Universitatea din Pitesti

Facultatea de Stiinte Socio-Umane

Profilul Psihologie

Proiect la Psihologie organizationala

aplicata

Studenti: Cirja Ana Maria, Manea Alexandra, Manescu Alin

Prof.univ.coordonator: Ionescu Claudia

Diagnoza organizationala
1.Delimitari conceptuale:
Conflictul organizational :
Conflictul este o stare tensionala, o nenelegere care apare atunci cnd dou sau mai multe
pri trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluiona
o problema i: - interesele prilor sunt diferite.
- aciunea unei pri determina reacia negativa la cealalt,
- prile se critica reciproc cnd nu pot soluiona ceva.
Tipuri de conflict:
Dup efectul asupra organizaiei:
a. Conflict funcional este o confruntare dintre idei, tensiune creativ care are efecte
pozitive asupra organizaiei. Este o confruntare dintre prerile diferitor pri la modul de
realizare a obiectivelor.
b. Conflict disfuncional conflict dintre persoane, la baz stau sentimentele i emoiile de
antipatie. Are efecte negative asupra organizaiei.
Dup sfera de cuprindere:
a) Conflict intrapersonal
b) Conflicte interpersonale
c) Conflicte dintre grupuri
In funcie de durata i modul de evoluie:
a) Conflict spontan
b) Conflict acut
c) Conflict cronic
Dup modul de repartiie a ctigului
a) Conflict simetric- cnd ctigurile i pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ).
b) Conflictul nesimetric- cnd valoarea ctigurilor este diferita de valoarea
pierderilor(conflict de ordin calitativ).
Din punct de vedere al cauzelor apariiei
a) Conflictul obiectivelor - prile implicate n conflict vd n mod diferit situaia obiectului n
viitor
b) Conflictul opiniilor sunt divergene privitor la modul de atingere al obiectivelor
c) Conflictul emotiv se manifest atunci cnd difer sentimentele care stau la baza relaiilor
dintre pri ca personaliti.
Cauzele apariiei conflictului
1. La conflictul intrapersonal - contradiciile omului cu sine nsui, dilema alegerii dintre doua
alternative. De obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau
opinii diferite referitor la careva fenomen.
2. Cauzele conflictului interpersonal:
a) Aspecte individuale( valori, comportamente.
b) Deficitul de resurse
c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale

d) Ealonrile ierarhice diferenierea dintre simbolurile puterii

e) Sexismul tratarea diferita a sexelor;
f) Hruirea sexuala;
g) Diferena dintre pregtirea profesionala, capacitatea de efort i rezistena la stres;
h) Diferena de caracter, comportament i stil de munca;
i) Criza comunicrii.
3. Cauzele conflictului dintre grupuri
a) Interdependenta dintre posturi i compartimentele structurii formale;
b) Diferenele de obiective;
c) Diferenele de percepere existenta stereotipurilor;
d) Definirea ambigua a obiectivelor colective.
e) Deficitul de resurse
Consecine ale conflictului:
Creterea coeziunii grupului in cazul ameninrii din exterior;
Modificri n interiorul grupului i posibilitatea apariiei unui lider autoritar;
nrutirea comunicaiilor dintre grupuri;
Formarea stereotipurilor i a perceperilor eronate;
Polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor;
Climat nefavorabil in colectiv;
Scade coeziunea in cazul conflictului din interiorul grupei;
Poate favoriza stresul.
2.Satisfactia profesionala:
Satisfactia in munca este o stare emotive pozitiva care rezulta din opinia personala a
angajatului asupra muncii sale sau climatul de munca, o stare de echilibru la care ajunge
individual in momentul in care raspunde complet unor nevoi, sau asteptari constiente sau
inconstiente.
Satisfactia in munca poate viza diferinte aspect, printer care amintim: salariul si
beneficiile material, promovarile, recunoasterea, conditiile de lucru, supravegherea, colegii de
munca, politica organizational.
Satisfactia in munca are o mare importanta pentru manageri, deoarece se estimeaza ca
un angajat satisfacut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrate o legatura directa
intre lipsa performantei si insatisfactia in munca. In acelasi timp, in cadrul angajatilor care
resimt insatisfactie in munca se gasesc un procentaj mai mare de simptoze fizice sau
psihologice, de oboseala, precum si o rata mai mare a absenteismului.
Importanta muncii este deosebita pentru dezvoltarea fiecarui individ. In munca,
persoana isi satisfice aspiratiile, isi realizeaza idealurile, isi intregeste si isi imbogateste
personalitatea.
La baza alegerii carierei stau : aspiratiile, idealurile, interesele , aptitudinile, etc.
Astfel, in timp ce unii dintre noi optam pentru o anumita meserie, deoarece credem ca prin
acea munca ne vom realiza nazuintele, altii aleg o alta munca pentru a obtiune un salariu mai
bun, sau pentru a-si satisface nevoia de afiliere, sau pur si simplu, alegem o munca la
intamplare, fara a sti prea multe despre ceea ce urmeaza sa facem. Motivele care stua la baza
alegerii unei cariere, sunt extreme de diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol
essential in declansarea, orientarea si modificarea conduitei.

