CapII Continutul si rolul reegeneeringului in organizatie

2.1 Definirea conceptului

2.2. Avantajele reengineeringului pentru organizatie
2.3 Schimbarea organizationala prin reengineering
2.4 Metode de aplicare a reengineeringului
2.1. Definirea conceptului .
Transformarileprofundecareauavutlocineconomiiledezvoltateaudeterminat
procesedemodificareavechilorstructuridelucru,bazatepeorganizareatraditionalistadetip
piramidasipedescompunereaproceselordemuncainoperatiisimple,repetitive.Inutimele
deceniiaufostdefiniteoseriedeconceptesimodeleorganizationaledintrecareuneleaufost
implementatecusuccesinmarilecompanii.
Mediulincareactioneazafirmeleadevenitdinceincemaidinamicsinudeputine
orimanageriiintampinadificultatiingasireacelormaibunesolutiicaresaseconcretizeze
instrategiioperationale.
Invedereacresteriicapacitatiiintreprinderiidearaspundenevoilorsiexigentelorcat
maidiversificatealeclientilor,cresteriiforteicompetitivepepiatadarsipentruasirealizala
unnivelinalttoateactivitatile,acestiatrebuiesaaplicemetode,conceptesitehnicicaresa
anticipezetendintelepietei,inaintecaacestlucrusailreauseascafirmeleconcurente.
Globalizareapietelor,crizaeconomicasinuinultimulranddezvoltareaalertaa
tehnologieiinformatice,necesitaaplicareaunorstrategiipentruarealizaoactiunedesucces.
nlucrareaManagementulAfacerilorPeInternet(OpreanD.,OpreanV.,Racovian
D.M.,RusuL..,2007)semenioneazcautoriiMichaelHammeriJamesChampynRe
engineeringtheCorporationvorbescdeoteorielegatdereproiectarearadicalaproceselor,
organizriiimentalitiidinntreprinderi,pentrucaacesteasprosperenviitor.nacest
sens,reengineeringul/reproiectareaarecaobiectivunsaltcalitativprinperformane,
multiplicndeficienancondiiilepieei,eficiencaresepoateobineprinprocesei
structuricutotulnoi.
BusinessProcessReengineeringesteunconceptdezvoltatsipromovatde2americani
M.HammersiJamesChampy.
HammeriChampyintroducnoiuneadeorientarespreprocese,concentrarea
activitiicarecreeazvaloarepentruclientiregndireaacestoractivitintotalitatealor.

Lucrarealorpledeazpentrurevoluionareaorganizaieiifunciilorntreprinderii.
Teoriaarecaprincipalcaracteristicutilizareatehnologiilorinformaionaleidecomunicare
nscopulameliorriiproduseloriserviciilorfirmei.Trsturilevizatedeteorialorsunt:
schimbarealafaaunitiidelucrudelacompartimentefuncionalelaechipede
proces
trecereadelaexecutareaunoroperaiisimplelalucrrimultidimensionale;
modificarearoluluiangajailordelasubordonarelaputerededecizie;
instruireaangajailordelacalificarelaeducaie;
msurareaperformaneloristabilirearemunerriiduprezultate;
promovareanfunciilemanagerialedupcriteriidetreceredelaperfecionarela
abilitate;
dinsupraveghetorimanageriidevinmentori,dinconstatatoriderezultatedevinlideri;
structuraorganizaieiseaplatizeazprinreducereanivelelorierarhice1(Oprean,
2007,p.68)
Conformdefinitieiprezentatedeacestiautori,,BusinessProcessReengineering
reprezintaoregandirefundamentalaaproceselordintroorganizatiesioreproiectare
radicalaaacestora,invedereaobtineriiunorimbunatatirisemnificativeaanumitor
indicatori,consideratiastazicriticiinevaluareaperformantelor,cumarficostul,calitatea,
serviceulsiviteza.2
OaltadefinitieestedatadeT.DavenportsiJ.Short3carealaturideautoriiprecedenti
suntconsideratiintemeietoriiacestuiconcept.Acestiaconsiderareengineeringulca,,analiza
criticasiproiectareaunorfluxurideproductiesiproceselanivelulorganizatieisiintre
organizatii
Porninddelaacestedefinitii,specialistiicanadieniF.BergeronsiJ.Falardeau4au
dezvoltatconceptuldereengineeringprinprismatehnologiilorinformtice.
Astfel,conformacestora,,Reengineeringulproceseselordeafaceripresupune
transformareaproceselororganizationaleintromanieraradicalaprinutilizarea
tehnologiilorinformatice,invedereaobtineriideimbunatatirimajoreintermenidecalitatesi

