Sunteți pe pagina 1din 51

UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

LUCRARE DE DISERTAIE

PROFESOR NDRUMTOR:
FIRESCU VICTORIA

ABSOLVENT:
JIANU CRISTINA ISABELA

PITETI
2015
UNIVERSITATEA DIN PITETI
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
CONTABILITATE MANAGERIAL I AUDIT CONTABIL
0

FORMA DE NVMNT: ZI

PROBLEMATICA INSTRUMENTELOR
DE MSURARE I RAPORTAREA
PERFORMANEI ENTITII
ECONOMICE

PROFESOR NDRUMTOR:
FIRESCU VICTORIA

ABSOLVENT:
JIANU CRISTINA ISABELA

PITETI
2015
CUPRINS
1

Introducere........................................................................................................................3
Capitolul 1: Aspecte teoretice ale conceptul de performan................................................4
1.1.Conceptul de performan.......................................................................................4
1.2.Modelul cauzal al performanei...............................................................................6
Capitolul 2: Sisteme de msurare a performanei..................................................................8
2.1.Evoluia conceptului de msurare a performanei.....................................................8
2.2. Modelele de msurare a performanelor.................................................................12
Capitolul 3: Studiu empiric...................................................................................................26
Concluziii............................................................................................................................37
Bibliografie..............................................................................................................................39
List Figuri
Figura 1. Modelul cazual al performanei
Figura 2. 1. Modelul controlului direct/indirect a lui fitzgerald
Figura 2. 3. Ierarhizarea msurrilor de performan
Figura 2. 4. Cele patru categorii de msurri ale performanei
Figura 2. 5. Reprezentarea grafic a modelului smart
Figura 2. 5. Reprezentarea grafic a modelului excelenei afacerii
Figura 2. 6 Modelul structural al criteriilor i factorilor de succes
Figura 2. 7. Reprezentarea grafic a modelului prismei performanei
Figura 2. 8. Articularea elementelor unui model de tip balanced scorecard
Figura 2. 9. Prezentarea perspectivelor n bsc conform kaplan i norton
Figura nr.3.1. Procentaj firme pe ramuri industriale
Figura nr.3.2.Procentaj firme TBE
Figura nr.3.3.Procentaj Total activ
Figura nr.3.4.Procentaj numr de salariai
Figura nr.3.5.Procentaj numr salariai la firmele cu TBE
Figura nr.3.6.Procentaj numr salariai la firmele fr TBE
List tabele

Tabel nr. 3.1 Distribuia firmelor pe ramuri industriale


Tabelul 3.2 Procentaj adopare/neadoptare TBE
Tabel nr. 3.3
Tabel nr. 3.4
Tabelul nr.3.5

List anexe
Anexa 1 Date Generale
Anexa 2. Firme ce nu au adoptat Tabelul de bord echilibrat
2

Anexa 3. Firme ce au adoptat Tabelul de bord echilibrat


Anexa 4. date pentru calcul T-test
Anexa 5. Chestionar

Introducere

Cuvantul performan provine din latin performare ce semnific finalizarea unei


activiti propuse. Semnificaia acestuia vine din limba englez performance care se traduce
prin maniera cu care o organizaie atinge obiectivele pe care i le-au propus.
n domeniul economic, s-au dat mai multe definiii noiunii de performan, ns se
disting trei mari orientri: definiia performanei n funcie de nivelul de realizare a
obiectivelor sale strategice, definiia performanei n funcie de crearea valorii i definiia
performanei n funcie de productivitatea i eficiena ntreprinderii.
Lucrarea este structurat pe trei capitole. Primele dou capitole sunt pur teoretice, iar
al treilea este un mic studiu de caz.
Primul capitol Aspecte teoretice ale conceptul de performan este structurat la
rndul su n dou subcapitole: Subcapitolul 1.1. Conceptul de performan i subcapitolul
1.2. Modelul cauzal al performanei. Subcapitolul 1.1. Conceptul de performan
parcurge o serie de abordri privind definirea conceptului de performan iar subcapitolul 1.2.
Modelul cauzal al performanei trateaz conceptul de performan din punctul de vedere al
procesului de evideniere a rezultatelor obinute, conform lui M. Labi. Acest model cazual se
refer la legturile dintre aciunile prezente de rezultatele viitoare i ncerc s priveasc
i s explice termenul de performan din perspectiva a trei dimensiuni generice: rezultate,
procese i fundamente, legate cauzal ntre ele. Capitolul unu trateaz strict conceptul de
performan pe parcursul istoric, parcurgnd drumul de la primele definii care sunt mai
simple pn la cele din ziua de azi, care sunt mult mai complexe .Aceast nevoie de apariie
a unor definiii ct mai complexe a pornit de la ct de eficient este o intreprindere la nivel
global ci nu doar raportat la profit.
Al doilea capitol Sisteme de msurare a performanei este structurat la rndul su n
2.1 Evoluia conceptului de msurare a performanei i subcapitolul Modele de msurare a
performanelor. n subcapitolul2.1 Evoluia conceptului de msurare a performan ei se
evideniaz evoluia n timp a msurri performanei. Se consider c sistemul contabil al
casei De Medici folosit n anul 1981 este prima ncercare de msurare a performan ei, apoi n
anul 1989 apar modelele tradiionale de msurare a performanei bazate numai pe eviden a
contabil i financiar a ntreprinderi. Pn la anul 1955 au aprut i s-au dezvoltat sistemele
moderne de msurare a performanei care intersecteaz indicatori financiari i nonfinanciari.
Dup acest an se vede o tendin de rafinare a teoriilor i metodelor aprute, aa numitele
sisteme cadru, ce stau la baza sistemelor de msurare a performanelor. n prezent se ncearc
o rafinare a acestora, din cauza ateptrilor prea mari a organiza iilor din partea acestora.
Organizaiile consider c o dat implementate aceste sisteme vor rezolva toate problemele
organizaiei. Subcapitolul 21 Evoluia conceptului de msurare a performanei trateaz
modelele cadru de msurare a performanelor unei ntreprinderi.
Capitolul 3 este un studiu de caz ce trateaz procentajele de adoptare a tabloului de
bord n firmelor de producie romneti. Acesta relev faptul c gradul de adoptare a tabloului
de bord este mai ridicat dect cel de neadoptare a acestuia. Se observ de asemenea i varia ia
gradului de adoptare/neadoptare a tabloului de bord n funcie de mrimea societilor.

Capitolul 1: Aspente teoretice ale conceptul de performan


Performana este un concept contestat i n continu evoluie, acesta prestndu-se la o
varietate mare de definiii. Definirea performanei la nivelul unei entiti este dificil deoarece
4

trebuie inut cont de ansamblul de activiti care se deruleaz ntr-o entitate dar i de interesele
celor implicai. De multe ori obiectivele unei entiti tind s fie vagi, schimbtoare,
controversate i, uneori, contradictorii. n aceste condiii, performana devine un fenomen
subiectiv i cu multe faete. Numeroase pri sociale pot afecta sau sunt afectate de activit ile
derulate de entitatea economic, de aceea pot exista pe scar larg perspective divergente cu
privire la ceea ce constituie performana.
Conceptul de performan a cunoscut pe parcursul su istoric o evoluie din punctul de
vedere al criteriilor de apreciere a acesteia. Astfel n ani '50-'80 nc nu se cunotea o
omogenitate n privina definirii acesteia i erau folosite o multitudine de criterii de apreciere
a performanei, dintre care cei mai importani sunt: productivitatea, flexibilitatea,
adaptabilitatea, capacitatea, controlul mediului nconjurtor, cifra de afaceri, costurile de
producie etc. La sfritul anilor '80 i n ani '90, performan a era definit n func ie de nivelul
de realizare a obiectivelor. n perioada 1995-2000, performana era definit n funcie de
eficiena i eficacitatea entitaii economice. Dupa anul 2000 pn n prezent performan a se
definete n funcie de crearea valorii.
Se observ o evoluie n timp a criterilor de apreciere a performanelor, n sensul c
acestea sunt din ce n ce mai numeroase.

1.1.Conceptul de performan
Cuvantul performan provine din latin performare ce semnific finalizarea unei
activiti propuse. Semnificaia acestuia vine din limba englez performance care se traduce
prin maniera cu care o organizaie atinge obiectivele pe care i le-au propus.
n domeniul economic, s-au dat mai multe definiii noiunii de performan, ns se
disting trei mari orientri: definiia performanei n funcie de nivelul de realizare a
obiectivelor sale strategice, definiia performanei n funcie de crearea valorii i definiia
performanei n funcie de productivitatea i eficiena ntreprinderii.
Performana n ntreprindere reprezint ceea ce contribuie la amelionarea cuplului
cost-valoare, i nu doar ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creterea valorii. O
ntreprindere poate creea dou tipuri de valori: o valoare extern i o valoare intern1:
1. Valoare extern presupune c ntreprinderea are o valoare mai mare dect valoarea contabil a
activelor pe care le deine. Diferena ntre valoarea de pia a unui activ i valoarea sa
contabil este dat de creterea preurilor activelor respective pe pia, cretere care nu poate
fi influenat de deciziile interne din cadrul ntreprinderii, ci de condiiile specifice pieei.
2. Valoarea intern presupune c ntreprinderea creeaz valoarea adugat economic, deci o
valoare net pozitiv dup renumerarea tuturor factorilor de produc ie, incluznd aici i costul
capitalurilor proprii.
ntr-o alt abordare, performana (Niculescu & Lavalette, 1999) reprezint, n
fapt, realizarea obiectivelor organizaionale indiferent de natura i varietatea lor. Pe de
alt parte, vorbind despre performan, Niculescu (2003) definete o serie de trsturi
caracteristice i definitorii ale conceptului de performan. Astfel, n opinia lui trsturile
conceptului de performan sunt:
universalitatea. Termenul de performan se folosete n toate domeniile
economice, pentru a caracteriza rezultatele unui anumit tip de activitate. Performana
economic este o modalitate universal de exprimare a excelenei economice, sub diferitele
ei aspecte;
concreteea. n domeniul economic performana este un termen msurabil prin
diveri indicatori .Caracterul abstract nu este specific domeniului economic dect n situaia
1 Articolul: Definirea i msurarea performanei ntreprinderilor Lect. Univ. Drd. Emil Chiril,
Universitatea din Oradea, Facultatea de tiine Economice
5

cnd se fac aprecieri generale, la nivel macroeconomic, fr fundamentare analitic pe


indicatori. Acest lucru este firesc, ct vreme concretizarea i generalizarea sunt dou
operaii logice de sens opus; concretizarea este specific analizei, iar generalizarea
urmeaz concretizrii i se ntemeiaz pe ea;
cuantificarea personalizat pentru fiecare domeniu economic n parte. Exist o
varietate
de
modaliti de cuantificare a performanei economice.
n
funcie
de modalitatea aleas fizic i/sau valoric fiecrui domeniu economic trebuie s i
corespund indicatori proprii de msurare;
cuantificarea personalizat pentru fiecare domeniu economic n parte. Exist o
varietate de modaliti de cuantificare a performanei economice. n funcie de modalitatea
aleas fizic i/sau valoric fiecrui domeniu economic trebuie s i corespund indicatori
proprii de msurare.
raportarea la un referenial. Cunoaterea nivelului performanei unei organizaii se
face prin compararea valorii rezultatului obinut cu o valoare prestabilit, care constituie
obiectivul de atins sau prin compararea cu rezultatele agenilor economici ce activeaz n
acelai sector.
n literatura economic din Romnia, performana ntreprinderii e definita astfel: o
ntreprindere este performant dac ea este n acelasi timp productiv i eficace 2 ,
productivitatea reprezentand raportul dintre rezultatele obtinute si mijloacele angajate pentru
obtinerea rezultatelor, iar eficacitatea reprezentand raportul dintre rezultatele obtinute si
rezultatele asteptate.
Performanta = productivitate+eficacitate3
Conceptului de performan i se asociaz trei noiuni4: economicitate (procurarea
resurselor necesare la cel mai mic cost), eficiena (a maximiza rezultatele obinute, pornind de
la o cantitate de resurse, fie a minimiza cantitatea de resurse pentru un rezultat prestabilit) i
eficitate (rezultatele obinute s ating rezultatele prevzute).
Eficacitatea desemneaz nivelul de operaionalitate obinut de organizaie prin
identificarea, exploatarea i gestionarea resurselor sale de dezvoltare, interne i externe,
satisfcnd ct mai bine ateptrile partenerilor si clieni, furnizori, acionari, creditori,
etc. Eficacitatea reprezint raportul dintre rezultatele obinute i rezultatele ateptate de
partenerii externi ai ntreprinderii menionai anterior.
Productivitatea este condiionat de factori endogeni ntreprinderii, fiind expresia
funcionrii interne a acesteia. n acest sens, productivitatea se poate exprima ca raport ntre
rezultatele operaionale i mijloacele folosite.
ntreprinderea este eficace cnd este capabil s identifice i s controleze
interaciunea dintre sursele sale interne i externe de dezvoltare, n condiii de satisfacere
optim a ateptrilor partenerilor externi (clieni, furnizori, acionari, creditori, etc.). Se poate
ntmpla ca organizaia s fie productiv, dar s nu ating eficacitatea economic, n sensul
definiiei anterioare.

