Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Strategii de Afaceri
Strategii de Afaceri
Mediile industriale sunt foarte diverse n ceea ce privete caracteristicile lor structurale,
perspectivele lor de cretere, stadiul de evoluie, preurile, costurile i profiturile ce se pot
realiza, i combinaia forelor concureniale.
De asemenea, fiecare concurent difer foarte mult unul fa de cellalt, existnd lideri
puternici, pretendeni (challengeri) agresivi, urmritori panici, firme n primejdie i
declin, i concureni slabi.
Totodat, exist i cteva abordri concureniale de baz, fiecare dintre ele putnd fi
adaptat pentru a servi o varietate de situaii.
n mijlocul acestei diversiti exist totui un anumit grad de ordine, adic exist nite
abordri strategice generale (generice), nite tipologii de medii industriale generale i
nite situaii generice n care firmele se pot gsi.
n continuare sunt prezentate strategiile generice (generale) i apoi, cteva aciuni
strategice speciale pentru diverse situaii concureniale ale firmei
Strategii Generice
Aa cum s-a precizat anterior, pentru a rspunde varietii de situaii particulare interne i
externe, firmele i-au proiectat i implementat diverse strategii prin care s rspund
celor cinci fore concureniale (Porter) i astfel, s-i ating obiectivele. Totui, dac sunt
analizate cu atenie i sunt privite caracteristicile lor de baz, pot fi identificate trei tipuri
de strategii generice:
1. Strategia dominaiei prin cost
2. Strategia diferenierii
3. Strategia concentrrii (specializrii)
1. Strategia dominaiei prin cost
Strategia costului mic presupune orientarea prioritar a tuturor eforturilor firmei spre
minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de producie, de concepie, de
marketing, i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe idea c ntreprinderea cea
mai competitiv are cele mai mici costuri, i deci, avantajul concurenial este creat prin
minimizarea costurilor.
Aplicarea aceastei strategii poate fi generat de existena unor economii de scar
apreciabile ca mrime, a unor efecte considerabile ale curbelor de nvare i de
experien, a unor oportuniti privind reducerea costurilor i mbuntirea eficienei, i
n final de existena unei piee alctuite din cumprtori foarte sensibili la pre.
Pentru a deine o poziie de lider ca productor cost mic, presupune a depi concurenii
n ceea ce privete: construirea celor mai eficiente ntreprinderi ca mrime,
implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, ctigarea cotei de
pia i de vnzri necesare valorificrii efectelor curbelor de nvare i de experien,
meninerea sub un control riguros a costurilor administrative i a altor costuri fixe, i
limitarea costurilor n activiti ca cercetare-dezvoltare, reclam, service i desfacere.
Chiar dac n centrul strategiei st idea de cel mai mic cost, totui, aceasta nu va fi
urmrit n detrimentul pierderii competitivitii, adic renunrii la acele caracteristici
ale produsului pe care clienii le preuiesc foarte mult, cum ar fi caracteristicile de
performan, livrarea rapid, disponibilitatea pieselor de schimb, ntreinere ieftin,
fiabilitate, asisten tehnic, etc.
Avantajele acestei strategii:
fa de concuren, ofer cea mai avantajoas poziie de a concura ofensiv
prin preuri
fa de clieni, creaz protecie la marja de profit, n cazul n care clienii sunt
puternici
fa de furnizori, creaz o marj de protecie fa de firmele rivale care
permite s se fac fa la o eventual cretere a preurilor la materiile prime
(dac puterea este de partea furnizorilor)
fa de potenialii nou intrai plaseaz firma ntr-o poziie avantajoas
acionnd ca o barier de intrare
fa de produsele substituente, de asemenea creaz o protecie existnd
posibilitatea reducerii preurilor dac preurile produselor substituente
reprezint o ameninare.
n concluzie, strategia ofer protecie fa de toate cele cinci fore concureniale. Fiind
productorul cu costul cel mai mic d posibilitatea firmei de a utiliza avantajul costului,
fie pentru a ctiga marje de profit mai mari, fie pentru a practica preuri mai mici, fie
ambele.
Strategia este puternic n special cnd: cererea este elastic; produsele sunt n general
standardizate astfel c piaa este dominat de concurena preurilor i diferena este fcut
de eficiena costurilor; nu exist modaliti de difereniere a produselor de interes pentru
cumprtori; cumprtorii nu nregistreaz costuri de schimbare (switching costs) la
trecerea de la un productor la altul, de aceea cumpr de la productorul cel mai ieftin.
