficient de logic combinate, dac
sunt accesibile, constatndu-se i posibilitile optime de nlocuire sau recombinare a lor. Se
poate verifica coerena activitilor, att celor cerute de clientel, ct i a tuturor celor necesare
pentru buna desfurare a servirii, dac ele sunt bine nelese i corespunztor definite. Se
mai urmrete dac folosirea capacitilor este corespunztoare, fr locuri nguste, riscuri de
blocri, dereglri i dezechilibrri, revzndu-se conceperea i aranjarea diverselor
echipamente a suporilor fizici, accesibilitatea i flexibilitatea lor, modul n care aceti
factori materiali permit succesiunea micrilor i adaptarea la fiecare etap, la fiecare situaie.
Asemenea aspecte se pot analiza i n privina personalului executant, unde analiza este poate i
mai subtil, intervenind o serie de aspecte de profesionalism i atitudine ce nu pot fi
cuantificate i analizate exact, n date i termeni fizici.
Printre variabilele ce merit a fi luate n considerare, ca veritabile elemente de calitate,
se nscrie i atmosfera general n care se desfoar activitatea i o serie de chestiuni ce in
de organizarea intern global i operativ, precum limbajul i atitudinea managerilor,
claritatea definirii i delimitrii responsabilitilor pentru fiecare aciune n parte, de la
micrile cele mai simple la conceptele cele mai complexe, msura n care pot fi folosite analize
tiinifice cunoscute (metode clasice aplicabile oricrui domeniu de activitate), capacitate de a
diagnostica li de a ntreprinde msuri n direciile rezultate din analiz (care vizeaz n primul
rnd verigile cele mai nalte), elocvena cerinelor de schimbare i gradul de rezisten la
nnoire (n general, natura i forma reaciei la nou).
Asemenea studii sunt foarte ample i pot prea ineficiente unora din patronii de la noi
(necesit un mai mare efort analitic i o concentrare intelectual, schemele logice
aprofundate putndu-se ntinde pe mai multe pagini, cu concluzii ce pot aprea unora
superflue) dar ele sunt la ordinea zilei n firmele de servicii care se respect, mult folosite i
aplicate n occident, o serie de optimizri majore din lumea civilizat avnd la baz tocmai
o asemenea cunoatere deosebit de detaliat, n toate nuanele i amnuntele, cu posibilitatea
46
decelrii rezervelor. Acolo unde se triete din calitate i din optimizarea permanent a
propriei activiti, unde concurena i spune cuvntul n sensul eliminrii imposturii,
asemenea corvezi" sunt modalitatea de a supravieui i ansa cea mai sigur de a progresa.
O alt tehnic de aciune n cadrul preocuprilor pentru calitate, care de fapt vine s o
completeze pe cea de mai sus, const n descompunerea comportamentelor i manifestrilor
ce in de servire, cu evidenierea, pe ct posibil, a elementelor cuantificabile. Acest fapt este
ns realizabil doar n mod concret, corelat fiecrui caz n parte. De exemplu, rapiditatea este
msurabil n uniti de timp, dar din punct de vedere calitativ, una este rapiditatea servirii la
un ghieu de vnzare bilete de cineva sau la o .casierie dintr-un magazin universal i alte
valene calitative nvedereaz rapiditatea servirii ntr-o agenie de voiaj sau ntr-un restaurant
de lux; n unele servicii rapiditatea poate nsemna noncalitate.
Alte aspecte precum amabilitatea sau curtoazia, gradul de solicitudine, ospitalitatea,
sunt ns mai greu de evaluat i cuantificat. n servicii ns, tocmai aceste componente ale
atitudinii fa de client sunt cele care mplinesc calitatea.
Un client care calc pragul unitii de servicii trebuie nu numai primit (acceptat"), ci
ntmpinat: a ntmpina nseamn a recunoate pe cineva ca client al firmei, n sensul c va fi
servit la calitatea cea mai nalt; nseamn a-i acorda atenia cuvenit, ncercnd de la nceput s1 cunoatem (i s-1 intuim n profunzime) ct mai bine. Un element obligatoriu este sursul,
care simbolizeaz bunvoina i plcerea de a vedea pe cineva: este o expresie normal a
bunei primiri. Foarte important e limbajul gesturilor, atitudinii i poziiei fa de client, mesajul
acestora trebuind s fie conform celui verbal i s confirme c este binevenit.
Buna primire nu se rezum la momentul primului contact: ea trebuie s fie permanent,
continu, de la recepie pn la plat i plecarea clientului i chiar i dup aceea, n msura
preocuprii pentru a face un client s revin.
O alt aciune, n cadrul preocuprilor pentru calitate, este o analiz din punct de vedere
efectiv al beneficiarului, inndu-se n tot acest timp seam de faptul c perceperea de ctre
clieni a calitii poate fi diferit de concepia pe care o are firma de servicii, att ca nuane i
aprecieri de detaliu, ct i chiar ca sens al aprecierii (pozitiv sau negativ). Acesta este posibil
desigur doar ntr-o mare deschidere spre pia, proprie opticii de marketing, opus orientrii
nvechite, spre aspectele strict interne de firm.