Motivul este cauza principal a unui comportament, dar nu orice cauza este un motiv.
De exemplu : o detunatura puternica ne face sa tresarim , ea este cauza reactiei noastre, dar nu
spunem ca este motivul tresaririi noastre. Motivul este o cauza interna care determina
conduit noastra.
3.Dominante motivationale:
Motivatia actioneaza ca un camp de forte (Kurt Lewin) in care se afla atat subiectul cat si
obiectele, persoanele, activitatile. Pentru a caracteriza o componenta a motivatiei s-a folosit
conceptul de vector care poseda in fizica: marime, directie si sens. Analog vectorilor fizici,
vectorii-motivatiei sunt caracterizati prin intensitate, directie si sens, proprietati care pot fi
masurate prin anumite metode psihologice. Directia si sensul unui vector exprima atractia,
aproprierea sau evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se regaseste in forta de apropiere sau
respingere. Intre motivatiile active la un moment dat, ca si intre fortele fizice, pot exista relatii
diverse, dar mult mai complexe.
Rolul motivatiei
Motivatia este esentiala in activitatea psihica si in dezvoltarea personalitatii:
- este primul element cronologic al oricarei activitati, cauza ei interna;
- semnalizeaza deficituri fiziologice si psihologice (ex: foamea semnalizeaza scaderea
procentului de zahar din sanga sub o anumita limita, in vreme ce trebuinta de afiliere este
semnalizata de sentimentul de singuratate);
- selecteaza si declanseaza activitatile corespunzatoare propriei satisfaceri si le sustine
energetic (trebuinta de afirmare a unui elev declanseaza activitati de invatare, participare la
concursuri);
- contibuie, prin repetarea unor activitati si evitarea altora, la formarea si consolidarea unor
insusiri ale personalitatii (interesul pentru muzica favorizeaza capacitatea de executie a unei
lucrairi muzicale).
La randul ei, personalitatea matura functioneaza ca un filtru pentru anumite motive: cele
conforme orientarii ei generale sunt retinute, cele contrare sunt respinse.
Chestionarul Dominante motivaionale reprezint un instrument standardizat de
diagnosticare a dominantele motivaionale ale angajailor unei organizaii.
Acest chestionar a fost conceput i validat de Ticu Constantin (2004)1.
n conceperea chestionarului (32 itemi) s-a pornit de la dimensiunile motivaionale cu impact
asupra activitii profesionale, identificndu-se patru trebuine de baz: de a conduce / de a fi
independent; de a fi un expert, un profesionist; de a face parte dintr-un colectiv de munc
plcut; de a-i asigura prin munc satisfacerea nevoilor existeniale de baz.
n alctuirea chestionarului intr patru scale sau factori: Conducere, Expertiz,
Relaionare, Subzisten.