Strategia nu este ns lipsit de riscuri i dezavantaje. Astfel: schimbrile i progresele
tehnologice pot anula investiiile fcute pentru reducerea costurilor; exist de asemenea
pericolul ca firmele rivale s imite, cu costuri relativ mici sau nule, metodele folosite de
lider pentru reducerea costurilor, astfel anulndu-i acestuia avantajul concurenial; de
Diferenierea este cel mai probabil s produc un avantaj concurenial sigur i de durat
atunci cnd se bazeaz pe:
superioritate tehnic
calitate
acordarea clienilor unui service superior
atracia unei oferte mult mai valoroase pentru banii suplimentari pltii.
Strategia diferenierii acioneaz cel mai bine n situaii n care: exist multe modaliti de
a diferenia produsele sau serviciile oferite; nevoile i utilizrile satisfcute de produs
sunt diverse; i nu exist multe firme rivale care adopt acest strategie.
ncercarea de a diferenia produsul n mai multe modaliti, dup mai multe baze de
difereniere este o tactic periculoas putnd conduce la deteriorarea imaginii n faa
clienilor. De aceea, o bun tactic este alegerea unei baze de difereniere care pe de o
parte, tenteaz primii cumprtori de a ncerca produsul, iar pe de alt parte, ngreuneaz
abandonarea produsului de ctre clienii regulai (creaz costuri mari de schimbare switching costs a mrcii).
3. Strategia concentrrii (specializrii)
Strategia concentrrii sau specializrii intete construirea unui avantaj concurenial i
obinerea unei poziii pe pia prin adresarea i satisfacerea unor nevoi speciale ale unor
grupuri particulare de clieni, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a
pieei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizri ale produsului. Caracteristica
distinctiv a acestei strategii este c firma se specializeaz pe satisfacerea nevoilor numai
a unei poriuni din piaa total, premisa fiind c firma i servete aceast poriune de
pia (ni) mai eficient sau mai eficace dect pot s-o fac rivalii si.
Avantajul concurenial prin aceast strategie este atins fie prin difereniere, fie prin cost
mic, fie prin ambele strategii.
Astfel, avantajul concurenial prin practicarea strategiei de concentrare prin cost mic, este
perfect posibil deoarece, ntr-o ramur, pot exsita mai multe curbe de cost. Curba de cost
pentru o firm specializat care produce pe comenzi mici (loturi mici de fabricaie)
adresate unor anumite nevoi ale clienilor, difer de curba de cost a unei firme care
produce un volum mare adresnd nevoile unei piee totale i care urmeaz strategia de
cost mic (a se vedea figura).
n astfel de cazuri firmele mici sunt poziionate ca fiind mai eficace din punct de vedere
al costului pentru segmentele de cumprtori a cror comenzi sunt de volum mic i
eventual cu anumite particulariti sau caracteristici care le pot diferenia de produsele
obinuite din aceai categorie produse de firmele mari cu producie de mas.
Costul unitar
Avantajul de cost
al unui
productor pe
scar redus
i aceast strategie ofer protecie fa de cele cinci fore concureniale. Astfel, firmele
rivale nu vor avea aceai
abilitate n a servi clientela, nia, pe care
se produs
concentreaz
o
Cantitatea
ntr-o perioad
Avantajul de cost pentru o
astfel de firm. Competenele
firm specializatdistinctive
pe producia ale unei astfel de firme ridic bariere de intrare
pe comenzi
n loturi mici nou venit i la care i productorii de produse
greu de surmontat de
un potenial
substituente trebuie s le fac fa dac vor s ptrund sau s se adreseze aceleai nie de
pia. De asemenea, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clienilor
reduce puterea de negociere chiar i a celor mai puternici dintre acetia, ei neputnd gsi
o aceeai ofert disponibil la alte firme.
O astfel de strategie i dovedete meritele atunci cnd: exist grupuri diferite i distincte
de cumprtori care fie au nevoi diferite fie utilizeaz produsul n modaliti diferite;
cnd nici un alt rival nu tinde s se specializeze pe acelai segment de pia; cnd
resursele firmei nu-i permit s se adreseze unui segment mai larg de pia; cnd
segmentele de pia din ramura respectiv difer din punct de vedere al mrimii, ratei de
cretere, profitabilitii i intensitii celor cinci fore concureniale, fcnd ca unele s fie
mai atractive dect altele.
Riscurile care pot apare la utilizarea unei astfel de strategii sunt: posibilitatea ca firmele
mai mari s gseasc modaliti eficace de a servi la rndul lor acel segment de pia;
schimbarea preferinelor cumprtorilor de la produsul cu anumite caracteristici
particulare la produse mai generale; i posibilitatea ca concurenii s descopere o ni mai
mic n cadrul segmentului de pia respectiv, pe care s-o satisfac mai bine (un fel de
superconcentrare sau superspecializare).
