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Nationalit : France
Biographie :
INTRODUCTION
Dons lintroduction MICHEL GERVAIS dfinis lentreprise
comme tant un systme finalis et adaptatif. Et ladaptation
dfinis comme la capacit de lentreprise de transform ses
structure de modifier ses buts afin de suivre lenvironnement
dons son volution et aussi lentreprise doit sadapter son
environnement interne qui constitu de son personnelle. Cela
se traduit par le fait quelle labore des stratgies traant
lobjectif de lorganisation en tenant compte de ses contraintes
internes et externes.
Dons une organisation ou deux types de contrle un contrle
stratgique qui pour objet dassure que les objectifs
stratgiques a t bien raliser, la deuxime cest le contrle de
gestion qui lobjet de ce ouvrage.
Lentreprise dispose dune panoplie de contrle ayant pour
objectif de diriger les acteurs de lentreprise vers une meilleure
performance de celle-ci. Le contrle de gestion se prsente
comme tant un contrle par les rsultats ayant pour objectif
dorienter les acteurs vers efficacit efficience et la pertinence
de lallocation des ressources. La structure organisationnelle
propre se genre de contrle une dlgation des pouvoir et une
organisation divise en centre de responsabilit.
le contrle de gestion est dfinis comme est le processus par
lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenus
et utiliss , avec efficience, efficacit et pertinence,
PLAN :
Premire partie : lanalyse de la gestion du couple
valeur cot
Titre 1 : lapproche par la comptabilit gnrale
Chapitre 1 : la comptabilit gnrale, outil de contrle
de gestion
1-Les adaptations apporter la comptabilit gnrale pour devenir
outil de contrle de gestion
2-Lutilisation des tableaux annexes aux comptes de rsultat
3-La mthode des comptes de surplus
2.)
63
Eliminer les charges non incorporables : seules les charges courantes qui
sont incorpores dans le calcul, en dautre terme, les charges non
courantes ou bien dites exceptionnelles sont cartes du calcul : TVA
rcuprables, frais des exercices antrieurs, pnalits et amendes
fiscales
2- Une mthode simple la mthode des coefficients
cette mthode simple, est bien adapte la gestion des PME puis qu'elle
permet d'avoir le cot de revient complet du produit d'une faon rapide.
sur lequel les charges indirects sont rparties entre les produits par des
cls de rpartition qui est retenu gnralement par le chiffre d'affaire,
La mthode des coefficients consiste rpartir les cots indirects au
prorata des cots directs.
En pratique un coefficient de cots indirects est dtermin ; il est gal au
montant total des cots indirects rapport au montant total des cots
directs. Pour dterminer le montant des cots indirects affects un objet
de cot, il suffit de multiplier son cot direct par le coefficient de cots
indirects. Les cots directs ajouts aux cots directs donnent le cot
complet de lobjet de cots.
3- La mthode des centres danalyse
La dtermination du cout par cette mthode passe par quatre tapes
savoir laffectation des charges directes, la rpartition des charges directes
entre les diffrents centres, le traitement de cessions de prestations entre
centre danalyse et finalement limputation des charges des centres des
produits ou des commandes.
3-1 La rpartition des charges indirectes entre les centres danalyses
Dabord on doit dfinir le centre danalyse qui correspond un
regroupement de sorte que lensemble des charges indirectes qui le
concerne puisse tre ramen une unit permettant de mesurer et
dimputer chacun des produits intresss la part de ces charges qui lui
incombe effectivement. Et pour que la mthode soit correcte, le centre
danalyse dit avoir une activit homogne qui permet dutiliser toutes les
ressources de lentreprise dans les mmes proportions pour tous les
travaux quil ralise
3-2 dterminations de lunit duvre pour les centres considrs
rciproques.
La mthode des taux standards : la plan comptable 1982 recommande
deffectuer les
transferts croiss deux taux standards de prestation. Ceux-ci sont
habituellement dtermins
sur la base de prvisions (de budget).
3-4 Limputation des cots des centres danalyse aux cots des produits
consommations directes par les centres de travail qui les ont mises en
uvre ( le plan
comptable prvoit dailleurs expressment cette ventualit), de telle
sorte que les
responsables trouvent, dans leurs comptes, lensemble des
consommations, directes ou
indirectes, qui les concernent.
De mettre laccent sur le difficile compromis quentrane tout calcul
en cot complet.
