Sunteți pe pagina 1din 28

Cap.

EVALUAREA PERFORMANELOR
RESURSELOR UMANE
Necesitatea evalurii resurselor umane
Procesul evalurii performanelor
Metode folosite pentru evaluarea performanelor

Necesitatea evalurii resurselor umane

Studiul informaiilor asupra performanelor profesionale ofer posibilitatea


identificrii elementelor de progres sau regres profesional, necesitatea
organizrii unor cursuri de reactualizare sau perfecionare a cunotinelor,
fixarea obiectiv a salariilor, repartizarea adecvat pe posturi.
Evaluarea resurselor umane, ca activitate complex a managementului
resurselor umane presupune trei aspecte:
evaluarea comportamentului resurselor umane;
evaluarea potenialului psiho-socio-profesional al resurselor umane;
evaluarea performanelor realizate ntr-o perioad de timp.
Aceste evaluri pot fi efectuate de ctre

manageri,
de ctre efii direci,
de experii externi,
chiar de ctre cei n cauz (autoevaluarea).

Astfel, este important ca la baza tuturor deciziilor de personal: promovri,


recompense, penalizri etc., s stea numai aprecierile profesionale.
2

PERFORMANA PROFESIONAL I MSURAREA EI


PERFORMAN I COMPETENA UMAN

PERFORMANA

REZULTATUL ACIUNII UMANE,


SUPERIOR ALTOR REZULTATE
(CUNOSCUTE)
EFICIENA ACIUNII UMANE

ACIUNEA
SCOPUL

micarea uman deliberat, psihic, fizic sau combinat


obinerea unei transformri favorabile
PERFORMANA

ACIUNEA UMAN

EFICIENA E

GRADUL DE ATINGERE A
SCOPULUI PROPUS

= E
3

S
E
C

S
i 1
n

C
i 1

E = EFICIENA ACIUNII UMANE


S = SCOP GLOBAL - SUMA SCOPURILOR ELEMENTARE si
C = CONSUM GLOBAL SUMA CONSUMURILOR ELEMENTARE ci

PERFORMANA INDIVIDUAL

PRESUPUNE MAXIMIZAREA EFICIENEI ACIUNII


UMANE PRIN :
CRETEREA NUMRTORULUI;
SCDEREA NUMITORULUI

PERFORMANA
INDIVIDUAL

Raportul dintre
ceea ce se obine
i ceea ce se
consum

RANDAMENTUL
UMAN

COMPETENA UMAN
Ansamblu de factori i condiii care in de organizarea general a
creierului i care l fac apt pentru a rspunde adecvat tuturor solicitrilor
externe i interne ale organismului

C
X

k
k

C competena uman
XK - mulimea claselor posibile de situaii problematice
YK - mulimea claselor de rspunsuri adaptative
C= 1 sperana teoretic de evoluie a organizrii cerebrale - (valoarea nu poate fi
atins de un creier individual)

COMPETENA UMAN PERFORMANA UMAN -

POSIBILUL COMPORTAMENTAL
REALUL COMPORTAMENTAL

FACTORI CARE ASIGUR TRANSFORMAREA POSIBILULUI N REAL:


capacitatea de a folosi eficient sistemul informaional de date;
motivaia favorizat de circuitele emoionale pozitive ale activitii psihice;
capacitatea inspirativ, de folosire eficient a informaiilor stocate n contient i subcontient
5

CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE I FACTORII PERFORMANEI UMANE


CLASIFICAREA PERFORMANEOR UMANE
CRITERIUL DE CLASIFICARE
DUP DOMINANA
LATURII PSIHICE SAU
FIZICE

DUP DOMENIUL DE ACTIVITATE

DUP PARTICULARITATE

TIINIFIC
TEHNIC
PERFOMAN PSIHIC
PERFORMAN
UMAN

INDIVIDUAL

ECONOMIC
SOC. POL.
LITERAR - ARTISTIC

PERFORMAN FIZIC

SPORTIV
N SCULPTUR

PERFORMAN PSIHOFIZIC

N PICTUR
INTERPRETATIV
TEATRU, BALET

MUZIC,

DE GRUP (DE ECHIP)