1. dac sunt resurse disponibile ndeajuns, poate urma o strategie modest de crete i
construiete bazat fie pe producia cu cost mic fie pe noi teme de difereniere, dar
injectnd destul capital i efort pentru a realiza o firm respecatbil i a deveni un
concurent respectat.
2. poate adopta o poziie defensiv de tipul continu i menine, continund strategia
curent i alocnd destule resurse pentru a menine vnzrile, cota de pia,
profiatbilitatea i poziia concurenial la nivelul de supravieuire.
3. poate opta pentru strategie de abandonare fie prin vnzarea afacerii unei alte firme
sau pur i simplu nchiderea activitilor dac un cumprtor nu poate fi gsit.
4. poate aborda o strategie de recoltare prin care se urmrete, pe termen scurt,
recoltarea profiturilor i maximizarea fluxurilor de numerar, iar pe termen lung,
prsirea pieii. Este o strategie ntre a continua i menine, necesitnd angajarea
resurselor att ct este necesar i decizia de abandonare. Aa cum sugereaz literatura
de specialitate aceast strategie este oportun atunci cnd: afacere se afl ntr-o
ramur saturat sau n declin a ciclului su de via i fr perspective de cretere sau
acestea sunt neatractive; cnd firma a reuit s acapareze doar o cot mic de pia,
iar mrirea acesteia ar fi prea costisitoare sau neprofitabil, sau cnd are o cot de
pia suficient dar care este foarte costisitor s fie meninut i aprat; cnd
perspectivele de profit sunt slabe fie datorit slbiciunilor firmei, fie datorit
perspectivei precare a condiiilor de pia; cnd firma poate s-i realoce i
redistribuie uor resursele n alte afaceri de interes; cnd firma este o firm
diversificat, cu un portofoliu la care aceast afacere nu contribuie semnificativ. Cum
obiectivul principal n aceast strategie este de a maximiza fluxurile de numerar pe
termen scurt (care pot fi alocate n alte afaceri de interes i mai promitoare), practic,
aplicarea ei nseamn reducerea bugetului de exploatare, diminuarea cheltuielilor de
promovare, reducerea subtil a calitii, renunarea la unele servicii ctre clieni
considerate mai puin importante, etc.
Acinui strategice pentru firme n primejdie i situaii de criz
Aceste strategii cunoscute ca strategii de ameliorare sau de ntoarcere sunt folosite
atunci cnd salvarea unei afaceri este n pericol sau n situaie de criz. Scopul este de a
opri i anihila sursele care genereaz slbiciune concurenial i financiar, ct de repede
posibil. Prima aciune de salvare este diagnosticarea i identificarea cauzelor slabei
performane realizate. Trebuie vzut dac strategia este cea deficitar sau modul n care
ea este implementat i executat, sau cauzele nu sunt sub controlul managementului.
Cele mai ntlnite cauze care genereaz aceast situaie de criz sunt: ignorarea scderii
profitului pe fondul unui efort susinut de a crete vnzrile prin reducerea sever a
preurilor, care se accentueaz prin existena unor costuri fixe mari; investiii mari n
cercetare-dezvoltare n dorina de mbunti poziia concurenial i profitabilitatea dar
care nu dau roadele scontate prin produse sau aciuni de inovare eficace; euarea n
penetrarea unor noi piee de desfacere n care sau fcut eforturi investiionale
10
Combinaia dintre aceste strategii de ameliorare este necesar n situaii de criz severe,
atunci cnd trebuiesc luate aciuni rapide n mai multe direcii.
Aciuni strategice pentru firme din ramuri industriale aflate la maturitate sau
declin
Multe firme opereaz n ramuri unde cererea crete foarte lent, stagneaz, sau este chiar
n declin. ntr-un asemenea mediu stagnant firmele cu poziii mai slabe i perspective
reduse de supravieuire deja aplic, sau au n perspectiv, strategii de recoltare, vnzare
sau abandonare, iar firmele puternice se confrunt cu dificulti de a atinge performane
satisfctoare. Oricum, o cerere stagnant nu este ndeajuns pentru a face ca o ramur s
fie inatractiv, iar vnzarea poate sau nu poate fi o soluie practic, iar
nchiderea/abandonarea afacerii este ntotdeauna ultima soluie la care se apeleaz.
