Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LUCRARE DE DISERTAȚIE
PROFESOR ÎNDRUMĂTOR:
FIRESCU VICTORIA
ABSOLVENT:
JIANU CRISTINA ISABELA
PITEȘTI
2015
PROBLEMATICA INSTRUMENTELOR
DE MĂSURARE ȘI RAPORTAREA
PERFORMANȚEI ENTITĂȚII
ECONOMICE
PROFESOR ÎNDRUMĂTOR:
FIRESCU VICTORIA
ABSOLVENT:
JIANU CRISTINA ISABELA
PITEȘTI
2015
CUPRINS
1
Introducere........................................................................................................................3
Capitolul 1: Aspecte teoretice ale conceptul de performanță................................................4
1.1.Conceptul de performanță.......................................................................................4
1.2.Modelul cauzal al performanței...............................................................................6
Capitolul 2: Sisteme de măsurare a performanței..................................................................8
2.1.Evoluția conceptului de măsurare a performanței.....................................................8
2.2. Modelele de măsurare a performanţelor.................................................................12
Capitolul 3: Studiu empiric...................................................................................................26
Concluziii............................................................................................................................37
Bibliografie..............................................................................................................................39
Listă Figuri
Figura 1. Modelul cazual al performanței
Figura 2. 1. Modelul controlului direct/indirect a lui fitzgerald
Figura 2. 3. Ierarhizarea măsurărilor de performanţă
Figura 2. 4. Cele patru categorii de măsurări ale performanţei
Figura 2. 5. Reprezentarea grafică a modelului smart
Figura 2. 5. Reprezentarea grafică a modelului excelenţei afacerii
Figura 2. 6 Modelul structural al criteriilor şi factorilor de succes
Figura 2. 7. Reprezentarea grafică a modelului prismei performanţei
Figura 2. 8. Articularea elementelor unui model de tip balanced scorecard
Figura 2. 9. Prezentarea perspectivelor în bsc conform kaplan şi norton
Figura nr.3.1. Procentaj firme pe ramuri industriale
Figura nr.3.2.Procentaj firme TBE
Figura nr.3.3.Procentaj Total activ
Figura nr.3.4.Procentaj număr de salariați
Figura nr.3.5.Procentaj număr salariați la firmele cu TBE
Figura nr.3.6.Procentaj număr salariați la firmele fără TBE
Listă tabele
Listă anexe
Introducere
3
Cuvantul performanță provine din latină „performare” ce semnifică finalizarea unei
activități propuse. Semnificația acestuia vine din limba engleză „performance” care se traduce
prin maniera cu care o organizație atinge obiectivele pe care și le-au propus.
În domeniul economic, s-au dat mai multe definiții noțiunii de performanță, însă se
disting trei mari orientări: definiția performanței în funcție de nivelul de realizare a
obiectivelor sale strategice, definiția performanței în funcție de crearea valorii și definiția
performanței în funcție de productivitatea și eficiența întreprinderii.
Lucrarea este structurată pe trei capitole. Primele două capitole sunt pur teoretice, iar
al treilea este un mic studiu de caz.
Primul capitol „ Aspecte teoretice ale conceptul de performanță” este structurat la
rândul său în două subcapitole: Subcapitolul 1.1. „Conceptul de performan ță” și subcapitolul
1.2. „Modelul cauzal al performanței”. Subcapitolul 1.1. „Conceptul de performanță”
parcurge o serie de abordări privind definirea conceptului de performanță iar subcapitolul 1.2.
„Modelul cauzal al performanței” tratează conceptul de performan ță din punctul de vedere al
procesului de evidențiere a rezultatelor obținute, conform lui M. Labiș. Acest model cazual se
referă la legăturile dintre „acţiunile prezente” de „rezultatele viitoare” şi încercă să privească
şi să explice termenul de performanţă din perspectiva a trei dimensiuni generice: rezultate,
procese și fundamente, legate cauzal între ele. Capitolul unu tratează strict conceptul de
performanță pe parcursul istoric, parcurgând drumul de la primele definiți care sunt mai
simple până la cele din ziua de azi, care sunt mult mai complexe .Aceastăă nevoie de apariție
a unor definiții cât mai complexe a pornit de la cât de eficientă este o intreprindere la nivel
global ci nu doar raportat la profit.
Al doilea capitol „Sisteme de măsurare a performanței” este structurat la rândul său în
2.1 „Evoluția conceptului de măsurare a performanței” și subcapitolul „Modele de măsurare a
performanțelor”. În subcapitolul2.1 „Evoluția conceptului de măsurare a performan ței” se
evidențiază evoluția în timp a măsurări performanței. Se consideră că sistemul contabil al
casei De Medici folosit în anul 1981 este prima încercare de măsurare a performan ței, apoi în
anul 1989 apar modelele tradiționale de măsurare a performanței bazate numai pe eviden ța
contabilă și financiară a întreprinderi. Până la anul 1955 au apărut și s-au dezvoltat sistemele
moderne de măsurare a performanței care intersectează indicatori financiari și nonfinanciari.
După acest an se vede o tendință de rafinare a teoriilor și metodelor apărute, așa numitele
sisteme cadru, ce stau la baza sistemelor de măsurare a performanțelor. În prezent se încearcă
o rafinare a acestora, din cauza așteptărilor prea mari a organiza țiilor din partea acestora.
Organizațiile consideră că o dată implementate aceste sisteme vor rezolva toate problemele
organizației. Subcapitolul 21 „Evoluția conceptului de măsurare a performanței” tratează
modelele cadru de măsurare a performanțelor unei întreprinderi.