Ea const n punctarea amnunit, pas cu pas, a tuturor momentelor servirii,
ca faze parcurse de client pentru a obine serviciul dorit, a tuturor strilor prin care trece sau
ar trebui s treac pentru a se bucura de ceea ce i se ofer,.cu toate elementele care intervin,
raportat la tot ceea ce trebuie pentru ca ele s fie mulumit. Aceasta presupune desigur definirea
ateptrilor consumatorului, la fiecare etap. Odat conturate, acestea constituie pentru
prestator normele de calitate (foarte important!), ofertantul poate s le modeleze, s le
transforme, s propun sau s induc el nsui o anumit imagine despre ce conine serviciul i
despre nivelul calitativ la care se vor desfura operaiunile; dar din momentul n care
ateptrile sunt ale clientului (i la formarea lor intervin o serie de factori n afara ofertantului),
ndeplinirea lor constituie condiia satisfacerii lui.
n aprecierea despre calitate a clientului raportndu-se la aceste ateptri, gradul de
realizare a lor reprezint, la sfritul procesului, nivelul calitii acestuia. Pentru a putea
rspunde acestor cerine ct mai bine, aceste ateptri devin i pentru management msura
de referin a caliti. Mai mult, avnd n vedere c n servicii oferta este una global, cu
importante accente psihologice i de imagine, ateptrile clientului sunt chiar mai mult dect o
unitate de msur obligatorie pentru calitate; ale reprezint un fel de promisiune de ndeplinit.
Ofertantul de serviciu nu ofer un obiect, ci face o promisiune (chiar dac aceasta nu e
nscris n vreun contract), care este cu att mai riscant cu ct ea nu e stabilit exact, cu ct
sursele de informare ale clientului sunt mai diverse, iar imaginaia sa este mai personal. Nu
trebuie s mai subliniem ce nseamn pentru imaginea agentului economic reinerea
47
promisiunilor... Acestea trebuie definite i ndeplinite etap cu etap. n acest scop, metoda cea
mai bun este ca analistul s-i pun problema detaliilor ce pot fi uitate sau insuficient de bine
ndeplinite, la fiecare faz, ntruct aa ceva poate nsemna o ratare sau o nerealizare a acelui
element al servirii i, se tie de la caracteristicile prezentate, puine sunt cazurile n care se poate
reveni pentru a se corecta vreo greeal odat fcut.
Una din cele mai necesare i mai directe ci de analiz a calitii, care st la baza
msurilor de calitate, este centralizarea verdictului clienilor nii, referitor la calitate.
n acest sens prerea prestatorului nefiind suficient, se cere cercetarea - de exemplu pe baz
de chestionar - repetat regulat, pentru a urmri evoluiile i a verifica din mers" efectele
msurilor luate. Un asemenea chestionar trebuie s mearg n miezul percepiilor i
sentimentelor oamenilor, cu ntrebri bine alese, pe baza unei cunoateri prealabile att a
pieei ct i a propriei caliti. n acest sens, pot fi testate prerile unor clieni poteniali (n
occident se realizeaz astfel de experiene, cercetndu-se sute de individualiti, cu ntrebri
concrete. Asemenea cercetri de pia pot fi fcute i n cazul unor msuri care preced
conceperea unor (noi) servicii sau care stau la baza unor revizuiri i modificri conceptuale,
variabil pentru diferitele stadii ale realizrii servirii (analizate corespunztor, pas cu pas, aa
cum am artat de la nceput).
n afara concepiilor despre calitate ale clientului culese n mod special (din iniiativa
firmei), trebuie dat o atenie special percepiilor negative care se anun singure (din
iniiativa clienilor): sesizrilor i reclamaiilor. Acestea trebuie tratate cu toat
seriozitatea, ca o msur principal de calitate, acionnd asupra unui domeniu n care orice
neglijare poate avea repercusiuni foarte grave. Reclamaiile i plngerile nu trebuie doar
receptate, ci ncurajate, ncercndu-se imediat aplicarea unor remedii precum i luarea
msurilor de evitare n viitor i corectarea pe termen lung a situaiei n general i, cel puin
parial, a impresiei acelui client, n mod specific.
Analiza acestor sesizri, chiar puin, poate permite decelarea unor disfuncionaliti, cu
efecte de reorganizare importante. Asemenea msuri constituie o garanie a mbuntirii
efective a servirii pe termen lung, dar i pe termen imediat (n sensul necesitii stringente de
atenuare a percepiei negative, eventual mbuntirii sau chiar posibilitii corectrii ei pe loc).
O alt form de analiz aplicabil i pentru calitate este desigur cunoscuta analiz
diagnostic, a punctelor slabe i a punctelor forte. Fr a o mai descrie cu aceast ocazie,
menionm c am amintit-o aici cu sublinierea c ea se poate face i prin prisma clientelei, deci
tot pe baz de sondaj n rndul clienilor, permind identificarea slbiciunilor i atuurilor
firmei conform percepiei acestora, care se cere confruntat cu cea din interior". Se poate
descoperi c sinteza prerilor din afara" indic uneori mult mai clar, mai tranant, ce e bine
i ce e ru, ncepnd cu aspectele de calitate.
Desigur c n toate analizele de calitate, mai ales atunci cnd e vorba de firme i de
proiecte importante, se poate chiar asigura odiviziune ntre muncile de analiz, semnalare a
eventualelor limite i rezistene, evideniere a efectelor criteriilor adoptate asupra
posibilitilor de operare, celor ce opereaz, asupra opiniei clienilor etc. i informare n
general, pe de o parte (acestea trebuie realizate cu mult spirit critic, dar constructiv) i, pe de
alt parte, munca de concepie propriu-zis, ncrcat de responsabilitatea deciziei.