N GIMNASTIC ARTISTIC

PERFORMANA PSIHIC
Performanta uman determinat de activitatea logic, emoional i inspirativ a spiritului
performerului
6

AUTONOMIA caracteristic logic ce


reprezint sinteza dintre autonomia structural i
autonomia funcional
Autonomia structural capacitatea
performanei umane de a avea un grad de
noutate structural n raport cu performanele
cunoscute

CRITERII
de
ANALIZ
VALORIC

Autonomia funcional atunci cnd n


structura unei performane exist mutaii i
caracteristici care nu se regsesc n
performanele precedente
UTILITATEA capacitatea unui rezultat al
aciunii umane performante de a avea o sfer
bine determinat de aplicabilitate
REMANENA calitatea performanei umane de
ai pstra superioritatea n cadrul domeniului,
pe un anumit interval de timp
SOCIALITATEA se refer la capacitatea
acesteia de a contribui la dezvoltarea
personalitii umane
7

FACTORII INTERNI
FACTORI DE ORDIN INFORMAIONAL-GNOSEOLOGIC, PSIHOLOGIC, EDUCAIONAL, GENETIC, BIORITMIC I
DE ANTRENAMENT;
SE POT MANIFESTA CA OBSTACOLE SUB FORMA:

necunoaterii proceselor performante;


ineriei psihologice;
fricii de critic, autocritic i de ridicol;
timiditii; descurajrii i autodescurajrii;
lipsei spiritului competitiv; a nivelului sczut de aspiraii;
lipsei calitilor moral-volitive i a motivaiei;
coeficientului intelectual sczut;
capacitii sczuta de memorizare;
caracteristicilor anatomofiziologice sczute;
situaiei bioritmice nefavorabile;
lipsei de antrenament.

FACTORII EXTERNI
DE ORDIN INFORMAIONAL-INSTRUCTIV I EDUCATIV CU SEDIUL MATERIAL N COAL I
FAMILIE;
DE ORDIN TEHNICO-ORGANIZATORIC I PSIHOSOCIAL CARE I AU SEDIUL N STRUCTURILE
STATALE I ALE ECONOMIEI DE PIA.

INDICATORI DE MSURARE A PERFORMANEI


CANTITATEA - volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur
specifice operaiunilor sau activitilor executate ntr-un anumit post;
CALITATEA - complexitatea i corectitudinea soluiilor
prezentate n lucrrile specifice postului1

INDICATORI DE
EXPRIMARE A
STANDARDELOR
DE
PERFORMAN

COSTUL interesul angajatului pentru a limita


cheltuielile de funcionare ale instituie
TIMPUL prin prisma timpurilor de execuie a lucrrilor
i n special pentru situaiile cnd nu se pot stabili
norme de timp
UTILITATEA RESURSELOR - capacitatea angajatului
da a utiliza eficient resursele puse la dispoziia sa prin
specificul postului

MODUL DE REALIZARE AL OBIECTIVELOR - capacitatea


angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa din
care face parte; modul cum pune la dispoziia colectivului
9
cunotinele i experiena pe care le deine

EVALUAREA PERFORMANELOR

aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu


postul ocupat, acest procedeu fiind numit i clasificarea /evaluarea salariailor sau evaluarea
rezultatelor;
activitatea de baz a M.R.U. desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii
unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin;
procesul prin care este evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei
anumite perioade de timp;
o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz
sau estimeaz performanele unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu
reprezentarea sa mental, cu propriul sistem de valori sau cu propria sa concepie privind
performana continu
component de baz a managementului performanei.

10

ACTIVITI DESTINATE EVALURII RESURSELOR UMANE


a. evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie a unei persoane;
b. evaluarea comportamentului;
c. evaluarea performanelor.
a i b - sunt folosite n aciunile de selecie a personalului i la
dezvoltarea carierei profesionale;
c - vizeaz rezultatele obinute, reflectnd calitatea activitilor anterioare
NECESITATEA EVALURII
fixarea obiectiv i echitabil a salariilor, primelor, sporurilor, gradaiilor
repartiii adecvate pe posturi - deviza: omul potrivit la locul potrivit
identificarea factorilor de progres i regres pentru organizarea programelor
adecvate de instruire(formare) i perfecionare
identificarea celor mai adecvate mijloace de cretere a competenei
profesionale
sporirea competenei capacitii decizionale a conducerii ntreprinderii n
domeniul resurselor umane
cunoaterea, de fiecare angajat, a performanelor sale profesionale