ManagementulAfacerilorPeInternetOpreanD.,OpreanV.,RacovianD.MRusuL..EdTehnica,2007
Hammer M, Champy J, Reegineering -ul intreprinderii, Bucuresti Ed. Tehnica, 1996 pg 26
3
Davenport H.T. , Short J, The industrial engineering: Information Technology and Business Process Redesign,,
Sloan Managemnt Review, 1990
4
Bargeron F, Falardeau J, La reingenierie des processus daffaires dans les enterprises canadiennes, Les editions
Transcontinentales, Montreal, 1994
1
2

productivitate.Reengineeringulesteundemersdereconceptieorganizationalabazatpe
tehnologiainformatica
Dinacestedefinitiirezultadecicareengineringulpleacadelapremisaca
actualulprocesdeafacerinumaifunctioneazasitrebuieinlocuitcuunulnou.Aceasta
presupunereproiectareaproceselordeafaceriinansamblullorsinuimbunatatireagradualaa
acestora.Practicspredeosebiredefintiiledateschimbariiorganizationalecarevizeaza
oricecomponentealeorganizatieiinvederearealizariiobiectivelor,reengineeringulse
concentreazaexclusivpereproiectareaunuiprocesdeafacerifundamentalsinicidecuma
departamentelorsaucompartimentelorcreatepentrurealizarealor.Inurmareegieneeringului
varezultastructuraorganizatotoricaadecvata.
Reegineeringulnuinseamnarestructuraresaureduceredepersonal.Acestea
suntingeneralrezultatulunorsituatiieconomicedificilecucareseconfruntaorganizatiile
cumarfiscadereacereriideprodusecuimplicatiiinreducereacapacitatiilordeproductiesi
implicitapersonalului.Cutoateacesteaprinreegineeringesteposibilsadispara
compartimentesiimplicitangajati.
Inprocesuldereorganizarealfirmeisuntluatenconsideraretreivariabileprincipale:
clieni,concurena,procesuldeschimbare.Pentrureengineeringcaprocessdeschimbarea
activitiifirmei,existpatrucondiiidebaz:schimbareatrebuiesaibcaracter
fundamental,sfieradical,surmreascobinereaunorrezutlatespectaculoaseisse
concentrezepereconfigurareaproceseloroperaionale.Elearatdireciiledeaciuneale
firmeinsensulschimbriiinovatoare:caracterulradicalalschimbriipresupunereevaluarea
tuturorstructuriloriaprocedurilordinactivitateafirmeiinlocuireaacestoracumodaliti
noiieficientedefuncionare,nlocuirealordupcriteriiiregulicareseficientizeze
funciile,structurile.
Proceseleoperaionaleconstituiebazaexercitriifunciilorntreprinderiicaresub
semnulreengineeringuluipornescdelamaimulteintrripentruaajungerezultatelescontate
Pentruaintelegeesentareengineeringuluiestenecesaraanalizaapatrucuvinte
cheiedindefinitiadatadeM.HammersiJ.Champy5
a)Notiuneadeprocesdeafaceritrebuieinteleasainsensulde,,activitaticarepreiau
unulsaumaimultetipurideintrarisicarecreeazalaiesirevaloarepentruclient.Sintagma

C. S Stan, Reengieneering o noua filosofie a managementului, Ed Expert Bucuresti 2007

folositapentrudefinireaprocesuluitrebuiesapornescainconditiileacesteidefinitiidela
cerinteleclientului,nefiinddeterminatadecerinteleorganizationale
Procesuldeafaceripoateficaracteristizatprinprismaatreidimensiunisianume6:
entitatiproceselesedesfasoaraintreentitatileaceleasiorganizatii:acesteapotfi
interorganizationale,interfunctionaleincadrulaceleasiorganizatiisauinterpersonale
obiecte:proceseleaucarezultatmanipulareaobiectelor;acesteobiectepotfifizicesau
imateriale(informationale)
activitati:proceselesepotreferiladouatipurideactivitati:manageriale(deex,
intocmireabugetului)sioperationale(deexonorareauneicomenzipentruclienti)
b)Fundamental:aceastapresupunecafirmatrebuiesaisischimbemodulincare
lucreaza.Reengineeringultrebuiesatreacacuvedereaprezentulsisaseorientezeasupraa
ceeacetrebuiesafie
c)Radical.Reegineeringulnuareinvedereimbunatatireacontinuagradualaa
lucrurilorcipresupuneignorareaprezentuluisireinventareafirmei.Uniispecialisticonsidera
cafazadeproiectareesterevolutionarainreenginnering,fazadeimplementareserealizeaza
evolutiv,datoritacosturilormari.
d)Spectaculos:prinreengineringseurmaresteobtinereauneicresterifoartemarisi
nicidecumdoarimbunatatirigraduale.Spreexempludacanepropunemscadereacu5%a
costului,reegineringulnuestesolutia
Obiectivelevizatedeaceastreproiectaresunt:
a)cretereasatisfacieiclientului,obiectivfundamentalpentruorganizaie,ncare
relaiacuclientuldevineunparteneriat,ncareorganizaiaservetenevoileclientului;
b)reducereacosturilor,organizaiiletrebuiesdevinrentabile;
c)mbuntireacalitiiproduseloriserviciilor,totnslujbaclientului,cu
respectareastandardelordecalitate;
d)utilizareaoptimacompetenelor,unfactordecompetitivitatecarenuestenc
exploatatdeplin.Managementulbazatpecunotineicompenteneestemodalitateadeacrea
ntreprinderiinteligentecaresepotadaptanpermanenlacerineleclienilor;
e)reducereantrzierilorprinrecuperareaproceselorcuaceeaifinalitate,utiliznd
tehnologiadeinformareicomunicare;
6

