Sunteți pe pagina 1din 43

Capitolul I

1.Tipuri de manageri si stiluri de managment.


Tipuri de manageri
Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si
comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita
maniera, Consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o
determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a acnsamblului elementelor
principale care conditioneaza modul de a gandi si a actiona al cadrului de
conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul de manager
sunt urmatorii:
- tipul sistemulului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competentelor acordate acestora;
- potentialul si personalitatea aubalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.
Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii ale uneiu categorii de cadre de
conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de
baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial,
deosebite de ale altor manageri.
In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul,
in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile
acestor criterii.
Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul,
oportunistul, utopistul modernist.
Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere:
autocrat, custodial, sportiv, colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat.
Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x,
y, z, evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de
manager:
1. manager populist care se caracterizeaza prin:
-

lipsa unui management strategic;

prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;


tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a
firmei o impune;
- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea
corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu
mediu).
2. manager autoritar care se caracterizeaza prin:
-

- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;


- are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;
- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- urmareste maximizarea profitului;
- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.
3. manager incompetent se caracterizeaza prin:
- nemultumeste pe toata lumea;
- absenta unui strategii realiste;
- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;
- neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;
- usor coruptibil.
4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin:
considera ca poate fi facuta restructurarea sin mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in
interesul lor;
- spirit inovator, creator,
- curaj in asumarea riscurilor;
- capacitatea sidicata de antrenare;
- disponibilitate prin comunicare;
- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;
- strategii clare;
- masuri preventive de evitare a crizelor.
5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:
-

- compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii;


- realizeaza performante medii in ambele situatii;
- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta,
- abilitate in situatii conflictuale.
In societatile comerciale din tara noastra si religiile autonome deosebim in perioada
actuala trei tipuri de manageri:
-

manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire


atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie
activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticiente pentru abordarea in
comun cu subordonatii, sefii si colegii a problemelor aparute in general
managerii de acest tip au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin
cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui
climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a


relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si
consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in
pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda,
combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a
subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.
- manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea
celorlalte doua tipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in
perioada de tranzitie la economia de piata, in societatile comerciale si regiile
de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent.
In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul de
manager autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri:
abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos.
-

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta


manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in
relatia cu subordonatii si colegii sai.

Managerii secolului XXI


Cu toate ca exista diferente semnificative privind evolutia lumii afacerilor, in mod
surprinzator se remarca un consens clar referitor la exigentele fundamentale ce
vazeaza managerul secolului XXI.
In S.U.A., managerii au deplina incredere in stabilitatea tarii lor, insa se tem de
numeraosele reglementari statale si lipsa personalului calificat. Referitor la calitatile
pe care ar trebui sa le aiba managerul ideal, americanii subestimeaza urmatorii
factuori: necesitatea de a cultiva o viziune internationala, impactul pietei unice
europene, importanta cunoasterii limbilor straine. Este evident faptul ca marimea si
diversitatea ce caracterizeaza piata lor nationala, precum si lungul lor trecut de
suprematie economica impiedica managerii americani sa-si dea seama de absoluta
necesitate de a avea in afaceri competente, la nivel mondial.
In Japonia, managerii considera ca abundenta actuala de capital si de personal
cfalificat se va mantine si in urmatorul secol. Ei sunt pregatiti sa faca o concurenta
agresiva, in special, datorita bunului mers al intreprinderilor si diversificarii lor in
directia activitatilor conexe. Chiar si intr-un mediu radical diferit, ei conteaza sa fie
competitivi mai ales prin crearea de noi produse, decat prin ameliorarea celor
existente.
In Europa Occidentala, managerii sunt unanimi in a prevedea putine schimbari
extreme in comparatie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupati de
consecintele pietei unice europene largite, insa siguri fiind de traditionala
superioritate a produselor si serviciilor lor, vor pune, si in viitor, accent pe calitate
pentru a-si dezvolta eforturile de concurenta.
America Latina cunoaste un mediu economic caracterizat prin piete aflate in plina
dezvoltar, fapt ce ii determina pe managerii acestei regiuni sa prevada o diminuare

a capitalurilor disponibile si o slabire a stabilitatii monetare. Totodata, ei considera


ca forta de munca este un element major de succes si spera sa-si bazeze eforturile
de concurenta in special de productivitate.
Cu toate diferentele prezentate, se disting insa foarte clar similitudini care anunta
aparitia unei piete mondiale globalizate. Toti managerii prevad o concurenta sensibil
crescuta atat in cadrul propriilor piete dar, mai ales, venind din exterior, cat si
numeroase schimbari tehnice si tehnologice majore.
In ceea ce priveste managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor si practicantilor
considera ca acesta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:
viziune lucida, strategica asupra viitorului intreprinderii unde lucreaza si locul
acestuia in universul global de afaceri;
- capacitatea de comunicare cu personalul si clientii;
- capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale
ale fiecaruia;
- politica prefectionata de formare si pregatire a amanagerilor;
- planificarea succesiunilor cu o vigilenta si perspicacitate crescute;
- calitatea de lider care sa-si convinga colaboratorii pentru a realiza impreuna
obiective ambitioase;
- respect fata de ceilalti, de valorile si conceptiile lor;
- integritate pentru a fi la adapost de orice repros, avand in vedere ca etica
personala si in afaceri asigura credibilitatea interna si externa a intreprinderii.
In vederea formarii managerului viitorului se pot face urmatoarele sugestii:
-

definirea, crearea si intretinerea unei culturi a organizatiei, care sa atraga


persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;
- investirea in oameni recrutarea, formarea si dezvoltarea lor; protejarea
acestei investitii prin definirea de programe de retribuire pe termen lung,
care sa incurajeze si sa recompenseze pe cei ce contribuie in mod activ la
bunul mers al intreprinderii;
- constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent
indrumati, ajutati sa se dezvolte profesional;
- organizarea si reinoirea continua a unui inventar al potentialilor manageri,
care sa tina seama atat de realizarilor lor individuale, cat si de criteriile
proprii intreprinderii;
- identificarea domeniilor in care intreprinderea prezinta deficiente si
recrutarea, cu mai inainte ca situatia sa devina critica, de manageri care sa
fie capabili sa o remedieze.
Avand in vedere faptul ca afacerile evolueaza intr-un mediu concurential, din ce in
ce mai complex, doar managerii care au o pregatire si prestatie exceptionale pot
asigura existenta intreprinderii. Pentru a atrage si retine astfel de persoane,
managerul trebuie sa fie un strateg, totodata, sa personifice aspiratiile specifice ale
intreprinderii.
-