Capitolul 3 este un studiu de caz ce tratează procentajele de adoptare a tabloului de
bord în firmelor de producție românești. Acesta relevă faptul că gradul de adoptare a tabloului
de bord este mai ridicat decât cel de neadoptare a acestuia. Se observă de asemenea și varia ția
gradului de adoptare/neadoptare a tabloului de bord în funcție de mărimea societăților.
1.1.Conceptul de performanță
Cuvantul performanță provine din latină „performare” ce semnifică finalizarea unei
activități propuse. Semnificația acestuia vine din limba engleză „performance” care se traduce
prin maniera cu care o organizație atinge obiectivele pe care și le-au propus.
În domeniul economic, s-au dat mai multe definiții noțiunii de performanță, însă se
disting trei mari orientări: definiția performanței în funcție de nivelul de realizare a
obiectivelor sale strategice, definiția performanței în funcție de crearea valorii și definiția
performanței în funcție de productivitatea și eficiența întreprinderii.
Performanța în întreprindere reprezintă ceea ce contribuie la amelionarea cuplului
cost-valoare, și nu doar ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creșterea valorii. O
întreprindere poate creea două tipuri de valori: o valoare externă și o valoare internă1:
1. Valoare externă presupune că întreprinderea are o valoare mai mare decât valoarea contabilă a
activelor pe care le deține. Diferența între valoarea de piață a unui activ și valoarea sa
contabilă este dată de creșterea prețurilor activelor respective pe piață, creștere care nu poate
fi influențată de deciziile interne din cadrul întreprinderii, ci de condițiile specifice pieței.
2. Valoarea internă presupune că întreprinderea creează valoarea adăugată economică, deci o
valoare netă pozitivă după renumerarea tuturor factorilor de produc ție, incluzând aici și costul
capitalurilor proprii.
Într-o altă abordare, performanţa (Niculescu & Lavalette, 1999) reprezintă, în
fapt, realizarea obiectivelor organizaţionale indiferent de natura şi varietatea lor. Pe de
altă parte, vorbind despre performanţă, Niculescu (2003) defineşte o serie de trăsături
caracteristice şi definitorii ale conceptului de performanţă. Astfel, în opinia lui trăsăturile
conceptului de performanţă sunt:
universalitatea. Termenul de performanţă se foloseşte în toate domeniile
economice, pentru a caracteriza rezultatele unui anumit tip de activitate. Performanţa
economică este o modalitate universală de exprimare a excelenţei economice, sub diferitele
ei aspecte;
concreteţea. În domeniul economic performanţa este un termen măsurabil prin
diverşi indicatori .Caracterul abstract nu este specific domeniului economic decât în situaţia
1 Articolul: Definirea și măsurarea performanței întreprinderilor Lect. Univ. Drd. Emil Chirilă,
Universitatea din Oradea, Facultatea de Științe Economice
5
când se fac aprecieri generale, la nivel macroeconomic, fără fundamentare analitică pe
indicatori. Acest lucru este firesc, câtă vreme concretizarea şi generalizarea sunt două
operaţii logice de sens opus; concretizarea este specifică analizei, iar generalizarea
urmează concretizării şi se întemeiază pe ea;
cuantificarea personalizată pentru fiecare domeniu economic în parte. Există o
varietate de modalităţi de cuantificare a performanţei economice. În funcţie
de modalitatea aleasă – fizic şi/sau valoric – fiecărui domeniu economic trebuie să îi
corespundă indicatori proprii de măsurare;
cuantificarea personalizată pentru fiecare domeniu economic în parte. Există o
varietate de modalităţi de cuantificare a performanţei economice. În funcţie de modalitatea
aleasă – fizic şi/sau valoric – fiecărui domeniu economic trebuie să îi corespundă indicatori
proprii de măsurare.
raportarea la un referenţial. Cunoaşterea nivelului performanţei unei organizaţii se
face prin compararea valorii rezultatului obţinut cu o valoare prestabilită, care constituie
obiectivul de atins sau prin compararea cu rezultatele agenţilor economici ce activează în
acelaşi sector.
În literatura economică din România, performanța întreprinderii e definita astfel: „o
întreprindere este performantă dacă ea este în acelasi timp productivă și eficace” 2 ,
productivitatea reprezentand raportul dintre rezultatele obtinute si mijloacele angajate pentru
obtinerea rezultatelor, iar eficacitatea reprezentand raportul dintre rezultatele obtinute si
rezultatele asteptate.
Performanta = productivitate+eficacitate3
Conceptului de performanță i se asociază trei noțiuni4: economicitate (procurarea
resurselor necesare la cel mai mic cost), eficiența (a maximiza rezultatele obținute, pornind de
la o cantitate de resurse, fie a minimiza cantitatea de resurse pentru un rezultat prestabilit) și
eficitate (rezultatele obținute să atingă rezultatele prevăzute).
Eficacitatea desemnează nivelul de operaţionalitate obţinut de organizaţie prin
identificarea, exploatarea şi gestionarea resurselor sale de dezvoltare, interne şi externe,
satisfăcând cât mai bine aşteptările partenerilor săi – clienţi, furnizori, acţionari, creditori,
etc. Eficacitatea reprezintă raportul dintre rezultatele obţinute şi rezultatele aşteptate de
partenerii externi ai întreprinderii menţionaţi anterior.
Productivitatea este condiţionată de factori endogeni întreprinderii, fiind expresia
funcţionării interne a acesteia. În acest sens, productivitatea se poate exprima ca raport între
rezultatele operaţionale şi mijloacele folosite.