11

OBIECTIVELE EVALURII PERFOMANELOR


desfurarea corespunztoare a unor activiti n domeniul resurselor umane precum: angajri,
promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.;
recompensarea echitabil a personalului;
asigurarea informaiilor necesare angajailor pentru propria lor dezvoltare;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului precum i evaluarea
rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia;
integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal;
sporirea motivaiei pentru angajai;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i subordonai.
OBIECTIVE

ORGANIZAIONALE

PSIHOLOGICE

DE DEZVOLTARE

PROCEDURALE

FACILITI
Concordana performanelor individuale cu obiectivele ntreprinderii
Sesizarea neconcordanei dintre obiectivele ntreprinderii i strategiile privind resurselor umane
Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
Asigurarea garaniei c planurile sunt echilibrate iar responsabilitile sunt bine definite
Concordana angajailor cu funciile existente n structura organizatoric
Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu standardele i de a atrage atenia superiorilor
Cunoaterea de ctre fiecare angajat a contribuiei sale la realizarea obiectivelor ntreprinderii
Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia ntreprinderii

Posibilitatea fiecrui angajat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de


obiectivele ntreprinderii
Asigurarea unui diagnostic permanent al resurselor umane
Gestiunea carierelor
Identificarea nevoilor de formare i perfecionare
Ameliorarea relaiilor interpersonale
Dimensionarea salariilor

12

IMPORTANA VARIABILELOR ASOCIATE PERFORMANELOR INDIVIDUALE

Nivelul de pregtire al
evaluatorului

Rol hotrtor n procesul de evaluare

i
calitatea instrumentarului
utilizat
Vrst
Deosebiri ntre
evaluatori

Surse ce
afecteaz
procesul
de
apreciere

Diferene
individuale

Sex
Nivel de colarizare .a.

Demografic

Variabile aparintoare
particularitilor psihologice ale
evaluatorului

Variabile
de natur

Psihologic
Profesional

13

VARIABILE ASOCIATE PERFORMANEI

VARIABILE INDIVIDUALE
Calitile fizice ale persoanei dependente de specificul
meseriei
Sexul i vrsta condiioneaz exercitarea unor
ocupaii/activiti
Aptitudinile nsuiri psihice, generale i speciale se
dezvolt n procesul nvrii i educaiei

VARIABILE SITUAIONALE
Variabile fizice i de munc
Mediul fizic condiiile de microclimat cu aciune direct
asupra individului i indirect asupra rezultatelor muncii
Spaiul de munc i modul de amenajare a acestuia
Echipamentele de munc

nsuirile de personalitate particulariti


temperamentale i caracteriale

Metodele de munc bazate pe introducerea


mecanizrii, automatizrii i robotizrii

Sistemul de valori reflectat n comportamentul cotidian


al fiecruia i n activitatea desfurat n ntreprindere

Variabile organizaionale i sociale

Interesele i motivaiile angajatului variaz funcie de


personalitatea acestuia, de la simple nevoi fiziologice la
idealuri abstracte - explic preocuparea pentru o activitate
Experiena apare pe parcursul activitii din confruntarea
cu situaiile de munc variate
colarizarea ridicarea nivelului de instruire a
personalului, implicit a performanelor individuale
Orizontul cultural contribuie major, alturi de cel
profesional, la asigurarea creativitii n activitatea
desfurat

Sistemul de salarizare i recompensare normele


principialitii i evidenierii valorilor
Mediul social al muncii alctuirea echipelor de munc
i stabilirea naturii relaiilor organizaionale i
interpersonale din cadrul acestora
Sistemul de instruire i control sistem propriu de
calificare i perfecionare a pregtirii profesionale i
instituirea unui sistem riguros de control pentru
respectarea normativelor de producie i disciplina muncii
Politica organizaiei, particularitile individuale ale
acesteia, interesul i grija fa de proprii angajai