1.2.Modelul cauzal al performanei


In anul 1995, pentru a explica ce inseamn performana din punct de vedere al
procesului de evideniere a rezultatelor obinute, M. Lebas propune un model cauzal al
performanei, model care leag aciunile prezente de rezultatele viitoare i care ncerc s
priveasc i s explice termenul de performan din perspectiva a trei dimensiuni generice,
2 M. Niculescu-Diagnostic global final, Ed. Economic, Bucureti, 1997.
3 M. Niculescu- Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucuresti, 1997.
4 M. Ristea- Contabilitatea rezultatului ntreprinderii, Ed. Tribuna Economic,
Bucureti.
6

legate cauzal ntre ele (fig. 1)5:


a) a)rezultate;
b) b)procese;
c) c)fundamente.
FIGURA 1. MODELUL CAZUAL AL PERFORMANEI

5 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i


msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 86.
7

Modelul lui M. Lebas, ilustreaz modul n care organizaia trece prin procesul de creare a
performanelor sale, surprinznd procesul complex i schimbtor pe care l comport conceptul
de performan.
Conform acestui model rezultatele i ieirile unei organizaii mpart n dou mari
categorii, i anume: conceptualizrile tradiionale i alte conceptualizri.
Dintre conceptualizrile tradiionale ale rezultatelor se numr contabilizarea veniturilor,
n timp ce n categoria alte conceptualizri intr de exemplu accesibilitatea la mediu a firmei,
climatul social, satisfacia muncii, toate acestea avnd o valoare n funcie de tipurile
i grupurile de acionari sau grupurile interesate (stakeholders)6.
Rezultatele apar n aceast viziune ca atribute ale produselor sau serviciilor i care
constituie, ca i analogie, fructele unui copac. Aceste atribute trebuie privite ca elemente ale
produselor care constituie o valoare pentru clieni. Printre aceste atribute evident se pot enumera:
preul, calitatea i serviciile, dar pot fi incluse i alte elemente cum ar fi condiiile de munc,
inovaie sau flexibilitate7.
Aceste atribute sunt de fapt rezultatul proceselor de munc i aciune ale
organizaiilor. pentru satisfacia clienilor sau acionarilor n general.
Toate aceste procese constituie trunchiul copacului care este performana, astfel
continum analogia cu un copac
Calitatea procesului care genereaz performana i are originea, sau mai bine spus,
depinde de tipurile i fluxurile de informaii generate de organizaie. Aceste informaii care nu
sunt vizibile putnd fi considerate "solul" copacului numit performan8.
Spre exemplu, ca tipuri i fluxuri de informaii putem aminti: competena, politica de
investiii, nivelul responsabilitilor, informaii despre pia, imaginea mrcii produselor, tipul de
strategie, tipul de relaie dintre clieni i furnizori. Acestea sunt greu de cuantificat i monitorizat
prin procese de contabilizare sau sisteme de control.
Conform modelului cauzal, procesul de apariie i de generare a performanei unei
organizaii este un proces complex n care rezultatele, adesea, nu apar ntmpltor ci mai degrab
ca urmare a unor aciuni i nu necesar n acelai timp.
n cazul analogiei cu un copac, performana ca i rezultatele apar ca fructele unui copac.
ns, precum n natur, pentru a putea culege fructe, ele trebui mai nti s apar i s se
dezvolte, s se hrneasc pe baza substanelor din sol, substane care sunt, n cazul organizaiilor,
tipurile de informaii. Hrana acestor fructe este transmis prin intermediul trunchiului i
ramurilor acestui copac, adic prin intermediul proceselor i activitilor9.
Importana acestui model cauzal al performanei rezid n faptul c acesta ncearc s
explice caracterul complex al conceptului de performan, innd cont de elementele i legturile
cauzale care se stabilesc n procesul de generare a performanei. n aceast viziune, performana
6 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 87.
7 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 87.
8 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 88.
9 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 88.
8

apare ca fiind rezultatul contient al proceselor i activitilor din organizaie i care i iau seva,
asemenea fructelor unui copac, din solul reprezentat de tipurile i fluxurile de informaii ale
organizaiei.
Bazat pe modelul cauzal al performanei, apreciem c performana poate fi privit i
definit prin urmtorul set de afirmaii10:
Performana poate fi privit ca un set de parametri sau indicatori care cteodat pot fi
complementari sau contradictorii, care descriu un proces prin care o varietate de rezultate sunt
atinse;

Performana este o construcie social, concept fr o descriere obiectiv,


fiecare persoan definind acest concept n felul su i n funcie de interesele sale;

Performana are multiple nelesuri n funcie de poziia celui care


evalueaz, respectiv dac evaluatorul este extern sau intern. n timp ce pentru un
evaluator extern operaiunile i activitile organizaiei sunt cutii negre, operaionalizarea
conceptului de performan a evaluatorului intern se face n strns legtur cu activitile i
procesele interne, precum i n cooperare cu ali actori interni;

Performana este totdeauna legat, conectat sau ataat unui domeniu de


responsabiliti. Diferitele aspecte ale performanei asociate cu un domeniu de
responsabilitate, furnizeaz baza de nelegere a complexitii i definirii performanei;

Performana exist numai atunci cnd rezultatele pot fi descrise sau msurate
astfel nct acestea s poat fi comunicate unor persoane pentru luarea deciziei privitoare la un
lucru;

Performana este acel set de indicatori care descriu, fr confuzie, nivelul


rezultatelor diferitelor aspecte pe care le comport o organizaie.

10 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i


msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 90.
9

Capitolul 2: Sisteme de msurare a performanei


2.1.Evoluia conceptului de msurare a performanei
Se considerat faptul ca msurarea performanelor i are rdcinile n sistemele timpurii
de evideniere contabil. n sus inerea acestui fapt, H.T. Johnson (1981) citeaz sistemul
contabil folosit de casa De Medici ca un excelent exemplu de msurare a performanelor n
perioada pre-industrial, sistemul contabil folosit asigurnd o bun evideniere a costurilor i
a produselor tranzacionate, precum i a veniturilor i profiturilor nregistrate de pe urma
tranzacionrii, fr a recurge la anumite tehnici sofisticate cum ar fi analiza i calculaia de cost.
Majoritatea specialitilor consider c adevrata istorie a msurrii performanei
apare odat cu revoluia industrial (nceputul secolului XIX), adic trecerea la producia de
serie.
B. Anderson si T. Fagerhaug (2003) consider c msurarea performanei ncepe odat
cu perioada industrial i odat cu apariia conceptelor de productivitate i de msurare a
productivitii.
O lung perioad (perioada anilor 1900 1980), n opinia acestora, cei doi
termeni, respectiv performan i productivitate, au fost considerai sinonimi, n ciuda
nelesurilor diferite pe care le comport termenul de productivitate fa de termenul de
performan n anumite contexte i situaii.
n general, termenul de performan, i productivitatea exprim de fapt, evident ntr-o
form sau alta, gradul de eficien al unui proces, activitate sau organizaie. De asemenea
productivitatea exprim eficiena utilizrii forei de munc i a mainilor, fiind de multe ori
exprimat n termeni financiari, lucru care faciliteaz o mai bun nelegere i interpretare a
acestui termen (Naghi i Stegerean, 2004).
T.D. Fry i J.F. Cocs (1989) sunt de prere, n studiile lor referitoare la performan,
c, ncepnd cu perioada interbelic, se pun bazele metodelor tradiionale de msurare a
performanelor, metode bazate numai pe evidenierea contabil i financiar a rezultatelor
firmelor (evideniind numai ctigurile imediate ale firmelor), fiind concentrate asupra evalurii
rezultatelor obinute n trecut de departamentelor interne ale organizaiei.
Perioada anilor 1980-1995 este semnificativ n evoluia conceptelor de performan i
de msurare a performanelor unei organizaii.
Dup dezvoltarea industrial i apariia unei concurene acerbe pe pieele de desfacere,
evideniere contabil a rezultatelor financiare i a costului de producie nu mai constituie surse
de ncredere necesare meninerii firmelor pe pia i asigurrii succesului viitor al acestora.
Evaluarea succesului organizaiilor numai din perspectiva productivitii nu mai poate fi
considerat unicul criteriu care s explice succesul sau insuccesul firmelor pe pia11.
O.W. Wight remarca la nceputul anilor 1981, faptul c succesul firmelor japoneze ca i
organizaii s-ar datora, n principal, folosirii unor sisteme de msurare a performanelor pe
termen lung i nu al msurrii performanelor financiare imediate.
Se poate afirma cu certitudine c ncepnd cu aceast perioad termenele care
definesc performana i msurarea performanei ncep s apar tot mai mult n studiile i n
literatura de specialitate, surprinse ca i concepte cu conotaii mult mai complexe i de
substrat fa de simpla analogie cu productivitatea. n acest sens trebuie remarcate studiile
11 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 90.
10

lui D.S. Sink i T.C. Tuttle (1989), ntreprinse n anii 1980, privind msurarea performanele n
organizaii din sfera privat12.
R.G. Eccles (1991) susine faptul c perioada anilor 1980 poate fi considerat ca i o
perioad de "revoluie" n domeniul msurrii performanei. n acest perioad atenia
comunitii academice i a practicienilor s-a ndreptat spre ce trebuie fcut de ctre
organizaie n vederea schimbrii sistemelor tradiionale de msurare a performanelor
existente, cu sisteme mai potrivite ca urmare a neajunsurilor acestor metode, care s reflecte
att obiectivele curente ct i mediul organizaiei.
n perioada anilor 1980-1995, au aprut i s-au dezvoltat sistemele moderne de
msurare a performanei care intersecteaz diferii indicatori de performan financiari cu cei
non-financiari, astfel punandu-se bazele proceselor pe care o organizaie trebuie s le
urmreasc i s le urmeze pentru a fi n stare sa-i proiecteze i s-i implementeze acele
sisteme de msurare a performanei care s i asigure evidenierea ct mai clar a performanelor
sale.
De asemenea, n aceast perioad au aprut multe dintre modelele i schemele privind
msurarea performanei, cum ar fi tabloul de bord echilibrat balanced scorecard a lui
Kaplan i Norton, prisma performanei a lui Kennerley i Neely, modelul-matrice a
performanei al lui D.P. Keegan, R.G. Eiler i C.R. Jones, piramida SMART a lui Lynch i
Cross, modelul determinanilor i al rezultatelor al lui Fitzgerald, ca suport consistent pentru
procesele menionate mai sus. Obiectivul principal al acestor modele a fost de a ajuta
organizaia s i defineasc ct mai clar i precis setul de msurtori care s reflecte, la rndul
lor, att propriile obiective ct i propria performan13.
Dup anul 1995, se poate vedea o ncercare de rafinare a teoriilor i modelelor aprute
i de testare empiric a modelelor-cadru ce stau la baza sistemelor de msurare a performanei.
Datorit creterii ateptrilor din partea organizaiilor n ceea ce privete creterea
nivelului de performan a acestor sisteme, n ultimii ani se ncerc o redefinire a modului
de evideniere i msurare a performanei, respectiv o redefinire a modalitii de implementare
a sistemelor de msurare a performanei. Acest lucru se datoreaz faptului c multe dintre
aceste sisteme nu au condus la rezultatele scontate, dup implementarea acestora.
Implementarea unui sistem de msurare a performanei ajut la creterea nivelului de
performan, dar acestea nu pot rezolva toate problemele organiza iei.
Astfel, n opinia lui A. Neely, prima faz din evoluia msurrii performanei ncepe la
nceputul anilor 1980, tema principal fiind discutarea problemelor legate de sistemele de
msurare a performanei tendina acestor sisteme fiind de evaluare a performanelor
organizaiei numai sub aspect financiar i/sau evidenierea disfuncionalitilor i a altor aspecte
negative care apar la aceste sisteme (Raboca, 2008). n esen aceast etap, a fost denumit
faza de identificare a problemei, respectiv faza n care au aprut discuiile care evideniau,
aa cum menionam mai sus, punctele slabe ale sistemelor de msurare a performanei i
impactul lor asupra organizaiei14.
12 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 92.
13 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 93.
14 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 95.
11