La prfrence pour les centres correspondant des responsabilits oblige
des
regroupements permettant de trouver des niveaux o lon a pouvoir sur
les
consommations (la charge est directe par rapport au centre danalyse). Le
critre
dhomognit, quelque peu dlaiss dans le plan comptable de 1982,
oblige
Subdiviser les centres et tend augmenter le cot de traitement.
inconvnients.
Un processus joint gnre par nature des cots indivis. Comment dans ces
conditions, les allouer aux diffrents produits quil ralise.
Lorsque la question est de savoir sil faut continuer ou non la
transformation de ces biens au del de leur phase de diffrenciation (ou
point de sparation), le problme nen est que plus aigu.
On est tent de fournir une solution ce dilemme en calculant le cot
complet des produits.
Linconvnient est que la rponse dpend du choix de la cl de rpartition
utilise pour imputer le cot joint chaque produit.
Linconvnient majeur de rpartir des cots joints au prorata des quantits
rside dans le fait quun cot imput suprieur au prix de vente na pas
forcment de signification conomique : le produit qui a des quantits
importantes mais une faible valeur marchande se voit imputer lessentiel
du cot joint.
La valeur marchande permet dallouer le cot joint au prorata de la
capacit dabsorption dun tel cot par le produit. Cependant, si les cots
spcifiques sont levs par rapport la valeur marchande, limputation du
cot joint peut provoquer des rentabilits ngatives sans que cela nait
davantage de signification.
Pour pallier linconvnient, Kaplan et Atkinson proposent de rpartir les
cots joints en fonction de ka valeur ralisable nette quon peut attribuer
chaque produit.
le cot variable est form des seules charges qui varient en fonction du
volume dactivit de lentreprise, que celles-ci soient proportionnelles ce
volume ou non. Plutt que de calculer le rsultat analytique de chaque
produit, la mthode du cot variable dtermine une marge, mesurant la
contribution du produit lobtention du rsultat de lentreprise et la
couverture de ses charges de structure (ou charges fixes).
Deux prsentations sont habituellement faites de cette mthode :
1.1-Le direct costing
Deux formes quon peut trouver dans la mthode des cots variables : direct
costing simple et
direct costing volu.
le direct costing simple : Dans cette forme les charges fixes sont considres
comme un tout indissociable, seules les charges variables sont ventiles dans les
comptes de produits.
Pour chaque bien ou un service, en retranchant du chiffre daffaires les charges
variables correspondant aux quantits vendues (direct costing), on obtient une
marge dite sur cot
Variable (ou marge brute)
Le direct costing volu : A propos des charges fixes, il est facile de faire
remarquer que celles-ci ne sont pas obligatoirement communes tous les
produits de lentreprise. Certaines peuvent tre
Propres telle fabrication. Or, le direct costing revient dgager la contribution
de tel
Produit la couverture des charges communes de la firme. Il semble donc
possible dinclure
Les frais fixes propres du produit de la dtermination de son direct cost, sans
pour autant
Contrevenir lesprit de la mthode.
intrt de la mthodes
Le direct costing fournit des lments essentiels du raisonnement de la courte
priode, celui o lentreprise est confronte lutilisation dune capacit de
production existante mise en place antrieurement.
Il simplifie les calculs des cots puisque limputation des charges
indirectes est
limite aux seuls lments variables.
limites
Lorsque les produits incorporent des niveaux diffrents de charges fixes
spcifiques
dans leur cot de revient, il est hasardeux dapprcier leur rentabilit en ne
tenant
compte que du direct cost simple, et donc dadopter comme critre
dapprciation
la marge sur cot variable.
Lemploi exclusif de la mthode des cots variables suppose de renoncer
identifier
la trace de la totalit des cots dans lorganisation.
La sparation en charges fixes et en charges variables nest pas simple
oprer. Elle
nest vraie que sur une priode donne et demande une bonne connaissance du
comportement des charges. Elle suppose quil y ait une parfaite indpendance
entre
la dcision qui porte sur linstallation dune capacit de production et celle qui
porte
son utilisation.
Le volume nest pas la seule la source de variabilit. Des charges, fixes par
rapport
au volume de production, peuvent fluctuer par rapport des critres tels que la
diversit ou la complexit des produits.
Intrts
poser de points de rfrence pour apprcier globalement comment les
oprateurs matrisent laction.
Inconvnients de la mthode
La rigidit des standards : les standards sont rviss dune manire discontinue
dans
lenvironnement, alors que lentreprise sen volue dune manire continue,
surtout
dans les longues priodes
La flexibilit des standards : la critique prcdente pousse admettre que
les standards
doivent tre rviss aussi souvent que les circonstances lexigent.