14

Avantajele procesului de evaluare

determinarea fiecrui membru al echipei s analizeze cu atenie rolurile i


ndatoririle sale, care anume sarcini sunt importante i modul cel mai
eficient de desfurare a activitii;

utilizarea rezultatelor evalurilor este mult mai echitabil, riguroas i


imparial dect o opinie rezultat n urma impresiilor efului asupra
rezultatelor unui angajat;

stabilirea obiectivelor individuale de comun acord ntre manager i


subordonat, ceea ce face mult mai profitabil atingerea lor i duce la
crearea unui mecanism realist de evaluare a rezultatelor;

oferirea posibilitii de identificare a elementelor critice ale fiecrui post. n


consecin managerul poate contientiza adevrata natur a unui post i
restriciile sale operaionale;

crearea posibilitii recunoaterii oficiale a rezultatelor profesionale


15

Condiiile evalurii eficiente


managerul trebuie s fie pregtit corespunztor i s evalueze corect
rezultatele prezente ale subordonatului;
subordonaii s fie anunai astfel nct s se poat pregti n vederea
desfurrii acestui proces de evaluare;
trebuie evaluat ntreaga activitate a subordonatului, nu numai
evenimentele recente sau unele incidente;
criteriile de evaluare trebuie s fie consecvente i unitare pentru toi
membrii echipei;
informaiile trebuie interpretate n mod obiectiv, fr prejudeci;
managerii trebuie s fac evaluri obiective i s rezolve problemele
dificile;
obiectivele trebuie s fie specifice, cuantificabile, de comun acord
acceptate realiste i ealonate corespunztor.

16

Procesul evalurii performanelor

Aprecierea neformal apare cnd un conductor simte nevoia s i-o


manifeste.
Relaiile de munc zilnice ale unui conductor / manager cu subordonaii,
ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor.
Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicaii neformale sau cu
ocazia examinrii unor aspecte ale muncii, n cadrul unor dezbateri / ntlniri
operative.
Aprecierea sistematic/formal se realizeaz atunci cnd contactul ntre
manager i subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta
observaiile i aprecierile conductorilor/managerilor asupra performanelor
subordonailor lor direci.

17

Responsabilitile privind evaluarea


performanelor

revin att managerilor ct i compartimentului de personal.


Compartimentul de personal:
proiecteaz, menine i actualizeaz sistemul formal de evaluare a
performanelor;
urmrete raportarea la termen a aprecierilor privind performanele
subordonailor;
pregtete i instruiete pe cei ce fac evaluarea performanelor.

Managerii:
actualizeaz modul de evaluare a performanelor;
ntocmete rapoarte formale privind evaluarea performanelor;
revede / analizeaz evalurile / aprecierile cu angajaii.

18

Aprecierea/evaluarea performanelor -nivele


superiorii care apreciaz pe subordonai;
subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;

persoanele situate la acelai nivel ierarhic se evalueaz unul pe


altul;
autoevaluarea;
surse externe de evaluare (clieni, furnizori, experi externi etc.).

19

Evaluarea angajailor de ctre superiori

managerul este cel calificat i indicat s evalueze realist, obiectiv i corect


performanele fiecrui subordonat, iar principiul uniti de comand
subliniaz aceast abordare.
n cadrul unui sistem de evaluare judecile superiorilor trebuie s fie
obiective i bazate pe performanele actuale.
Angajaii apreciaz sistemul dup msura n care:
salariile i recompensele sunt bazate pe evaluare;
evalurile sunt bazate pe performanele actuale;
standardele de performane sunt consecvent aplicate;
se asigur dubla comunicare ntre manager i subordonat.

20

Evaluarea superiorilor de ctre subordonai

Avantaje
n cazul n care relaiile superior subordonat sunt critice, evaluarea
subordonatului poate fi util pentru a identifica superiorii competeni.
un asemenea sistem determin superiorii s fie responsabili fa de
subordonai.

Principiile proprii relaiilor superior subordonat pot fi determinate sau


nclcate prin existena evalurii superiorului de ctre subordonat.

Problemele i dezavantajele n legtur cu evaluarea superiorilor de ctre


subordonai pot fi limitate prin limitarea folosirii acestui sistem la unele
situaii speciale.

21

Folosirea unor grupuri de specialiti ntr-un


anumit domeniu

. Este rar folosit sub forma unor comitete deschise.