Faza a doua n evoluia msurrii performanelor este nceputul anilor 1990, perioad
n c a r e au aprut i s-au dezvoltat modelele-cadru generale , ce propuneau diferite
ci i modaliti de explicare i abordare a performanei, etap denumit etapa
modelelor generale. Dintre aceste modele generale modelele cadru putem enumera:
piramida performanei, tabloul de bord balanced scorcard, modele care, dei nu ofereau o
soluie exact sau detaliat privind modul de msurare a performanei, prezentau schematic
cum ar trebui msurat performana unei organizaii.
Metodele de aplicare, constituie faza a treia n evoluia msurrii performanelor, faz
care implic cercetri si dezbateri privind modul n care ar trebui aplicate modelele-cadru de
msurare a performanelor propuse n perioada anterioar. ncepnd cu anii 1990 apar tot mai
multe metodologii i ci de aplicare a modele-cadru ale msurrii performanei. Tot n aceast
faz organizaiile ncep s implementeze modele i metodologii de msurare a performanei
complexe ce mbin metodele i indicatorii de performan financiari cu cei non-financiari.
A patra faz n evoluia msurrii performanelor, a nceput la mijlocul anilor 1990 i
nceputul anilor 2000, si constituie perioada de investigare empiric a modelelor i metodelor
de msurare a performanelor. Aceast denumire este legat de faptul c n aceast perioad
tot mai multe organizaii au recurs la aplicarea i implementarea diferitelor metode de msurare
a performanei, dnd astfel posibilitate specialitilor i cercettorilor din domeniu de a
verifica practic, pe baza datelor colectate, modelele, metodele i metodologiile teoretice
propuse n faza anterioar. De asemenea, t o t n aceast faz, implementarea unui sistem de
msurare a performanei, n special modelul de msurare a performanei de tipul tablou de
bord, era privit de organizaii ca o soluie universal menit a rezolva totalitatea problemelor
cu care ele se confruntau. Ideea c odat implementat un sistem de msurare a performanelor,
problemele cu care se confrunt o organizaie vor disprea, a condus n final la o mare deziluzie
i la rezultate discutabile15. Datele empirice colectate de specialiti n urma proceselor de
implementare a sistemelor de msurare a performanei au scos la iveal faptul c eecul
parial i rezultatele sub nivelul ateptrilor privitoare la msurarea performanelor s-ar datora
att deficienelor modelelor teoretice propuse ct i modul de implementare practic a
acestor modele. Spre exemplu, recentele studii ale lui S. Brignall (2002) i Ittner CD &
Larcker D.F. (2003) relev faptul c, n unele cazuri, rezultatele implementrii unui sistem de
msurare a performanei de tipul tablou de bord sunt relativ contradictorii i sub ateptrile
preconizate, lucru ce a determinat chiar punerea sub semnul ntrebrii a utilizrii acestui tip de
metod de msurare a performanei (Raboca, 2008).
n acest moment faza actual a evoluiei msurrii performanelor, n opinia lui A.
Neely, o constituie faza de verificare teoretic a modelelor i metodelor de msurare a
performanei. Evidenele i datele empirice adunate de-a lungul fazei anterioare au
determinat, inevitabil, o regndire i o repoziionare a modului de interpretare teoretic a ceea ce
nseamn msurarea performanei pentru o organizaie. n urma criticilor privind validitatea
unor modele-cadru, metode i metodologii de msurare a performanei, eforturile specialitilor
s-au ndreptat spre studierea, explicarea i dezvoltarea unor modele i metode de msurare a
performanelor dinamice care s nlocuiasc metodele i modelele statice16.
Din perspectiva teoriei generale a sistemelor, putem concluziona c sistemele de
15 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 96
16 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 90
12

msurare a performanei se pot defini ca fiind acele sisteme destinate a msura i evidenia
performana. n acest sens, din perspectiva teoriei generale a sistemelor, evident orice sistem
de msurare a performanei se poate defini ca un proces transformaional destinat a msura i
evidenia rezultatele msurrii performanelor se pot considera ca fiind ieirile sistemului
(output), obinerea acestor performanele unei organizaii i n care rezultate fiind de fapt
rezultatul unor procese de transformare a unor elemente de intrare (input-uri).
Dac ne gndim c, orice msurare a unor performane obinute de ctre o organizaie
nseamn n primul rnd implicarea i folosirea att a unor resurse umane ct i a unor resurse
financiare, materiale i informaionale, se poate concluziona c: "sistemele de msurare a
performanei reprezint totalitatea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale sau
de orice natur implicate i/sau transformate, care conduc la evidenierea clar a performanei
unei organizaii"17.
Avnd n vedere faptul c cea mai important resurs implicat n msurarea
performanei este resursa uman, de cantitatea i calitatea acestui tip de resurse depinde calitatea
evidenierii performanei. n fond oamenii sunt cei care stabilesc ce anume trebuie msurat, ce
date i ce tip de prelucrare a datelor trebuie folosit, "ce" trebuie realizat i "cum" trebuie
implementate activitile specifice msurrii. n acest sens, sistemele de msurare a performanei
se pot defini ca fiind nsumareaea eforturilor de gndire i aciune ntreprinse i planificate de
ctre un grup de oameni pentru a evidenia nivelul de performan obinut de ctre o organizaie.
Totodat, dac se ia n considerare c pe lng resursele implicate, msurarea
performanelor unei organizaii nseamn i desfurarea repetitiv i planificat a unor
procese i activiti specifice, o alt definiie, care n opinia noastr surprinde esena
conceptului, consider sistemele de msurare a performanei ca fiind totalitatea
proceselor i aciunilor specifice, desfurate contient, repetat i planificat i care se
desfoar implicnd o anumit cantitate de resurs uman, material, financiar,
informaional, ce conduc la evidenierea performanelor obinute sau a nivelului de
performan obinut de ctre o organizaie"18.
O alt abordare prin care se poate defini un sistem de msurare a performanei, este
dimensiunea managerial. n acest caz, privit sub aspectul proceselor manageriale, respectiv a
sistemului managerial, sistemele de msurare a performanei apar ca i subsisteme ale
sistemelor manageriale, destinate a fi adevrate instrumente manageriale folosite n msurarea,
evaluarea i monitorizarea diferitelor aspecte i dimensiuni organizaionale.

2. 2. Modelele de msurare a performanelor


17 Raboca, Horia, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor publice, Cluj-Napoca:
Editura Accent, 2008, pagina 48
18 Raboca, Horia, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor publice, Cluj-Napoca:
Editura Accent, 2008, pagina 48
13

n general, despre modelele de msurare a performanelor se poate afirma c acestea


sunt folosite pentru a defini i construi diferite tipuri de msurri necesare evidenierii
performanelor unei organizaii.
n acest sens, se poate da exemplul firmei DuPont, care la nceputul secolului XX, a
folosit pentru evidenierea performanei modelul "piramida raiei financiare", model care lega o
gam larg de indicatori financiari cu aspecte privind veniturile sau investiiile. Acest model
era o structur de msurare de tip ierarhic, explicit i care cuprindea msurri pe diferite
nivele organizaionale (Neely, 2003).
Modelele i mai ales modelele-cadru ofer totui anumite indicaii, principii, etape de
care trebuiems se in cont la proiectarea i implementarea oricrui sistem de msurare a
performanei.
O alt caracteristic a modelelor menionate mai sus, care n opinia noastr
reprezint o caracteristic esenial, se refer la faptul c aceste modele se concentreaz
asupra corelrii i integrrii diferitelor msurtori ale performanelor care privesc diferite
aspecte cum ar fi: procese interne, activitile desfurate, structuri i strategii, aspectele
financiare, aspectele uman sau alte dimensiuni pe care le comport o organizaie. De
exemplu, multe modele-cadru (framework) consider c sistemele de msurare a performanei
trebuie s in cont de strategia i obiectivele strategice ale organizaiei, respectiv de
viziunea organizaiei i de interesele acionarilor i/sau ale altor grupuri de interes (segmente
de clieni, furnizori, angajai).
Alte modele-cadru consider c structurile organizaionale au o influen major n
cadrul sistemelor de msurare a performanelor, nu numai n termeni interactivi ntre sistem i
structur, dar i n termeni de asigurare a unei capaciti de aprovizionare cu resurse sau mod de
operare a planificrii (Rouse & Putterill, 2003).
Vorbind despre modelele-cadru, trebuie amintit, de asemenea, modelul-cadru al lui
Flamholtz (1983) care descrie o meta-perspectiv a sistemelor de control, msurare i
monitorizare a proceselor, n care subsistemele principale ale acestui sistem: operaiunile
interne, planificarea, evaluarea i msurarea sunt integrate i corelate cu structura
organizaional precum i cu cultura organizaional.
Conform acestui model, cele trei elemente (sistemul de control i de msurare a
proceselor, structura i cultura organizaional) sunt reprezentate sub forma unor serii
concentrice de cercuri avnd n centru subsistemele din care este alctuit sistemul menionat mai
sus.
Dei pe plan internaional exist o multitudine i o variaie extrem de mare de modele i
modele-cadru, folosite pentru a evidenia i msura performanelor, sistemele de msurare a
performanelor folosite de ctre organizaii se bazeaz preponderent pe un numr relativ mic de
astfel de modele. Acest lucru are o posibil explicaie n faptul c multe modele sunt bazate pe
construcii cu un grad ridicat att analitic ct i de abstractizare, ori datorit caracterului prea
simplist cu un grad mare de generalizare (Raboca, 2008).
Vorbind despre modelele care stau la baza sistemelor de msurare a performanelor,
anumii specialiti identific n studiile lor un numr de caracteristici cheie pe care aceste
modele trebuie s le dein pentru a putea ajuta organizaiile s i defineasc sistemele de
msurare a performanei.
Astfel, n opinia specialitilor Mike Kennerly i Andy Neely, orice model care st
la baza sistemelor de msurare a performanei trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici
(Neely, 2003):
14

1.n primul rnd, aceste modele trebuie s prezinte, prin setul de msurtori de
performan propus, o imagine echilibrat a organizaiei din punct de vedere al proceselor
interne i interaciunii cu mediul extern;
2.
n al doilea rnd, modelele folosite ar trebui s evidenieze ct mai simplu cu
putin i ct mai succint performanele generale ale organizaiei, respectiv s conduc la o
implementare ct mai simpl.
Referitor la modelele care stau la baza construciilor sistemelor de msurare a
performanei, Kit Fai Pun i Anthony Sydney White (2005), ofer n studiile lor o clasificare
a primelor zece cunoscute modele care stau la baza celor mai frecvente sisteme de msurare a
performanei (tabelul 7. 1)
Tot legat de modelele integrate ale msurrii performanelor, n studiile lor, P.
Rouse i M. Putterill au artat c trstura dominat a modelelor de msurare a
performanelor este diversitatea dimensiunilor alese pentru msurare, gama de prezentare i
expunere fiind extrem de mare pornind de la simple reprezentri schematice i terminnd cu
descrieri detaliate (Rouse P. & M. Putterill, 2003).
n opinia noastr, explicarea i analizarea msurrii performanei numai din prisma unor
seturi de procese corporatiste, strategii i sisteme dinamice care sunt standardizate pe tip de
afacere sau organizaie, prezentate schematic pot conduce la aspecte derizorii i confuzie.
Pe de alt parte, o prea mare complexitate n descriere precum i o detaliere prea
abstract, plin de formule matematice complexe poate deveni, de asemenea, prea
neinteligibil i extrem de confuz. Astfel, avnd n vedere cele menionate mai sus,
considerm c orice ncercare de a gsi un model pentru msurarea performanelor este aproape
imposibil, lucru demonstrat, de altfel, de realitatea contemporan. Analiznd diverse modele
care stau la baza sistemelor de msurare a performanei am ajuns la concluzia c exist dou
mari clase (modele cadru propriu-zise i respectiv modele ilustrative) privitoare la modelele
cadru folosite n sistemele de msurare a performanei.
n continuare vom analiza principalele modele-cadru care stau la baza sistemelor de
msurare a performanei i care se preteaz, n opinia noastr, a fi folosite de ctre
ntreprinderi.
Astfel, am ales s prezentmt pe scurt urmtoarele modele:
A. Modelul lui Fitzgerald
B. Modelul lui Keegan
C. Modelul lui Lynch i Cross
D. Modelul excelenei afacerilor al lui Gopal Kanji
E. Modelul lui Kennerly i Neely prisma performanei
F. Modelul tabloul de bord balanced scorecard

A. Modelul lui Fitzgerald


Scopul modelul lui Fitzgerald este de a propune ca fiecare manager sau conductor
al unei organizaii din sectorul serviciilor s dezvolte propriul su set de msurtori ale
performanei de-a lungul a ase dimensiuni pentru a monitoriza continuu propria strategie
15

competitiv.
n opinia lui, acest set de msurri ale performanei sunt tot timpul n interaciune i
influenate de mediul competiional, strategia competitiv i tipul de serviciu furnizat, trei
variabile contingentale determinnd "de ce", "ce" i "cum" trebuie msurat performan
(Fitzgerald et al., 1991).
n explicarea modelului, Fitzgerald pornete de la rolul sistemului managerial de
informaii, care n opinia lui ar trebui s ajute managerii la furnizarea informaiilor necesare
planificrii, organizrii i lurii deciziei. De asemenea, acest tip de sistem ar trebui s fie un
suport, att pentru obiectivele corporatiste dar i un suport pentru controlul strategic sau
controlul operaional. n aceast idee, msurarea performanelor, bazat pe sistemul de
informaii managerial, trebuie centrat n jurul controlului, respectiv msurarea performanei
fiind parte a unei bucle de control invers (bucl de tip feedback) menit a stimula cele mai
potrivite aciuni ale organizaiei (fig. 2. 1).

FIGURA
FITZGERALD19

2.

1.

MODELUL

CONTROLULUI

DIRECT/INDIRECT

LUI

n general, informaiile sistemului managerial de informaii, sistem care ar trebui s


includ informaii financiare i non-financiare, ar trebui s furnizeze o linie direct de control
precum i o bucl de reglare invers (feedback) a controlului prin investigarea variaiei de-a
lungul celor 6 dimensiuni ale performanei. Este important de remarcat faptul c cele ase
dimensiuni generice ale performanei, dup modelul lui Fitzgerald, sunt mprite n dou
mari categorii conceptuale (tabelul 2. 2 ), respectiv prima categorie reflectnd succesul sau
rezultatul alegerii unei strategii, iar a doua categorie agregndu-se ca i determinani.