La nature contraignante des standards : si les partisans des standards
insistent sur le
caractre incitateur du systme, de nombreuses tudes ont galement observ
quil est
source de stress et quil peut gnrer des attitudes de rsistance.
1- Description de la mthode
1-1 Dfinition de lactivit
Linducteur peut aussi tre le dclencheur de lactivit, cest-dire llment qui provoque lactivit. La phase trois consiste
simplifier loutil. Gnralement, il apparat que plusieurs
activits lmentaires ont le mme facteur explicatif de
consommation des ressources. Ces activits peuvent tre
runies dans des centres de regroupement. Une telle pratique
nentrane pas de perte de fiabilit, si lhomognit du centre
subsiste.
Elle incite choisir des inducteurs, certes explicatifs de la
consommation de ressources, mais ayant galement un pouvoir
de compactage lev. Elle tend toutefois agrger des activits
appartenant des processus et des centres de responsabilit
diffrents, ce qui risque de rendre linformation produite
inutilisable pour la gestion des activits.
Une autre faon de simplifier est de rechercher les liens qui
existent entre les activits pour fournir une contribution
spcifique un besoin des clients ou un objectif stratgique,
puis de faire les regroupements selon ce concept. Un processus
est un ensemble dactivits, relies par des flux dinformation
ou de matires significatifs et qui se combinent pour fournir un
produit matriel ou immatriel satisfaisant un client interne ou
externe.
Le regroupement par processus autorise galement une
meilleure gestion des cots, mais il risque dassembler des
activits htrognes au plan comptable.
La quatrime phase consiste dterminer via les
nomenclatures de produits et de leurs gammes opratoires les
diffrents sous-ensembles ou produits intermdiaires qui
composent chaque produit et cerner tous les assemblages
particuliers qui sont raliss. Les cots des diffrents sousensembles sont alors calculs.
A chaque stade, le cot dun sous-ensemble comprend des
charges directes et des doses de charges de faon faire
apparatre la cause des consommations de ressources.
Le cot client est celui de tout ce que lentreprise a d pour obtenir une
vente et lexcuter. Il se compose de dpenses spcifiques-clients et du
cot de la valeur ajoute par lentreprise au client. Le cot de la valeur
ajoute au client comprend des doses de cot commercial, de cot
administratif et de cot de logistique
= +
Intrt de la mthode
Avec la mthode UVA, il est possible de savoir quels sont les clients, qui font
gagner de largent lentreprise et quels sont ceux qui au contraire la pnalisent.
Ltude de la rentabilit des ventes peut se faire par facture ou par client, par
march ou par canal de distribution, par reprsentant, par rgion, etc. en fonction
du contexte, les types danalyse les plus pertinents seront choisis.
Selon les ventes que lon souhaite tudier (par rgion, par client,), on
calcule pour chacune son rsultat en pourcentage du chiffre daffaires, et
on classe les marges obtenues par ordre croissant depuis le pourcentage
de perte le plus important jusquau pourcentage de bnfice le plus grand.
2- La comptabilit environnementale
La qualit est dfinie selon les normes ISO comme lensemble des
caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des
besoins exprimes et implicites.
Trois lments sont employs de manire non exclusive : le suivi
dindicateurs dans des
tableaux de bord, un calcul de cot faisant rfrence la qualit et lusage
de la certification
ISO 9000 des fins de gestion interne.
Lintrt de calculer des cots rsultant de la non qualit :
Le cot de non-qualit est un outil de motivation, le fait de calculer ce cot
permet de motiver :
o La direction
o Les cadres et le personnel
aussi Le cot de non-qualit peut tre un instrument de prise de dcision :
lvaluation financire permet de connatre les dysfonctionnements au
cotent le plus cher et dorienter sur eux les actions damlioration.
Le dcoupage en processus
Parmi les activits des processus retenus, certaines sont essentielles pour
matriser les FCS : ce sont les activits critiques.
Il faut donc dterminer les inducteurs de performance et dapprcier
linfluence de celles-ci sur lensemble, de manire identifier les leviers
par lesquels le fonctionnement du processus peut tre amliore Michel
Porter identifie deux catgories dinducteurs :
Les inducteurs structurels tels que les rendements dchelle, ltendue du
champ dactivits, lexprience accumule, la technologie utilise et a
varit offerte
Les inducteurs dexcution tels que limplication du personnel, la
recherche de la qualit totale, lutilisation des capacits, le design de
produits et lexploitation des liens avec les clients et les fournisseurs.