Toate analizele expuse sunt menite s pun cte un diagnostic de calitate pentru
fiecare problem care are vreo legtur cu aceasta, pentru ansamblul sistemului de calitate
putnd rezulta concluzii legate de metodele de lucru, adaptarea lor, alte lipsuri n cadrul acestora,
legate de executani ori de celelalte componente ale servuctiei. Pentru fiecare rezultat diagnostic
trebuie gsit i aplicat cel mai bun rspuns, corectnd, adaptnd la schimbri, perfecionnd
prin decizii corespunztoare.
O formul eficient se asigurare a calitii (inclusiv de a permite refolosirea unor
soluii, cu reducerea unei pri din volumul de analiz aferent, ele fiind o dat verificate de
48
49
CAPITOLUL 5
SERVICIILE PUBLICE, COMPONENT A SISTEMULUI TERIAR
5.1 Definirea noiunii de serviciu public
n limbaj curent, noiunea de serviciu public este utilizat pentru a desemna o activitate
de interes general, prestat de un organism, adic de o persoan juridic, autorizat de o
autoritate a administraiei publice. Exist dou accepiuni n legtur cu definirea noiunii de
serviciu public:
1. Definire n sens material sau, altfel spus, ca tip de activitate de interes general pe care
administraia nelege s si-o asume.
2. Definire n sensul organic sau, altfel spus, organismul prin intermediul cruia se realizeaz
o activitate de interes general.
n doctrina occidental s-au conturat pn n prezent trei definiii care coexist si care
au fost preluate n legislaia comunitar.
Definiia clasic, conturat la nceputul secolului XX, consider c serviciul public
este acea activitate de interes general prestat numai de o persoan public. n aceast
accepiune subzist definiia lui Duguit, potrivit cruia serviciul public este activitatea pe
care guvernanii sunt obligai s o presteze n interesul celor guvernai. Este evident c
definirea serviciului public se face dup natura juridic a organului care l presteaz si care
trebuie neaprat s fie persoan public, adic statul, colectivitate local sau alt instituie
public. La aceast semnificaie M. Haurion adaug sintagma serviciu public prin natur (i
nu dup persoana care-l presteaz) pentru a se opune lrgirii semnificaiei serviciului public la
orice tip de activitate pe care-l desfoar autoritile statului.
Definiia interbelic a aprut ca o necesitate impus de dezvoltarea economic
spectaculoas a societii care solicita servicii publice variate, flexibile i operative. Pn n
anul 1939, aceste servicii erau apanajul statului i instituiilor sale care nu mai puteau face
fa cerinelor sociale, astfel nct s-a vzut nevoit s ncredineze unele servicii publice ctre
alte persoane private. Astfel a aprut ideea prestrii unui serviciu public prin intermediul unei
firme private. Aceast definiie rmnea deficitar pentru c nu preciza n ce condiii
activitatea unei persoane private poate fi considerat serviciu public. Aceast dilem este
lmurit n 1964 cnd Laubodere arat c: Serviciul public este activitatea de interes general,
prestat de o persoan privat avnd prerogativele puterii publice sub controlul
administraiei.
Aadar, prima condiie este interesul general. Atunci cnd analizm ns activitatea
unei persoane private este foarte greu s delimitm pn unde merge interesul general i de
unde ncepe interesul particular. Cea mai bun distincie este aceea dintre activitile necesare
i activitile profitabile: serviciile publice au ca prim obiectiv interesul public i nu obinerea
de profit.
A doua condiie, mijloacele puterii publice, sunt privilegii acordate persoanei private care
servete interesul general i ca atare se bucur de autoritate n raport cu terii (i nu de
egalitate). Acest raport de autoritate permite fie monopolul asupra unei activiti, fie emiterea
de acte cu caracter unilateral sau chiar stabilirea de taxe.
A treia condiie se refer la controlul administraiei asupra activitii de prestri
servicii publice. Aceast condiie deriv din faptul c o persoan privat poate presta un
serviciu public numai printr-o delegare dat de o persoan public. Aceast delegare se poate
face fie printr-un contract fie printrun act administrativ unilateral explicit sau implicit.
Delegarea este necesar pentru a circumscrie limitele n interiorul crora poate aciona cel
mputernicit.
Definiia actual s-a conturat la sfritul anilor 80 ca urmare a evoluiei
democraiei, recunoscndu-se faptul c unele servicii publice desfurate de persoane private
50
51
publice.
1. Dup natura serviciilor publice se disting: servicii publice administrative (SPA) i
servicii publice industriale i comerciale (SPIC)
Pn n primii ani ai secolului XX erau recunoscute de ctre stat aa-numitele servicii
publice administrative, deoarece ele erau ca obiect o activitate de natur administrativ si nu
comercial. Ca atare, activitile umane se mpreau n dou mari categorii: activiti
administrative, pe care le putea desfura numai statul / instituiile sale, i activitile
industriale sau comerciale, pe care le ndeplineau persoanele private. n realitate, nc din
secolul trecut autoritile administraiei publice au preluat activiti industriale i comerciale
(transportul feroviar, exploatarea liniilor de tramvai, distribuia de gaze i electricitate etc.)