Davenport H.T. , Short J, The industrial engineering: Information Technology and Business Process Redesign,,
Sloan Managemnt Review, 1990

f)cretereaiameliorareaconinutuluivaloriiadugate,presupuneidentificareai
eliminareasarcinilorfrplusdevaloare.
g)Cretereaputeriidereacieantreprinderilor,ceeacepermiteaccelerarea
proceselordecizionale,datoriteliminriiliniilorierarhiceiutilizriistructuriiorizontale.
(Oprean,2007,pp6869)
Pentruasiatingeacesteobiectivereengineeringultrebuiesaincludaoanaliza
fundamentalaaorganizatieisiareproiectariiurmatoarelorelemente:
structuraorganizationala
posturile
sistemelederecompensare
fluxuriledelucru
proceseledecontrol
culturasifilosofiaorganizationala
Inreinvetareaproceseloresteesentialaurmarireaanumitorconcepteprecumsi
consecintelecorespunzatoareacestora7:
a)regandireafundamentalaamoduluiincaresemunceste:
analizavaloriifiecareiactivitati
identificareafactorilorcheiedesuccesaiintreprinderii
analizafluxurilorsiidenificarealocurilorstramte
agandiintermendeprocessinudefunctiuni
observareapracticilordesucces
b)Zerohirtii:
Regandireafundamantalaasistemuluiinformaticalorganizatiei
Analizaproductiei,transmisieisistocajuluidocumententelor
c)Regrupareasarcinilor
regruparearesurselorsiasistemelor
d)Oechipasauopersoanaestealocataunuiprocescomplet
organizareainfunctiedeiesiri(produsesiserviciipentruclient)sinudefunctiuni
sausarcini
simplificareasireducereafluxurilordeproductie
reducereacontroalelor
7

Beauchemin S.S. Les grandes applications organizasationnelles dans lenterprise les process reengineering ,
The university of Western Ontario, 2002

e)Crestereareponsabilitatiiindividuale
procesulcuprindemecanismedecontrolsideluareadeciziilor
largireasiimbogatireamuncii
f)Proceseparalelemaidegrabadecatsecventiale
reducereadurateiciclurilor
g)Optimizareaactivitatilor
eliminareasarcinilorcuvaloareadaugatamica
incredintareaunoranumitesarcinifurnizorilorsauclinetilor
h)Timpideasteptare(idealzero)
sistemeinformationaledetipJIT(justintime)
bazededatecentralizatecuaccesdescentralizat
i)Integrareaclientilorsiafurnizorilorinbazelededate:
folosireatehnologieiinformatice
j)Reducereamunciidebirou:
identificarealocurilorsiperioadelorincareangajatiiauproductivitateaceamaibuna
Pentruaintelegeconceptuldereengineeringtrebuiesapornimdelapremisacaactualul
procesdeafacerinumaifunctioneazasitrebuieinlocuicuunulnou.Diferentadintre
imbunatatireasireproiectareaprocesuluistatocmaiinradicalismulmoduluiincareetstratat
procesulactual:analizatindetaliusiimbunatatitgradualsauignoratsiinlaturatcutotul.In
acestcontextoprezentarecomparativaareengineringuluisiamanagemntuluicalitatiitotale
nupoatrfidecatutila.Desiceledouaconcepteauincomunomultimedeteme,intrucat
ambeleseconcentreazaasuprarealizaiicerintelorsiproceselorpentruclienti,totusieledifera
inmodsemnificativ.Astfelmanagemetulcalitatiitotalelucreazapebazaproceselor
existententesicautasaleimbunatateascaincremental,gradual,continuupentruoperioadade
timpnedeterminta.Inopozitie,reengineeringulintentioneazasaobtinacastigurirapidesi
spectaculoaseprininlocureaproceselorvechicuporceselenoi,reproiectatesiimbunatatite
radicalintroperioadadetimpbinedelimitata.
Tabelulnr.1.
Principalelediferentedintrereengineeringsiimbunatatireacontinua8
8

Davenport T.H. Process innovation : Reegineering Work through Information Technology , Harward Business
School Press, Boston , 1993. Clemmer j, Managing the Reegineering-Incremental Improvement Paradox, The
Clemmer Group, pg 12.2003

Factor

Managementulcalitatii

Reengineering

Niveluldeschimbare
Punctuldeplecare
Frecventaschimbarii
Rezultatulvizat

Totale
Progresiv,gradat,constant
Procesulexistent
Continuu
Perfectionareacontinuaa

Radical,brisc,discontinuu
Pornireadelazero
Unica
Reproiectarearadicalasi

Participarea
Scopul
Impulsulprimar
Tipulschimbarii
Impact

proceselorexistente
Dejosinsus
Ingust,limitatlafunctiuni
Controlstatic
Culturala
Anumiteechipesifunctiuni

creareadenoiprocese
Desusinjos
Larg,functional,transversal
Tehnologiainformatica
Culturalasistructurala
General,lanivelde

Metodologie

Stnadardizeazasistabilizeaza

organizatie
Renuntalaceafostinainte

Schimbaricomportamentale

proceseleexistente
Instruireasischimbarile

porninddelazero
Schimbarilestructurale

culturaledeterminanoi

majoredeterminanoi

Investitiesirisc

comportamente
comportamente
Investitiesiriscmoderat,prin Investitiesiriscinaltculoc