Confruntati cu bulversarile lumii afacerilor, managerii europeni au sanse sa


mareasca posibilitatile de afirmare a intreprinderii in care lucreaza doar daca
dezvolta anumite aptitudini si comportamente; capacitatea de schimbare;

deschiderea spre nou; aptitudinea de a invata pe altii; aptitudinea de a adapta


diverse metode si tehnici la conditiile specifice existente in intreprindere.
In acelasi timp insa, managerii europeni sunt confruntati si cu schimbarea naturii
rolurilor pe care le au.
Cele mai semnificative sunt urmatoarele:
la inceputul carierei, managerul trebuie sa fie discipol, sa invete continuu,
mai ales din experienta celorlalti, din viata organizatiei;
- sa fie un specialist pentru a putea pretinde si analiza informatii atat de
necesare procesului decizional;
- sa fie supervizor care sa aiba abilitatea de a face sistemele sa functioneze si
sa rezolve probleme perturbatoare pentru realizarea performantelor
planificate;
- sa fie operational, adica sa se concentreze pentru buna funcionare a
legaturilor internationale dintre obiectivele economice, tehnice, sociale si
politice;
- sa fie un manager de varf, sa aiba o viziune clara asupra evolutiei viitoare a
intreprinderii.
In general, exista trei stiluri de management:
-

- democrat-participativ.
- participativ
- autocrat.
Nu putem spune ca un anume stil este predominant intr-un anume tip de
companie, pentru ca antreprenorul este cel care imprima stilul de management.
In cazul unui start-up este foarte bine sa se aplice stilul democrat-participativ, care
presupune realizarea obiectivelor fara neglijarea problemelor, delegarea autoritatii
si a responsabilitatii etc.
Cand compania creste, stilul de familie nu mai functioneaza, iar managerului ii
este mai greu sa imprime o anumita conduita in firma, aparand discrepante intre
angajatii vechi. Atunci se produc perturbari.
Ideala ar fi trecerea dinspre stilul democrat-participativ catre cel participativ, care
este echilibrat, stilul autocrat nefiind recomandat pentru niciun tip de companie.
O abordare manageriala orientata mai degraba catre sarcini transforma
antreprenorul intr-un <control de procese> privit cu suspiciune si lipsa de incredere
de angajati, iar o orientare mult prea centrata pe oameni va pierde din vedere
anumite aspecte importante legate de obtinerea rezultatelor de business.
n functie de atitudinea fata de responsabilitate, stilurile de management sunt
grupate n trei categorii:

-repulsiv,
-dominant,
- indiferent.

Comportamentul managerial stiluril de conducere


STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o baterie de criterii, care
se refer la urmtoarele:

atitudinea fa de responsabilitate;

autoritatea exercitat de conductor;

iniierea de structur i de consideraie;

preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni;

preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru


eficien;

tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de


adoptare a deciziilor.

n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri


manageriale:

stiluri unidimensionale;

stiluri bidimensionale;

stiluri pluridimensionale;

Atitudinea fa de responsabilitate
Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel:

stil REPULSIV;

stil DOMINANT;

stil INDIFERENT;

STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n


funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de
independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin
eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci
o redus ncredere n propriile fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic
refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor
cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin
adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a
acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de
nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale.
STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament
orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i
genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu
stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii
n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei
fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste
posturi.
Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i
menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec
managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor.
Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd
toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea
recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele
conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a
identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare.
Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze
activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu
accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele
negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n

forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de


incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse.
STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie.
Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere,
dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni.
Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i
strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai
contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri.
Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine
realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre
evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i
considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se
selecteaz cei mai muli conductori.
Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile.
De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau
nu n funcie de specificul situaiei.
Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni
managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i
datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de
panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se
grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia
de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de
situaii critice.

Autoritatea exercitat de conductor


n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare:

dup categoriile de stil managerial;

dup tipurile de zone;

Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT


i WHITE.

GRUPELE DE STIL MANAGERIAL


Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:

stilul AUTORITAR

stilul DEMOCRATIC

stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte


participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i
mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de
controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord
o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub
aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a
subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale
subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere
a subordonailor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate,
stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea
atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al
subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea
executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control.
Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s
intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil
autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei.

Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea


normelor (regulilor);
crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui


Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin
consecinele sale.
STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea
subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la
colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea
sarcinilor.
Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere
a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare.
Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea
managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc
inovatoare.
STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei
intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i
conducerea spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul
randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea
moralului. n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece
conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai
sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii.
n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare.
Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd
acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown
subdivide manageri cu stil democratic n democrai autentici i n

10

pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori,


autoritari incompeteni.
CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON
Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului
de autoritate manifestat:

zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm;

zona de libertate a colaboratorilor

Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4 trepte,


iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost
elaborat de Tannen- baumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de
adoptare a deciziei.
ZONA DE EXERCITARE A AUTORITII MANAGERIALE
TREAPTA 1 = Ia decizia i o anun TREAPTA 3 = Prezint n proiect decizia
susceptibil a fi modificat TREAPTA 4 = Conductorii i prezint ideeile i primesc
ntrebri TREAPTA 2 = Convinge colaboratorii de temeinicia Manifestare
preponderent a conducerii UNIPERSONALE
ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR
TREAPTA 1 = Prezint problema, culege sugestii i decide TREAPTA 3 = Permite
colaboratorilor s ia decizii n cadrul unor limite bine determinate TREAPTA 2 =
Delimiteaz problema i cere grupului de colaboratori s ia decizia Managementul
participativ

Iniierea de structur i de consideraie


Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin
INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor
spre organizare:

11

distribuie de sarcini;

stabilirea componentei grupului;

stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia resimit


de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control
al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie.
Consideraia se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea
subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial
vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea
subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie
vor insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc
tensiunile i se impune controlul. Iniierea de structur este conceput ca un factor
permanent al oricrui activiti manageriale.

Preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni


Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea
preocuprii managerului pe producie (P) i pe oameni (D). Preocuparea pentru
producie i preocuparea pentru oameni sunt msurate cu ajutorul unor scri cu
intervale scalare de la 1- 9.
Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar treapta 9
desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare.
n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale unui grafic
construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe productie i
centrarea pe oameni.
n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele stiluri de
conducere bazate pe interesul pentru producie i interesul pentru oameni.