19 Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991, p. 35
16

TABELUL 2. 2. DIMENSIUNILE MSURRII PERFORMANEI FOLOSITE DE


MODELUL LUI FITZGERALD20
De remarcat faptul c pentru proiectarea gamei i tipului de indicatori ai determinanilor
msurrii performanei, Fitzgerald propune s se in cont de trei mari variabile i anume de tipul
serviciului oferit de organizaie, mediul competitiv i de strategia aleas. n concluzie, dup
prerea noastr, modelul subliniaz c ntr-o organizaie trebuie pus accentul pe combinarea
interactiv a celor dou tipuri de control, respectiv pe corelarea liniei directe de control (feedforward) cu bucla invers de control (feed-back), msurarea performanei fiind privit ca parte
din bucla invers de control.

20 Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991, p. 35
17

B. Modelul msurrii performanelor a lui Keegan


n construcia modelului su privind msurarea performanei, Keegan D.P. pornete de la
faptul c msurarea performanei ntr-o organizaie trebuie integrat vertical i orizontal cu
funciile proceselor interne precum i cu aspectele legate de activitile organizaiei.
n opinia lui msurarea performanei ar trebui s furnizeze i s asigure legtura dintre
activitile organizaiei i planurile ei strategice.
n acest sens, D.P. Keegan i colectivul su propunea un prim model (fig. 2. 3) n care
msurarea performanei se ntinde de-a lungul ntregii structuri a organizaiei, respectiv pe
nivele ierarhice, fiecrui nivel fiindu-i atribuite anumite msurri ale performanei (Keegan D.P.,
Eiler R. G., Charles R. , 1991).

FIGURA 2. 3. IERARHIZAREA MSURRILOR DE PERFORMAN21

Un alt aspect pe care l discut modelul, este aspectul legat de msurtorile de


performan, msurtori care n forma prezent n model sunt o combinaie de patru mari
categorii de msurtori.

21 Sursa: Keggan D.P., Eiler R. G., Charles R.,1991, p. 45


18

1.
2.
3.
4.

Pornind de la faptul c msurrile de performan ar trebui s sprijine mediul


organizaiei din perspectiva multiplelor dimensiuni pe care le comport, modelul propune ca
i categorii de msurri de performan (fig. 7. 3):
msurri de performan intern a organizaiei
msurri de performan extern a organizaiei
msurri de performan legate de sau bazate pe cost
msurri de performan legate de sau bazate pe non-cost

FIGURA 2. 4. CELE PATRU CATEGORII DE MSURRI ALE PERFORMANEI22


Modelul prezentat mai sus evideniaz, prin urmare, trei mari aspecte legate de
msurarea i evidenierea performanei:
a. n primul rnd, msurrile de performan ar trebui s in cont de strategiile
organizaiei i de caracterul multidimensional al mediului organizaiei;
b. n al doilea rnd, orice sistem de msurare a performanei trebuie s se
bazeze pe msurri de performan integrate i agregate ierarhic i orizontal
de-a lungul structurii organizaionale, fiecare subdiviziune avnd sarcina de ai stabili msurrile de performan pe care le consider potrivite pentru ea;

22 Keggan D.P., Eiler R. G., Charles R.,1991, p. 46


19

c. n al treilea rnd, orice sistem de msurare a performanei ar trebui construit att


pe baza msurtorilor legate de cost ct i pe msurtori legate de alte aspecte
dect cele privind costul.
n concluzie, modelul de msurare a performanei al lui Keegan permite s se evidenieze
mai bine nu numai performanele curente ale organizaiei dar ofer i posibilitatea de
evideniere a performanei n raport cu concurena sau competitorii organizaiei (benchmark).

C. Modelul lui Lynch i Cross


Modelul dezvoltat de ctre Lynch i Cross reprezint un model structural pentru o nou
reea de informaii care este considerat ca fiind baza sistemului de control SMART. Modelul se
prezint sub forma unei piramide, piramida SMART, i se bazeaz pe combinarea
managementului calitii cu procesele i operaiunile interne organizaiei (fig. 2. 5).
Conform celor prezentate de cei doi specialiti modelul are la baz dou concepte
i anume conceptul de obiective i conceptul de msurare.
Ideea central a acestui model a fost de a converti obiectivele strategice, prin detaliere de
sus n jos (bazat pe prioritile clienilor) n timp ce msurtorile pornesc de jos n sus de-a
lungul celor patru nivele piramidale (McNair, Lynch, Cross,1990).
Prin urmare piramida ofer, ca i model, o structur n ambele sensuri a unui sistem de
comunicare necesar pentru a institui o viziune strategic n organizaie.

FIGURA 2. 5. REPREZENTAREA GRAFIC A MODELULUI SMART23


23 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i
msurarea performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 112-Adaptare dup
McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F., 1990, p. 25
20

n concepia autorilor modelului, obiectivele trebuie s nceap, respectiv deriv din


viziunea corporatist. Aceste obiective trebuie mai apoi transpuse la nivelul unitilor
structurale.
De exemplu, pentru nivelul doi, unitatea structural, trebuie avut n vedere detalierea
obiectivelor sub forma scopurilor financiare i/sau de pia (poziia de pia deinut, profitul sau
veniturile financiare). Nivelul trei al piramidei este definit sub form de sistem operaional
de lucru BOS (Business Operating Systems), sistem destinat s susin strategia organizaiei.
Aceste sisteme sunt detaliate n termeni de satisfacia clienilor, flexibilitate i nu n
ultimul rnd n termeni de productivitate.
Sistemele operaionale ar trebui, conform modelului, s includ funciile, activitile,
procesele, politicile i procedurile de lucru necesare susinerii sistemului precum i
implementrii unei strategii de dezvoltare a produciei sau a distribuiei produselor sau prestrii
serviciilor pe o anumit pia specific.
Sistemele operaionale de lucru sunt considerate punctul de pornire pentru msurtorile
i controlul n cadrul departamentelor. Aceste sisteme fac legtura ntre performanele
fiecrui departament, performanele generale ale organizaiei i strategia general a
organizaiei.
De asemenea aceste sisteme ar trebui s permit departamentelor concentrarea
acestora asupra msurrii eficienei i eficacitii ca form a performanei lor.
Trebuie remarcat c la nivelul sistemelor operaionale de lucru, satisfacia clienilor
nseamn n fapt ct de bine sunt satisfcute ateptrile consumatorilor referitor la calitatea
produselor sau serviciilor furnizate. n ceea ce privete productivitatea, aceasta se refer la
gradul n care activitile i resursele sunt folosite eficient n a asigura un grad mare de
satisfacere a clienilor.
Nivelul urmtor, nivelul patru, ar trebui s asigure baza pentru msurri operaionale
specifice. Astfel, la nivelul departamentelor, obiectivele trebuie convertite sau transpuse n
criterii operaionale de tipul: calitate, livrare/furnizare, timp de producie sau de
procesare, cost de producie. Evident aceste criterii trebuie definite de fiecare departament
n parte n funcie de specificul su.
Aceste criterii ar trebui de asemenea s asigure transpunerea direciei strategiei n
aciunile departamentului. Obiectivul oricrui departament este de a crete calitatea i
rapiditatea livrrii, concomitent cu reducerea timpilor de procesare sau de producie i/sau
diminuarea risipei.

D. Modelul excelenei afacerilor al lui Gopal Kanji


Kanji pornete de la faptul c pentru multe dintre organizaii soluia de succes pentru a
rmne leader ntr-un mediu concurenial, dinamic i extrem de impredictibil, este legat de
necesitatea ca organizaia s ating un anumit nivel de excelen, n patru mari arii sau
aspecte ale afacerii. Astfel pentru un succes deplin pe pia, organizaiile trebuie:
s maximizeze valorile acionarilor;
s ating un anumit nivel de excelen n derularea proceselor;
s mbunteasc nvarea organizaional;
s ncnte acionarii i alte grupuri de interes sau influen.
De asemenea, trebuie remarcat c, fiecare dintre ariile menionate mai sus trebuie
21

privite ca o form ciclic:


Mulumirea acionarilor ajut la generarea veniturilor , precum i la satisfacerea
investitorilor.
Creterea veniturilor ajut la creterea fondurilor de investiii n procese i nvare.
Procese i o nvare mai bune ajut oamenii s mulumeasc acionarii i s creeze
o afacere de succescontinu prin care fiecare arie se mbuntete continuu:

FIGURA 2. 5. REPREZENTAREA GRAFIC A MODELULUI EXCELENEI


AFACERII 24
Modelul lui Kanji, ntr-o descriere general, ncorporeaz, folosindu-se de un model
generic de TQM, mai muli factori considerai critici pentru succes, factori care trebuie
msurai, evaluai i monitorizai, sub forma unui indice de succes.
Conform modelului propuse de Kanji (fig. 2.5), msurarea succesului organizaiei,
const n msurarea a opt concepte numite de autor concepte eseniale, rezultate din detalierea
celor patru principii, principii care sunt n acord cu principiile TQM-ului i care, de
asemenea, la rndul lor izvorsc din transpunerea viziunii de leadership a managerilor (Kanji,
1998). De altfel, pentru msurarea succesului unei organizaii (succesul unei afaceri), Kanji
propune i un model structural n care, pe lng detalierea mai clar a elementelor de succes,
se evideniaz i relaiile cauzale dintre acestea (fig. 2. 6).
24 Sursa: Kanji, G. K., 1998, p. 638
22

FIGURA 2. 6. MODELUL STRUCTURAL AL CRITERIILOR I FACTORILOR DE


SUCCES25
Astfel, pe baza identificrii i evidenierii factorilor de succes propui de model, n
opinia lui Kanji, fiecrei organizaii i revine sarcina de a-i construi un indice de succes
(Business Excellence Index) - BEI, indice care se construiete pe baza detalierii conceptelor
eseniale de succes mai sus amintite ( fiecare organizaie avnd libertatea de a detalia
criteriile n funcie de specificul afacerii i de caracteristicile sale). n fapt, indicele de
succes propus, reprezint o medie ntre msurarea satisfaciei clienilor, angajailor i a
acionarilor i alte msurtori cu privire la organizaie (nivelul de calitate precum i nivelul de
mbuntire a proceselor).
n opinia noastr, importana acestui model const n faptul c prezint cauzal
legturile dintre conceptul de succes al organizaiei i factorii care genereaz acest succes.
Pe de alt parte, importana acestui model rezid n faptul c nu se reduce la a explica
la modul general ce nseamn excelena i performana unei organizaii dar i propune un mod
de cuantificare a celor dou concepte menionate mai sus. De altfel, indicele de succes propus
pe baza acestui model constituie un demers esenial n a ajuta organizaiile s i cuantifice i
monitorizeze clar succesul.
25 Sursa: Kanji G. K., 2000, p. 382
23

E. Modelul PRISMEI PERFORMANEI a lui Neely i Adams


Modelul prismei performanei a lui Nely i Adam pornete n a explica msurarea
performanei, de la ideea c nu este posibil a crea valori pentru acionari - shareholders fr
s creezi valori pentru alte grupuri de interes stakeholders (Crowe R., 1999: 12). Modelul
de prism a performanei, privete msurarea performanei prin prisma satisfacerii cerinelor
i necesitilor grupurilor de interes - stakeholders.
n concepiaacestui model, msurarea performanei ar trebui legat nu numai de
cerinele i interesele acionarilor dar i de necesitile i cerinele clienilor/consumatorilor,
precum i de cele ale angajailor i furnizorilor. Toate aceste grupuri de interes, generic
vorbind, fac parte din categoria de stakeholders. n plus fa de categoriile enunate mai sus,
orice msurare a performanei ar trebui s evidenieze i satisfacia comunitii i a legislativului.
Prin urmare, ideea central pentru explicarea msurrii performanei o constituie
msurarea i evidenierea satisfaciei grupurilor de interes (fig. 2. 7).

FIGURA 2.
PERFORMANEI 26

7.

REPREZENTAREA

GRAFIC

MODELULUI

PRISMEI

n opinia autorilor modelului, evidenierea performanei din perspectiva satisfaciei


grupurilor de interes trebuie s parcurg anumite etape, etape care pornesc de la stabilirea de
ctre organizaie a cerinelor i intereselor acestor grupuri i se termin cu stabilirea i
implementarea capacitilor necesare pentru satisfacerea grupurilor de interes.
26 Sursa: Neely A.D. & Adams C.A., 2001, p. 9
24

n acest sens, modelul propus de Neely i Adams consider c, pentru definirea unor
msurtori de performan, fiecare organizaie trebuie s rspund clar i precis la urmtoarele
ntrebri:
Satisfacia grupurilor de interes care sunt principalele grupuri de interes i
care le sunt cerinele i solicitrile?

Strategia care sunt strategiile care trebuie implementate pentru


satisfacerea cerinelor i doleanelor grupurilor de interes?

Procesele care sunt procesele i activitile importante a fi desfurate de


organizaie n vederea satisfacerii cerinelor i doleanelor grupurilor de interes?

Capaciti care sunt capacitile i resursele necesare a fi implicate n


procesele i activitile importante ale organizaiei?

Contribuia grupurilor de interes care este (sau ar trebui s fie) contribuia


pe care fiecare grup de interes trebuie s o acorde pentru meninerea i dezvoltarea capacitilor?
Rspunsul dat ntrebrilor de mai sus, la nivelul organizaional, furnizeaz o
succint dar pertinent imagine a nivelului de performan organizaional.
Totodat, rspunsul dat ntrebrilor reflect, n mare msur, zonele de interes din
punctul de vedere al performanei care influeneaz direct rezultatele organizaiei.