Volumulinvestitieiinitiale
Rezistentalaschimbare

invatarepeparcurs
Redusa
Maimica

deminimdeeroare
Foarteridicata
Probabilmare,necesita
programeactivededepasirea
rezistentei

2.2.Avantajelereengineeringului
Multedintreeforturiledeimbunatatireacalitatiinuauadusrezultatelescontate
deoareceaufostimplementatenecorespunzator.Acestaesteunuldintremotivelepentrucare
manageriiaurecurslareengenring.Intimpceimbunatatireacontinuapesupuneca
schimbarilesaaibaloctreptatreengineeringuldimpotrivaconsideracashimbareatrebuie
realizatadintrodata.
Principalelebeneficiialereengineeringului,evidentiateinliteraturadespecialitate
sunt:
a)Regrupareamaimultorposturidelucrupeorizontalantrunulsingurpentruun
controlmaibunalprocesului;astfelspusrealizareaunuiprocescucatmaiputini
oameniAceastareprezintaocaracteristicaatuturorproceselorreproiectate.Practicmaimulte

posturiexistentesicareerauincredintateunuipersonespecializatesuntacumincredintate
uneisingurepersoanecaredevineuniculresponsabilsicareasiguracontactulcuclientii
b)Crestereapieteiorganizatieimasurataprinnumaruldeserviciisiprodusenoi
oferite,crestereavanzarilorsiacoteidepiata,largireabazeideclienti,dobandireapozitieide
liderinindustriadeprofilsauschimbarearegulilordefunctionaresidefinireainfunctiede
noicriteriiaexcelenteiindomeniu
c)costuriadministrativesideproductiereduse,careafecteazaamortizareainvestitiei,
costuriledepersonal,costurileoperationalesiprofitul
d)calitateacrescutaabunurilorsiserviciilormasurataprinservicelaclientsinivelul
satisfactieiacestuia;dinpunctualdevederealclientuluicalitateainseamna:termensilocde
livrare,conformitate,fiabilitate,sentimentdeincredere
e)crestereaproductivitatiimuncitorilorsisupraveghetorilor,prinreducereaerorilorsi
intarzierilor
Riscurileasociatereengineringuluisuntindiscutabilmairidicatedacatincazul
managementuluicalitatiitotale,inschimbavantajeleobtinutesuntmultmaimari:
reducereageneralaacosturilorsiaenergieinecesarepentrufunctionareaorganizatiei
crestereavitezeisiaeficacitatiisiscadereaerorilor
comunicareamairapidaainformatiilorsireducereapotentialuluidefiltraresi
distorsionareainformatiilor
reducereaobstacolelelordincaleadeciziilorsiaactiunilorrapidesiflexibile
cresterearaspunderiiindividualesiareactivitatiifatadenevoileclientilor
crestereaponderiideciziiorluatepebazadeinformatiisimultancureducerea
modelelordedeciziepebazapoliticasaudeautoritate
eliminarearegulilorsicontroalelorcrescinutilcomplexitatea,faraaadaugavaloare
crestereavaloriiinurmainvestitieipracticatedeorganizatieinresurseleumane.
2.3 Schimbarea organizationala prin reengineering
Nuexistareteteuniversalepetruagarantaimplementareacusuccessa
schimbariiorganizationaleprinreegineerig.Casiincazulschimbariiorganizatioanleexistao
rezistentalaschimbareatatdinparteaangajatilorcatsidinparteaorganizatiei.Practicienii
reengineringuluiauelaboratuneleprincipiigeneralecarepotfiutilizatedecatreechipelede
reengineering,insafaraaomitefaptulcaschimbarea,implicandpersoane,perceptiilesi
atitudinileacestora,arenevoiedetimppentruaseinstala:

gestionareaprocesuluitrebuieinstituitainasafelincatmanageriifunctionalisao
poatasprijini
ierarhiiletrebuieaplatizatepentruafaceorganizatiamaiflexibilasipentruaraspunde
prompt
angajatiitrebuieinclusiinluareadecizieisiimputernicitisaactionezeinnumele
clientilorinternisiexterni
muncatrebuiereorganizatainjurulgrupurilormultifunctionale,caresunt
responsabilepentrucostul,calitateasiduratacicluluidemunca
manageriitrebuiesaconducamaiputinsisaciteascamaimult
trebuiecreateprocedurideinvatarecontinuapentruafacilitadezvoltarea
competentelor,cooperareamultifunctionalasiflexibilitateagrupuluidelucru
noilevalori,precumangajamentul,lucrulinechipasiperformantatrebuiesa
inlocuiascavechilevalori,precumevitareariscului,raportareastrictasiintoleranta
functionala
recompenselesirecunoastereatrebuiealiniatecuindeplinireadecatreechipaa
obiectivelordeperformantasidezvoltareacompetetelorsiabilitatilorindividuale.
Pentrucaoschimbareasafieefectuatacusuccesesteesentialaimplicareadirectasi
vizibilaamanagementuluidevarf.Deobicei,existaopersoanacareprovoacaschimbarea
prinatitudineavizionaraconvingatoaresiconstanta.Rolulunuiagentalschimbariiesteacela
deatranspuneviziuneaintrunplanrealistsidealindeplini.Schimbareaesteefectuatacelmai
bineincadrulunuiefortdeechipa.Comunicareaprivitoarelaaceastatrebuiesaaibaloc
frecventintretotimembriiorganizatiei.Pentruasustineschimbarea,structurileorganizatiei
trebuieschimbateinclusivplanurilestretegice,politicasiprocedurile.Ingeneralcelmai
ridicatnivelderezistentaseintalnestelamanageri,inspeciallaceidenivelmediu,deoarece
acestiasuntingeneralsiceimaiafectatidecatreschimbarileaferentereengineerigului.
Dotareamanagerilorcuaptitudineadeaparcurgecusuccestraditiadelao
organizatiecustructuraierahicatraditionalalaunmodelorganizatreproiectatradicalprin
reengineeringestecriticaasacumseilustreazaintabelulurmator:

Tabelulnr.2
Rolurilemanagementuluiinreengineerig9
Rolurilemanagementuluiinorganizatiile

Rolurilemanagementuluiinorganizatiile

ierarhice
Managerii responsabili cu indrumarea si
supervizarea grupurilor de specialisti
functionali

reproiectateprinreengineering
Manageriiatingobiectivelealcatuindechipe
careseautoconduc,creandoviziunecare
motiveazasiinsuflaenergiemembrilor
echipeisirealizandunmediucarefacilteaza
atingereaacestora
Raspunderea individuala si cotrolul asupra
rezultatelor sunt mai mari datorita alcatuirii
echipelor interfunctionale , responsabile de
valoarea intregului proces

Sfera responsabilitatilor este compatibila cu

organizatia ierarhica si capacitatea de a
influenta rezultatele este redusa , ca urmare a
fragmentarii unui proces intre mai multe
departamente
Evaluarea si recompensele bazate adesea pe
limitatea costurilor si pe respectarea
bugetului
Managerii aduna , controleaza si detin
informatiile
Se investesc timp si energie in protejarea
granitelor organizatorice si a teritoriului

Evaluarea si recompensele bazate pe

rezultatele obtinute prin abilitatea de a
satisface clientii
Informatiile detinute de manageri sunt
dispoibile si usor de accesat in intreaga
organizatie
Se investesc timp si energie in atingerea de
rezultate mai bune

Ceamaibunaabordarearezistenteifatadeschimbareesteprincomunicare
permanentasiformare.Deexempluliderultrebuiesaseintalneascacutotimanageriisicu
personalulpentrualeexplicamotiveleschimbarii,modulincarevafiefectuatasiundese
potadresapentrumaimulteinformatii.Trebuiedezvoltatunplancareapoilevafi
comunicat.Sevororganizasedintepentrucamembriiorganizatieisaisiexprimeideilelor
referitoarelaplan.Esteesentialcaangajatilorsaliseofereocaziadeasiexprimafrustarilesi
ingrijorarile.

Grotevant S.M. , Business Engineering and Process Redesign in Higher Education: Art or Science?Cause
98 , Seatle Washighton ,1998

PrincipaliipasicaretrebuieurmatiinviziunealuiD.CarsiI.Litman10sistematizeaza
abordariledemaisussiisipropunostrategiebazatapetreietapecaredupaparerealorare
roluldeainfluentapersonalulafectatdeschimbaresaoacceptesisaparticipevoluntarla
implementareaei:
A)Strategiadeblocareestemenitasaconvingapersonalulcasituatiaactualanumaiestede
dorit
explicareaproblemelorsioportunitatilor
analizaafirmatieicamodalitatevechedeamuncisiafunctionaintrecut
prezentareaviziuniipentruschimbare
specificareaschimbarilornecesare
B)Strategiadetranzitieinitiazaschimbareasicreeazafortanecesarapentruao
continua
subliniereanecesitatiischimbarii
cautareadeoportunitatipentruainregistramicisuccese
furnizareadeinformatiiajutatoareexactesilatimp
implicareapersonaluluiafectatdeschimbareinplanificareamasurilor
creeareacadruluipentrucapersonalulsapoataprezentanemultumiriminore
concentrareapestareaviitoareinsistandasupraviziunii
recompensareacelorcaresprijinaprocesuldeschimbare
alocareadeobiectivemasurabileasociatecuresurselecorespunzatoarepentrufacilitarea
procesuluideschimbare
C)Strategiamagnetfocalizeazapersonalulafectatdeschimbarepestareaviitoarea
organizatiei
evidentiereaimplicariiactivesidirecteamanagementului
cresterearecompenselorpentruainaintapecaleaschimbarii
creareadeconditii,subtoateaspectele,pentruafacilitaprogresulschimbarii
Inurmareproiectariiradicaleprinreengineering,M.HammersiJ.Champyau
identificaturmatoareletipurideschimbarimajoreproduseinorganizatie:
1)Trecereadeladepartamentefunctionalelaechipedeproces.Aceastapresupuneca
oameniicareexecutaprocesulsuntgrupatiinmodnaturalintroechipacareinlocuieste
vecheastructurabazatapedepartamentefunctionale
10

Carr D, Littman I.D. , Excellence in Government , Coopers&Lybrand , Arlighton,1990