12

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit
de redus att pentru producie ct i pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil
depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i
pentru resurse umane (MANAGER SECTUIT).
STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut
soluionrii problemelor de producie, acordnd un interes minim, pn la neglijarea
resurselor umane.
Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin
instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare permanent a salariailor. Ei
acord prioritate organizrii. Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor
legturi minime cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere
condiionat direct de soluionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE
SARCINA)
STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru
producie (P) ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor care practic un
asemenea stil rezult din eforturile depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor
categorii de probleme. Relaiile dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe
respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)
STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de problematica
personalului, de crearea unor condiii confortabile (ergonomice, psihosociale) de
munc.
Interesul pentru producie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil
manifest o struin redus, pn la apatie, indiferen fa de producie
(POPULIST).
STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor, realiznd un
echilibru ntre interesul pentru producie i interesul pentru oameni. De aceea stilul
a fost denumit i stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obin

13

performane optime dar asigur i meninerea unui moral crescut al personalului


(MODERAT OSCILANT).

INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENI I EFICIEN


Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil managerial
orientat spre producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune EFICIENA.
n acest mod W.I. REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4
sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.
Stiluri EFICIENTE :

Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin,


tehnologie i inovare);

Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz


eficiena);

Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental


cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg
caracterul de necesitate al msurilor adoptate);

Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu


subalternii).

Stiluri INEFICIENTE :

Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de


rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie;

Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni,


asemntor celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul
participativ al subordonailor i i desresponsabilizeaz);

Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind


distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit
rezistenei tacite a subalternilor fa de solicitrile exagerate);

Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou


categorii de interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips
de fermitate n decizie).

14

Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de


comportament managerial.

TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE


Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile
comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a
construit un sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii:
o

stil foarte autoritar;

stil autoritar binevoitor;

stil participativ consultativ;

stil extrem de participativ.

Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare
dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).
STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral
obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui
astfel de stil determin manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor
reduce productivitatea, scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentru
activitatea desfurat.
STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care fixeaz unilateral
obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor date,
ceea ce asigur utilizarea parial a experienei subordonailor. Rezistena tacit
este cea mai redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor,
subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste
obiective, care nu reflect dect accidental aspiraiile lor.
STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina conductorilor de a
discuta cu subalternii problemele munc i producie. n urma acestei consultri se
definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt

15

fixate ns n mod unipersonal. Consultarea predecizional a subordonailor le ofer


posibilitatea participrii la decizie i conducere. Rezistena neexprimat a
subordonailor este posibil i n acest caz.
STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o ampl participare a
subordonailor la procesul de producie. Discuiile i sugestiile subalternilor nu
privesc doar deciziile referitoare la execuie, ci i deciziile referitoare la obiective.
Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu
obiective fixate, deci stimuleaz motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi
stabilite n fiecare moment al procesului de producie printr-o echilibrare a
interesului ntreprinderii cu interesele salariailor. Numai n situaii speciale, de
urgen, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu
exclude rezistena neexprimat a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i
accidental.
n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat, stilul de
conducere (sau managerial) poate fi mprtit n dou mari categorii (cu nuanele
i variantele lor ):

Stil autoritar

Stil participativ

Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza


activitii conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a caracteristicilor
privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitatea
conflictelor. Likert evideniaz capacitatea stilului autoritar de a asigura obinerea
unor rezultate bune i foarte bune pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele
nedorit a acestui stil este deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii
subalternilor la procesul de producie.
n cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse
comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind
performante. O asemenea evoluie favorabil a performanelor este determinat de
a influen pozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. Astfel, managerii

16

cu stil participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt


dezvoltate; presiunile i conflictele scad.
Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului participativ
(ca valoare i deficiene) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2
ani).
Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp.
Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul autoritar
nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante.
Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii
acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam modificri de comportament
att al conductorilor ct i al subalternilor. Modificarea comportamentului
constituie un proces de durat care se poate desfura numai n condiiile unei
anumite flexibiliti i tolerane fa de eecuri .

Capitolul II
2.Psihologia deciziilor si structura procesului decizional

n orice domeniu al vietii economice si sociale se ntlneste procesul de


luare a deciziilor.
Conceptul de decizie se defineste prin hotarrea de a alege o anumita
varianta de actiune, din mai multe posibile, atasate unui anumit proces sau
fenomen. Din multimea variantelor posibile, trebuie aleasa varianta cea mai buna,
varianta care se numeste optima. Calitatea de optimalitate a variantei se stabileste
n raport cu una sau mai multe masuri stabilite de decidenti si denumite, n general,
criterii. n unele cazuri, din multimea variantelor trebuie aleasa o submultime de
variante asem 19119e47t anatoare ntre ele, fiecare reprezentnd variante foarte
bune. Asemanarea lor se stabileste n raport cu parametri procesului sau
fenomenului analizat.
Decizia constituie un element esential al managementului. Expresie
concreta a functiilor managementului societatii comerciale, a obiectivelor unitatii,
decizia reprezinta mijlocul prin care se nfaptuiesc obiectivele.

17

Functionarea unitatii economice n concordanta cu optimul economicosocial se afla n strnsa dependenta cu calitatea procesului decizional. Procesul
decizional reprezinta multimea actiunilor ntreprinse de decidenti n vederea
stabilirii deciziei.
Elementele unui proces decizional sunt:

decidentii - care evalueaza riscurile pe baza analizarii proceselor;

multimea variantelor - care cuprinde posibilitatea de actiune n


functie de parametri fizici ai structurilor cercetate;

multimea criteriilor - care reflecta parametri care trebuie sa-i


atinga obiectivul proiectat;

multimea starilor naturii.

Modul de evaluare a unei variante determina notiunea de atribut.