LEVA
L'EVA est alors dfinie comme un profit conomique gnralis, c'est
dire, non pas le rsultat net comptable traditionnel, mais le surplus obtenu
aprs rmunration de tous les apporteurs de fonds, dettes et capitaux
propres. L'EVA est donc gale la diffrence entre le rsultat oprationnel
aprs impts (et la rmunration de la totalit des capitaux investis au
cot moyen pondr du capital (pour tenir compte de la structure de
financement de l'entreprise). Il y a donc cration de valeur non pas lorsque
l'entreprise s'est rvle simplement profitable, mais lorsque son rsultat
est suffisamment abondant pour couvrir la rmunration des fonds propres
value au cot du capital.
Elle est labore fonction par fonction et en distinguant les frais entrains
par les actions commerciales.
Le premier travail consiste rechercher dans comptes de la classe 6, ce
qui revient la distribution.
Le second travail est traduit par une tache prparatoire ou on doit
procder une ventilation fonctionnelle de ces frais
3.La budgtisation des ventes et des frais de distribution :
Il sagit de ventiler les la prvision globale en :
Budget par responsable : c'est--dire pour pour objet de contrle des
responsabilits. Par priode de ventes. Par rgion Par canal de distribution Par
type de clients Par famille de produits
Elle est gale la diffrence entre les flux nets de trsorerie actualiss
sur la dure de vie de linvestissement et le montant du capital.
VAN= cash-flows actualiss Investissement initial
Elle constitue Un critre de rejet pour tout projet dont elle est ngative et
Un critre de slection entre deux projets, sera retenu celui dont la VAN
est la plus forte.
La VAN permet de tenir compte de lchelonnement des dpenses
dinvestissement dans le temps (celles-ci sont actualiss).
Cependant, la VAN ne prend pas en considration la dprciation
dinvestissement dans le futur (une importance moindre est accorde aux
prvisions concernant des dates loignes).
Enfin, quand les projets sont de taille ingale, il est souhaitable de les
ramener une mme dimension.
1.2.2 Le taux interne de rentabilit (TIR)
Le taux interne de rentabilit TIR est le taux pour lequel la valeur actuelle nette
est nulle. Autrement dit, cest le taux qui rend gaux le montant de
linvestissement et les cash-flows induits par ce mme investissement.
Et comparer ce taux interne au taux dactualisation de rfrence de
lentreprise, de manire ninvestir que si : TIR > taux de rfrence.
Le TIR constitue Un critre de rejet pour tout projet dont le TIR est infrieur au
taux dactualisation plancher requis par linvestisseur. Et Un critre de slection
entre deux ou plusieurs projets pour retenir le projet dont le TIR est le plus lev.
Le chemin critique est le chemin le plus long reliant le premier
au dernier sommet du graphe.
Rgles dachat
4.Ltablissement du budget
Les principes de sa construction
Construire un budget des approvisionnements suppose de Choisir un
systme de renouvellement des commandes (systme dates fixes ou
quantits constantes) Se donner un procder de budgtisation, Etablir
quatre budgets ; Opter pour une mthode de valorisation des quantits.
5.Impact sur le contrle de gestion dun systme de gestion stock nul
5.1 mthodes de gestion stock nul
Au moment de llaboration des budgets, le fait davoir pour objectif zrostock amne se focaliser non sur les algorithmes doptimisation de
gestion des stocks mais sur les mthodes dorganisation de la production.
Il sagit de mieux synchroniser la fabrication, de rduire le temps de
transfert, le temps de changement des outillages et des matrices. Le dlai
de production daccentuer le contrle qualit, de dvelopper un certain
tat desprit dans latelier.
Les prvisions de production sont donc plus labores. Mais un budget des
approvisionnements est toujours tabli, de mme souvent quun budget
des stocks, car la gestion stock nul nest quun idal vers lequel
lentreprise sefforce de tendre.
Chapitre 18 : le budget des services fonctionnels et dtat-major
Les services fonctionnels et dtat-major sont les services qui concourent
indirectement lexploitation. Ils englobent la direction gnrale et le
secrtariat gnral, les relations publiques, les services administratifs, les
dpartements comptables et financiers, les services informatique, la
direction du personnel.
1. Lanalyse de la valeur des frais gnraux
Lanalyse de la valeur des frais gnraux permet de dterminer lactivit o des
rductions peuvent tre envisages sans risque, et de soupeser objectivement,
lorsquil y a risque, les cots et les avantages des prestations.
1.Les budgets base zro
La budgtisation une base zro est une procdure de planification qui consiste
partir de zro, en commenant par le modules les plus utiles : les moins utiles
tant supprims.