F. Modelul "Tabloul de Bord Echilibrat" (Balanced Scorecard) a lui


Kaplan i Norton
Specialitii plaseaz apariia modelului de tablou de bord echilibrat- Balanced
Scorecard n contextul insuficienei indicatorilor financiari: schimbri n metodele i factorii
de producie, creterea ponderii activelor imateriale, evoluia strategiilor de creare a valorii de
la gestionarea activelor tangibile la strategii bazate pe cunotine (Kaplan & Norton, 1996).
n esen, modelul BSC (fig. 2. 8) este un set de indicatori, financiari i nonfinanciari, care propune ca msurarea performanelor organizaiilor s fie efectuat prin
echilibrarea i intercondiionarea a patru fore, utiliznd o decupare a organizaiei pe baz de
procese i activiti. Un element important n construcia modelului, care de altfel constituie i
una dintre particularitile modelului fa de alte modele de msurare a performanei, o
constituie perspectiva "nvare i dezvoltare".

25

FIGURA 2. 8. ARTICULAREA ELEMENTELOR UNUI MODEL DE TIP


BALANCED SCORECARD 27
Esena modelului BSC (fig. 2. 8) presupune urmrirea indicatorilor de performan prin
intermediul a patru perspective:
1.perspectiva financiar - arat dac crearea, implementarea i executarea strategiei
conduce la creterea profitului. Strategia este vzut n primul rnd din punctul de vedere al
acionarului;
2.
perspectiva clieni managerii identific clienii i segmentele de pia n care
firma va concura. Se analizeaz crearea de valoare din perspectiva clienilor;
3.
perspectiva procese interne presupune urmrirea proceselor interne care au cel
mai mare impact asupra satisfaciei clienilor i acionarilor;
4.
perspectiva nvare i dezvoltare - identific infrastructura pe care organizaia
va crea mbuntire i dezvoltare. Se dorete crearea unui climat care s susin schimbarea,
inovarea i dezvoltarea.
n opinia celor doi specialiti, concurena i caracteristicile mediului oblig
organizaiile s mbunteasc permanent competenele pentru a furniza valoare clienilor
i acionarilor28. nvarea i dezvoltarea provin din trei surse: oameni (urmrii ca
satisfacie, rotaie, formare, competene), sisteme (disponibilitate) i proceduri organizaionale.
De asemenea, aceast perspectiv reprezint fundaia oricrei strategii29 iar managerii
definesc aici competenele i aptitudinile, tehnologia i climatul necesar pentru a susine
strategia.
27 Sursa: Kaplan & Norton, 1996
28 Kaplan & Norton, 1996, pag. 12
29 Kaplan & Norton, 1996, pag. 12
26

FIGURA 2. 9. PREZENTAREA PERSPECTIVELOR N BSC CONFORM KAPLAN


I NORTON30
Ulterior, n studiile lor Kaplan i Norton (2004) pun un accent deosebit pe activele
intangibile, pe care le mpart n capital uman (competene), capital informaional (sistem
informaional) i capital organizaional (capacitatea firmei de a mobiliza i susine procesul de
schimbare cerut de strategie).
n opinia noastr, modelul BSC, expus de ctre Kaplan i Norton, sugereaz c orice
sistem de msurare a performanei trebuie s aib o viziune multidimensional asupra
performanei cele patru perspective, managerii trebuind prin sistemul de msurare a
performanei s i stabileasc att obiectivele ct i msurrile de performan specifice n
strns corelare cu viziunea i strategia organizaiei.
Prin urmare, pentru ca un sistem de msurare a performanelor s poat fi identificat
ca i un sistem de management strategic, indicatorii sistemelor de msurare a performanei
trebuie s fie legai de strategie i, mai mult, s asigure comunicarea acesteia.
Indicatorii specifici celor patru perspective trebuie, totodat, s asigure un echilibru
ntre aspectele financiare i cele non-financiare ale performanei, precum i ntre eficien i
eficacitate ca dimensiuni ale acesteia.
n opinia noastr, importana modelului BSC const n faptul c acesta ajut la
30 Kaplan & Norton, 2004
27

gestionarea mediului intern i extern organizaiei, asigurnd:


1. gestionarea mediului intern prin mbuntirea continu a performanei, prin sprijinul
n implementarea unor strategii complexe i n controlul unei organizaii cu un grad de
descentralizare, prin susinerea nvrii i schimbrii organizaionale;
2. gestionarea mediului extern prin observarea cererii, a concurenei, prin analiza lanului
de aprovizionare i a relaiilor cu partenerii.

Capitolul 3: Analiza performanelor pe baza tabloului de bord


3.1 . Prezentarea SC Electromagnetica Bucureti SA
Electromagnetica SA este o societate comercial pe aciuni, cu personalitate juridic
romn, cu durat de via nelimitat, care este organizat i funcioneaz conform statutului i
pe baza Legii nr. 31/1991 republicat n 2004 i modificat prin Legea nr.441/2006, OUG
nr.82/2007 i OUG nr.52/2008 precum i a Legii privind piaa de capital nr.297/2004. Societatea
28

are sediul social n Bucureti, Calea Rahovei nr. 266-268, sector 5, cod postal 64021, telefon 021
404 2131, 021 404 2102, fax 021 404 2195, site web www.electromagnetica.ro, Cod Unic de
Inregistrare RO 414118, numr de nregistrare la Registrul Comertului J40/19/1991.
Capitalul social al societii este de 67.603.870,40 lei mprit n 676.038.704 aciuni
comune, nominative i dematerializate, nscrise n cont electronic n registrul acionarilor inut de
Depozitarul Central SA. Conform statutului societii, obiectul principal de activitate l
reprezint fabricarea de instrumente i dispozitive pentru msur, verificare, control, navigaie
(cod CAEN 2651).
n 2011 are loc listarea aciunilor societii la categoria I-a la BVB.
Electromagnetica SA, n calitate de societate comercial ale crei aciuni sunt admise pe
o pia reglementat, a adoptat IFRS (Standardul Internaional de Raportare Financiar) ncepnd
cu exerciiul financiar al anului 2012, n conformitate cu prevederile OMFP 881/2012 i a
Ordinului ministrului finanelor publice nr.1286/2012 pentru aprobarea Reglementrilor
contabile conforme cu Standardele Internaionale de raportare financiar.
Societatea desfoar att activiti de producie ct i de prestri de servicii, dup cum
urmeaz:
A. Producie:
Corpuri, sisteme i soluii de iluminat cu LED;
Echipamente de distribuie i msurare a energiei electrice;
Energie electric obinut din surse regenerabile hidro;
Aparataj de joas tensiune;
Subansamble din mase plastice injectate, produse electrice, electronice i metalice
pentru piaa intern i extern;
Scule i matrie;
Elemente pentru sigurana traficului feroviar.
B. Servicii
Furnizarea de energie electric;
nchirierea de spaii i furnizarea de utiliti pentru birouri, activiti industriale,
terenuri.
Producia de energie electric se desfoar n cele 10 microhidrocentrale (dintre care
dou nou construite) situate n judeul Suceava.
Activitatea de producie, inclusiv activitatea de cercetare dezvoltare, utilizeaz peste 80%
din resursele umane ale societii, diferena activnd n zona serviciilor (furnizare de energie,
servicii imobiliare) i administrativ.

Figura 3.1 Organigrama societii

29

ADUNAREA GENERAL A ASOCIAILOR

Comisia de cenzori

Consiliul de Adminstraie
Consilier Resurse Umane

Consilier Economic

Director General

Departament Producie
Departamentul financiar-contabil
Departament
DepartamentDepartamentul
Comercial
Resu
Marketing

Director economic
Director Cercetare-Dezvoltare
Director Producie
Director Aprovizionri-Director
vnzri Resurse-U

Contabil ef
- Serv Ctb
- Serv Fin
- Birou
salarii

- Personal de execuie
- Personal
- Serv aprovizionar
operativ
- Uzina
- Serv importexport

- Personal
operativ
- Laborator

3.2.Analiza performantelor intreprinderii


30

- Personal
operativ
- Birou Org
Norm
- Protecia
muncii

ntreprinderile evolueaz ntr-un mediu financiar care le ofer instrumente i posibiliti


de aciuni specifice, dar le impun n acelai timp i anumite constrngeri. Aceste oportuniti i
constrngeri generate de mediul financiar permit, de altfel, definirea obiectivului gestiunii
financiare sau finanelor ntreprinderii.
Un studiu pertinent al gestiunii financiare necesit luarea n seama a influenelor
neateptate, datorate caracteristicilor proprii ale ntreprinderii, ct i caracteristicilor inerente
sistemului financiar.
Structura contului de profit i pierdere pe cele trei tipuri de activiti permite degajarea
unor solduri de acumulri bneti poteniale, destinate s ndeplineasc o anumit funcie de
remunerare a factorilor de producie i de finanare a activitii viitoare, denumite solduri
intermediare de gestiune (SIG).
Pentru a avea o imagine ct mai fidel a situa iei societii, au fost calcula i indicatorii
economico-financiari ai ntreprinderii:
1.
Indicatorii de lichiditate (ofer garania acoperirii datoriei curente din activele curente)
Indicatorul lichiditii curente
Tabelul nr. 1: Indicatori necesari analizei lichiditii curente
Nr
Crt.
1.
2.
3.

Indicatori

2013

Active curente
Datorii curente
Lichiditatea curent

91.186.917
49.248.482
1,8516

Ac AC Cav
Ac2013 = 89.905.426 + 1.281.491
= 91.186.917 lei
Ac2014 = 103.051.082 + 1.946.402
= 104.997.484 lei
-

2014
104.997.484
55.024.505
1,9082

Dc Dts Vav
Dc2013 = 41.159.840 + 8.088.642
= 49.248.482 lei
Dc2014 = 47.177.095 + 7.847.410
= 55.024.505 lei

Indicatorul lichiditii immediate


Tabelul nr. 2: Indicatori necesari analizei lichiditii imediate
Nr
Crt.
1.

Indicatori
Active

2013
curente

Stocuri
2.
3.

Datorii curente
Lichiditatea imediat

Active curente - stocuri


31

2014

75.800.375

89.060.535

49.248.482
1,54

55.024.505
1,62

Ac - St2013 = 91.186.917 - 15.386.542 = 75.800.375 lei


Ac - St2014 = 104.997.484 - 15.936.949 = 89.060.535 lei
2.

Indicatorii de risc
Tabelul nr. 3: Indicatori necesari analizei solvabilitii patrimoniale
Nr
Crt.
1.
2.
3.

3.

Indicatori

2013

Capital propriu
Capital mprumutat credite > 1 an
Gradul de ndatorare

2014

259.043.281
41.159.840
0,15

263.926.079
47.177.095
0,17

Indicatorii de activitate (de gestiune)


Tabelul nr. 4 Indicatori de activitate
Indicatorii de activitate

Modalitate calcul

Anul
2013

Numr de zile de stocare


Stoc mediu
Costul vnzrilor

( A/B )* 365- zile

Anul
2014

167
15.916.227
34.730.259

126
15.386.543
44.694.515

Numrul de zile n care bunurile sunt stocate n unitate a sczut n anul 2014 fa de
anul 2013.
Viteza de rotaie a debitelor - ( A/B )*365- zile
clieni
Sold mediu clieni (A)
Cifra de afaceri net (B)

54,79
60.673.638
404.201.623

50,00
58.843.045
429.586.088

Numrul de zile pn la data la care debitorii i achit datoriile ctre societate a sczut
n anul curent fa de anul anterior, situaie favorabila pentru entitate.
Viteza de rotaie a creditelor - ( A/B )*365- zile
furnizori
Sold mediu furnizori (A)
Cifra de afaceri net (B)

12,88
14.263.421
404.201.623

21,91
25.788.560
429.586.088

Numrul de zile de creditare pe care entitatea l obine de la furnizori si a crescut n


anul 2014 fa de anul 2013, ceea ce reflect o situaie favorabil ntreprinderii, deoarece
plile se efectueaz mai trziu fa de data ncasrii datoriilor.
Viteza de rotaie a activelor
imobilizate

( A/B )
32

1,83

1,97

Cifra de afaceri net (A)


Active imobilizate (B)

404.201.623
220.535.388

429.586.088
218.417.713

Evalueaz eficacitatea managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii


CA generate de o anumit cantitate de active imobilizate.
Viteza de rotaie a activelor
totale
Cifra de afaceri net (A)
Total active (B)

( A/B )

1,30

1,33

404.201.623
310.440.814

429.586.088
321.468.795

Indicatorii de activitate furnizeaz informaii cu privire la viteza de intrare sau de


ieire a fluxurilor de trezorerie ale entitii, despre capacitatea entitii de a controla capitalul
circulant i activitile comerciale de baz ale entitii, viteza de rotaie a stocurilor (de c te ori
stocul a fost rulat pe parcursul unui exerciiu financiar).
4.

Indicatorii de profitabilitate
resursele disponibile)

(exprim eficiena entitii n realizarea de profit din

Tabelul nr. 5 Rentabilitate capitalului angajat


Rentabilitatea capitalului angajat
Anul 2013
Anul 2014
Profit naintea plii dobnzii i impozitul pe profit
19.515.094
9.030.540
(A)
Total active minus datorii curente (B)

269.6
96.851
0,07

Total (A/B)

275.8
27.588
0,03

Tabelul nr. 6 Marja brut din vnzri


Marja brut din vnzri
Profit brut din vnzri (A)
Cifra de afaceri net (B)
Total (A/B)

Anul 2013
17.697.514
404.201.623
0,04

Anul 2014
6.811.385
429.586.088
0,02

Entitatea nu este capabil s i controleze costurile de producie i s obin pre ul de v nzare


optim.