ntre nivelul de dezvoltare economico-social si controlul administrativ al unor sectoare de
activitate s-a creat o contradicie care, n cele din urm, a dus la soluia concesionrii
serviciilor comerciale i industriale de stat ctre persoane private. n doctrin s-a considerat
necesar distincia dintre SPA i SPIC pentru a putea ti crui regim juridic corespund:
serviciilor administrative trebuie s li se aplice regimul juridic administrativ, iar serviciilor cu
caracter industrial i comercial regimul juridic civil. Pentru a face ns distincia ntre SPA i
SPIC s-a recurs la o serie de criterii :
- primul criteriu este acela al obiectului, adic al substanei nsei a activitii; dac
activitatea este comparabil cu aceea a ntreprinderii private, se poate considera c suntem n
prezena unui SPIC (exemplu: activitatea de transport), iar n caz contrar suntem n prezena
unui SPA (exemplu: un serviciu de asisten social);
- al doilea criteriu se refer la modul de finanare a serviciului respectiv: astfel, dac
serviciul i acoper cheltuielile din taxele pltite de beneficiari, suntem n prezena unui
SPIC; dimpotriv, dac sursele de finanare vin de la buget central/local, suntem n prezena
unui SPA. Aadar, un serviciu public este SPA dac are ca surs de finanare o tax de natur
fiscal sau este un SPIC dac ncaseaz taxele de la usageri-beneficiari ;
- al treilea criteriu se refer la modul de organizare i funcionare: dac regulile sunt
derogatorii de la dreptul civil, atunci este vorba de un SPA, n caz contrar fiind vorba de un
SPIC. Sunt, evident, servicii publice administrative cele care funcioneaz pe baza regulilor de
contabilitate/finane publice . n doctrin s-a pus problema dac pot exista i alte servicii
publice n afar de SPA i SPIC; de pild, acele instituii cu caracter tiinific, cultural sau
educativ organizate de societi private, dar avnd ca obiect un interes general (tiina, cultura,
educaia).
n literatura de specialitate se ntlnete i denumirea servicii publice sociale.
Aceast denumire a fost iniial utilizat pentru a distinge serviciile publice care aveau ca
obiect social unic domeniul educaiei: cree, grdinie, tabere colare etc. Dei este evident c
obiectul unor asemenea servicii are caracter social, totui trebuie luate n considerare i
celelalte dou criterii i anume, modul de finanare i modul de funcionare.
Din punctul de vedere al administraiei publice locale trebuie precizat c exist servicii
cu caracter exclusiv administrativ pe care autoritile publice nu le pot ncredina altor
persoane (protecia civil, autoritatea tutelar, starea civil, autorizarea construciilor sau
licenierea transportului), precum i servicii care pot fi delegate altor persoane (salubritatea,
iluminatul stradal, deratizarea, ecarisajul etc.).
n sfrit, se mai pot clasifica aceste servicii publice i dup importana social n servicii
publice vitale (alimentare cu ap, canalizare, distribuie de energie electric, termoficare) sau
servicii publice facultative (amenajarea de parcuri de distracii, centre de informare etc.).
2. Dup modul n care se realizeaz interesul general, deosebim :
a) servicii publice al cror scop este satisfacerea direct si individual a cetenilor;
b) servicii publice care ofer avantaje particularilor n mod indirect;
c) servicii publice destinate colectivitii n ansamblu.
52
53
este, n acest caz, o nevoie social obiectiv) . Nevoia social nu trebuie confundat cu
cererea de produse i servicii. Aceasta din urm, fiind o categorie a pieei, are o sfer mai
restrns cuprinznd numai o parte a nevoii sociale care este satisfcut prin procesul de
vnzare-cumprare.
Pentru a nelege modul n care nevoia social determin apariia de servicii se impune
o clasificare a acestora dup anumite criterii, ntre care reinem:
Din punct de vedere al ariei de cuprindere:
1. Nevoi individuale care se manifest ca cerine directe ale fiecrui membru al colectivitii;
2. Nevoi generale care reprezint un ansamblu de cerine individuale, manifestate nu direct de
fiecare membru al societii (colectivitii) ci, indirect, ca cerine ale ntregii societi
(colectiviti).
Nevoile individuale, la rndul lor, se mpart n trei categorii:
nevoi primare (fiziologice) care sunt indispensabile vieii, cum ar fi: hrana,
mbrcmintea, nclmintea etc.;
nevoi secundare (spirituale) care sunt necesare pentru instruirea i educarea speciei umane,
dar nu indispensabile pentru a supravieui (cultur, art, nvmnt);
nevoi sociale care sunt determinate de interesul fiecrui individ i al societii de a
conserva sntatea i de a da longevitii i vieii un sens pozitiv (odihn, recreare,
ocrotirea sntii etc.).
Termenul de nevoie este folosit cel mai adesea n legtur cu fiina uman, dar uzana
face ca acelai termen s fie utilizat, nu de puine ori, pentru a caracteriza ansamblul
mijloacelor necesare pentru atingerea unui anumit obiectiv (misiuni). n acest sens se va vorbi
de nevoi ale aparatului de producie. Nu se pot produce bunuri i nu pot fi prestate servicii
dect punnd n funciune maini, prelucrnd resurse materiale i angajnd mn de lucru n
proporie i caliti care sunt definite prin consideraii tehnice. Structura i nivelul calitativ al
bunurilor i serviciilor trebuie s rspund nevoilor sociale, n caz contrar, ele rmnnd
simple aspiraii. Aflndu-se permanent naintea produciei, a posibilitilor societii de a le
satisface, nevoile sociale constituie un impuls al produciei materiale i spirituale. Odat
aprut si devenit contient, nevoia social poate fi satisfcut pe mai multe ci: consum de
produse din gospodrie proprie, cumprare de mrfuri, cumprare de servicii, servicii oferite
de societate.