2) Trecereadelaoperatiisimplelaactivitaticomplexe.Princreareaechipelordeproces,
angajatiiraspundcolectivderezultateleprocesuluiinansamblulsausinumairaspund
individualpentruoperatiafragmentata,simplasirepetativa,pecareoexecutau
inaintespecialistii.Angajatiiexecutaacumincalitatedegeneralistiovarietatede
operatii,muncalorlargindusesidevenindmultifunctionala.
3) Evolutiaangajatilordelasubordonatiladecidenti.Inurmareengineeringului
angajatiiinceteazasamaifiesimpliexecutanti,subordonatisefilorlor.Eivorfi
investiticuautoritatesporitaincadrulechipeideprocescareseautoconduce,faraa
maiasteptaindicatiidelasuperiori.
4) Schimbareapregatiriiangajatilordelacalificarelaeducatie.Princalificareangajatii
dobandescabilitatisideprinderi,invatandcumsalucrezemaibine.Prineducatielise
deschidnoiorizonturi,lisedaposibilitateadeaintelegeceeaceexecutasiiiinvata
decefacacestlucru.Angajatiinutrebiesasecomportecaisteroboti,citrebuiesa
dispunadeeducatiesispiritcreativ,pentrualuasinguricelemaibunedecizii
referitoarelaexecutareasirezultelemunciilor.
5) Evaluareasimotivareasebazeazaperezultate,sinupeactivitate.Introorganizatie
traditionalasalariuldepindedetimpullucrat,sinudevaloareareala,masurabilape
careocreeazapentrufirmasaupentruclient.Inschimb,dupareegeneering,muncase
executapebazadeprocese,alecaroriesiriauvaloare,iarperformantelepotfi
masuratesirasplatiteinconsecinta.Reengineringulschimbaradicalsiprincipiile
clasicedesalarizare.Salariiledebazaauostabilitatemaresinumaisuntinfluentate
devechimeasipozitiaierahica,intimpceperformantelesuntgenerosrecompensate
subformaprimelor.
6) Promovareasebazeazapeabilitatinupeperformante.Intrucatperformantase
recompenseazaprinprimaarfiogresealapromovareaunuisalariatdoarprinprisma
rezultatelormuncii,nefiinddelocevidentcainnouapozitiearputeafilafelde
eficient,faraadispunedeabilitatilenecesare.
7) Transformareamanagerilordinsupraveghetoriinconsilieri.Echipadeprocestrebuie
sadispunadecapacitateadeaseautoconduce,deoareceeaisiasumasingura
responsabilitateasirezultateleprocesului.Deaceeaeanicinuarenevoiedeseficare
saosupravegheze,cideunsfatuitorcaresaoajutesaisirezolveproblemelecatmai
eficient.

8) Aplatizareastructuriiorganizatorice.Autonomiaechipei,putereaeidecizionala
sporitacreeazacadrulfavorabilpentrudiminuarearoluluimanagerilorsiaimportantei
ierahiei.Astfelstructuraorganizatoricaseaplatizeaza,iarnumaruldesubordonati
directifiecaruimanagerantrenorcrestesemnificativ
9) Transformareamanagerilordinevaluatoriderezultateinlideri.Dupareenginneering,
performatelesirezultateleunuiprocesdepindmaimultdeexecutantiilui,careau
puteridecizionalesporitedecatdesefiiierahicifunctionaliorientatidoarspreoperatii.
Principalaresponsabilitateamanagerilorsemuatcatreproiectareasiimplemantarea
unorproceseviabile.Parcurgereadrumuluidelamanagerlaliderpresupune
manifestareacuprioritateasubconstientului,folosireaintuitieisiaimaginatiei,pentru
ageneraaltfeldeideidecatcelerezultatedinrationamentesianalizeobiective.Liderul
puneaccentpecreativitate,acordacreditsiputerepersoanelordinjurulsausiisiface
timppentrurelaxare,reflexivitatesiimaginatie.
10) Transformarearadicalaavalorilordincadrulorganizatiei.Ceamaiimportanta
schimbareinculturafirmeiesteconstientizareaangajatilorcaeimuncespentruclienti
sinupentrusefi.Esteevidentcaaceastatrebuiesasebazezepeunsistemmanagerial
adecvat,incarelucratoriisafiemotivaticorespunzatorpentrumuncalorsipentru
valorilepecareleimpartasesc,respectivpentruorientarealorcatreclienti,pentru
spirituldeechipa,deautodisciplina,autoeducare,creativitatesiresponsabilitate.
Dealtfelmajoritateaspecialistilorapreciazacacelemaispectaculoaseschimbaridupa
reengineeringsuntlanivelulculturiiorganizationaleasacumseevidentiazaintabelulde
maijos.
Schimbareaculturiiorganizationaleinurmareengineeringului
Element
Misiune