33

Tabelul nr. 7 Tabloul soldurilor intermediare de gestiune


Venituri

31.12.13

31.12.14

92.910.525
307.397.13
2
4.825.469
92.910.525
-

95.834.698
331.219.51
5
3.545.191
95.834.698
-

Vnzri de mrfuri

307.397.13
2

331.219.51
5

Cheltuieli privind
mrfurile

- Producia exerciiului
- Marja comercial

408.091.71
2

438.847.60
4

52.372.488

41.259.162

- Consum m.p.
- Alte ch mat
- Alte ch extr
- Chelt priv

- Valoarea adugat
- Subv. de expl. af.
vnzrilor

404.130.44
9
0

412.419.40
0
0

- Impozite, taxe,
vrsminte asimilate
- Ch cu personalul

- Rezultatul brut al
exploatrii
- V din prov. af.
exploatrii
- Alte V din expl.

401.414.42
8

409.076.94
3

- Amortizri i
provizioane
- Alte ch. de exploatare

12.894.492

12.001.585

302.831

1.021.844

17.697.514

6.811.385

2.786.429
0

4.137.337
0

- Producia vndut
- V din vnzarea mrf.
- V din subv. af.CA
- Producia vndut
- Producta stocat
- Producia imobilizat

- Rezultatul de
exploatare
- Venituri financiare
- Venituri extraordinare

Cheltuieli

Cheltuieli
financiare

31.12.13

31.12.09

255.022.644

289.960.353

34.730.259
1.463.441
2.227.795
17.912.256

44.694.515
1.338.721
2.472.108
19.182.022

1.115.821

1.503.915

1.600.200

1.838.542

67.520

48.560

57.988.087

53.065.586

970.155

1.921.877

Cheltuieli extraordinare

34

SIG

31.12.13

31.12.14

I(%)

CA net

404.201.623

429.586.088

106

Producia ex

92.910.525

95.834.698

103

Marja comercial

52.372.488

41.259.162

79

Valoarea adugat

404.130.449

412.419.400

102

Rezultatul brut al
exploatrii

401.414.428

409.076.943

102

Rezultatul de
exploatare

364.044.765

368.986.226

101

Rezultatul current

19.513.788

752.171

39

Rezultatul brut

19.513.788

752.171

39

- Rezultatul extrd.
- Rezultatul current
-Venituri din impozitul
amnat

0
19.513.788
0

0
752.171
258.124

- Impozitul pe profit
- Alte impozite

3.239.934
-

35

1.706.308
-

Rezultatul net

16.273.854

7.578.661

47

Producia exerciiului fiind conceptul central n calculul soldurilor intermediare de


gestiune, alturi de marja comercial, merit difereniat de indicatorul cifra de afaceri. Ofer o
imagine fidel a activitii reale a ntreprinderii pe durata perioadei de gestiune.
Valoarea adugat (primul sold intermediar de gestiune) exprim cre terea de valoare
rezultat din utilizarea factorilor de producie, ndeosebi a forei de munc i capitalului, peste
valoarea bunurilor i serviciilor provenind de la teri n cadrul activitii curente a
ntreprinderii. Valoarea adugat prezint o deosebit semnificaie n perspectivele distribuirii
veniturilor ntreprinderii.
Excedentul brut din exploatare (capacitatea potenial de autofinanare a investiiilor)
exprim acumularea brut din activitatea de exploatare, resurs principal a ntrerpinderii, cu
influen hotrtoare asupra rentabilitii economice i a capacitii poteniale cu autofinanare
a investiiilor (din amortizri, profit).
Rezultatul din exploatare privete activitatea de exploatare normal i curent a
societii. Exprim mrimea absolut a rentabilitii activitii de exploatare obinut prin
deducerea tuturor cheltuielilor pltibile i calculate din veniturile exploatrii ncasabile i
calculate.
Rezultatul curent este determinat ca sum ntre rezultatul exploatrii i cel financiar. n
perioada analizat se nregistreaz majorri ale acestui indicator, efect favorabil pentru
ntreprindere. Nefiind perturbat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza
dinamicii rezultatelor curente ale entittii pe mai multe exerciii succesive.
Profitul net reprezint msura rentabilittii financiare a capitalului propriu subscris i
vrsat de acionari i nregistreaz pe ultimii trei ani o creterea a valorilor.
Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2013-202014 arat tendin rentabil a
activittii societtii.
3.3. Analiza Departamentul Resurse-Umane
Funcionarea oricrei activiti economico-sociale, este de neconceput fr prezena i
intervenia omului, care nu este numai purttorul unor nevoi de consum, ci i posesor al unor
obligaii ce permite s acioneze n scopul satisfacerii acestor nevoi.
Asigurarea ntreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficient n
activitatea operativ i de conducere constituie premisa potenrii resurselor materiale i
financiare i totodat a valorificrii, n avantajul acesteia, a condiiilor pe care le ofer mediul
natural i social.
Factorul uman este factorul cheie al activitii i performanelor unei ntreprinderi.
Munca reprezint ca factor de producie, o activitate specific uman desfurat n scopul
obinerii de bunuri economice, prestrii de servicii, etc.
Managementul superior al firmei este asigurat de: un director general, un admnistrator,
un director general adjunct economic, un ef departament contabilitate
Din punct de vedere al structurii, asigurarea ntreprinderii cu personal trebuie
apreciat att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ.
Dimensiunea potenialului uman :
Numrul mediu de salariai = Nr zilnic de salariai/ Nr total zile

Tabelul nr. 8 Numrul mediu de salariaii


Anii

2013

2014

Nr. mediu de salariai

601

626

36

- categorii de salariai:
Tabelul nr. 9 Structura salariailor pe categorii
Categorii de salariai

Numr persoane

Muncitori
Administratori

625
20

Total

645
- vechime n ntreprindere:
Tabelul nr. 10 Structura salariailor n funcie de vechime

Vechimea n ntreprindere
Sub 1 AN
Peste 5 ANI

Numr persoane
29
616

- vrsta personalului:
Tabelul nr. 11 Structura salariailor n funcie de vrst
Nivelul vrstei
Pn la 30 de ani
ntre 30 45 de ani
ntre 45 55 de ani

Numr persoane
290
305
50

- dup nivelul de pregtire:


Tabelul nr. 12 Structura salariailor n nivelul de pregtire
Nivel de pregatire

Numr persoane

Studii superioare

50

Studii medii (muncitori calificai)


Studii medii (muncitori necalificai)

485
110

Dup principalele categorii de personal putem obine informaii despre raporturile i


discrepanele existente ntre numrul de muncitori i personalul administrativ. n cazul de fat
numrul angajailor este mult mai mare decat cel administrativ .
Vechimea n ntreprindere ne furnizeaz informaii cu privire la schimbrile de
personal din utimii ani. n cazul de fa structura dup vechime ne ilustreaz c o pondere
foarte mare o au angajaii de peste 5 ani, angajaii cu o vechime i experien mai mare,
situaie favorabil pentru ntreprindere.
Vrsta personalului reprezint existena unui echilibru n structura pe vrste. Nivelul
de pregtire permite obinerea de informaii asupra nivelului de calificare a personalului
.Asigurarea personalului din punct de vedere calitativ se analizeaz prin prisma nivelului de
calificare.

37

- Coeficientul calificrii medii:

K = 40 / 100 = 0,4

3
=
2

- Coeficientul de concordan:
K c = 2 : 0,2 = 10
Coeficientul de concordan are valori mai mici dect 1 ceea ce denot faptul c
ntreprinderea folosete personal calificat n raport cu nivelul tehnic al lucrrilor ce trebuie
efectuate. Analiza cantitativ a asigurrii cu potenial uman se face distinct pe cele dou mari
categorii: personal operativ i personal de administraie i conducere .
Analiza asigurrii cu potenial uman trebuie adncit pe grupe de profesiuni. n acest
scop, se urmrete realizarea numrului mediu de salariai pe grupe de profesiuni specifice
fiecrui sector de activitate.
Tabelul nr. 13 Structura salariailor pe grupuri de profesiuni
Categorie
Manageri
Muncitori
Maistri
Personal administrativ
Personal operativ
Total

2013
2
251
51
15
297
617

2014
2
255
58
20
310
645

Tabelul nr. 14 Tablou de bord Resurse Umane


Centru de responsabilitate Resurse Umane
Realizarea performantelor proiectate.
Indicatori
Mod de
Baza de referinta Realizari 2014
Abater
determinare 2013
i
1. Salariul mediu anual S1= Ch sal/Nr 35.872.959/616= 33.295.483/645= -6.414
sal
= 58.235 lei/sal
= 51.621 lei/sal lei/sal
2. Ponderea salariailor P1=
Nr.
297/616*100=
310/645*100=
-0,15
operativi n total
Op/Nr
= 48,21
= 48,06
salariai
sal*100
3. Ponderea sal adm n
ttl sal
4.Productivitatea medie
anual

P2=Nr.
Adm/Nr
sal*100
W1=
Q/Nr.
sal

5. Ponderea
cheltuielilor cu salariile
n total cheltuieli

P3= Ch sal/Ch
totale*100

6. Rata calificrilor
superioare

C1= Nr studii
super/Nr
sal*100
Ra=Nr
accidente/Nr
sal *100

7. Rata accidentelor de
munc

15/616*100=
= 2,44%

20/645*100=
= 3,10

+0,66

92.910.525/616=
= 150.829 lei/sal

95.834.698/645=
= 148.581 lei/sal

-2.248
lei/sal

35.872.959/
398.014.912*100
=
=9,01
47/616*100=
=7,63

33.295.483/
436.962.223*100
=
=7,62
50/645*100=
=7,75

-1,39

7/616*100=
= 1,13

5/645*100=
= 0,78

38

+0,12
+0,35

Din tabloul de bord i din datele culese din ntreprindere, se observ o scderere a
numrului personalului operativ, dar n acelai timp are loc o cretere a salaria ilor
administrative, situaie interpretat ca fiind nefovorabil pentru ntreprindere deoarece
valoarea productivittii muncii nregistreaz o scdere dar n acelai timp scad i cheltuielilor
cu salariile. Salariul mediu anual a nregistrat o scdere fa de anul 2013, dar aceasta se
datoreaz n special creterii ponderii salariailor operativi, situaie nefavorabil pentru
societate. ntreprinderea a investit n calificarea superioar a angajailor si, determinnd
astfel scderea numrului de accidente de munc.

3.3. Analiza Departamentului de Productie


Analiza produciei fizice, se realizeaz mai ales n cadrul societii comerciale cu
activitate de producie. Tipul procesului de productie n cadrul societatii comerciale
Electromagnetica Bucureti S.A. este bazat pe producerea n mas, a diferitelor produse:
matrice(6%), elemente de sigurana traficului CFR (4%), contoare i echipamente de
teleghidare (5%), aparataj electric(9%), producie de energie electric (7%), injec ie de mase
plastice (14%) i corpuri de iluminat cu LED (52%).Volumul produciei este mare,
nomenclatura produciei foarte larg, iar gradul de specializare a utilajelor este unul mixt, i
anume sunt folosite att utilaje universale, ct i specializate. Amplasarea utilajelor nu este
gestionat n mod regulat, precum nici respectabilitatea fabricaiei nu este regulat.
Ritmicitatea produciei nu poate fi determinat, iar durata ciclului de fabrica ie este foarte
mare n cadrul acestei ntreprinderi.
Conform acestei metode de organizare unitile de producie se creeaz pentru
efectuarea anumitor stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea unitilor i a utilajelor
din cadrul lor se face pe grupe omogene de maini.
n acest caz dotarea locurilor de munc se face cu maini universale care s permit
efectuarea tuturor operaiunilor tehnologice la o mare varietate de produse - trecerea de la o
operaie la alta a produsului are loc bucat cu bucat.
Gradul de robotizare nregistreaza un procent de 60% n cadrul tehnologiilor de
fabricaie. Nivelul produselor oferite este n deplin concordan cu nivelul calitativ
tehnologic. Calitatea i cantitatea forei de munc determin mrirea i diversificarea
produselor i serviciilor oferite de ctre societate.
Tabelul nr. 15 Tablou de bord Productie
Centru de responsabilitate Productie
Armonizarea prevederilor comerciale cu capacitatea productiva a societatii, in
conditiile satifacerii prevederilor comerciale si a utilizarii depline a capacitatii factorilor
de productie.
Indicatori
Mod de
Baza de
Realizari
Abateri
determinare
referinta
2014
2013
1. Productivitatea
medie anual sal
operative
2. Viteza de rotaie
a mrfurilor

W1= Q/Nr. Sal


operativi

92.910.525/616
=
= 150.829 lei/sal

95.834.698/645=
= 148.581 lei/sal

-2.248
lei/sal

48,27

42,12

-6,15

Vr mf=Cost cump
mrf/Stoc mediu
mrf

39

3. Viteza de rotaie
a materiilor prime
i materialelor

Vr mp= Mp
cuprinse in
vanzare(fara TVA)/
Stoc med mp
4. Viteza de rotaie Vr prf= Vanzari la
a produselor finite
cost de
productie/Stoc
mediu prf
5. Durata de rotaie
Dr pf=Sold cont
planificat a stoc prf/ Cost prod*360
de pr f
6. Stoc final
Sf pf= (CA+Dr)
produse finite
pf/360
7. Ponderea nr de
P1= Nr comnz
comnz noi n ttl
noi/Ttl comnz
comnz
*100
7. Ponderea Ch de
adm n total
costuri de prod
8. Ponderea Ch ind
de prod n ttl sal
dir
9. Ponderea aprov
din surse externe
n ttl aprov
10. Ponderea
aprov din surse
interne n ttl aprov