Nevoia social de servicii se manifest nu numai sub forma nevoilor individuale ci i
sub forma nevoilor generale. Nevoile generale de consum sunt satisfcute prin intermediul
unor servicii publice (nvmnt, sntate, protecia mediului etc.) care sunt subvenionate de
la bugetul de stat sau de la bugetele colectivitilor locale precum i prin intermediul unor
servicii private a cror contravaloare este achitat de beneficiarii acestora. Nevoile generale
ale aparatului de producie genereaz, de asemenea, apariia unor servicii de cercetare, analize
economice, de informatic, de leasing etc. menite s contribuie la creterea eficienei
activitii diferiilor ageni economici i, pe aceast baz, la satisfacerea nevoilor individuale
ale membrilor societii. Aprecierea nivelului de trai al unei naiuni nu este posibil fr
luarea n considerare a unor indicatori care exprim direct sau indirect consumul de servicii
(asistena medical, reeaua unitilor de cultur, art si sport, stocul de nvmnt, volumul
serviciilor pe locuitor, potenialul de cercetare, volumul i producerea cheltuielilor pentru
cercetare i nvmnt n P.I.B., etc).
n concluzie, creterea i diversificarea nevoilor sociale se manifest ca o cerere de
servicii.
5.4. Principii i reguli de organizare i funcionare a serviciilor publice
54
55
CAPITOLUL 6
SERVICIILE PUBLICE LOCALE DIN ROMNIA
56
57
59
60
61
63
64
CAPITOLUL 7
FUNCIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR PUBLICE
7.1 Consideraii generale cu privire la funciile managementului n organizaiile
prestatoare de servicii publice
Procesul managerial aferent serviciilor publice poate fi abordat i din perspective
managementului funciilor. Coninutul activitilor desfurate n cadrul procesului de
management, poate fi structurat pe funii ale managementului, respectiv: planificare
(previziune); organizare; coordonare; antrenare; evaluare-control.
Pentru nceput, trebuie s se stabileasc obiectivele serviciului public i s se determine
modalitatea de realizare a acestor obiective. Dup aceasta managerii trebuie s organizeze
resursele umane i celelalte categorii de resurse ntr-o logic i eficien, astfel nct s se
realizeze obiectivele stabilite. Managerilor le revine de asemenea misiunea de a motiva
resursele umane s lucreze eficient i s se implice n realizarea obiectivelor instituiei
publice. n fine, managerii trebuie s controleze i s evalueze cantitativ i calitativ rezultatele
activitii instituiei publice, pentru a se asigura c aceasta funcioneaz pentru a-i realiza
scopurile propuse.
7.2 Coninutul funciilor procesului managerial al serviciilor publice
1. Funcia de previziune const n ansamblul activitilor prin care se determin
principalele obiective ale serviciului public precum i resursele/mijloacele necesare realizrii
lor. Planificarea este o gndire a viitorului, o proiecie n timp a prezentului. Odat obiectivele
stabilite, managerul va trece la elaborarea i dezvoltarea de planuri necesare pentru atingerea
lor, proces cunoscut sub denumirea de planificare.
Transpunerea n practic a funciei de planificare presupune ca managerul s in cont de
unele cerine eseniale:
- condiiile actuale i cele viitoare s fie apreciate obiectiv i fundamentate tiinific;
- n elaborarea planurilor, s se asigure suplee i realism;
- n conceperea obiectivelor, s se asigure participarea specialitilor din instituie i, la nevoie,
i a unor consultani din afar;
- anticiparea climatului organizaional i a condiiilor locale, naionale, internaionale n care
i va desfura activitatea instituia etc.
Ca etape ale planificrii, managerul unei instituii publice trebuie s rein n principal :
- conturarea perspectivei prin stabilirea direciilor previzibile de evoluie;
- determinarea obiectivelor, cu accent pe cuantificarea rezultatelor pe care le previzioneaz;
- stabilirea politicilor care orienteaz gndirea managerului n luarea deciziilor;
- programarea aciunilor;
- concretizarea resurselor umane, materiale i financiare necesare.
2. Funcia de organizare
Organizarea se poate defini ca fiind un proces de grupare, de armonizare i mobilizare
a resurselor i activitilor pentru obinerea rezultatelor finale, stabilite prin obiective, n mod
eficace i eficient, prin implementarea a planurilor i strategiei elaborate n acest scop. Pentru
a asigura eficacitate i eficien n realizarea funciei de organizare, managerul trebuie s aib
permanent n vedere unele cerine eseniale, ntre care amintim:
- aplicarea cu rigurozitate a principiilor de management organizaional (prioritatea
obiectivelor, unitatea de decizie i aciune, raportul autoritate/responsabilitate, cu accent pe
delimitarea precis a responsabilitilor);
65
66
67
68
CAPITOLUL 8
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR PUBLICE
( studiu comparativ servicii tradiionale-servicii publice)
8.1 Transformarea administraiei obiective i limite
Impactul schimbrilor politice asupra administraiei multor ri este considerabil. n
democraiile occidentale, unde exist o stabilitate politic i unde resursele sunt repartizate
mai echitabil dect n cele mai multe dintre celelalte ri n curs de dezvoltare, n funcie de
modul de dezvoltare, sistemul administrativ funcioneaz.
Tranziia politic, a determinat ca un numr de ri, inclusiv Romnia, s treac de la o
societate de tip autoritar, de dinaintea anului 1989, la un stat modern i democratic n curs de
dezvoltare. Aceasta are efecte considerabile asupra administraiei i n mod particular asupra
capacitii acesteia de agestiona i furniza servicii publice n cantitate i de o calitate
corespunztoare, fapt ce determin schimbri majore n sistemul administrativ
O orientare important a factorilor de decizie este ctre o administraie reprezentativ,
coerent, transparent, eficace, competent, responsabil i pentru gradul de satisfacere a
nevoilor.