Lobjet de cet outil est de cerner au mieux les rentres et les sorties de
liquidits, afin de dceler les risques de cessation de paiement (ou
analyse de la stratgie :
diagnostic de lorganisation :
La nature de lactivit
Lquit
Les firmes font appel des mthodes diverses pour dterminer leurs prix de
cessions internes.
1.1Le cot complet
Le choix dun prix de cession interne gale ou proche des cots complets
constats a pour avantage de faire supporter aux centres clients le
vritable cot des lments quils reoivent. Il a linconvnient de varier
dune priode lautre.
Si la valeur retenue est un cot rel, le centre qui achte ne sait pas au
moment de lachat quel prix le produit lui sera factur, puisque le cot
rel de ce dernier ne sera connu quenfin de priode. Sil est fluctuant, le
centre destinataire peut hsiter acheter.
Avec un chiffrage en cot rel, le prix de transfert englobe lefficience ou
linefficience de la division vendeuse. Le fournisseur peut donc se
dcharger de son inefficience sur le demandeur, sans que celui-ci ne
dispose de marge daction pour y faire face. En final, le risque est que les
centres en relation directe avec les clients externes ne supportent que des
cots levs, et quils dgagent une performance mdiocre.
1.2 Le cot vritable standard
plus une contribution budgte
labsorption des frais fixes du centre fournisseur
Avec un prix de cession correspondant au cot complet standard, la couverture
des charges fixes de lunit amont dpend du volume effectivement achet par
lunit aval.
Une solution possible consiste tablir le prix de cession au niveau du cot
variable standard et demander lunit acheteuse de verser au centre
fournisseur une contribution assurant la couverture de ses charges fixes
budgtes.
1.3 Lajout dune marge bnficiaire
Quand lunit vendeuse est un centre de profit, il est ncessaire dajouter au cot
une dose de bnfice, trois modalits permettent de la dterminer :
Faire rfrence au taux de marge du secteur ou des concurrents fabriquant des
produits analogues.
Prendre la marge que lunit amont obtient lorsquelle vend dautres biens sur le
march extrieur.
lapport de J.Dearden
Lauteur entrevoit la correspondance stratgique de cession interne, selon trois
configurations.
Les produits pour lesquels lentreprise ne veut pas ou ne peut pas
sapprovisionner de lextrieur.
Les produits pour lesquels le choix entre un fournisseur interne ou un
fournisseur externe est dtermin pour plusieurs annes.
Les produits pour lesquels le choix de la source dapprovisionnement, interne ou
externe, peut tre modifi quasi immdiatement, sans entraner la mie au rebut
de linvestissement ou de changement de cap douloureux dans la stratgie
les rsultats de R.Eccles
Dans un contrle par budget, il est ncessaire que les rsultats des chefs
de dpartement aillent dans le mme sens des objectifs et des budgets
allous pour y parvenir des modalits de suivi sont mettre en uvre,
elles sarticulent autour de deux phases savoir :
- La perception dune dviation ou dune diffrence par rapport aux
objectifs (
a constatation dun cart budgtaire)
- La raction face cet cart, cest--dire prendre des mesures
corrective
Il est important de bien prciser la cible, pour viter des remises en cause
en cours de ralisation qui grveraient le cout ou alimenteraient des
conflits entre les responsables. Ce travail amne :
-Dfinir la mission concrte du projet
-Prciser le contexte et les limites qui lui sont assigns, en listant les
acteurs, services, sites, flux et fonctions qui le concernent.
-Cerner la contribution du projet la stratgie de lentreprise et sa
performance
1.3.2.
Chaque lot de travaux peut faire lobjet dun contrat dans lequel sont
dfinis :
-Le produit raliser et les objectifs techniques atteindre
-Le planning de rfrence
-Pour chaque activit, la mthode de mesure de lavancement technique.
2.2 La
:
budgtisation
des
processus et
des projets
Le budget des projets et des actions de progrs sappuie, quant lui sur
des plans daction prcis, dcrivant les principales tches, leurs modalits,
leurs consommation de ressources et leur calendrier.
Il est ncessaire aussi de tenir compte de la gestion intgrative, cad de
limpact des actions de changement sur les oprations.
Une budgtisation par processus autorise une meilleure modlisation de la
performance financire. Les processus tant centrs sur les facteurs cls
de succs, elle permet de mieux dcliner la stratgie lintrieur de
lorganisation, et de bien rendre compte du cout des chaines dactivit et
des produits qui en dcoulent. En sommant les budgets des processus
rptitifs et des projets, on obtient le budget densemble.