Cerinteleclientilor

Furnizori
Obiective

Stareaanterioara
Profitmaximpentrufiecare

Nouacultura
Compartamentetic,orientare

investitie,managementprin

catreclientiimbunatire

obiectiv
Intelegereincompletaa

continua
Abordaresistematicapentru

cerintelorclientilor

satisfactiaclientilorinternisi

Relatieunidirectionala
Petermenscurtcu

externi.
Parteneriat
Petermenlung

perspectivalimitatape
Imbunatatire

termenlung
Acceptareavariabilitatii

Intelegereasiimbunatirea

Rezolvareaproblemelorsi

Pebazeindividualefarao

cotinuaaprocesului
Participativasi

luareadeciziilor
Postulsiangajatii

structuraspecifica
Functional,demica

interfunctionala
Lucrulinechipa,functiuni

amploare;subcontrolul

integratecooperare.

manageruluidirect

2.4Metode de aplicare a reengineeringului

Aplicarea reengineeringului presupune elaborarea unor metodologii bine puse la punct care
pot fi deduse in mare parte din principiile specifice marketingului, terorie organizatiei si
informaticii.Exista specialisti care considera ca metodologiile de reengineering sunt doar
instrumente care trebuie utilizate in contextul schimbarii organizationale.Tinand cont de
natura strategica a schimbarii organizationale, indiferent de metodologia aleasa , este necesara
utilizarea impreuna atat a metodelor traditionale de management al proiectului cat si a
tehnicilor de reengineering.In acest sens au fost identificati in literatura de specialitate 7
factori esentiali pentru succesul reegineeringului:
-capacitatea de a implementa reegineringul in conformitate cu o metodologie
cuprinzatoare si sistematica
-management coordonat al schimbarii pentru toate functiunile de afaceri afectate
-capacitatea de a evalua , planifica si implementa schimbarea in mod continuu
-capacitatea de a analiza impactul complet al schimbarilor propuse
-capacitatea de a modela si stimula schimbarile propuse
-capacitatea de autiliza acele modele in mod continuu

-capacitatea de a asocia toti parametrii de management ai organizatiei

Una dintre cele mai elaborate metodologii de reengienering este cea propusa de H. Hammer
si J. Champy si presupune parcurgerea a 6 etape:
Faza 1-lansarea actiunii de reengienering
Faza 2- stabilirea hartii de procese a firmei
Faza 3- stabilirea proceselor care vor fi supuse reengineeringului
Faza 4 intelegerea procesului actual supus reengineeringului
Faza 5 reproiectarea ( reengineeringul propiu zis al procesului de afaceri)
Faza 6- aplicarea proiectului de reegineering
Faza 1 . Cea mi mare dificultate in abordarea reengineeringului este actiunea de convingere a
oamenilor ca organizatia va suferi schimbari dramatice , care vor afecta inevitabil viata lor.
Pentru a avea succes si pentru a obtine performantele spectaculoase asteptate , reengineringul
trebuie insotit de o campanie de comunicare si educare permanenta care trebuie sa continue
chiar si dupa ce firma a fost reinventata.
Primul mesaj il reprezinta insasi argumentarea schimbarii si a fost numit de catre
autori ,, motivarea actiunii''.Plecand de la situatia actuala , prezentandu-se problemele majore
cu care se confrunta firma contextul de afaceri, cerintele pietei, se demonstreaza de ce
reengineeringul se justifica drept singura solutie pentru supravietuierea acesteia. Mesajul
trebuie sa fie extrem de scurt , insa impresionant si sa evalueze rezultatele lipsei de actiune.
Al doilea mesaj stabileste obiectivele angajatilor sau altfel spus, ce trebuie sa devina
firma dupa reengineering si poate fi numit ,, declaratia privind viziunea de perspectiva''. Acest
document evidentiaza saltul spectaculos al performantelor cantitative si calitative pe care
organizatia urmareste sa il obtina. Viziunea strategica nu inseamna nimic altceva decat
anticiparea schimbarilor , despartirea de modelele existente si stabilirea de noi reguli acolo
unde cele vechi nu mai pot fi aplicate.Este evident ca toata aceasta campanie de comunicare
si educare are rolul de a depasi rezistenta la schimbare a angajatilor.
Rolul acestei campanii de educare este acela de a depasi rezistenta la schimbare a angajatilor.
Anumite teorii propun chiar cuantificarea acestui aspect, indicand elementele pe care
managementul trebuie sa insiste pentru a avea succes.
Faza 2. Stabilirea hartii de procese a firmei. Actiunea de reengineering nu urmareste
schimbarea structurii organizatiei , a departamantelor , a functiilor sau a oamenilor ci vizeaza

procesele , respectiv modul in care firma isi desfasoara activitatea. Identificarea proceselor
este una dintre cele mai dificile actiuni , deoarece acestea sunt fragmentate , ascunse si fara un
responsabil pentru executarea lor , intrucat angajatii percep mai usor o structura bazata pe
departamente clar delimitate. Numarul de procese existente intr-o organizatie depinde de
complexitatea activitatii sale , insa practica reengineeringului a demonstrat ca o intreprindere
are uzual cel mult 10 procese principale.
Cea mai simpla metoda pentru a delimita aria unui proces din perspectiva reegeneeringului
este de a-l defini in termeni de intrare ( de la) si iesire (pana la), ca de exemplu:
-