Prin urmare, Guvernul are misiunea de a crea o administraie orientat ctre cetean n
care valori cum ar fi echitatea i calitatea i gsesc o reprezentare real n sistem. Principalele
obiective sunt:
crearea unei administraii reprezentative (reflectnd principalele caracteristici ale
demografiei), competente i eficiene;
transformarea atitudinilor i comportamentelor funcionarilor publici n funcie de valorile
etice democratice;
angajarea funcionarilor n serviciul public i satisfacerea interesului public general ;
crearea unui serviciu public integrat;
motivarea resurselor umane i perfecionarea pregtirii lor, condiii indispensabile ale
eficacitii reformelor i dezvoltrii capacitii administrative a instituiilor publice;
evoluia ctre responsabilitate i transparen n gestiunea serviciului public;
mbuntirea eficacitii, competenei i calitii prestrii de servicii publice;
crearea unui mediu favorabil, n termeni de eficacitate i de stabilitate, de natur s
stimuleze creterea economic;
adoptarea unei strategii a schimbrii bazndu-se pe: o mai mare implicare a societii
civile n formularea, aplicarea, controlul i evaluarea politicilor la nivel naional i local; o
delegare de competene i funcii; democratizarea procedurilor de munc interne.
8.2 Componentele sistemului de management din organizaiile de servicii din rile
dezvoltate
Sistemul de management n organizaiile de servicii prezint o serie de particulariti
care influeneaz semnificativ coninutul activitilor desfurate n procesele de realizare i
furnizare a serviciilor publice.
Un sistem eficient de management n organizaiile de servicii implic, n viziunea lui
Richard Normann, abordarea urmtoarelor componente:
1. Piaa serviciilor
2. Serviciul public
3. Sistemul de furnizare a serviciului
69
4. Imaginea organizaiei
5. Cultura i filosofia organizaiei care ofer serviciul
1. Piaa serviciilor
ntr-o economie de pia este normal ca activitatea oricrei organizaii care ofer
servicii publice s fie determinat, n mod hotrtor, de pia att n ceea ce privete resursele
necesare ct i rezultatele, respectiv, serviciile oferite. Prin urmare, piaa serviciilor este
cadrul n care se manifest cererea de servicii din partea clienilor/cetenilor sau persoanelor
juridice dar i oferta de servicii furnizate de diferite organizaii publice i private. n acest
context, identificarea i analiza cererii de servicii publice pe pia este o necesitate pentru
managerii din organizaiile prestatoare de servicii. Dezvoltarea conceptului de pia a
serviciilor a permis identificarea urmtorilor factori care influeneaz cererea de servicii:
- preul serviciului oferit;
- preul serviciilor de substituie;
- schimbrile n preferinele clienilor /cetenilor;
- segmentul de populaie servit de ctre organizaie;
- capacitatea organizaiei de a investi pentru a mbogi calitatea i/sau a diversifica serviciul
public;
- previziunile managerilor n legtur cu preurile serviciilor publice;
- poziia organizaiei prestatoare de servicii pe pia.
Potrivit abordrii aceluiai autor, principalii factori care influeneaz oferta de servicii
publice pe piaa serviciilor sunt urmtorii:
- preul serviciului public;
- preurile resurselor necesare realizrii serviciului;
- gradul de nzestrare tehnic al organizaiei specializat n producerea serviciilor publice;
- preurile altor servicii care ar putea fi realizate de organizaie;
- previziunile managerilor n legtur cu politica preurilor;
- numrul furnizorilor de servicii publice.
Pentru cunoaterea pieei, managerii, funcionarii publici i politicienii folosesc diferite
tehnici de cercetare a pieei cum ar fi consultarea cetenilor/clienilor, observarea direct,
analiza procesual, interviul, etc.
P. Willcox i B. Harrow au argumentat c serviciile publice pot fi mbuntite calitativ
dac relaia este determinat de orientarea organizaiei spre client i nu de dependena
clientului fa de organizaie. Prin urmare, devine evident desfurarea unor cercetri de
marketing pentru cunoaterea
amnuntelor despre caracteristicile clientului i nevoile sale. Managerii publici sunt din ce n
ce mult interesai de cunoaterea rezultatelor cercetrilor de pia care le ofer informaii utile
necesare fundamentrii strategiilor pentru servicii; acetia trebuie s dezvolte o strategie de
marketing care prin coninut trebuie s ofere rspunsul la mai multe ntrebri despre pia i
componentele acesteia.
Pieele serviciilor pot fi mprite n funcie de cteva criterii:
- amplasarea geografic;
- caracteristicile demografice;
- psihografie, respectiv stilul de via care grupeaz clienii n funcie de numrul i
intensitatea variabilelor sociale, culturale dar i a celor comportamentale.
Ct de util este diferenierea n serviciile publice? Un rspuns la aceast ntrebare ar
putea fi determinat de creterea gradului de cunoatere i nelegere a nevoilor clienilor
( spitalele, de exemplu, pe baza unui sistem informaional conectat la o reea naional cu
uniti operaionale amplasate n toate zonele geografice, pot beneficia de analiza
nregistrrilor unui pacient, de informaii despre problemele de sntate ale acestuia i
tratamentul administrat. Managerii din ageniile publice de adopie urmresc s identifice cel
70
mai potrivit cmin pentru copii, s ia legtura cu cei care doresc s adopte un copil, iar
ulterior s verifice dac prinii adoptivi acord tratamentul necesar copilului adoptat). Prin
urmare diversitatea nevoilor de servicii identificate pe pia determin semnificativ coninutul
strategiilor organizaiilor de servicii.