20,74

18,48

-2,26

3,73

4,22

+0,49

3,07

3,41

+0,34

22.806

23.958

+1.152

815/9980*100=
8,2

2.200/11.990*100
=
18,34

+10,14

0,66

1,54

+0,88

Kcga= Ch adm/Ttl
costuri de prod
Kcip=Ch ind de
prod/ Ttl sal
directe
Pa1= Apr ext/Apr
ttl *100

0,19

0,75

+0,56

32,23

41,07

+8,84

Pa2= Apr int/Apr


ttl *100

67,77

48,53

-19,24

Procesul de producie, dimensiunea lui, depinde n principal de cererea clienilor,


precum i de capacitatea de producie.
Pentru conducerea unei ntreprinderi, indicatorii rotaiei stocurilor prezint o
importan deosebit, ntruct interesul acesteia este de a avea o rotaie a stocurilor c t mai
rapid posibil. Aadar conform datelor din tabloul de bord aferent acestui department, n anul
2009 fa de anul 2008 se remarc o cretere semnificativ a vitezei de rotaie a stocurilor
influentnd n mod pozitiv societatea.
Din punctul de vedere al aprovizionrilor aportul principal provine din surse interne n
anul 2013 fa de cele externe, ns n anul current, societatea gsete mult mai profitabil
aprovizionarea din surse externe ceea ce duce la o cretere semnificativ a acestui indicator.
De altfel, raportul numrului de comenzi nou lansate ctre clieni cunoate o mrire n
anul 2014 fa de 2013.
Se observ de asemenea i o cretere a productivittii muncii, aceasta datorndu-se n
primul rnd unei bune organizri a atelierelor, a unei coerene a procesului de producie,
precum i a unui proces continuu de calificare a personalului.
Viteza de rotaie stabilete numrul de cicluri pe care stocul le descrie n medie n
cursul unei perioade, innd cont de ritmul operaiilor de aprovizionare, producie i vnzare.
Se recomand determinarea vitezei de rotaie pe fiecare categorie, n scopul identificrii
aspectelor favorabile dar mai ales a celor nefavorabile, n cazul de fa fiind vorba de o
situaie pozitiv. Accelerarea vitezei de rotaie are efecte favorabile asupra gestiunii financiare
concretizate n eliberarea unor resurse financiare ce pot fi utilizate pentru noile investi ii n
active fixe sau fructificate pe alte ci.
40

3.4. Analiza Departamentului Marketing


Corpurile de iluminat cu Led nu mai reprezint o noutate pe pia a local, c tign tot
mai mult n notorietate. Electromagnetica este principalul productor de pe pia a local,
intrnd n competiie cu produsele de import.Dintre produsele electromagnetica, cel mai de
succes l-au avut corpurile pentru iluminatul spaiilor comerciale i industriale, la care se
adaug corpurile pentru iluminatul public dintr-o nou gam, mbuntit. Obiectivul pentru
anul 2014 a fost atins, nregistrndu-se o cifr de afaceri de 44.065 mii lei n cretere cu 34,5
fa de anul 2013.
Contoarele i echipamentele de msurare i distribuie a energiei sunt destinate
Filialelor Electrica de distribuie a energiei, care au reluat la sfritul anului 2014 licita iile de
achiziie de contoare i sisteme de telegestiune a energiei electrice. Principaliii productori
locali, concureni ai Electromagnetica, sunt AEM Timioara i Elster.
Pe piaa local a sistemelor de siguran a traficului feroviar societatea nu are
concuren dar cererea depinde de programele de modernizare a infrastructurii.
Pe piaa serviciilor de furnizare ca urmare a migrrii de la un furnizor la altul a unor
mari consumatori industriali, iar pe de alt parte de apariia de noi furnizori orientai ctre
clieni mici i mijlocii. Cota Electromagnetica n primele apte luni ale anului 2014 pe pia a
concurenial a crescut uor la 3,80%, dup cum reiese din raportul ANRE de monitorizare a
pieei de energie pentru luna iulie 2014.
Produsele cu cea mai mare pondere n acest moment, precum corpurile de iluminat cu
LED i injecia de mase plastice abordeaz o gam divers de clien i i nu este dependent
de un anumit grup de clieni. n ceea ce privete sistemele de telegestiune i contoarele,
societatea este dependent de beneficiarii tradiionali, sucursalele de distribuie a Electrica
SA. n aceai situaie se afl i elementele pentru sigurana traficului feroviar care au ca
beneficiar final CRF infrastructur. Eventualele dificulti ale acestor clieni de a-i finana
programele de modernizare, pot afecta producia de profil a societii.
Tabelul nr. 16 Tablou de bord Marketing
Centru de responsabilitate Marketing
Asigurarea ritmicitii desfacerii si alegerea celei mai avatajoase
forme de decontare cu beneficiarii.
Indicatori
Mod de determinare Baza de referinta
Realizari
Abateri
2013
2014
1. Durata de
Di= Valoarea
incasare a
creditelor
46
53
-7
clientilor
cl/CA*360
2. Durata de
Dfz= Val creditelor
achitare a
fz/CA* 360
44
42
2
furnizorilor
3. Ponderea stoc
P1= Stoc mp/Stoc
de materii prime
total*100
37,42
45,21
+7,79
in total stocuri
4. Ponderea
P2= Stoc mrf/Stoc
stocurilor de mrf
total*100
23,66
20,35
-3,31
41

in total stocuri
5. Ponderea
stocurilor de pr f
in ttl stocuri
7. Rotatia
stocurilor (zile)
8. Rata chelt de
desf in total
chelt
9. Ponderea
clientilor noi in
ttl clienti
10. Rata chelt de
pub in ttl chelt
11. Rata
reclamatiilor/
Rata de onorare
a livrarilor

P3= Stoc prf/Stoc


total*100
C2= Stocuri/Cost
vanzari*365
R1=Ch.desf/Ch
ttl*100
P4= Nr clienti
noi/Nr ttl clienti
*100
R1= Ch publ/Ttl
chelt *100
R2=
Reclamatii/Livrari
*100

38,92

34,44

-4,48

118

100

-18

26,87

50,83

+23,96

8,67

21,47

+12,8

8,51

13,84

+5,33

1,02

0,93

-0,09

Durata de ncasare a clienilor variaz n funcie de importan , dar mai ales de


specificul societii. Durata medie de ncasare a clienilor reprezint un instrument de politic
economic i financiar la latitudinea agentului economic. Pentru a- i asigura mijloacele de
plat, ntreprinderea trebuie s promoveze o politic de diminuare a creditelor acordate
clienilor si, dar i de prelungire a termenelor de achitare a datoriilor fa de furnizori. Viteza
de rotaie a furnizorilor se apreciaz cu ajutorul duratei de achitare a datoriilor fa de acetia.
3.5. Analiza Departamentului Cercetare - Dezvoltare
Departamentul de cercetare-dezvoltare furnizeaz date de pia relevante despre
consumator, categorie, produs, n vederea dezvoltrii platformei strategice pe care se va baza
planul de comunicare, dezvolt concepte si execuii de creaie in baza brief-urilor primite de
la Client Service i prezint conceptele ctre client. Totodat, ajut la identificarea
personalitii mrcii, lucru ce st la baza dezvoltrii ideii creative i evalueaz campaniile,
sugernd metode i tehnici.
Intrrile (eforturile) solicitate de activitatea de cercetare tiinific au caracter material,
uman i financiar, ca i n alte domenii de activitate. Diferena cea mai semnificativ const n
ponderea covritoare i importana deosebit pe care o are elementul uman. Folosirea cu
precdere a componenei intelectuale a forei de munc confer acestei activiti caracterul
su creator.
Personalul ocupat n cercetare-dezvoltare, format din cercettori, tehnicieni i personal
auxiliar poate fi msurat cu ajutorul unor indicatori fizici, prezentnd avantajul de a nu fi
influenat de fluctuaiile bneti. Cu toate acestea, apar unele dificultti de calcul create de
larg rspndire a activittii de cercetare tiinific (n institute specializate, n uniti
productive, n universitti) ceea ce ridic problema ncadrrii statistice corespunztoare pentru
a obine o imagine exact asupra efortului uman pentru cercetare. O alt dificultate este
reprezentat de nsumarea nedifereniat a eforturilor unor categorii de personal diferite ca
nivel de calificare, experien, responsabilitate: cercettori, tehnicieni, profesori, studeni,
personal tehnic - ingineresc, personal auxiliar. Exprimarea indicatorului n timp de munc
complic i mai mult problema datorit existenei unor persoane implicate numai cu timp
parial n aceast activitate dar, mai ales, datorit caracterului "nenormat" al cercetrii

42

(gndirea creatoare, principalul ingredient al muncii de cercetare, nu se limiteaz la cele 8 ore


ale programului de lucru).
n prezent departamentul de cercetare i dezvoltare s-a redus drastic ca dimensiune.
Domeniul de cercetare este dezvoltare n alte tiine naturale i inginerie.
Tabelul nr. 17 Tabloul de bord Cercetare-Dezvoltare
Centru de responsabilitate Cercetare-Dezvoltare
Maximizarea performantelor angajatilor
Indicatori

Mod de determinare

1. Ponderea produselor noi


in
total
produse
in
exploatare
2. Ponderea cheltuielilor
de cercetare dezvoltare in
CA
3. Gradul de uzura
4. Gradul de reinnoire

Baza de
referinta
2013

Realizar
i
2014

Abater
i

P1= Nr pr noi/Nr ttl pr


livrate*100

11,85

17,04

+5,19

P2= Ch cerctdezv/CA*100

1,20

0,89

-0,31

2,67

3,02

+0,35

6,15

8,23

+2,08

23,78

24,77

+0,99

1,93

6,9

+4,97

5,73

4,14

-1,59

Ku= A/Mf*100
Ki = MfI/Mft*100

5.
Coeficientul
de Km= Mfm/Mf*100
modernizare
6. Ponderea proiectelor noi P1= Nr pr cerct-dezv pr
in ttl proiecte
noi/ Nr ttl proiecte *100
7. Ponderea chelt manopera
cerct-dezv in ttl chelt

P2= Chelt cerct-dezv/Ttl


chelt*100

Creterea nivelului de cheltuieli de cercetare-dezvoltare fa de anul anterior a


determinat apariia de noi proiecte profitabile ambelor pri, precum i apariia de noi produse,
ntreprinderea ncercnd s se adapteze la noile cerine pe pia.

3.6. Analiza Departamentului Financiar Contabil


Ratele referitoare la structura bilanului contabil, sau ratele de structur patrimonial,
stabilesc ponderea fiecarui post sau grupe de posturi de activ sau pasiv n totalul bilan ului,
oferind posibilitatea exprimrii bilanului n procente. Importana acestui demers const n
aceea c permite identificarea caracteristicilor majore ale structurii bilanului i ofer date cu
privire la evoluiile cele mai semnificative n timp. Informa iile privind situaia financiar a
societtii vor fi edificatoare, mai ales, n cazul analizelor comparative n timp i spaiu.
Tabelul nr. 18 Tabloul de bord Financiar-Contabil
Centru de responsabilitate Financiar-Contabil
Studierea succesiv a cel putin trei dimensiuni financiare ale
ntreprinderii: rentabilitate, lichiditate, structura financiar.
43

Indicatori

Mod de determinare

Baza de referinta
2013

1. Rentabilitatea
Rf= Rz net/Cap pr*100
financiara net
2. Rata de
Rim=Cap perm/Active
finanare a imob
im. Nete*100
3. Rata de
Rinv= Investitie
investire
anuala/VA*100
4.Rata lichiditii Rlg=Active circ/Dat ex.
generale
pe termen scurt*100
5. Rata
Rlr=
lichiditii reduse Creante+Disponibiliti/
Dat ex. pe termen scurt
*100
6. Rata
Rli= Disponibiliti/Dat
lichiditii
imediat exigibile*100
imediate
7. Rata independ
Rif= Cap pr/Cap perm
financiare
*100
8. Rata activelor
Rai= Active im/Activ
imobilizate
total*100
9. Rata activelor
Rac= Active circ/Activ
circulante
total*100
10. Rata
Rafg= Capitaluri
autonom fin
pr/Pasiv total*100
globale
11. Durata de
Dr= Active(Datorii)
rot. a capit. prin
totale/ CA totala*100
CA

Realizari
2014

Abateri

6,28

2,87

-3,14

7,30

7,96

+0,66

1,2

1,1

-0,01

218,43

218,43

180,00

185,00

+5,00

161,85

153,91

7,94

98,69

98,34

-0,35

14,28

14,49

+0,21

82,55

84,23

+1,68

70,75

67,53

-3,22

80,01

72,56

-7,45

Durata de rotaie a capiturilor prin CA - Analiza ratelor de rota ie permite aprecierea


comportamentului fiecrei componente a nevoii de fond de rulment, deoarece ratele msoar
ritmul de rennoire a elementelor patrimoniale, respectiv, lichiditatea stocurilor i crean elor
comerciale pe de o parte i exigibilitatea datoriilor de exploatare pe alt parte.
Tabelul nr. 19 Tabloul de Bord Global
Indicatori
1. Salariul mediu
anual
2.Productivitatea
medie anual
3. Ponderea
cheltuielilor cu
salariile in total
cheltuieli

