Sunteți pe pagina 1din 38

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA MANAGEMENT
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL AFACERILOR
Anul II, semestrul II
Titular curs: prof. univ. dr. Camelia tefnescu

SINTEZA CURSULUI MANAGEMENTUL AFACERILOR

CURS 1
DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII ECONOMICE

Obiective
nelegerea conceptului si continutului notiunii de afacere economica;
Cunoasterea delimitarilor conceptuale ale afacerii;
Deprinderea principalelor trasaturi ale notiunilor de afacere
Concepte-cheie:
afacere economica;
etape ale derularii afacerii
sistem de planificare a afacerilor.
1.1.Conceptul de afacere, caracteristicile si etapele unei afaceri
Afacerea reprezint un ansamblu de operaiuni iniiate, organizate i conduse de
unul sau mai muli ntreprinztori, care vizeaz producerea i vnzarea de bunuri i /sau
servicii pentru satisfacerea nevoilor clienilor i obinerea de profit.
Cu referire direct la noiunea de afacere se pot evidenia urmtoarele trsturi:
1- reprezint un tip de activiti economice proprii sistemului de pia;
2- const n ncheierea de tranzacii cu scopul obinerii, de ctre participanii la
acestea, a anumitor avantaje;
3- concepia general i componentele afacerii sunt adoptate n virtutea autonomiei
manageriale i a raporturilor tranzacionale, concureniale sau de cooperare
stabilite.
Caracteristicile unei afaceri pot fi enunate astfel :
afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistnd n momentul
contractrii i al cumprrii sale de ctre consumator, presupune o serie de riscuri pentru
ambele pri implicate (vnztor i client) ;
1

afacerea are ca punct de plecare i se bazeaz pe nevoile i solicitrile clientului i


se raporteaz la necesitile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu
reproductibil;
vnzarea unei afaceri se realizeaz, de regul, de ctre o persoan juridic;
afacerea antreneaz n actul decizional mai muli participani, cu
responsabiliti i obligaii specifice;
se deruleaz, n majoritatea cazurilor, pe termen mediu i lung, fiind expus
factorilor de mediu perturbatori;
implic asumarea anumitor riscuri de ctre toi cei antrenai n desf urarea sa;
ntreprinztorii i exercit interesele i funciile ce le revin n sistemul economic,
cu luarea n considerare a raporturilor contractuale, concureniale, de colaborare i de
ncredere stabilite cu partenerii.
Etapele pe care le parcurge afacerea si responsabilitatile ce revin managerului pot
fi structurate astfel:
etapa prospectrii afacerii, prin care se urmre te identificarea clientului i
precizarea nevoilor acestuia, implic urmtoarele aciuni:
1- analiza rezultatelor precedente;
2- identificarea concurenei, obinerea referinelor i analiza avantajelor de
care aceasta dispune;
3- detectarea unor noi oportuniti de afaceri;
4- stabilirea contactelor cu potenialii parteneri de afaceri ;
5- definirea obiectivelor i elaborarea planurilor de aciune solicitate de noua
afacere;
etapa de studiu, care are n vedere pregtirea i redactarea ofertei, solicit
urmtoarele aciuni:
1- consultarea clientului, identificarea nevoilor i solicitrilor acestuia;
2- consultarea echipei i a furnizorilor;
3- redactarea ofertei, astfel nct aceasta s fie ct mai adaptat nevoilor reale
ale clientului;
4- elaborarea planului de afaceri;
5- etapizarea activitilor pe care le implic obiectul
afacerii (producie/servicii);
6- atragerea, dac este cazul, a unor noi parteneri de afaceri, n funcie
de specificul activitii acestora;
etapa negocierii, care are drept scop realizarea nelegerii ntre parteneri i
stabilirea acordului privind interesele ambelor pri, se concentreaz asupra
urmtoarelor aspecte:
1- colaborarea permanent cu clientul, pe baza bunei nelegeri i
a parteneriatului;
2- punerea de acord n legtur cu eventualele reduceri de pre sau tarife i
discutarea implicaiilor pe care aceste reduceri le-ar putea avea asupra ambelor pri (n
acest punct lucrurile trebuie expuse foarte deschis i documentat, pentru ca fiecare parte
s tie ce ar implic o asemenea aciune pentru ea i pentru partener);
3- informarea operativ a clientului n legtur cu toate propunerile
de modificare a nelegerilor contractuale ;
2

etapa de realizare a prevederilor contractului, ca urmare a comenzii ferme venite