Spre deosebire de organizaiile private care ofer servicii destinate cu precdere doar
unor segmente de pia identificate, instituiile publice au misiunea de a acoperi o zon mai
mare sau chiar ntregul teritoriu naional, deoarece, prin obiectul lor de activitate i statutul
special satisfac interesul public general i sunt, n unele situaii, singurele organizaii
competente pentru furnizarea unor servicii publice unice.
2. Serviciul public
Serviciile publice au cteva caracteristici distincte care influeneaz considerabil
procesul de realizare i furnizare dar i calitatea lor:
Sunt nepalpabile;
Nu pot fi stocate, testate sau msurate uor cu ajutorul unor tehnici standard;
Producerea i consumul serviciilor nu sunt separate n timp, pentru c serviciile sunt
consummate pe msur ce sunt produse;
Presupun de cele mai multe ori transformarea clientului n coproductor, respective
atragerea acestuia n procesul de realizare i/sau distribuire a serviciului,
Implic dezvoltarea unui sistem de relaii ntre client i furnizor cunoscute ca relaii de
marketing.
De cele mai multe ori managerii publici care tiu s stabileasc i s dezvolte relaiile
de marketing pot oferi soluii viabile pentru rezolvarea unor probleme complexe aprute n
relaiile cu clienii i pot redefini semnificativ comportamentul organizaional funcie de
variabilele identificate pe pia ntr-o perioad determinat. Cunoaterea comportamentului
cumprtorului presupune un process amplu de informare asupra modului n care ar trebui s
procedeze clientul pentru a-i satisface o nevoie i organizaia public pentru a realiza un
obiectiv. Astfel, prin intermediul marketingului public trebuie acordat o atenie deosebit
procesului de identificare i evaluare a nevoilor clientului care, de cele mai multe ori, trebuie
susinut material i/sau moral ; este necesar folosirea mijloacelor mass-media pentru
reclam i publicitate asupra serviciului public pentru a informa, sensibiliza i atrage clienii
de pe pia.
Serviciul public poate avea soluii imediate pentru cetean, aa cum este cazul asigurrilor
sociale;
Serviciul public nu implic totdeauna relaii de schimb, respectiv banii clientului contra
serviciului productorului.
Serviciul poate fi realizat i furnizat parial sau integral prin susinerea sa din fonduri publice
mai degrab dect din plata direct de ctre beneficiar. Membrii societii prin sistemul de
taxe i impozite acord sprijin financiar organizaiilor de servicii, dar ei pot s nu apeleze la
aceste servicii. n momentul n care o fac nu sunt obligai la o plat direct deoarece costul
este acoperit din fondul constituit. Este cazul serviciilor publice de sntate.
Atragerea unor clieni cu grade diferite de informare n legtur cu serviciul public oferit de
instituiile publice.
n mod normal, orice instituie public ar trebui s fie preocupat de atragerea, prin campanii
de promovare, a clienilor nehotri.
Marketingul serviciului public devine o necesitate stringent pentru managerii
organizaiilor care furnizeaz astfel de servicii. Este necesar, n acest sens, o strategie clar i
concret n ceea ce privete modul n care serviciile publice furnizate vor satisface nevoile
clienilor. n acest context, devine evident necesitatea unei abordri pragmatice a
problematicii. Dac managerii publici descoper alte oportuniti pentru mbuntirea unor
71
72
unor servicii implic un parteneriat ntre furnizorul serviciului i utilizatorul acestuia. Adesea
managerii publici i pun ntrebrile:
- Cum este posibil creterea productivitii clientului n procesul de furnizare a serviciului?
- Cum ar putea fi determinat clientul s se implice mai mult n procesul de realizare i livrare
a serviciului?
Cercetrile specialitilor au demonstrat c un comportament participativ al clientului
poate fi determinat de costul serviciului. Clientul se va implica mai mult n procesul de
realizare i n cel de livrare a serviciului dac va beneficia de o reducere a costului serviciului
solicitat, deci va economisi o parte din banii proprii obinnd un serviciu de mai bun calitate.
Multe din companiile naionale de servicii din rile occidentale dezvolt programme
complexe de pregtire a clienilor pentru a participa direct i/sau indirect la procesul de
realizare i/sau de livrare a serviciului public. Preocuprile lor au stat la baza dezvoltrii unui
nou segment al managementului serviciilor n organizaiile specializate n serviciilor publice,
respectiv managementul clientului. n prezent, tot mai mult devine evident, nevoia de
conducere a relaiei cu clientul care presupune un plus de atenie din partea managerilor
organizaiilor prestatoare de servicii publice i/sau private. Se ntocmesc diagnoze pe
problemele sociale, ale clienilor i, n acest cadru, sunt identificate cauzele care le genereaz,
nivelele de satisfacie ale clienilor, sugestiile lor i plusul de valoare de care pot beneficia.