Întreprinderea este eficace când este capabilă să identifice şi să controleze
interacţiunea dintre sursele sale interne şi externe de dezvoltare, în condiţii de satisfacere
optimă a aşteptărilor partenerilor externi (clienţi, furnizori, acţionari, creditori, etc.). Se poate
întâmpla ca organizaţia să fie productivă, dar să nu atingă eficacitatea economică, în sensul
definiţiei anterioare.
1.2.Modelul cauzal al performanței
In anul 1995, pentru a explica ce inseamnă performanța din punct de vedere al
procesului de evidențiere a rezultatelor obținute, M. Lebas propune un model cauzal al
performanței, model care leagă „acţiunile prezente” de „rezultatele viitoare” şi care încercă să
privească şi să explice termenul de performanţă din perspectiva a trei dimensiuni generice,
14
1.În primul rând, aceste modele trebuie să prezinte, prin setul de măsurători de
performanţă propus, o imagine echilibrată a organizaţiei din punct de vedere al proceselor
interne şi interacţiunii cu mediul extern;
2. În al doilea rând, modelele folosite ar trebui să evidenţieze cât mai simplu cu
putinţă şi cât mai succint performanţele generale ale organizaţiei, respectiv să conducă la o
implementare cât mai simplă.
Referitor la modelele care stau la baza construcţiilor sistemelor de măsurare a
performanţei, Kit Fai Pun şi Anthony Sydney White (2005), oferă în studiile lor o clasificare
a primelor zece cunoscute modele care stau la baza celor mai frecvente sisteme de măsurare a
performanţei (tabelul 7. 1)
Tot legat de modelele integrate ale măsurării performanţelor, în studiile lor, P.
Rouse şi M. Putterill au arătat că trăsătura dominată a modelelor de măsurare a
performanţelor este diversitatea dimensiunilor alese pentru măsurare, gama de prezentare şi
expunere fiind extrem de mare pornind de la simple reprezentări schematice şi terminând cu
descrieri detaliate (Rouse P. & M. Putterill, 2003).
În opinia noastră, explicarea şi analizarea măsurării performanţei numai din prisma unor
seturi de procese corporatiste, strategii şi sisteme dinamice care sunt standardizate pe tip de
afacere sau organizaţie, prezentate schematic pot conduce la aspecte derizorii şi confuzie.
Pe de altă parte, o prea mare complexitate în descriere precum şi o detaliere prea
abstractă, plină de formule matematice complexe poate deveni, de asemenea, prea
neinteligibilă şi extrem de confuză. Astfel, având în vedere cele menţionate mai sus,
considerăm că orice încercare de a găsi un model pentru măsurarea performanţelor este aproape
imposibilă, lucru demonstrat, de altfel, de realitatea contemporană. Analizând diverse modele
care stau la baza sistemelor de măsurare a performanţei am ajuns la concluzia că există două
mari clase (modele cadru propriu-zise şi respectiv modele ilustrative) privitoare la modelele –
cadru folosite în sistemele de măsurare a performanţei.
Scopul modelul lui Fitzgerald este de a propune ca fiecare manager sau conducător
al unei organizaţii din sectorul serviciilor să dezvolte propriul său set de măsurători ale
performanţei de-a lungul a şase dimensiuni pentru a monitoriza continuu propria strategie
15
competitivă.
În opinia lui, acest set de măsurări ale performanţei sunt tot timpul în interacţiune şi
influenţate de mediul competiţional, strategia competitivă şi tipul de serviciu furnizat, trei
variabile contingentale determinând "de ce", "ce" şi "cum" trebuie măsurată performanţă
(Fitzgerald et al., 1991).
În explicarea modelului, Fitzgerald porneşte de la rolul sistemului managerial de
informaţii, care în opinia lui ar trebui să ajute managerii la furnizarea informaţiilor necesare
planificării, organizării şi luării deciziei. De asemenea, acest tip de sistem ar trebui să fie un
suport, atât pentru obiectivele corporatiste dar şi un suport pentru controlul strategic sau
controlul operaţional. În această idee, măsurarea performanţelor, bazată pe sistemul de
informaţii managerial, trebuie centrată în jurul controlului, respectiv măsurarea performanţei
fiind parte a unei bucle de control invers (buclă de tip feedback) menită a stimula cele mai
potrivite acţiuni ale organizaţiei (fig. 2. 1).
19 Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991, p. 35
16
TABELUL 2. 2. DIMENSIUNILE MĂSURĂRII PERFORMANŢEI FOLOSITE DE
MODELUL LUI FITZGERALD20
20 Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991, p. 35
17
B. Modelul măsurării performanţelor a lui Keegan
Modelul prezentat mai sus evidenţiază, prin urmare, trei mari aspecte legate de
măsurarea şi evidenţierea performanţei:
a. În primul rând, măsurările de performanţă ar trebui să ţină cont de strategiile
organizaţiei şi de caracterul multidimensional al mediului organizaţiei;
b. În al doilea rând, orice sistem de măsurare a performanţei trebuie să se
bazeze pe măsurări de performanţă integrate şi agregate ierarhic şi orizontal
de-a lungul structurii organizaţionale, fiecare subdiviziune având sarcina de a-
şi stabili măsurările de performanţă pe care le consideră potrivite pentru ea;
Modelul dezvoltat de către Lynch şi Cross reprezintă un model structural pentru o nouă
reţea de informaţii care este considerată ca fiind baza sistemului de control SMART. Modelul se
prezintă sub forma unei piramide, piramida SMART, şi se bazează pe combinarea
managementului calităţii cu procesele şi operaţiunile interne organizaţiei (fig. 2. 5).