Caracteristicile, factorii, proprietatile, sunt sinonime cu atributele.
Deciziile pot avea un caracter cert sau un caracter incert. n situatia
deciziilor incerte, putem sa deosebim decizii cu risc si decizii cu incertitudine totala.
Diferenta dintre acestea consta n modul de cunoastere sau necunoastere a
probabilitatilor cu care se desfasoara si se realizeaza evenimentele din procesul
studiat.
n cazul deciziilor cu risc, probabilitatea de realizare a evenimentelor se
cunoaste si se poate stabili fie la un nivel prestabilit, fie la un nivel oarecare care
implica o anumita paguba.
n cazul deciziilor cu caracter de incertitudine totala, nu se poate
determina probabilitatea de desfasurare a evenimentelor.
n conditiile reale n care si desfasoara activitatea unitatea economica,
conditiile de risc n luarea deciziilor sunt mult mai frecvente dect cele de
certitudine. ntr-o astfel de situatie, evolutia fenomenelor poate fi estimata
probabilistic fie prin metode obiective, fundamentate stiintific, fie subiective. n
vreme ce deciziile stiintifice se bazeaza pe analiza, metodele subiective se bazeaza
pe intuitie.
Procesul decizional are la baza urmatoarele teorii si orientari principale:

teoria deciziilor multidimensionale;

teoria deciziilor de grup;

teoria deciziilor pe multimi fuzzy;

teoria indicatorilor de concordanta si discordanta;

18

teoria utilitatii;

teoria statisticii;

teoria functiilor Markov aplicate structurilor cunoscute;

teoria functiilor de competitie bazate pe jocuri de ntreprindere;

teoria topologiei diferentiale ( a catastrofelor);

teoria confluentei, s.a.

Procesul decizional fiind nainte de toate un act constient, prezinta un deosebit


interes studiul aspectelor sale logice.
Structura logica a procesului poate fi considerata urmatoarea:

definirea elementelor de baza ale procesului si gruparea pe


multimea variantelor, a decidentilor, a criteriilor, a starilor naturii, a
consecintelor, pentru fiecare problema decizionala n parte prin
operatii bazate pe logica, experienta, analogii sau prin procedee de
previziune stiintifica;

enuntarea axiomelor sistemului, care exprima relatiile ntre


elementele de baza ale acestuia;

enuntarea regulilor de operare ale sistemului, care se utilizeaza la


construirea interferentelor cu ajutorul carora se alege din multimea
variantelor o varianta care este optima.

Procesul decizional nu constituie n ntregime si mai ales n toate mprejurarile un


act logic, structura sa fiind caracterizata, printre alte aspecte si de procese psihice.
Coexistenta aspectelor logice cu cele psihologice implica analiza celor din urma prin
prisma procedeelor sale specifice de abordare.
Procesul de decizie trece prin mai multe etape si anume:

etapa de predecizie, n care decidentul realizeaza masurile, face


experimentele, alege variantele, le evalueaza, elimina unele dintre
acestea, adauga altele, cauta informatii noi; rezultatul acestei etape
fiind o lista de variante realizabile, criterii de apreciere si cuantificari
corespunzatoare;

etapa de decizie, conduce la decizii partiale, care sa aiba rezultate


din ce n ce mai bune pna la rezultatul optim;

etapa postdecizie, n care se evalueaza decizia adoptata n etapa


anterioara.

19

Deoarece procesul de decizie este un proces dinamic, etapa de postdecizie a unui


proces de decizie precede etapa de predecizie a procesului urmator.
n succesiunea logica de desfasurare a procesului de luare a unei decizii se parcurg
de regula urmatoarele etape:

identificarea si analiza problemei de rezolvat:

sesizarea necesitatii;

diagnoza;

stabilirea regulilor de respectat;

delimitarea scopului de mijloace;

delimitarea exacta a naturii si dimensiunilor problemei;

stabilirea obiectivelor:

definirea precisa a obiectivelor;

stabilirea sistemului de masurare a realizarii;

respectarea principiului continuitatii n timp;

realizarea coordonarii ntre obiective;

realizarea compatibilitatii ntre obiective.

informarea, culegerea, selectionarea


necesare elaborarii deciziei;

determinarea variantelor de actiune, a solutiilor posibile si analiza


fiecareia cu avantajele si dezavantajele respective;

analiza

informatiilor

alegerea variantei (solutiei) optime:

ierarhizarea criteriilor de selectie;

stabilirea factorilor limitativi;

si

determinarea influentelor si implicatiilor directe si


indirecte ale fiecarei variante asupra altor fenomene nelegate
direct de decizia luata.

transmiterea deciziei catre cei care urmeaza sa o execute;

20

crearea motivatiei;

asigurarea accesibilitatii, ntelegerii si acceptarii;

asigurarea cadrului organizatoric menit sa finalizeze


decizia.

aplicarea deciziei:

program de masuri;

delimitarea responsabilitatilor;

precizarea procedeelor de raportare a realizarilor;

efectuarea corecturilor la aparitia unor probleme noi.

controlul modului n care se executa decizia si a rezultatelor


acesteia.
1.2.

PERFECIONAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

n cadrul proceselor de management, ca n orice alt domeniu de activitate,


pot aparea abateri de la desfasurarea normala a acestora, din diferite cauze interne
sau externe.
Aparitia unor astfel de abateri declanseaza de fiecare data schimbari n
sistemul decizional al organizatiei, schimbari care, pentru a fi impuse, trebuie atras
un numar mare de persoane la analiza sistemului, la proiectarea si implementarea
masurilor de perfectionare.
Identificarea oricarei probleme aparute conduce la formularea de obiective
si la elaborarea de decizii, care pot duce la aparitia de noi probleme, procesul
repetndu-se ntr-o perioada de functionare a organizatiei.
Importanta deosebita a proceselor decizionale n ansamblul proceselor de
management impune o permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora,
pentru ntarirea capacitatii organizatiei de a elabora decizii de calitate, care sa
conduca la o eficienta si o competitivitate sporite. Metodologia de perfectionare a
sistemului decizional al unei organizatii cuprinde ansamblul etapelor care trebuie
parcurse pentru a realiza schimbarea n acest domeniu, precum si ansamblul
metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite n cadrul acestor etape, n vederea
implementarii schimbarilor si realizarii obiectivelor stabilite pentru acest proces.
Etapele de perfectionare a sistemului decizional n cadrul unei organizatii,
n general, sunt:

descrierea sistemului decizional al organizatiei:

21

elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul organizatiei, la


diferite niveluri ierarhice, ntr-o anumita perioada;

elaborarea pentru decidentii de grup a fisei componentilor;

elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei atributiilor


sau sarcinilor ce le revin;

elaborarea pentru toate organismele de management


participativ (AGA, CA, CD etc.) a listei problemelor abordate n
cadrul sedintelor acestora;

elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei deciziilor


elaborate n perioada analizata;

analiza sistemului decizional al organizatiei:

analiza corespondentei dintre componenta organismelor de


management participativ prin prisma nivelului de pregatire, vrsta
etc. si specificul, natura, complexitatea activitatii desfasurate n
cadrul organizatiei:
-

neconcordanta ntre natura pregatirii (economica, tehnica,


juridica etc.) componentilor organismului respectiv si natura
activitatilor care trebuie desfasurate de catre acestia potrivit
atributiilor care le revin;

vrsta foarte naintata a membrilor organismului de


management participativ;

lipsa de pregatire
managementului etc.