Frecvent, pentru a atrage clienii, organizaiile de servicii folosese tehnica furnizrii imediate
a serviciului ctre client i acordarea unor avantaje constnd n servicii suplimentare,
prioritate n relaia cu organizaia etc. n accepiunea unor specialiti, interesul managerilor
din instituiile publice trebuie s se manifeste n direcia cunoaterii clientului. Astfel, prin
intermediul anchetelor de opinie realizate n rndul consumatorului de servicii, pot fi
identificate informaii despre nivelului de satisfacie fa de serviciul oferit pe pia.. Reaciile
clientului constituie semnale pentru managerii organizaiilor publice care pot descoperi mai
uor punctele forte i slabe ale proceselor de realizare i furnizare a serviciilor, pot analiza
cauzele generatoare i pot aciona pentru a mbunti relaia cu clientul. Cunoscnd criteriile
n funcie de care consumatorii evalueaz un serviciu, aflnd nevoile, satisfaciile, ateptrile
acestora, specialitii compartimentelor de marketing din organizaii pot oferi propuneri
realiste managerilor.
c. Tehnologia i echipamentele
Schimbrile care apar pe pia i mutaiile n psihologia clientului constituie principalii
factori care stau la baza promovrii unor echipamente specifice n procesul de cunoatere a
cererii de servicii i de furnizare a acestora. n acest context devine evident folosirea unor
echipamente electronice i a soft-ului adecvat pentru a asigura coeziune, fluen i
operativitate n desfurarea activitilor specifice procesului de realizare i furnizare a
serviciului public. Informaia este materia prim de baz a managerilor publici n
fundamentarea deciziilor, iar prelucrarea datelor primare obinute din afara i din interiorul
sistemului organizaional cu ajutorul unor tehnici, programe specifice permite o coordonare
mai bun a proceselor, astfel nct rezultatul s se concretizeze ntr-un serviciu de calitate
corespunztor cererii clientului. n procesul de planificare, folosirea tehnicilor informaionale
moderne permite identificare, analiza i prelucrarea informaiilor provenite de pe piaa
serviciilor i fundamentarea unor prognoze, strategii i programe pentru serviciile oferite,
preul serviciilor i promovarea serviciului (n special n cazul organizaiilor private).
n procesul de realizare a serviciului, folosirea tehnicilor informaionale are o serie de
avantaje, ntre care:
- scurtarea duratei procesului de realizare a serviciului;
- mbuntirea calitii serviciului public;
- reducerea costului acestuia;
- mbuntirea imaginii organizaiei aa cum este perceput de clieni;
73
74
75
76
77
78
79
- Justificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor ierarhii a misiunilor, pe baza costurilor i
avantajelor acestora.
Aceast metod conduce la o ierarhizare a obiectivelor prin evidenierea gradului de
importan a misiunilor propuse, n vederea repartizrii resurselor limitate ale organizaiei.
Din aceast perspectiv, B.B.Z. reprezint un instrument de finalizare. Spre deosebire de alte
instrumente de gestiune, B.B.Z. este determinat de practic i servete acesteia. Metoda de
analiz bugetar a fost iniial conceput i pus n aplicare de ctre P. Pyhrr n 1969 pentru
Societatea Informatic Texas Instruments ; apoi a fost aplicat i n alte organizaii i din 1976
a fost introdus n administraiile federale americane.
Avnd n vedere cele prezentate anterior, se pare c identificarea instrumentelor de
finalizare n cadrul instituiilor publice din ara noastr are, deocamdat, un caracter limitat,
mai ales c n ceea ce privete definirea misiunilor rolul determinant revine puterii politice.
Practica a demonstrat adesea incompatibilitatea dintre prioritile de interes general i cele
politice.
8.4.2. Instrumente de control
Experiena administraiilor din rile dezvoltate a evideniat trei instrumente moderne de
control:
sistemele de contabilitate analitic
tablourile de bord
auditul
Sistemele de contabilitate analitic au fost elaborate n cadrul mediului industrial la
sfritul secolului trecut, cunoscnd dezvoltri ulterioare i chiar metode alternative care
urmreau eliminarea lacunelor metodelor clasice. n acest domeniu apar permanent noi factori
de progres, dar principalele coordonate ale contabilitii analitice au fost stabilite de F. Taylor.
Diferitele metode de contabilitate analitic au fost puternic influenate de domeniul lor de
provenien, respectiv sectorul industrial, ns, n prezent, se constituie ca un sistem financiar
de informare care vizeaz determinarea costurilor unei activiti sau ale unui produs. Se au n
vedere n special acele sisteme de informare de care dispune o organizaie i care presupun:
colectarea, tratarea, stocarea i transmiterea informaiilor din domeniul economico - financiar.
Metodele curente de contabilitate analitic au n vedere noiunea de costuri complete care
presupun separarea sarcinilor pe cele dou categorii de costuri greu disociabile n practic:
fixe i variabile.
Tabloul de bord poate fi definit ca un instrument ce privete ansamblul indicatorilor
care evideniaz performanele organizaiei i mediul n care aceasta se nscrie. Acest
instrument presupune msurarea abaterilor ca diferen ntre previziuni i realizrile efective
precum i evaluarea performanelor. Evidenierea abaterilor are ca scop final identificarea
aciunilor care le genereaz i perfecionarea permanent a organizaiei.
Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor: studiu, diagnostic i
chiar anchet, iar numrul domeniilor n care se aplic este aproape nelimitat. Acest
instrument de control poate fi definit ca examinarea profesional a unei informaii n
vederea exprimrii unei opinii responsabile i independente n raport cu un criteriu
calitativ
8.4.3. Instrumente de antrenare
Instrumentele de antrenare au cunoscut n anii 80 o extindere deosebit n sfera
serviciilor publice. De-a lungul timpului, att n administraiile statului, ct i n colectivitile
teritoriale, au fost experimentate diferite instrumente de antrenare. Menionm, mai nti,
proiectele de serviciu, care n funcie de finalitile lor, pot fi clasificate n trei mari categori:
1. Proiecte a cror finalitate este aceea de a aciona asupra mobilizrii resurselor umane n
80
81