Conform celor prezentate de cei doi specialişti modelul are la bază două concepte
şi anume conceptul de obiective şi conceptul de măsurare.
Ideea centrală a acestui model a fost de a converti obiectivele strategice, prin detaliere de
sus în jos (bazat pe priorităţile clienţilor) în timp ce măsurătorile pornesc de jos în sus de-a
lungul celor patru nivele piramidale (McNair, Lynch, Cross,1990).
Prin urmare piramida oferă, ca şi model, o structură în ambele sensuri a unui sistem de
comunicare necesar pentru a institui o viziune strategică în organizaţie.
Kanji porneşte de la faptul că pentru multe dintre organizaţii soluţia de succes pentru a
rămâne „leader” într-un mediu concurenţial, dinamic şi extrem de impredictibil, este legată de
necesitatea ca organizaţia să atingă un anumit nivel de excelenţă, în patru mari arii sau
aspecte ale afacerii. Astfel pentru un succes deplin pe piaţă, organizaţiile trebuie:
să maximizeze valorile acţionarilor;
să atingă un anumit nivel de excelenţă în derularea proceselor;
să îmbunătăţească învăţarea organizaţională;
să încânte acţionarii şi alte grupuri de interes sau influenţă.
De asemenea, trebuie remarcat că, fiecare dintre ariile menţionate mai sus trebuie
21
privite ca o formă ciclică:
Mulţumirea acţionarilor ajută la generarea veniturilor , precum şi la satisfacerea
investitorilor.
Creşterea veniturilor ajută la creşterea fondurilor de investiţii în procese şi învăţare.
Procese şi o învăţare mai bune ajută oamenii să mulţumească acţionarii şi să creeze
o afacere de succescontinuă prin care fiecare arie se îmbunătăţeşte continuu:
25
FIGURA 2. 8. ARTICULAREA ELEMENTELOR UNUI MODEL DE TIP
BALANCED SCORECARD 27
Ulterior, în studiile lor Kaplan şi Norton (2004) pun un accent deosebit pe activele
intangibile, pe care le împart în capital uman (competenţe), capital informaţional (sistem
informaţional) şi capital organizaţional (capacitatea firmei de a mobiliza şi susţine procesul de
schimbare cerut de strategie).
În opinia noastră, modelul BSC, expus de către Kaplan şi Norton, sugerează că orice
sistem de măsurare a performanţei trebuie să aibă o viziune multidimensională asupra
performanţei – cele patru perspective, managerii trebuind prin sistemul de măsurare a
performanţei să îşi stabilească atât obiectivele cât şi măsurările de performanţă specifice în
strânsă corelare cu viziunea şi strategia organizaţiei.
Prin urmare, pentru ca un sistem de măsurare a performanţelor să poată fi identificat
ca şi un sistem de management strategic, indicatorii sistemelor de măsurare a performanţei
trebuie să fie legaţi de strategie şi, mai mult, să asigure comunicarea acesteia.
Indicatorii specifici celor patru perspective trebuie, totodată, să asigure un echilibru
între aspectele financiare şi cele non-financiare ale performanţei, precum şi între eficienţă şi
eficacitate ca dimensiuni ale acesteia.
În opinia noastră, importanţa modelului BSC constă în faptul că acesta ajută la
28
are sediul social în București, Calea Rahovei nr. 266-268, sector 5, cod postal 64021, telefon 021
404 2131, 021 404 2102, fax 021 404 2195, site web www.electromagnetica.ro, Cod Unic de
Inregistrare RO 414118, număr de înregistrare la Registrul Comertului J40/19/1991.
Capitalul social al societății este de 67.603.870,40 lei împărțit în 676.038.704 acțiuni
comune, nominative și dematerializate, înscrise în cont electronic în registrul acționarilor ținut de
Depozitarul Central SA. Conform statutului societății, obiectul principal de activitate îl
reprezintă fabricarea de instrumente și dispozitive pentru măsură, verificare, control, navigație
(cod CAEN 2651).
În 2011 are loc listarea acțiunilor societății la categoria I-a la BVB.
Electromagnetica SA, în calitate de societate comercială ale cărei acțiuni sunt admise pe
o piață reglementată, a adoptat IFRS (Standardul Internațional de Raportare Financiară) începând
cu exercițiul financiar al anului 2012, în conformitate cu prevederile OMFP 881/2012 și a
Ordinului ministrului finanțelor publice nr.1286/2012 pentru aprobarea Reglementărilor
contabile conforme cu Standardele Internaționale de raportare financiară.
Societatea desfășoară atât activități de producție cât și de prestări de servicii, după cum
urmează:
A. Producție:
• Corpuri, sisteme și soluții de iluminat cu LED;
• Echipamente de distribuție și măsurare a energiei electrice;
• Energie electrică obținută din surse regenerabile hidro;
• Aparataj de joasă tensiune;
• Subansamble din mase plastice injectate, produse electrice, electronice și metalice
pentru piața internă și externă;
• Scule și matrițe;
• Elemente pentru siguranța traficului feroviar.
B. Servicii
• Furnizarea de energie electrică;
• Închirierea de spații și furnizarea de utilități pentru birouri, activități industriale,
terenuri.
Producția de energie electrică se desfășoară în cele 10 microhidrocentrale (dintre care
două nou construite) situate în județul Suceava.
Activitatea de producție, inclusiv activitatea de cercetare dezvoltare, utilizează peste 80%
din resursele umane ale societății, diferența activând în zona serviciilor (furnizare de energie,
servicii imobiliare) și administrativ.