de

specialitate

sau

domeniul

analiza ponderii atributiilor centrelor de decizie pe functiuni ale


organizatiei, functii ale managementului si pe domenii, n raport cu
nivelul ierarhic la care se situeaza centrul respectiv;

analiza, pentru organismele de management participativ, a


corespondentei dintre ponderea atributiilor ce le revin si ponderea
problemelor abordate n cadrul ntrunirilor pe care le-au avut n
perioada analizata, pe functiuni ale managementului si pe domenii;

analiza, pentru toate centrele de decizie, a corespondentei


dintre ponderea atributiilor si ponderea deciziilor, pe functiuni ale
managementului si pe domenii;

analiza pentru toate organismele de management participativ, a


corespondentei dintre ponderea problemelor abordate si ponderea

22

deciziilor elaborate, pe functiuni ale organizatiei, functii ale


managementului si pe domenii;

analiza deciziilor prin prisma cerintelor de rationalitate:


-

daca sunt fundamentate stiintific;

daca au fost clare, concise si necontradictorii;

daca au fost oportune;

daca au fost eficiente;

daca au fost complete, etc.

analiza respectarii etapelor procesului decizional strategicotactic:


-

identificarea si definirea problemei;

stabilirea variantelor posibile;

stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;

caracterizarea variantelor prin


evaluarea consecintelor;

alegerea variantei optime;

aplicarea variantei alese;

evaluarea rezultatelor.

prisma obiectivelor

si

analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma


corespondentei metodelor de folosire cu tipul de decizie n care se
ncadreaza situatia decizionala analizata.
perfectionarea sistemului decizional:

elaborarea masurilor de perfectionare a sistemului decizional,


pornindu-se de la deficientele constatate n perioada anterioara de
analiza ;

aplicarea masurilor de perfectionare propuse:


-

modificari ale structurii organismelor de management


participativ;

23

schimbari ale unor manageri;

recomandari pentru unii dintre manageri;

schimbari n fisele posturilor unora dintre manageri;

exemplificarea modului de
procesului decizional strategic;

exemplificarea folosirii
fundamentare a deciziilor;

punerea n functiune a unor aplicatii informatice pentru


fundamentarea deciziilor etc.;

unor

parcurgere
metode

sau

etapelor

tehnici

de

stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare:

efecte comensurabile;

efecte necomensurabile.

Parcurgerea acestor etape prezinta numeroase particularitati n functie de


specificul organizatiei, de nivelul de pregatire a managerilor, de sfera de cuprindere
a studiului etc. Asigurarea unei calitati superioare a procesului de fundamentare a
deciziilor presupune folosirea n cadrul fiecarei etape a procesului decizional si n
cadrul fiecarei etape de perfectionare a sistemului decizional a unor metode
adecvate. Aceste metode pot fi analitice, bazate pe conditiile de convergenta ale
algoritmului de calcul si de existenta a solutiei optime sau euristice, bazate pe
considerente insuficient exprimate analitic, dar care si-au dovedit utilitatea practica.

Capitolul III

3.Procesul de comunicare.Definire,etapes i mecanisme,forme de baz.

24

Procesul de comunicare i sistemul informaional.


Sistemul informaional (S.I.) reprezint totalitatea metodelor, procedurilor i
mijloacelor folosite in procesul informaional, care reprezint ansamblul operaiilor
de culegere, transmitere i prelucrare a datelor, sistematizare, analiz, pstrare i
valorificare a informaiilor.
Rolul sistemului informaional consta in acordarea informaiei, necesare
diagnosticului situaiei din organizaie i reprezint o premiza a deciziilor ce trebuie
adoptate: reprezint instrument de ntrire a disciplinei i sporirii a
responsabilitii.

Principalele componente ale sistemului informaional:


1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor aciuni, fapte, procese i fenomene
referitoare la firm.
2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunotine
referitor la organizaie i mediul ei i care ofer elemente de noutate.
3.Circuitul informaional este traiectoriul parcurs de date i informaii de la emitor
la receptor.
4.Fluxul informaional este cantitatea de informaie vehiculata intre 2 elemente ale
sistemului. Fluxul se caracterizeaz prin viteza, frecventa, form sau configuraie.
5.Purtatorii de informaii sunt mijloace cu ajutorul crora sunt vehiculate i pstrate
informaiile.
Purttori de informaie:
a)Documente primare. c)Dischete, discuri.

25

b)Documente de evidenta tehnico-operativa.


6.Mijloacele tehnice care se grupeaz:
a)De colectare a datelor(contoare, maini de fixat).
b)De prelucrare a datelor(calculatoare).
c)De transmitere a informaiei.
7.Operatii pot fi:
a)Manuale

c)Mecanizate.

b)Automatizate.
Funciile sistemului informaional:
1.Functia de documentare,(de informare) - se nregistreaz i vehiculeaz astfel de
informaii care servesc mbogirii cunotinelor personalului i pot fi folosite
ulterior.
2.Functia decizional, - adic asigura componentele organizaiei cu ansamblul
informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de
conducere cu elementele necesare lurii deciziei.
3.Functia operaional - de facilitare a procesului de activitate, asigurarea
personalului cu ansamblul de informaii necesare realizrii aciunilor implicate de
executarea sarcinilor.
Forme de sisteme informaionale:
1.

S.I. tradiional cnd organele umane de sim sunt utilizate pentru primirea
semnalelor din exterior, i transformarea lor n informaie necesar la adoptarea
deciziilor. Astfel fiecare om poate fi privit ca un S.I. tradiional.

2.

S.I pe purttori de hrtie permit pstrarea informaiei, accesul la ea i este


posibilitatea de a urmri deplasarea ei.

26

3.

S.I. computerizate cnd se utilizeaz mijloace electronice de culegere,


prelucrare i stocare.
n raport cu funciile executate avem astfel de tipuri de sisteme informaionale:

A) Sisteme informaionale operaionale care asigur desfurarea curent a


operaiunilor (tranzaciilor) i adoptarea deciziilor de ctre managerii de nivel
inferior. Ele prelucreaz datele generate de tranzaciile efectuate
1.

sisteme de prelucrare a tranzaciilor - nregisreaz i prelucreaz toate


operaiile curente cum ar fi evidena vnzrilor, achiziiile de la furnizori,
rezervele la depozit, plata salariilor la angajai. aceste sisteme acumuleaz
datele iniiale i genereaz documentaia necesar.