vanzare: de la prospectare pana la comanda

productie : de la aprovizionare pana la livrare

- dezvoltarea unui produs nou: de la concept pana la prototip sau pana la piata
- executia comenzii: de la comanda clientului pana la plata
- service: de la solicitare ( litigiu , reclamatie ) pana la rezolvarea problemei
Dupa ce toate procesele au fost identificate , acestea trebuie corelate intr-o schema de
ansamblu, asemanatoare unei harti, care permite intelegerea modului in care firma lucreaza.Se
obtine astfel o imagine clara si cuprinzatoare a activitatii de ansamblu a firmei si a legaturilor
ei exterioare cu toti detinatorii de interese. Harta cuprinde procesele esentiale , cele care
justifica existenta firmei, evidentiindu-se astfel ca activitatea de ansamblu este mult mai
simpla decat lasa sa se intrevada actualele procese fragmentate si deci posibilitatile de
imbunatatire sunt mai usor identificabile. Dar cea mai importanta observatie este legata de
faptul ca harta prooceselor unei organizatii include si clientii sau potentialii clienti, adica
tocmai beneficiarii iesirilor acestor procese.
Faza 3. Dupa identificarea proceselor si legaturilor dintre ele, trebuie identificate acele
procese care vor fi supuse reegineeringului , in urma unei analize focalizate simultan pe trei
directii.:
-disfunctionalitatea : se refera la procesele deficitare aflate in cea mai mare dificultate; de
exemplu firma lucreaza cu stocuri exagerat de mari , pentru a face fata incertitudinii ,
respectiv primirea unor comenzi neasteptate de la clienti, in loc sa isi planifice munca
impreuna cu clientul.
-importanta: se refera la acele procese care au cel mai mare impact asupra clientului, in
termeni de cost, calitate, viteza si service
-fezabilitatea : se refera in primul rand la dimensiunea procesului ce urmeaza a fi reproiectat ;
cu cat anvergura sa este mai vasta , beneficiile sunt mai mari, insa probabilitatea reusitei poate

scadea; evident ca si costurile mari ale reproiectarii pot frana decizia de trecere la
rengineering.
Faza 4. Urmatorul pas inainte de a trece la reproiectarea propriu-zisa este intelegerea
procesului actual , fara a fi necesara o analiza detaliata, deoarece oricum vechiul proces va fi
inlocuit in totalitate.Intelegerea procesului nu trebuie sa aiba in vedere intrarile ci mai ales
iesirile. Fara a cunoaste necesitatile clientilor , chiar mai bine decat si le cunosc ei insasi , fara
a-i urmari in timp ce lucreaza pentru a intelege afacerea lor, esecul echipei de reengineering
este aproape garantat.
Faza 5. Reproiectarea radicala a procesului de afaceri este partea cea mai incitanta din
intreaga actiune de reegeneering. Procesele de reegeneering nu pot fi gandite cu succes in
absenta principiilor fundamentale , care stau la baza reengineringului Principiile avute in
vedere la realizarea unui proiect de reegeneering au o componenta tridimensionala:
perspectiva organizationala a proiectului , respectiv punerea in discutie a traditiilor si a
modului de lucru al organizatiei, definirea proceselor de afaceri in functie de obiectivele
organizatiei si dezvoltarea unei viziuni asupra proceselor de afaceri care depind de client.
Automatizarea proceselor, respectiv imbinarea intr-un singur proces a mecanismelor
decizionale si de control
integrarea informatiei, respectiv introducerea unica si definitiva a datelor de la sursa,
eliminarea etapelor intermediare in gasirea informatiei si identificarea pirghiilor
tehnologice inaintea reproiectarii proceselor de afaceri.
Desi nu exista o suita clara de proceduri , experientele reusite de pana acum in
reinventarierea proceselor au permis identificarea unor tehnici de lucru cu aplicabilitatea
generala, bazate in special pe stimularea gindirii si creativitatii echipei de reengienering.
Cele mai utile tehnici si metode folosite in reproiectarea proceselor sunt cele care
urmaresc:
abordarea inovatoare a principiilor din reegeneering ; sunt extrem de productive sedintele
succesive de brainstorming cu participarea intregiiechipe echipe animate de liderul
acesteia.
Identificarea si abandonarea convingerilor adand inradacinate
folosirea fara rezerve a avantajelor aduse de noile tehnologii

Aplicarea tehnicilor de mai sus a permis desprinderea unor concluzii care dovedesc ca
reengieneringul proceselor nu este o activitate misterioasa sau descurajanta , care sa
solicite geniu sau insusiri excetionale:
reproiectarea proceselor nu este doar apanajul expertilor
cei din afara procesului obtin rezultate mai buna , datorita obiectivitatii lor
notiunile preconcepute trebuie abandonate
orice idee sau actiune trebuie vazuta din perspectiva clientului
reproiectarea radicala are sanse mari de reusita daca se face in echipa
nu trebuie cunostinte adanci despre procesul actual
ideile geniale pot veni usor
reegineringul poate fi distractiv
utilizarea practicilor specifice brainstorming-ului: suspendarea judecatii,
nonconformismul si polemizarea incrucisata
Faza a 6 Dupa elaborarea de catre echipa de reproiectare , proiectul privind reegeneeringul
proceslor urmeaza sa fie aplicat in baza unui program care cuprinde calendarul actiunilor ,
responsabilii si resursele alocate .
Executarea sarcinilor de implementare este urmata de controlul realizarii acestora comparativ
cu programul stabilit.