29
ADUNAREA GENERALǍ A ASOCIAŢILOR
Comisia de cenzori
Consiliul de Adminstraţie
Consilier Resurse Umane Consilier Economic
Director General
Departamentul financiar-contabil
DepartamentDepartament Producţie
DepartamentDepartamentul
Comercial Resu
Marketing
Director economic
Director Cercetare-Dezvoltare
Director Producţie
Director Aprovizionări-Director
vânzări Resurse-U
Nr
Indicatori 2013 2014
Crt.
1. Active curente 91.186.917 104.997.484
2. Datorii curente 49.248.482 55.024.505
3. Lichiditatea curentă 1,8516 1,9082
Nr
Indicatori 2013 2014
Crt.
1. Active curente -
75.800.375 89.060.535
Stocuri
2. Datorii curente 49.248.482 55.024.505
3. Lichiditatea imediată 1,54 1,62
2. Indicatorii de risc
Nr
Indicatori 2013 2014
Crt.
1. Capital propriu 259.043.281 263.926.079
2. Capital împrumutat – credite > 1 an 41.159.840 47.177.095
3. Gradul de îndatorare 0,15 0,17
Numărul de zile ȋn care bunurile sunt stocate ȋn unitate a scăzut ȋn anul 2014 față de
anul 2013.
Numărul de zile pȃnă la data la care debitorii ȋși achită datoriile către societate a scăzut
ȋn anul curent față de anul anterior, situație favorabila pentru entitate.
Entitatea nu este capabilă să ȋși controleze costurile de producție și să obțină pre țul de v ȃnzare
optim.
33
Tabelul nr. 7 Tabloul soldurilor intermediare de gestiune
Venituri 31.12.13 31.12.14 Cheltuieli 31.12.13 31.12.09 SIG 31.12.13 31.12.14 I(%)
Vȃnzări de mărfuri 307.397.13 331.219.51 Cheltuieli privind 255.022.644 289.960.353 Marja comercială 52.372.488 41.259.162 79
2 5 mărfurile
- Valoarea adăugată 404.130.44 412.419.40 - Impozite, taxe, 1.115.821 1.503.915 Rezultatul brut al 401.414.428 409.076.943 102
- Subv. de expl. af. 9 0 vărsăminte asimilate exploatării
vȃnzărilor 0 0 - Ch cu personalul 1.600.200 1.838.542
- Rezultatul brut al 401.414.42 409.076.94 - Amortizări și 67.520 48.560 Rezultatul de 364.044.765 368.986.226 101
exploatării 8 3 provizioane exploatare
- V din prov. af. - Alte ch. de exploatare 57.988.087 53.065.586
exploatării 12.894.492 12.001.585
- Alte V din expl.
302.831 1.021.844
- Rezultatul de 17.697.514 6.811.385 Cheltuieli 970.155 1.921.877 Rezultatul current 19.513.788 752.171 39
exploatare financiare
- Venituri financiare 2.786.429 4.137.337
- Venituri extraordinare 0 0 Cheltuieli extraordinare - - Rezultatul brut 19.513.788 752.171 39
34
- Rezultatul extrd. 0 0 - Impozitul pe profit 3.239.934 1.706.308 Rezultatul net 16.273.854 7.578.661 47
- Rezultatul current 19.513.788 752.171 - Alte impozite - -
-Venituri din impozitul 0 258.124
amânat
35
Producția exercițiului fiind conceptul central ȋn calculul soldurilor intermediare de
gestiune, alături de marja comercială, merită diferențiat de indicatorul cifra de afaceri. Oferă o
imagine fidelă a activității reale a ȋntreprinderii pe durata perioadei de gestiune.
Valoarea adăugată (primul sold intermediar de gestiune) exprimă cre șterea de valoare
rezultată din utilizarea factorilor de producție, ȋndeosebi a forței de muncă și capitalului, peste
valoarea bunurilor și serviciilor provenind de la terți ȋn cadrul activității curente a
ȋntreprinderii. Valoarea adăugată prezintă o deosebită semnificație ȋn perspectivele distribuirii
veniturilor ȋntreprinderii.
Excedentul brut din exploatare (capacitatea potențială de autofinanțare a investițiilor)
exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare, resursă principală a ȋntrerpinderii, cu
influență hotărȃtoare asupra rentabilității economice și a capacității potențiale cu autofinanțare
a investițiilor (din amortizări, profit).
Rezultatul din exploatare privește activitatea de exploatare normală și curentă a
societății. Exprimă mărimea absolută a rentabilității activității de exploatare obținută prin
deducerea tuturor cheltuielilor plătibile și calculate din veniturile exploatării ȋncasabile și
calculate.
Rezultatul curent este determinat ca sumă ȋntre rezultatul exploatării și cel financiar. Ȋn
perioada analizată se ȋnregistrează majorări ale acestui indicator, efect favorabil pentru
ȋntreprindere. Nefiind perturbat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza
dinamicii rezultatelor curente ale entitătii pe mai multe exerciții succesive.
Profitul net reprezintă măsura rentabilitătii financiare a capitalului propriu subscris și
vărsat de acționari și ȋnregistrează pe ultimii trei ani o creșterea a valorilor.
Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2013-202014 arată tendință rentabilă a
activitătii societătii.
36
- categorii de salariați:
- vechime ȋn ȋntreprindere:
- vȃrsta personalului:
37
3
- Coeficientul calificării medii: K = 40 / 100 = 0,4 ¿ =¿
2
- Coeficientul de concordanță: K c = 2 : 0,2 = 10
Coeficientul de concordanță are valori mai mici decȃt 1 ceea ce denotă faptul că
întreprinderea folosește personal calificat ȋn raport cu nivelul tehnic al lucrărilor ce trebuie
efectuate. Analiza cantitativă a asigurării cu potenţial uman se face distinct pe cele două mari
categorii: personal operativ şi personal de administraţie şi conducere .