2.

sisteme de control asupra procesului de producie presupune monitorizarea


i controlul procesului de transformare a resurselor n bunuri.

3.

sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe supori


electronici procedurile manuale (pota electronic, evidena plilor, sistemele
de editur de oficiu etc)

B)Sisteme informaionale de management-sisteme computerizate ce asigur


informaia necesar pentru luarea deciziilor de conducere
1.

sisteme informaionale de raportare asigur managerii cu rapoarte


necesare pentru adoptarea deciziilor cotidiene.

2.

sisteme de susinere a procesului de adoptate a deciziilor - SI computerizate


interactive n care se utilizeaz diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit
utilizatorilor de a primi rspuns la ntrebarea: ce vom obine dac vom
ntreprinde ....

3.

sisteme informaionale de gestiune executiv faciliteaz adoptarea


deciziilor la nivelul superior. Aceste sisteme permit conductorilor accesul la
baze de date complexe.

C)Sisteme informaionale de cunotine sau sisteme de expert - sunt sisteme a


cror funcionare ncarc s imite procesul de gndire uman. Sunt sisteme ngust
specializate ntr-un domeniu.(bancar. etc)

27

Comunicarea - reprezint procesul de transmitere a informaiei sub forma de


mesaj printr-un canal unui receptor de informaie. (comunicarea este schimbul de
informaie dintre 2 sau mai multe persoane).
Tipuri de comunicare:
1.Dup caracterul comunicrii.
a)Cu caracter informativ. c)Comunicare de control.
b)Cu caracter dispozitiv. d)Comunicare de colaborare i coordonare
2.Dup direcia de transmitere:
a)Comunicare verticala. b)Comunicare orizontala.
- comunicare ascendenta. c)Oblica
- comunicare descendenta.
3.Dup frecventa:
a)Periodica. b)Permanenta
4.Dup modul de desfurare:
a)Comunicare reciproca directa. c)Comunicare unilaterala directa.
b)Comunicare reciproc indirecta. d)Comunicare unilaterala indirecta.
5.Dup nivelul de formalizare:

a)Comunicare formal, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziii
cu caracter intern, concretizate in informaii strict necesare procesului de lucru.

28

b)Comunicare informal, au caracter neoficial de ordin personal ori general.


(zvonurile)
6.Dup mijlocul de transmitere(modul):
a)Scrisa.

b)Verbala.
c)Nonverbala (ilustrativa).
Dezavantaje

Avantaje
Comunicarea scris
ofer timp de gndire
nu necesit disponibilitatea necesar
se realizeaz fr perturbri din partea
celorlali
mai bun pentru mesaje dificile sau
complicate
util cnd o nregistrare scris este
cerut pentru referiri ulterioare

consum mai mult timp


depersonalizarea comunicrii
lipsesc gesturile care ajut interpretarea
feed-back-ul este inexistent sau ntrziat
nu poi fi sigur nici o dat c mesajul va fi
citit
cost relativ ridicat

Comunicarea verbal
relaii directe
flexibilitatea exprimrii
recepie sporit
valorificare rapid
mai bun pentru a comunica
sentimente i emoii

mai dificil s gndeti cum vorbeti


prezena simultan
transmiterea ierarhic a informaiei
dificil i cu pierderi
oamenii pot s par a v asculta, dar de
fapt nu recepioneaz ce spunei

Schimbul de informaii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt
implicate 4 elemente:

29

1.Emitatorul- persoana care genereaz ideea,culege i transmite informaia.


2.Mesajul- Informaia codificata prin diferite simboluri.
3.Canalul- Mijlocul de transmitere a informaiei(verbal, scris, nonverbal).
4.Destinatarul / Receptorul - persoana creia este destinata informaia i care o
interpreteaz.
In cadrul procesului de comunicare se parcurg cteva etape. Sarcina lor este de a
forma(crea), informaia i utiliza canalul in aa fel nct destinatarul i emitorul sa
se neleag.
Etapele procesului de comunicare:
1.Formularea ideii-emitentul genereaz ideea.
2.Codificarea i selectarea canalului - adic pn a fi transmisa ideea cu ajutorul
diferitor simboluri ea se codifica, utiliznd diferite cuvinte, intonaii i gesturi etc.
Codificarea transform ideea n mesaj. Canalul este selectat n funcie de
simbolurile cu care a fost codificat ideea.
3.Transmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat ctre receptor.
4.Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in gnduri ale
destinatarului.
Procesul de comunicare.
Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. n conexiunea invers
emitentul i destinatarul se schimb cu locul i se realizeaz n scopul de verificare
a corectitudinii de percepere a informaiei. Feedback-ul este o reacie a
destinatarului la cele auzite.

30

Procesul de comunicare este influenat de o serie de factori perturbatori care


deterioreaz sau influeneaz negativ asupra procesului de transmitere a
informaiei, ceea ce n final denatureaz sensul informaiei. Aceti factori sunt de
natur obiectiv(calitatea mijloacelor tehnice) ct i subiectiva (neatenia, nivelul de
pregtire,etc)

3 Barierele procesului de comunicare.


Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.Comunicarea interpersonal- este comunicarea ntre indivizi.
2.Comunicarea organizationala comunicarea ntre compartimente, subdiviziuni.
Barierele comunicrii interpersonale:
1.Barierele legate de percepere - cnd oamenii reacioneaz nu la fenomenele ce
real se petrec, dar la ceea cum ei neleg fenomenele i lucrurile care se petrec,
adic una i aceeai informaie oamenii o neleg i interpreteaz in diferite moduri.
Perceperea diferita poate avea urmtoarele cauze:
a)Conflict intre sfere de activitate i postul ocupat.
b)Relaii umane i dispoziii.
c)Experiena de viata.
d)Ateptri.
2.Barierele semantice - cnd acelai cuvnt are sensuri diferite. Destinatarul pune
un sens n cuvntul dat iar emitentul alt sens.
3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbal se utilizeaz diverse simboluri
n afar de cuvinte. Deseori aceast comunicare se face concomitent cu cea verbal
ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. Cercetrile atest c 55%

31

din informaie este perceput prin limbajul corpului, 38% prin intonaie i numai 7%
prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non-verbale se refer;

privirea

mimica i expresia fetei.

gesturile

poziia corpului

manipulrile

intonaia.