Mod
de determinare
S1= Ch sal/Nr sal
W1= Q/Nr. sal
P3= Ch sal/Ch
totale*100

Baza de referinta
2013
35.872.959/616=
= 58.235 lei/sal
92.910.525/616=
= 150.829 lei/sal

Realizari
Abateri
2014
33.295.483/645= -6.414
= 51.621 lei/sal
lei/sal
95.834.698/645= -2.248
= 148.581 lei/sal
lei/sal

35.872.959/
398.014.912*100
=
=9,01%

33.295.483/
436.962.223*100
=
=7,62%

44

-1,39%

4. Productivitate
medie anuala sal
operativi
5. Viteza de
rotaie a
produselor finite

W1= Q/Nr. Sal


operativi

92.910.525/616=
= 150.829 lei/sal

95.834.698/645=
= 148.581 lei/sal

3,73

4,22

+0,49

8,2

18,34

+10,14

32,23

41,07

+8,84

67,77

48,53

-19,24

46

53

-7

44

42

38,92%

34,44%

-4,48%

Vr prf= Vanzari la
cost de
productie/Stoc
mediu prf
P1= Nr comnz
noi/Ttl comnz
*100

6. Ponderea nr de
comnz noi in ttl
comnz
7. Ponderea aprov
Pa1= Apr ext/Apr
din surse externe
ttl *100
in ttl aprov
8. Ponderea aprov
Pa2= Apr int/Apr ttl
din surse interne
*100
in ttl aprov
9. Durata de
Di= Valoarea
ncasare a
creditelor
clientilor
cl/CA*360
10. Durata de
Dfz= Val creditelor
achitare a
fz/CA* 360
furnizorilor
11. Ponderea
P3= Stoc prf/Stoc
stocurilor de pr f
total*100
in ttl stocuri
12. Rotatia
C2= Stocuri/Cost
stocurilor (zile)
vanzari*365
13. Rata chelt de
R1=Ch.desf/Ch
desf in total chelt
ttl*100
14. Rata chelt de
R1= Ch publ/Ttl
pub in ttl chelt
chelt *100
15. Rata
R2=
reclamaiilor/
Reclamatii/Livrari
Rata de onorare a
*100
livrrilor
16. Ponderea
cheltuielilor
P2= Ch cerctde cercetare
dezv/CA*100
dezvoltare in CA
17. Ponderea
P1= Nr pr cerctproiectelor noi in
dezv pr noi/ Nr ttl
ttl proiecte
proiecte *100
18. Ponderea chelt
P2= Chelt cerctcerct-dezv/ttl ch
dezv/Ttl chelt*100
19. Rentabilitate
Rf= Rz net/Cap
financiara neta
pr*100
Rlg=Active
20.Rata
circ/Dat ex. pe
lichiditii gen.
termen scurt
21. Rata
Rli=
lichiditii
Disponibilitati/Dat

118 zile

45

-2.248
lei/sal

100 zile zile -18 zile

26,87

50,83

+23,96

8,51

13,84

+5,33

1,02

0,93

-0,09

5,64

7,02

+1,38

1,93

6,9

+4,97

5,73

4,14

-1,59

6,28

2,87

-3,14

218,43

218,43

161,85

153,91

7,94

imediate
22. Rata independ
financiare
23. Rata activelor
circulante
24. Durata de rot.
a capit. /CA
25. Rata de
investire

imediat exigibile
Rif= Cap pr/Cap
perm
Rac= Active
circ/Activ total*100
Dr= Active(Datorii)
totale/ CA
totala*100
Rinv= Investitie
anuala/VA

0,99

0,98

-0,01

82,55

84,23

+1,68

80,01

72,56

-7,45

1,2

1,1

-0,01

Durata de rotaie a stocurilor trebuie examinat n funcie de natura activitii i


condiiile de gestiune. Aceste rate permit evidenierea performanelor societii n materie de
gestiune a stocurilor. Mrimea stocurilor este esenial, ns analiza trebuie s se fac cu
pruden, s se identifice cauzele variaiilor nregistrate, s se aib n vedere situa iile
conjuncturale.
Pentru a-i asigura mijloacele de plat, societatea trebuie s promoveze o politic de
diminuare a creditelor acordate clienilor si, dar i de prelungire a termenelor de achitare a
datoriei fa de furnizori.
Rentabilitatea financiar net reprezint capacitatea ntreprinderilor de a degaja profit
net prin capitalurile proprii angajate n activitatea sa. Rentabilitatea financiar remunereaz
acionarii, prin acordare de dividende sau sub forma majorrii rezervelor care, n fapt,
reprezint o cretere a averii proprietarilor, prin ncorporarea lor n capital, i deci o cretere a
valorii intrisece a aciunii.
Rata de investire determin proproia de investire a societtii n cursul exerciiului,
fcnd posibil aprecierea creterii ntreprinderii n raport cu politica de investiii promovat.
Rata lichidittii generale reprezint un mod de exprimare relative a fondului de
rulment financiar i reflect posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se
transforma ntr-un termen scurt n lichiditti. Valoarea supraunitar dovedete c cel puin pe
termen scurt, societatea are capacitatea de a-i achita datoriile exigibile.
Rata lichidittii imediate este un indicator puin relevant, datorit instabilittii
ncasrilor. De aceea, trebuie luat n considerare viteza de rotaie a capitalurilor care
nregistreaz scderi n anul 2014.
Rata independenei financiare este superioar valorii de 0,5 att n 2013 ct i n anul
2014, favoriznd relaiile de credit ale ntreprinderii.
n urma analizei situaiilor financiare pe perioada anilor 2013-2014, am constatat
creterea cifrei de afaceri cu 6% ceea ce semnific creterea volumului total de activitate al
ntreprinderii n anul 2014 fa de anii precedeni. De astfel, n cadrul societii, pe perioada
celor doi ani, ponderea cea mai semnificativ n Total Activ o reprezint Activele Imobilizate,
avnd structura procentual de aproximativ 68%, n schimb ce Activele Circulante ating cota
de 32%. Profitul net la S.C. Electromagnetica S.A. nregistreaz n ultimul an o scdere a
profitului net de aproximativ 53% fa de anul 2013. Analiza soldurilor de gestiune pentru
perioada 2013-2014 arat tendina rentabil a activitii societii. Societatea comercial
realizeaz produse corespunztoare calitativ, reuind n cea mai mare msur s ofere gradul
de ncredere necesar n ceea ce privete asigurarea unui nivel constant al calitii i la o
competitivitate de multe ori superioar concurenei.

46

Concluzii

o
o
o

o
o
o
o
o

Termenul de performan este larg folosit, definirea lui ca i concept este destul de
dificil, acest lucru datorndu-se n principal multiplelor nelesuri pe care le comport.
Putem afirma cu certitudine faptul c nu exist o definire general i exhaustiv a
termenului de performan, aceasta fiind nteleas diferit n funcie de scopurile avute
De cele mai multe ori, dup prerea multor autori, performana unei organizaii se
identific
cu eficiena sau eficacitatea.
n schimb, ali autori, echivaleaz acest termen cu rezultatele financiare ale
organizaiei, competitivitate, reducere de costuri, productivitate, creare de valoare,
supravieuire.
Bazndu-ne pe modelul cauzal al performanei, apreciem c performana poate fi
privit i definit prin urmtorul set de afirmaii:
Performana poate fi privit ca un set de parametri sau indicatori ce pot fi complementari sau
contradictorii i care descriu un proces prin care o varietate de rezultate sunt atinse;
Performana este concept fr o descriere obiectiv, fiecare persoan putnd definind
acest concept n felul su i n funcie de interesele sale;
n funcie de poziia celui care evalueaz, respectiv dac evaluatorul este extern sau
intern, performana are multiple nelesuri. n timp ce pentru un evaluator extern
operaiunile i activitile organizaiei sunt strine, operaionalizarea conceptului de
performan a evaluatorului intern se face n strns legtur cu activitile i procesele
interne, precum i n cooperare cu persoanele din interiorul societi/ grupului studiat;
Performana este ntotdeauna legat unui domeniu de responsabiliti. Diferitele aspecte ale
performanei asociate cu un domeniu de responsabilitate, furnizeaz baza de nelegere
a complexitii i definirii conceptului de performanei;
Performana exist numai atunci cnd rezultatele pot fi descrise sau msurate astfel nct
acestea s
poat fi comunicate unor persoane pentru luarea deciziei privitoare la un lucru;
Performana este acel set de indicatori care descriu, fr confuzie, nivelul rezultatelor
diferitelor
aspecte pe care le comport o organizaie.
Totodat, din punctul nostru de vedere, termenul de "performan" este un concept
relativ care necesit i solicit att interpretarea ct i judecata unei persoane, definirea acestui
concept fiind influenat de situaia i contextul interpretativ al tipurilor de informaii i al
tipurilor de parametri cheie.
Prin urmare, ca i o prim concluzie, putem afirma c, indiferent de tipul i varianta de
definiie enunat, conceptul de performan este mai mult dect ceva observabil sau
47

msurabil, fiind, n fapt, rezultatul unei construcii mentale deliberate.


De asemenea, tot n concepia noastr, acest concept, n fapt, este un concept extrem
de relativ, el fiind definit i interpretat n termenii unui evaluator care identific i relaioneaz
cauzal, printr-un set coerent, anumii indicatori cu anumite procese sau activiti, n dorina de
a evidenia anumite rezultate prezente, necesare realizrii n viitor a noi rezultate i de a lega
interpretativ rezultatele viitoare n funcie de activitile i procesele prezente sau actuale din
organizaie.

48

Trebuie remarcat faptul c conceptul de performan prinde neles numai cnd acesta
este folosit de un factor de luarea deciziei, factor care, n funcie de domeniul de
responsabilitate avut, dedubleaz nelesul conceptului n interpretri (set de parametri
sau indicatori), relevante specificului domeniului de responsabiliti.
Din punctul meu de vedere performana nu exist n sine, aceasta arat capacitatea
individului de a progresa, graie eforturilor depuse.
Coninutul concret al performanei este dependent de obiectivele strategice; nu exist
performan n absolut, independent de obiectivele sale; evaluarea performanelor este
dependent de fixarea obiectivelor, ceea ce este performant ntr-o anumit situaie dat,
caracterizat prin anumite obiective, poate s nu fie ntr-o alt situaie caracterizat prin alte
obiective.
Din punct de vedere managerial msurarea performanei constituie de asemenea
un instrument necesar i util managerilor, destinat furnizri de informaii ct mai complete
i de ansamblu, necesare evidenierii, evalurii i mbuntirii diferitelor aspecte, a
proceselor i activitilor unei organizaii, respectiv a evidenierii gradului n care organizaiile
i ating obiectivele i scopurile propuse.
Tot din punct de vedere managerial putem ajunge la concluzia c dezvoltarea i
implementarea msurrii performanelor care s reflecte i s evidenieze ce trebuie
executat i ce conteaz n procesele i activitile interne ale unei organizaii, constituie un
lucru fundamental pentru manageri. Numai n acest fel acetia vor putea ti ceea ce merge
ru sau bine n organizaie i dac procesele i activitile interne sunt aliniate i
corespund cu strategia organizaiei.
n concluzie termenul de msurare a performanei este o aciune ntreprins constant
de manageri i care duce la msurarea rezultatelor viitoare.

Bibliografie
49

Cri
1. Brignall, T.J., Fitzgerald L., Johnston R. i Silvestro, R., Performance measurement in
Service Business, 1991, Management Accounting, Vol.69, No. 10, pp. 34-36.
2. Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca Dezvoltarea organizaional i msurarea
performanei, Biblioteca Naional a Romniei, pagina 86-112
3. Kanji, Gopal, K., Measurement of Business Excellence, 1998, Total Quality Management,
Vol. 9, No.7, pp. 633-643.
4. Kanji, Gopal, K., Take a Test Drive for Business Excellence, 2000, Annual Quality
Congress Proceedings, Indianapolis, IN, May, Vol. 54, No.1, pp. 377-385.
5. Keegan, D., P., Eiler, Robert, G., i Charles, R., Are Your Performance Measurement
Obsolete, 1991,
6. Management Accounting , Vol. 70, No.12, pp. 45-54.
7. Neely, A. i Adams, C., A., The performance Prism perspective, 2001, Journal of Cost
Management , Vol.15, No.1, pp. 7-15.
8. M. Niculescu- Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucuresti, 1997.
9. M. Ristea- Contabilitatea rezultatului ntreprinderii, Ed. Tribuna Economic, Bucureti
10. Raboca, Horia, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor publice , Cluj-Napoca: Editura
Accent, 2008.

Articole
1. Articolul: Definirea i msurarea performanei ntreprinderilor Lect. Univ. Drd. Emil Chiril,
Universitatea din Oradea, Facultatea de tiine Economice
2. Kaplan, R., S. i Norton, D., P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes, Boston: Harvard Business School Press, 2004
3. Kaplan, R. S. i Norton, D., P., The Balanced Scorecard Translating strategy into action,
Boston: Harvard Business School Press, 1996.

50