Analiza asigurării cu potenţial uman trebuie adâncită pe grupe de profesiuni. În acest
scop, se urmăreşte realizarea numărului mediu de salariaţi pe grupe de profesiuni specifice
fiecărui sector de activitate.
38
Din tabloul de bord și din datele culese din ȋntreprindere, se observă o scăderere a
numărului personalului operativ, dar ȋn același timp are loc o creștere a salaria ților
administrative, situație interpretată ca fiind nefovorabilă pentru ȋntreprindere deoarece
valoarea productivitătii muncii ȋnregistrează o scădere dar în același timp scad și cheltuielilor
cu salariile. Salariul mediu anual a ȋnregistrat o scădere față de anul 2013, dar aceasta se
datorează ȋn special creșterii ponderii salariaților operativi, situație nefavorabilă pentru
societate. Ȋntreprinderea a investit ȋn calificarea superioară a angajaților săi, determinȃnd
astfel scăderea numărului de accidente de muncă.
39
3. Viteza de rotație Vr mp= Mp
a materiilor prime cuprinse in 20,74 18,48 -2,26
și materialelor vanzare(fara TVA)/
Stoc med mp
4. Viteza de rotație Vr prf= Vanzari la
a produselor finite cost de 3,73 4,22 +0,49
productie/Stoc
mediu prf
5. Durata de rotație Dr pf=Sold cont
planificată a stoc prf/ Cost prod*360 3,07 3,41 +0,34
de pr f
6. Stoc final Sf pf= (CA+Dr)
produse finite pf/360 22.806 23.958 +1.152
7. Ponderea nr de P1= Nr comnz
comnz noi ȋn ttl noi/Ttl comnz 815/9980*100= 2.200/11.990*100 +10,14
comnz *100 8,2 =
18,34
7. Ponderea Ch de Kcga= Ch adm/Ttl
adm ȋn total costuri de prod 0,66 1,54 +0,88
costuri de prod
8. Ponderea Ch ind Kcip=Ch ind de
de prod ȋn ttl sal prod/ Ttl sal 0,19 0,75 +0,56
dir directe
9. Ponderea aprov Pa1= Apr ext/Apr
din surse externe ttl *100 32,23 41,07 +8,84
ȋn ttl aprov
10. Ponderea Pa2= Apr int/Apr
aprov din surse ttl *100 67,77 48,53 -19,24
interne ȋn ttl aprov
40
3.4. Analiza Departamentului Marketing
Corpurile de iluminat cu Led nu mai reprezintă o noutate pe pia ța locală, câ știgân tot
mai mult în notorietate. Electromagnetica este principalul producător de pe pia ța locală,
intrând în competiție cu produsele de import.Dintre produsele electromagnetica, cel mai de
succes l-au avut corpurile pentru iluminatul spațiilor comerciale și industriale, la care se
adaugă corpurile pentru iluminatul public dintr-o nouă gamă, îmbunătățită. Obiectivul pentru
anul 2014 a fost atins, înregistrându-se o cifră de afaceri de 44.065 mii lei în creștere cu 34,5
față de anul 2013.
Contoarele și echipamentele de măsurare și distribuție a energiei sunt destinate
Filialelor Electrica de distribuție a energiei, care au reluat la sfârșitul anului 2014 licita țiile de
achiziție de contoare și sisteme de telegestiune a energiei electrice. Principaliii producători
locali, concurenți ai Electromagnetica, sunt AEM Timișoara și Elster.
Pe piața locală a sistemelor de siguranță a traficului feroviar societatea nu are
concurență dar cererea depinde de programele de modernizare a infrastructurii.
Pe piața serviciilor de furnizare ca urmare a migrării de la un furnizor la altul a unor
mari consumatori industriali, iar pe de altă parte de apariția de noi furnizori orientați către
clienți mici și mijlocii. Cota Electromagnetica în primele șapte luni ale anului 2014 pe pia ța
concurențială a crescut ușor la 3,80%, după cum reiese din raportul ANRE de monitorizare a
pieței de energie pentru luna iulie 2014.
Produsele cu cea mai mare pondere în acest moment, precum corpurile de iluminat cu
LED și injecția de mase plastice abordează o gamă diversă de clien ți și nu este dependentă
de un anumit grup de clienți. În ceea ce privește sistemele de telegestiune și contoarele,
societatea este dependentă de beneficiarii tradiționali, sucursalele de distribuție a Electrica
SA. În aceași situație se află și elementele pentru siguranța traficului feroviar care au ca
beneficiar final CRF infrastructură. Eventualele dificultăți ale acestor clienți de a-și finanța
programele de modernizare, pot afecta producția de profil a societății.