4. Legtura inversa proasta. Cnd nu putem verifica dac informaia a fost neleas
corect.
5. Incapacitatea de a asculta
Perfecionarea comunicrii interpersonale:
1.Determinarea precisa a scopului comunicrii.
2.Cunoasterea precisa a simbolurilor.
3.Atenie la limbajul gesturilor i comunicarea nonverbal.
4.Stabilirea legturii inverse.
5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare.
Barierele comunicrii organizaionale:
1.Denaturarea informaiei n micarea de sus in jos ori invers:
a)Denaturarea neintenionata a informaiei din cauza dificultii contactelor
interpersonale.

32

b)Denaturarea intenionat a (cnd cel care nu este de acord cu mesajul l modifica


in favoarea lui).
c)Denaturarea in rezultatul filtrrii.
2.Supraincarcarea informaional.
3.Structura insatisfctoare a organizaiei. n organizaiile cu multe niveluri crete
probabilitatea denaturrii informaiei deoarece fiecare nivel corecteaz i filtreaz
mesajele.
4.Lipsa legturii inverse.
Perfecionarea comunicrii organizaionale:
1.Reglarea fluxurilor informaionale - adic dozarea i direcionarea corecta a
informatielor.
2.Practicarea ntlnirilor cu subalterni.
3.Sisteme de colectare a propunerilor.
4.Buletinele informaionale(sistemul de radio intern).
5.Stabilirea legturii inverse.

Sistemul informaional (S.I.) reprezint totalitatea metodelor, procedurilor i


mijloacelor folosite in procesul informaional, care reprezint ansamblul operaiilor

33

de culegere, transmitere i prelucrare a datelor, sistematizare, analiz, pstrare i


valorificare a informaiilor.
Rolul sistemului informaional consta in acordarea informaiei, necesare
diagnosticului situaiei din organizaie i reprezint o premiza a deciziilor ce trebuie
adoptate: reprezint instrument de ntrire a disciplinei i sporirii a
responsabilitii.

Principalele componente ale sistemului informaional:


1.Data-descrierea cifrica sau letrica a unor aciuni, fapte, procese i fenomene
referitoare la firm.
2.Informatia- sunt acele date care aduce beneficiarului un spor de cunotine
referitor la organizaie i mediul ei i care ofer elemente de noutate.
3.Circuitul informaional este traiectoriul parcurs de date i informaii de la emitor
la receptor.
4.Fluxul informaional este cantitatea de informaie vehiculata intre 2 elemente ale
sistemului. Fluxul se caracterizeaz prin viteza, frecventa, form sau configuraie.
5.Purtatorii de informaii sunt mijloace cu ajutorul crora sunt vehiculate i pstrate
informaiile.
Purttori de informaie:
a)Documente primare. c)Dischete, discuri.
b)Documente de evidenta tehnico-operativa.
6.Mijloacele tehnice care se grupeaz:
a)De colectare a datelor(contoare, maini de fixat).

34

b)De prelucrare a datelor(calculatoare).


c)De transmitere a informaiei.
7.Operatii pot fi:
a)Manuale

c)Mecanizate.

b)Automatizate.
Funciile sistemului informaional:
1.Functia de documentare,(de informare) - se nregistreaz i vehiculeaz astfel de
informaii care servesc mbogirii cunotinelor personalului i pot fi folosite
ulterior.
2.Functia decizional, - adic asigura componentele organizaiei cu ansamblul
informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de
conducere cu elementele necesare lurii deciziei.
3.Functia operaional - de facilitare a procesului de activitate, asigurarea
personalului cu ansamblul de informaii necesare realizrii aciunilor implicate de
executarea sarcinilor.
Forme de sisteme informaionale:
1.

S.I. tradiional cnd organele umane de sim sunt utilizate pentru primirea
semnalelor din exterior, i transformarea lor n informaie necesar la adoptarea
deciziilor. Astfel fiecare om poate fi privit ca un S.I. tradiional.

2.

S.I pe purttori de hrtie permit pstrarea informaiei, accesul la ea i este


posibilitatea de a urmri deplasarea ei.

3.

S.I. computerizate cnd se utilizeaz mijloace electronice de culegere,


prelucrare i stocare.
n raport cu funciile executate avem astfel de tipuri de sisteme informaionale:

35

A) Sisteme informaionale operaionale care asigur desfurarea curent a


operaiunilor (tranzaciilor) i adoptarea deciziilor de ctre managerii de nivel
inferior. Ele prelucreaz datele generate de tranzaciile efectuate
1.

sisteme de prelucrare a tranzaciilor - nregisreaz i prelucreaz toate


operaiile curente cum ar fi evidena vnzrilor, achiziiile de la furnizori,
rezervele la depozit, plata salariilor la angajai. aceste sisteme acumuleaz
datele iniiale i genereaz documentaia necesar.

2.

sisteme de control asupra procesului de producie presupune monitorizarea


i controlul procesului de transformare a resurselor n bunuri.

3.

sisteme automate de oficiu - care au menirea de a transforma pe supori


electronici procedurile manuale (pota electronic, evidena plilor, sistemele
de editur de oficiu etc)

B)Sisteme informaionale de management-sisteme computerizate ce asigur


informaia necesar pentru luarea deciziilor de conducere
1.

sisteme informaionale de raportare asigur managerii cu rapoarte


necesare pentru adoptarea deciziilor cotidiene.

2.

sisteme de susinere a procesului de adoptate a deciziilor - SI computerizate


interactive n care se utilizeaz diferite modele de adoptare a deciziilor ce permit
utilizatorilor de a primi rspuns la ntrebarea: ce vom obine dac vom
ntreprinde ....

3.

sisteme informaionale de gestiune executiv faciliteaz adoptarea


deciziilor la nivelul superior. Aceste sisteme permit conductorilor accesul la
baze de date complexe.

C)Sisteme informaionale de cunotine sau sisteme de expert - sunt sisteme a


cror funcionare ncarc s imite procesul de gndire uman. Sunt sisteme ngust
specializate ntr-un domeniu.(bancar. etc)
Comunicarea - reprezint procesul de transmitere a informaiei sub forma de
mesaj printr-un canal unui receptor de informaie. (comunicarea este schimbul de
informaie dintre 2 sau mai multe persoane).
Tipuri de comunicare:

36

1.Dup caracterul comunicrii.


a)Cu caracter informativ. c)Comunicare de control.
b)Cu caracter dispozitiv. d)Comunicare de colaborare i coordonare
2.Dup direcia de transmitere:
a)Comunicare verticala. b)Comunicare orizontala.
- comunicare ascendenta. c)Oblica
- comunicare descendenta.
3.Dup frecventa:
a)Periodica. b)Permanenta
4.Dup modul de desfurare:
a)Comunicare reciproca directa. c)Comunicare unilaterala directa.
b)Comunicare reciproc indirecta. d)Comunicare unilaterala indirecta.
5.Dup nivelul de formalizare:

a)Comunicare formal, precizate prin intermediul unor acte normative ori dispoziii
cu caracter intern, concretizate in informaii strict necesare procesului de lucru.
b)Comunicare informal, au caracter neoficial de ordin personal ori general.
(zvonurile)
6.Dup mijlocul de transmitere(modul):
a)Scrisa.