Firmele puternice pot s-i cresc totui vnzrile prin acapararea cotelor de pia ale
concurenilor mai slabi sau care prsesc ramura, sau prin achiziionarea unor firme mai
mici i mai slabe.
n general trei strategii s-au dovedit de succes ntr-un asemenea mediu:
1. O strategie de concentrare prin identificarea, crearea i exploatarea segmentelor n
cretere. Chiar dac piaa n general este stagnant, adesea se pot identifica segmente
n cadrul ei care s prezinte un potenial de cretere. Un concurent abil, poate fi
primul care s depun eforturi pentru a atrage acest segment i a dezvolta un avantaj
concurenial, astfel, compensnd vnzrile i profiturile stagnante de pe piaa
original.
2. Strategia mbuntirii calitii i inovrii produselor. Fie o cretere de calitate fie o
inovare de produs poate s revigoreze cererea prin crearea unor noi segmente de pia
sau atragerea unor noi clieni. Aceast difereniere prin inovare ofer firmei
posibilitatea de a concura mai bine preurile fimelor rivale i ca un avantaj adiional
poate fi dificil i scump pentru firmele rivale s o imite.
3. Strategia de mbuntire a produciei i distribuiei. Atunci cnd vnzrile nu pot fi
crescute pentru a genera o cretere a profiturilor, o soluie alternativ este de a
mbunti marjele de profit i rentabilitatea prin reducerea costurilor de exploatare.
Aceasta se poate realiza prin: mbuntirea produciei prin automatizare i
specializare; consolidarea capacitilor de producie cu coeficient de utilizare redus; i
renunarea la canalele de distribuie cu volum de desfacere redus i cheltuieli mari.
Aceste strategii nu se exclud reciproc. De exemplu, introducerea unei inovaii la un
produs poate crea un segment de pia cu cretere rapid. De asemenea, creterea
eficienei poate facilita drumul spre reducerea preului care poate produce un segment de
pia sensibil la un pre mic. Trebuie de asemenea menionat c, cele trei strategii sunt
variaii ale celor trei strategii generice, creativ aplicate pentru a servi unor oportuniti i
condiii ntr-un mediu, altfel, neatractiv.
11
Riscurile de a alege s continui s concurezi ntr-o ramur n stagnare sau declin sunt: a
te lsa angajat ntr-un rzboi de uzur neprofitabil; ncercarea de a aplica strategia de
recoltare dintr-o poziie iniial slab; i un optimism excesiv despre viitorul ramurii.
Acinui strategice pentru firme din ramuri industriale fragmentate
Multe firme concureaz n medii industriale formate din numeroase alte firme mici i
mijlocii, multe dintre ele private, i nici una nu este recunoscut ca lider, nu are puterea
de a domina. Cteva din caracteristicile acestor ramuri sunt: barierele de intrare sunt
relativ slabe; de obicei, cumprtorii i furnizorii au puterea de partea lor n raporturile cu
firmele exsitente; concurena substituenilor poate s fie sau poate s nu fie un factor
principal; nu exist economii de scar; preferinele clienilor sunt diverse, variind de la o
zon geografic la alta, astfel c cererea pentru o anumit versiune de produs este relativ
mic; imaginea puternic creat de diferenierea produselor de la un productor la altul
genereaz multe nie de pia, astfel c muli concureni au o clientel loial.
Unele din aceste ramuri fragmentate se consolideaz de la sine pe msur ce se
maturizeaz, iar ascuirea concurenei produce o nlturare a firmelor slabe i ineficiente
i o concentrare n firme de mai mari dimensiuni. Altele rmn tot n stadiul de
fragmentare, fie datorit faptului c firmelor existente le lipsesc resursele sau
ingeniozitatea de a aplica o strategie care s duc la consolidare, fie c prin natura
afacerilor din cadrul ei ramura rmne fragmentat.
Strategiile concureniale specifice unor astfel de ramuri sunt:
1. Specializarea pe tip de produs. Cnd n ramura respectiv se produce o varietate
foarte larg de produse cu multe modele i stiluri, o strategie de concentrare bazat pe
o poriune limitat din linia de produse poate fi foarte eficace.
2. Specializarea pe grupe de clieni. Specializrile pot fi: pe clienii sensibili la pre; pe
clienii care au diferite preferine i gusturi; pe clienii interesai n obinerea unor
servicii adiionale; pe clienii interesai n obinerea unor caracterisitici suplimentare
ale produselor; pe clienii care cumpr pe comand; etc.
3. Concentrarea pe zone geografice. Concentrarea activitilor de fabricaie i de
marketing pe o zon limitat poate produce un nivel de venituri mai mare dect o
abordare naional de exemplu. Aceasta se va datora economiilor ce se realizeaz prin
evitarea cheltuielilor de reproducere a acestor activiti la scar naional.
12