41
in total stocuri
5. Ponderea P3= Stoc prf/Stoc
stocurilor de pr f total*100 38,92 34,44 -4,48
in ttl stocuri
7. Rotatia C2= Stocuri/Cost
stocurilor (zile) vanzari*365 118 100 -18
8. Rata chelt de R1=Ch.desf/Ch
desf in total ttl*100 26,87 50,83 +23,96
chelt
9. Ponderea P4= Nr clienti
clientilor noi in noi/Nr ttl clienti 8,67 21,47 +12,8
ttl clienti *100
10. Rata chelt de R1= Ch publ/Ttl
pub in ttl chelt chelt *100 8,51 13,84 +5,33
11. Rata R2=
reclamatiilor/ Reclamatii/Livrari 1,02 0,93 -0,09
Rata de onorare *100
a livrarilor
Durata de ȋncasare a clienților variază ȋn funcție de importan ță, dar mai ales de
specificul societății. Durata medie de ȋncasare a clienților reprezintă un instrument de politică
economică și financiară la latitudinea agentului economic. Pentru a- și asigura mijloacele de
plată, ȋntreprinderea trebuie să promoveze o politică de diminuare a creditelor acordate
clienților săi, dar și de prelungire a termenelor de achitare a datoriilor față de furnizori. Viteza
de rotație a furnizorilor se apreciază cu ajutorul duratei de achitare a datoriilor față de aceștia.
42
(gȃndirea creatoare, principalul ingredient al muncii de cercetare, nu se limitează la cele 8 ore
ale programului de lucru).
În prezent departamentul de cercetare și dezvoltare s-a redus drastic ca dimensiune.
Domeniul de cercetare este dezvoltare în alte științe naturale și inginerie.
43
Indicatori Mod de determinare Baza de referinta Realizari Abateri
2013 2014
Durata de rotație a capiturilor prin CA - Analiza ratelor de rota ție permite aprecierea
comportamentului fiecărei componente a nevoii de fond de rulment, deoarece ratele măsoară
ritmul de reȋnnoire a elementelor patrimoniale, respectiv, lichiditatea stocurilor și crean țelor
comerciale pe de o parte și exigibilitatea datoriilor de exploatare pe altă parte.
44
4. Productivitate 92.910.525/616= 95.834.698/645=
W1= Q/Nr. Sal
medie anuala sal = 150.829 lei/sal = 148.581 lei/sal -2.248
operativi
operativi lei/sal
Vr prf= Vanzari la
5. Viteza de
cost de 3,73 4,22 +0,49
rotație a
productie/Stoc
produselor finite
mediu prf
6. Ponderea nr de P1= Nr comnz
comnz noi in ttl noi/Ttl comnz 8,2 18,34 +10,14
comnz *100
7. Ponderea aprov
Pa1= Apr ext/Apr
din surse externe 32,23 41,07 +8,84
ttl *100
in ttl aprov
8. Ponderea aprov
Pa2= Apr int/Apr ttl
din surse interne 67,77 48,53 -19,24
*100
in ttl aprov
9. Durata de Di= Valoarea
încasare a creditelor 46 53 -7
clientilor cl/CA*360
10. Durata de
Dfz= Val creditelor
achitare a 44 42 2
fz/CA* 360
furnizorilor
11. Ponderea
P3= Stoc prf/Stoc
stocurilor de pr f 38,92% 34,44% -4,48%
total*100
in ttl stocuri
12. Rotatia C2= Stocuri/Cost
118 zile 100 zile zile -18 zile
stocurilor (zile) vanzari*365
13. Rata chelt de R1=Ch.desf/Ch
desf in total chelt ttl*100 26,87 50,83 +23,96
14. Rata chelt de R1= Ch publ/Ttl
pub in ttl chelt chelt *100 8,51 13,84 +5,33
15. Rata
R2=
reclamațiilor/ 1,02 0,93 -0,09
Reclamatii/Livrari
Rata de onorare a
*100
livrărilor
16. Ponderea
cheltuielilor P2= Ch cerct- 5,64 7,02 +1,38
de cercetare dezv/CA*100
dezvoltare in CA
17. Ponderea P1= Nr pr cerct-
proiectelor noi in dezv pr noi/ Nr ttl 1,93 6,9 +4,97
ttl proiecte proiecte *100
18. Ponderea chelt P2= Chelt cerct-
cerct-dezv/ttl ch dezv/Ttl chelt*100 5,73 4,14 -1,59
19. Rentabilitate Rf= Rz net/Cap
financiara neta pr*100 6,28 2,87 -3,14
Rlg=Active
20.Rata
circ/Dat ex. pe 218,43 218,43 -
lichidității gen.
termen scurt
21. Rata Rli=
lichidității Disponibilitati/Dat 161,85 153,91 7,94
45
imediate imediat exigibile
22. Rata independ Rif= Cap pr/Cap
financiare perm 0,99 0,98 -0,01
23. Rata activelor Rac= Active
circulante circ/Activ total*100 82,55 84,23 +1,68
Dr= Active(Datorii)
24. Durata de rot.
totale/ CA 80,01 72,56 -7,45
a capit. /CA
totala*100
25. Rata de Rinv= Investitie
investire anuala/VA 1,2 1,1 -0,01
46
Concluzii
Termenul de performanţă este larg folosit, definirea lui ca şi concept este destul de
dificilă, acest lucru datorându-se în principal multiplelor înţelesuri pe care le comportă.
Putem afirma cu certitudine faptul că nu există o definire generală şi exhaustivă a
termenului de performanţă, aceasta fiind înteleasă diferit în funcție de scopurile avute
De cele mai multe ori, după părerea multor autori, performanţa unei organizaţii se
identifică
cu eficienţa sau eficacitatea.
În schimb, alți autori, echivalează acest termen cu rezultatele financiare ale
organizaţiei, competitivitate, reducere de costuri, productivitate, creare de valoare,
supravieţuire.