Dac un grup dintr-un anumit domeniu se reunete pentru a discuta i a se
aprecia unul pe altul, relaiile interpersonale pot fi deteriorate

. Din studii s-a constatat c acest sistem de evaluare ar putea aciona mai
bine atunci cnd:
- este limitat la oamenii care se vd ei nsi ca asemntori / similari;
- exist ansa de a vedea mplinirile altei persoane ca sarcin;
- lipsesc surse mai obiective de feed back.
Se consider a fi util atunci cnd se pune problema reducerii de personal.

22

Autoevaluarea

poate fi folosit n unele situaii.

Autoaprecierea produce feed back puternic i poate constitui o modalitate


de sporire a ncrederii fiecrui angajat n abilitatea sa de a ndeplini o
sarcin dat.

n esen, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care


determin pe fiecare angajat s-i identifice punctele forte i slbiciunile
proprii i s-i stabileasc obiective de sporire a competenei i rezultatelor
n munca sa.

23

Evaluarea extern

Este efectuat de specialiti experi externi

Experii externi sunt solicitai n cazuri speciale cnd se urmrete


evaluarea unor persoane situate la nivele superioare ale conducerii
organizaiei sau pentru determinarea potenialului unei persoane n vederea
unei eventuale promovri

Aceast modalitate de evaluare are dezavantajul c experii externi nu


cunosc toate aspectele specifice organizaiei i n plus este costisitoare i
necesit timp.

O surs extern, clar i util o constituie clienii, furnizorii i consumatorii


produselor i serviciilor organizaiei.

24

Scale de evaluare axate pe


comportament

Scale de evaluare
standardizat

Scale de evaluare cu pai


multipli

Scale de evaluare grafic

Scale de evaluare pe puncte


Scale de evaluare

Testele de aptitudini,
de personalitate sau
de performan

Tehnica incidentelor
critice

Metoda listelor de verificare


sau de control

METODE I TEHNICI
DE EVALUARE A
PERFORMANELOR
PROFESIONALE

Analiza unui anumit


domeniu

Metoda de managementul
prin obiective metoda de
evaluare prin rezultate

Eseurile scrise

Metode comparative
de evaluare a
performanei
Metode de comparare pe
baza ordinei de merit

Metoda de comparare bazat


pe perechi

Metoda de comparare prin


distribuire forat

25

Pregtirea evaluatorilor

Dac nu putem gsi evaluatori buni sau competeni, alternativa este de a-i
forma, evitnd sau diminund, n felul acesta formalismul sau excesul de
subiectivitate al acestora, precum i nregistrarea unor aspecte neeseniale
sau mai puin clare privind activitatea celor evaluai.
Este evident c pregtirea evaluatorilor duce n cele din urm la
mbuntirea procesului de evaluare a performanelor i la cunoaterea,
prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori ale
acestui proces.
Prin urmare, pregtirea formal a evaluatorilor este considerat de
specialiti att o recomandare, ct i o cerin a utilizrii eficiente a
sistemelor de evaluare a performanelor.
n absena unui program de pregtire a evaluatorilor, o organizaie trebuie,
cel puin, s furnizeze evaluatorilor instruciuni scrise n vederea folosirii
corespunztoare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor.

26

Standardele variabile

Ameninarea individual

Ameninarea pentru
supraveghetori

Evaluarea de moment

Subiectivismul
evaluatorului

Eroarea tendinei
centrale

Severitatea evaluatorului
CATEGORII DE
ERORI N
PROCESUL DE
EVALUARE

Erorile neintenionate

Efectul de halou

Erorile intenionate

Eroarea de contrast

Efectul de succesiune

Standarde neclare
(ambigue) de performan

Eroarea evalurii logice

Suma problemelor
zero

Fetiul numerelor

27

Cerinele evalurii obiective

Pentru a realiza evaluri corespunztoare, evaluatorul trebuie:

s cunoasc obiectivele, sarcinile sau responsabilitile postului fiecrui


subordonat;

s aib date i informaii corecte privind performanele fiecrui subordonat;

s dispun sau s posede standarde adecvate care s-i permit s


aprecieze dac performana este bun sau mai puin bun;

s fie capabil s comunice subordonailor evalurile realizate i s explice


acestora pe ce baz au fost efectuate.

28