2.Metodologia cercetarii:
Obiectivele cercetarii:
-

Urmarim sa masuram anumite aspect ale grupului de munca : conflictul

organizational, satisfactia profesionala si dominantele motivationale.
Urmarim sa identificam punctele tari si punctele slabe ale organizatiei

Participantii: 10 angajati din cadrul organizatiei

Metode folosite: Metoda anchetei pe baza chestionarului, metoda analiza documentelor,
metoda interviului.
Modalitati de recoltare a datelor: Subiectilor le-au fost date chestionarele acasa dupa ce
studiul le-a fost explicat. Acestia au avut 2 zile la dispozitie pentru completarea
chestionarelor. Recoltarea acestora s-a facut direct de catre cercetatorul principal.
3.Rezultatele cercetarii si interpretarea lor:
Scurt istoric:
Organizatia este una dintre cele mai mari retaileri germani de mbrcminte. Lansata
n 1971 n Germania, lanul deine n prezent 715 de uniti n 27 de ri.Organizatia este
prezenta pe piata din Romania din 2007. Toate operatiunile precum design, productie si
marketing sunt centralizate din sediul central al companiei care se afla in Braunschweig,
Germania. Inainte de a se lua decizia deschiderii unei filiale, magazinul face o analiza de
piata, una demografica precum si o analiza a infrastucurii din zona. Intotdeauna organizatia
are in vedere cultura tarii precum si obiceiurile consumatorilor .
Analiza SWOT asupra organizatiei realizata in urma analizei documentelor:
Puncte tari: - brand international
- existenta unei imagini pozitive
- amplasarea magazinului ( in unul dintre cele mai mari centre comerciale din
oras)
- cresterea vanzarilor fata de anul precedent
- gama foarte variata de produse
Puncte slabe: - inaccesibilitatea unor tehnologii noi
- lipsa de disciplina
- firma de curatenie nu isi respecta mereu sarcinile
- Produse si servicii nediferentiate fata de oferta pe piata a competitorilor
Oportunitati: - colaborarea cu alte firme
-schimbari la preferintele consumatorilor
Amenintari: - concurenta puternica pe piata
- costul in crestere al produse

Organigrama:

Organizatia este structurata pe sistemul de tip ierarhic:

Sef de
zona

Sef
filiala

Responsab
il

Responsabi
l

asiste
nt

asisten asiste
t
nt

asiste
nt

Responsabi
l
departame

asisten
t
asiste

Grupul de munca:
In grupul de munca analizat predomina sexul feminin.
Media de varsta a grupului: 27 ani
Interpretare:
Conflictul organizational:
In urma analizarii rezultatelor nivelul de conflict prezent in organizatie este mediu.(scor:
3,32)
La nivelul ntregii firme conflictul apare ca nenelegere ntre dou pri, grupuri sau
persoane, cu privire la modul de rezolvare a unei sarcini, a unei probleme de munc. Aceste
nenelegeri accentueaz diferenele care permit, printr-o strategie adecvat, canalizarea lor n
scopul dezvoltrii organizaionale.

Diferenele de interese, de opinii i comportament, cauze, surse ale conflictului

organizaional, sunt, totodat, condiii eseniale pentru nnoire i schimbare. Este vorba de un
conflict funcional care pune fa n fa dou pri din a cror confruntare se formeaz i
performanele organizaiei, aceasta nsemnnd un optimum de conflict. Cooperarea n vederea
realizrii diferitelor sarcini se mpletete cu competiia ntre angajai sau ntre departamente,
fiind ncurajat creativitatea. Orientarea, scopurile generale ale organizaiei sunt clar definite
i pot fi concretizate n performane i comportamente msurabile, ale fiecrui grup sau
persoan. Controlul, sistemul recompenselor, informaia, sunt adecvate scopului comun al
organizaiei. Orientrile personalului, valorile i ideologiile sale sunt n concordan cu
scopurile clare ale organizaiei.
Puncte tari:
La itemul seful manifesta dezinteres fata de subalterni s-a obtinut media de 1,5 din
6, acesta insemanand ca seful este implicat in activitate si nu exprima dezinteres
La itemul seful meu nu este receptiv la problemele de serviciu cu care ma confruntsa obtinut media 1,8 din 6 acest lucru punand in evidenta fapul ca seful isi asculta angajatii si
opiniile acestora fiind receptiv la probelemle pe care le au legate de munca.
La itemul modul de conducere adoptat de seful meu direct este util si eficients-a
obtinut media de 5,4 din 6. De aici reiese faptul ca organizatia este eficienta si are randament
datorita sefului care adopta strategii utile.
LA itemul exista un climat profesional adecvat unei bune activitati s- obtinut media
5,3 din 6. Acest lucru arata ca desfasurarea activitatii se realizeaza intr-un climat adecvat,
conditiile de munca fiind propice.