Bazându-ne pe modelul cauzal al performanţei, apreciem că performanţa poate fi
privită şi definită prin următorul set de afirmaţii:
o Performanța poate fi privită ca un set de parametri sau indicatori ce pot fi complementari sau
contradictorii și care descriu un proces prin care o varietate de rezultate sunt atinse;
o Performanța este concept fără o descriere obiectivă, fiecare persoană putând definind
acest concept în felul său şi în funcţie de interesele sale;
o În funcţie de poziţia celui care evaluează, respectiv dacă evaluatorul este extern sau
intern, performanţa are multiple înţelesuri. În timp ce pentru un evaluator extern
operaţiunile şi activităţile organizaţiei sunt străine, operaţionalizarea conceptului de
performanţă a evaluatorului intern se face în strânsă legătură cu activităţile şi procesele
interne, precum şi în cooperare cu persoanele din interiorul societăți/ grupului studiat;
o Performanţa este întotdeauna legată unui domeniu de responsabilităţi. Diferitele aspecte ale
performanţei asociate cu un domeniu de responsabilitate, furnizează baza de înţelegere
a complexităţii şi definirii conceptului de performanţei;
o Performanţa există numai atunci când rezultatele pot fi descrise sau măsurate astfel încât
acestea să
o poată fi comunicate unor persoane pentru luarea deciziei privitoare la un lucru;
o Performanţa este acel set de indicatori care descriu, fără confuzie, nivelul rezultatelor
diferitelor
o aspecte pe care le comportă o organizaţie.
47
măsurabil, fiind, în fapt, rezultatul unei construcţii mentale deliberate.
De asemenea, tot în concepţia noastră, acest concept, în fapt, este un concept extrem
de relativ, el fiind definit şi interpretat în termenii unui evaluator care identifică şi relaţionează
cauzal, printr-un set coerent, anumiţi indicatori cu anumite procese sau activităţi, în dorinţa de
a evidenţia anumite rezultate prezente, necesare realizării în viitor a noi rezultate şi de a lega
interpretativ rezultatele viitoare în funcţie de activităţile şi procesele prezente sau actuale din
organizaţie.
48
Trebuie remarcat faptul că conceptul de performanţă prinde înţeles numai când acesta
este folosit de un factor de luarea deciziei, factor care, în funcţie de domeniul de
responsabilitate avut, „dedublează” înţelesul conceptului în interpretări (set de parametri
sau indicatori), relevante specificului domeniului de responsabilităţi.
Din punctul meu de vedere performanța nu există în sine, aceasta arată capacitatea
individului de a progresa, graţie eforturilor depuse.
Conţinutul concret al performanţei este dependent de obiectivele strategice; nu există
performanţă în absolut, independentă de obiectivele sale; evaluarea performanţelor este
dependentă de fixarea obiectivelor, ceea ce este performant într-o anumită situaţie dată,
caracterizată prin anumite obiective, poate să nu fie într-o altă situaţie caracterizată prin alte
obiective.
Din punct de vedere managerial măsurarea performanţei constituie de asemenea
un instrument necesar şi util managerilor, destinată furnizări de informaţii cât mai complete
şi de ansamblu, necesare evidenţierii, evaluării şi îmbunătăţirii diferitelor aspecte, a
proceselor şi activităţilor unei organizaţii, respectiv a evidenţierii gradului în care organizaţiile
îşi ating obiectivele şi scopurile propuse.
Tot din punct de vedere managerial putem ajunge la concluzia că dezvoltarea şi
implementarea măsurării performanţelor care să reflecte şi să evidenţieze ce trebuie
executat şi ce contează în procesele şi activităţile interne ale unei organizaţii, constituie un
lucru fundamental pentru manageri. Numai în acest fel aceștia vor putea şti ceea ce merge
rău sau bine în organizaţie şi dacă procesele şi activităţile interne sunt aliniate şi
corespund cu strategia organizaţiei.
În concluzie termenul de măsurare a performanței este o acțiune întreprinsă constant
de manageri și care duce la măsurarea rezultatelor viitoare.
Bibliografie
49
Cărți
1. Brignall, T.J., Fitzgerald L., Johnston R. şi Silvestro, R., ‘Performance measurement in
Service Business‘, 1991, Management Accounting, Vol.69, No. 10, pp. 34-36.
2. Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și măsurarea
performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 86-112
3. Kanji, Gopal, K., ‘Measurement of Business Excellence‘, 1998, Total Quality Management,
Vol. 9, No.7, pp. 633-643.
4. Kanji, Gopal, K., ‘Take a Test Drive for Business Excellence‘, 2000, Annual Quality
Congress Proceedings, Indianapolis, IN, May, Vol. 54, No.1, pp. 377-385.
5. Keegan, D., P., Eiler, Robert, G., şi Charles, R., ‘Are Your Performance Measurement
Obsolete‘, 1991,
6. Management Accounting , Vol. 70, No.12, pp. 45-54.
7. Neely, A. şi Adams, C., A., ‘The performance Prism perspective‘, 2001, Journal of Cost
Management , Vol.15, No.1, pp. 7-15.
8. M. Niculescu- “Diagnostic global strategic”, Ed. Economică, Bucuresti, 1997.
9. M. Ristea- „Contabilitatea rezultatului întreprinderii”, Ed. Tribuna Economică, București
10. Raboca, Horia, Măsurarea satisfacţiei clienţilor serviciilor publice , Cluj-Napoca: Editura
Accent, 2008.
Articole
1. Articolul: Definirea și măsurarea performanței întreprinderilor Lect. Univ. Drd. Emil Chirilă,
Universitatea din Oradea, Facultatea de Științe Economice
2. Kaplan, R., S. şi Norton, D., P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes, Boston: Harvard Business School Press, 2004
3. Kaplan, R. S. şi Norton, D., P., The Balanced Scorecard – Translating strategy into action,
Boston: Harvard Business School Press, 1996.
50