37

b)Verbala.
c)Nonverbala (ilustrativa).
Dezavantaje

Avantaje
Comunicarea scris
ofer timp de gndire
nu necesit disponibilitatea necesar
se realizeaz fr perturbri din partea
celorlali
mai bun pentru mesaje dificile sau
complicate
util cnd o nregistrare scris este
cerut pentru referiri ulterioare

consum mai mult timp


depersonalizarea comunicrii
lipsesc gesturile care ajut interpretarea
feed-back-ul este inexistent sau ntrziat
nu poi fi sigur nici o dat c mesajul va fi
citit
cost relativ ridicat

Comunicarea verbal
relaii directe
flexibilitatea exprimrii
recepie sporit
valorificare rapid
mai bun pentru a comunica
sentimente i emoii

mai dificil s gndeti cum vorbeti


prezena simultan
transmiterea ierarhic a informaiei
dificil i cu pierderi
oamenii pot s par a v asculta, dar de
fapt nu recepioneaz ce spunei

Schimbul de informaii sau comunicarea are loc printr-un proces in care sunt
implicate 4 elemente:
1.Emitatorul- persoana care genereaz ideea,culege i transmite informaia.
2.Mesajul- Informaia codificata prin diferite simboluri.
3.Canalul- Mijlocul de transmitere a informaiei(verbal, scris, nonverbal).

38

4.Destinatarul / Receptorul - persoana creia este destinata informaia i care o


interpreteaz.
In cadrul procesului de comunicare se parcurg cteva etape. Sarcina lor este de a
forma(crea), informaia i utiliza canalul in aa fel nct destinatarul i emitorul sa
se neleag.
Etapele procesului de comunicare:
1.Formularea ideii-emitentul genereaz ideea.
2.Codificarea i selectarea canalului - adic pn a fi transmisa ideea cu ajutorul
diferitor simboluri ea se codifica, utiliznd diferite cuvinte, intonaii i gesturi etc.
Codificarea transform ideea n mesaj. Canalul este selectat n funcie de
simbolurile cu care a fost codificat ideea.
3.Transmiterea- consta in transportarea fizica a mesajului codat ctre receptor.
4.Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in gnduri ale
destinatarului.
Procesul de comunicare.
Comunicarea va fi eficienta daca va fi conexiunea inversa. n conexiunea invers
emitentul i destinatarul se schimb cu locul i se realizeaz n scopul de verificare
a corectitudinii de percepere a informaiei. Feedback-ul este o reacie a
destinatarului la cele auzite.
Procesul de comunicare este influenat de o serie de factori perturbatori care
deterioreaz sau influeneaz negativ asupra procesului de transmitere a
informaiei, ceea ce n final denatureaz sensul informaiei. Aceti factori sunt de
natur obiectiv(calitatea mijloacelor tehnice) ct i subiectiva (neatenia, nivelul de
pregtire,etc)

39

3 Barierele procesului de comunicare.


Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.Comunicarea interpersonal- este comunicarea ntre indivizi.
2.Comunicarea organizationala comunicarea ntre compartimente, subdiviziuni.
Barierele comunicrii interpersonale:
1.Barierele legate de percepere - cnd oamenii reacioneaz nu la fenomenele ce
real se petrec, dar la ceea cum ei neleg fenomenele i lucrurile care se petrec,
adic una i aceeai informaie oamenii o neleg i interpreteaz in diferite moduri.
Perceperea diferita poate avea urmtoarele cauze:
a)Conflict intre sfere de activitate i postul ocupat.
b)Relaii umane i dispoziii.
c)Experiena de viata.
d)Ateptri.
2.Barierele semantice - cnd acelai cuvnt are sensuri diferite. Destinatarul pune
un sens n cuvntul dat iar emitentul alt sens.
3.Bariere non-verbale . La comunicarea non-verbal se utilizeaz diverse simboluri
n afar de cuvinte. Deseori aceast comunicare se face concomitent cu cea verbal
ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. Cercetrile atest c 55%
din informaie este perceput prin limbajul corpului, 38% prin intonaie i numai 7%
prin sensul cuvintelor. La aceste bariere non-verbale se refer;

privirea

mimica i expresia fetei.

40

gesturile

poziia corpului

manipulrile

intonaia.

4. Legtura inversa proasta. Cnd nu putem verifica dac informaia a fost neleas
corect.
5. Incapacitatea de a asculta
Perfecionarea comunicrii interpersonale:
1.Determinarea precisa a scopului comunicrii.
2.Cunoasterea precisa a simbolurilor.
3.Atenie la limbajul gesturilor i comunicarea nonverbal.
4.Stabilirea legturii inverse.
5.Stabilirea momentului potrivit pentru comunicare.
Barierele comunicrii organizaionale:
1.Denaturarea informaiei n micarea de sus in jos ori invers:
a)Denaturarea neintenionata a informaiei din cauza dificultii contactelor
interpersonale.
b)Denaturarea intenionat a (cnd cel care nu este de acord cu mesajul l modifica
in favoarea lui).
c)Denaturarea in rezultatul filtrrii.
2.Supraincarcarea informaional.

41

3.Structura insatisfctoare a organizaiei. n organizaiile cu multe niveluri crete


probabilitatea denaturrii informaiei deoarece fiecare nivel corecteaz i filtreaz
mesajele.
4.Lipsa legturii inverse.
Perfecionarea comunicrii organizaionale:
1.Reglarea fluxurilor informaionale - adic dozarea i direcionarea corecta a
informatielor.
2.Practicarea ntlnirilor cu subalterni.
3.Sisteme de colectare a propunerilor.
4.Buletinele informaionale(sistemul de radio intern).
5.Stabilirea legturii inverse.

Bibliografie
1. Management general si strategic in educatie, Editura: Polirom , Alois Ghergut
2. Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii, John C. Maxwell ,
Editura: Amaltea
Management cu NLP. Un management mai bun prin programare
neurolingvistica, Autor David Molden Editura: Curtea Veche
3.

42

4. Afacerile, pentru oameni, Editura: Publica, Richard Branson.


5. Secretele succesului, Editura: Curtea Veche, Dale Carnegie

43