Puncte slabe:
La itemul lipsa de respect dintre angajati duce la conflicts-a obtinut media de 5 din
6, deci un factor determinant al conflictului poate fi lipsa de respect dintre angajati.
La itemul unii angajati rezolva si sarcinile de serviciu ale colegilor care nu si le
indeplinesc s-a obtinut media de 4,8 din 6 ceea ce inseamna ca nu toti angajatii isi
indeplinesc sarcinile, lasandu-i pe altii sa le faca in locul lor lucru care duce la conflict in
organizatia analizata.
Penru subfactorul relatii in organizatie s-a obtinut scorul de 2,72 (nivel
slab).Conflictul se desfoar sporadic ntre persoane care intr la un moment dat n opoziie
cu opiniile, sentimentele, atitudinile, comportamentele uneia fa de cealalt. Relaiile sunt
marcate de nenelegeri i dezacorduri uoare de idei.

Satisfactia profesionala in organizatie:

La factorul remunerare si promovare s-a obtinut un scor de 3,66 ceea ce indica un
nivel mediu. Factorul masoara insatisfactia angajatului (scoruri mici) sau satisfactia acestuia
(scoruri mari) cu privire la recompensa pentru munca pe care o presteaza (salarizare, alte
recompense financiare, recunoastere sau posibilitati de promovare).Scorul arata ca angajatii
nu privesc salariul,promovarile sau alte beneficii financiare drept o sursa fundamentala de
satisfactie dar nici nu sunt nesatisfacuti de acestea.
La factorul conducere si relatii interpersonales-a obtinut un scor de 3,43 ceea ce
indica un nivel intens. Factorul masoara insatisfactia angajatului (scoruri mici) sau satisfactia
acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social si relatiile de munca, atat sub aspectul
relatiilor cu colegii sau cu seful, cat si sub cel al atmosferei destinse, nonconflictuale. Scorul
arata ca angajatii sunt satisfacuti intr-o mare masura de relationarea cu colegii sau cu seful si
ca atmosfera de lucru este una prielnica.
La factorul organizare si comunicares-a obtinut un scor de 4,5 ceea ce india un nivel
intens. Factorul masoara insatisfactia angajatului (scoruri mici) sau satisfactia acestuia
(scoruri mari) cu privire la modul in care munca este organizata si realizata: definirea
sarcinilor, efort depus, comunicare, feedback etc. Scorul arata ca angajatii sunt satisfacuti de
modul in care munca este organizata, de faptul ca comunicarea este buna in interiorul
organizatiei si ca majoritatea colegilor se inteleg bine intre ei.
La factorul satisfactie generalas-a obtinut scorul 4 , ceea ce indica un nivel mediu al
satisfactiei generale. Factorul ne indica masura in care angajatul este multumit/satisfacut de
munca pe care o realizeaza, atat sub aspectul modului ei de organizare, cat si sub cel al
recompenselor pe care le primeste pentru activitatea prestata (recompense materiale si morale)
si al climatului interpersonal in care isi desfasoara munca. Acest scor ne arata faptul ca
angajatii considera ca , in general, in organizatia in care lucreaza acestia nu exista o intensitate
prea mare a factorilor care sa le aduca satisfactie deplina dar nici factori care sa determine
insatisfactie.Exista oarecum un echilibru intre cele doua.
Dominante motivationale in organizatie :
Cand vine vorba conducere (trebuine de putere), 7 din 10 respondentilor au obtinut
scoruri medii. Scala evalueaz dorina de a-i influena pe cei din anturajul personal, n forma
mobilizrii spre succes sau a manipulrii n interes personal; a fi ef, a conduce sau a nu depinde
de alii (independen decizional). Pentru acest factor, scorurile mici echivaleaz cu o slab
trebuin de putere; prin opoziie, scorurile mari echivaleaz cu o trebuin de putere accentuat.
Astfel, cei 8 respondenti nu doresc neaparat sa se vada drept sefi,nu au o motivatie continua de a
ii conduce sau de a nu depinde de ceilalti. Ceilalti 3 respondenti , unul este seful care isi asuma
fiecare actiune iar ceilalti doi se afla intr-o continua competitie deoarece ambii au obtinut un
nivel ridicat la aceasta scala acest lucru indicand faptul ca acestia se vor sefi, vor sa le fie
ascultate comenzile si sa ii manipuleze oarecum pe ceilalti sa mai faca din munca lor.

Scala Expertiz (trebuine de realizare) evalueaz tendina sau dorina de a excela n

cadrul activitilor desfurate, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi omul din umbr,
ce influeneaz deciziile (expertiz profesional). Pentru acest factor, scorurile mici echivaleaz
cu o slab trebuin de realizare; prin opoziie, scorurile mari echivaleaz cu o trebuin de
realizare accentuat. In raport cu aceasta scala majoritatea respondentilor tind sa aiba o trebuinta
de realizare accentuata. Acestia considera ca ceea ce se face trebuie facut cu competenta si
corectitudine, ca le sunt cunoscute atributiile si incearca sa le realizeze eficient.
Scala Relaionare (trebuine de afiliere) evalueaz dorina de a stabili i de a menine
relaii de prietenie cu alii; dorina de a lucra cu plcere ntr-un colectiv plcut, cu oameni
nelegtori (relaii armonioase). Pentru acest factor, scorurile mici echivaleaz cu o slab
trebuin de afiliere; prin opoziie, scorurile mari echivaleaz cu o trebuin de afiliere
accentuat.In urma analizarii scorurilor, angajatii prefera sa lucreze in ehipa mai mult decat
individual, sa mentina o atmosfera placuta in cadrul grupului si sa se implice in acatiuni care
impliaca tot colectivul.
Scala Subzisten (trebuine de existen) evalueaz preocuparea persoanei pentru
nevoile de baz ale existenei (odihn, stabilitate, bani, hran, securitate etc..). Pentru acest factor,
scorurile mici echivaleaz cu o slab trebuin de subzisten: prin opoziie, scorurile mari
echivaleaz cu o trebuin de subzisten accentuat.In urma analizarii rezultatelor, angajatii
prefera o slujba care ii fac sa se simta in siguranta, prefera sa faca economii, sa isi planifice
riguros salariul si sa aibe un salariu care sa le acopere cheltuielile.
Astfel, dominantele motivationale cele mai predominante in cadrul organizatiei analizate
sunt: salariul, nevoia de apartenenta la un grup, nevoia de realizare si de siguranta.

4.Propuneri de optimizare/schimbare a diferitelor aspecte disfuncionale ale

organizaiei, sub forma unui plan de intervenie:
Aspectele disfunctionale ale organizatiei analizate sunt:
-conflictul din cauza lipsei de respect intre angajati
-faptul ca unii angajati se manifesta ca si cum ar fi sefi
Plan de interventie:
-In primul rand trebuie sa se constientizeze la nivel de grup diagnoza pe care o are grupul.
Pentru acest lucru ar putea avea loc o sedinta cu toti membrii grupului in care seful sa
comunice toate aceste aspectele care influenteaza grupul intr-un mod negativ si cosecintele
acestora.
-In al doilea rand, se pot produce schimbari interne in ceea ce priveste personalul daca
organizatia nu este eficienta si daca unii angajati nu isi indeplinesc sarcinile mentionate in fisa
de post.
- In ar treilea rand, s-ar putea putea face o consiliere de grup cu un specialist astfel incat sa se
ajunga la un echilibru al colectivului.

5. Reflectia personala asupra realizarii proiectului :

Proiectul realizat a fost interesant deoarece am avut sansa sa vedem cum stau lucrurile
intr-o organizatie si ce presupune ea. Ca oricare alta, am aflat ca intr-o organizatie sunt si
aspecte pozitive si aspecte negative.Am intampinat dificultati in a aduna chestionarele de la
angajati deoarece nu toti au fost punctuali, de la unii recoltand chestionarele si dupa o
saptamana de la expirarea termenului. Seful a fost foarte receptiv si curios de proiect si de
asemenea ne-a incredintat cu sinceritate informatii despre organizatie si documentele necesare
studiului.