din partea clientului, are n vedere o serie de operaiuni, printre care:
1- analizarea i negocierea eventualelor solicitri de modificare a clauzelor
din contract i discutarea implicaiilor acestor modificri asupra derulrii afacerii;
2- obinerea acordului definitiv al clientului pentru intrarea comenzii n
execuie;
3- analiza i controlul costurilor pe care le implic realizarea comenzii;
4- verificarea stadiului de execuie a contractului;
5- coordonarea eficient a propriei echipe;
6- urmrirea calitii procesului de execuie i finalizarea comenzii
la termenul prevzut n contract;
1- respectarea tuturor obligaiilor contractuale ;
etapa finalizrii afacerii, cu momentele ei principale, recepia i soluionarea
eventualelor deficiene, implic urmtoarele responsabiliti:
2- analiza modului n care s-a derulat afacerea n toate etapele sale, cu
specificarea aspectelor favorabile i a celor mai puin favorabile i nchiderea dosarului
afacerii;
3- meninerea bunelor relaii parteneriale i cultivarea acestora i
dup finalizarea afacerii;
4- exploatarea tuturor informaiilor existente n legtur cu
posibilitatea lansrii unei noi afaceri;
5- pregtirea pentru deschiderea unui nou dosar de afaceri i
iniierea contractelor viitoare.
1.2. Sistemul de planificare a afacerilor
Planificarea afacerilor implic agregarea unor factori ntr-un mod de aciune
viitoare prin care se stabilesc misiunea firmei, obiectivele i stategiile care conduc la
atingerea acestora. In esen, planificarea afacerilor trebuie s conin:
1 un rezumat al tuturor factorilor externi importani, care au afectat activitatea
firmei ntr-o perioad anterioar, nsoit de o analiz a atuurilor i deficienelor
firmei fa de concuren;
2 analiza motivelor principale ale succeselor i e ecurilor n activitatea firmei;
3 obiectivele i strategiile generale ale afacerii;
4 programele coninnd detalii de sincronizare, responsabilitate i costuri,
cu prognoze pe vnzri i bugete.
Etapele parcurse n procesul de planificare pot fi structurate astfel:
1 identificarea misiunii afacerii;
2 evidenierea punctelor slabe i a punctelor tari ale firmei n urma
analizei diagnostic;
3 analiza amnunit a segmentului de pia pe care l vizeaz afacerea:
4 formularea opiunilor strategice i selectarea strategiilor adecvate:
5 implementarea planului de afaceri:
6 controlul rezultatelor prin consultarea sistemului de eviden cu privire la
3

vnzri, producie, contabilitate, stocuri etc.


In ntregul su. procesul de planificare a afacerilor depinde de gradul de
complexitate a activitii firmei i de mrimea acesteia, de complexitatea pieei pe
care acioneaz i de nivelul de turbulen a mediului.
1.3. Metode de rezolvare a problemelor de afaceri
Termenul de rezolvare de probleme este rezervat de obicei activitilor
pregtitoare care u ureaz comportamentul managerului n situaiile cele mai variate.
Raportat la gndirea managerial, rezolvarea de probleme apare ca o activitate de
performan a gndirii manageriale prin dep irea unui obstacol cognitiv ca dificultate
teoretic sau practic.
Metodele de rezolvare a problemelor manageriale la care se poate apela
pot fi structurate astfel:
1> Metodele analitice sintetice:
1 metoda fundamental
2 ancheta
3 analiza funciunii
4 elaborarea de arbori de rezolvare a problemei
5 cercetarea unor liste de control corespunztoare
6 abstractizarea e alonat progresiv
2> Metode de stimulare a intuiiei:
2 discuie liber de grup (brainstorming. metoda colaborrii creatoare, brainwriting)
3 sinectic (stimularea ideilor originale cu ajutorul metodelor de nstrinare).

CURS 2
FIRMA DE AFACERI
Obiective
nelegerea componentelor definitionale ale firmei de afaceri;
Cunoasterea tipurilor de relatii existente in cadrul firmei de afaceri;
Intelegerea conceptului de responsabilitate sociala a firmei de
afaceri; Cunoasterea formelor de organizare a firmei de afaceri.
Concepte-cheie:
firma de afaceri;
responsabilitate sociala a firmei de afaceri;
organizare procesuala a firmei de afaceri;
organizare structurala a firmei de afaceri.
2.1. Definitie
Principalele componente defmiionale ale firmei de afaceri pot fi redate astfel:
4

1 este un sistem organizatoric i economic care contribuie la crearea de locuri de


munc, iar prin salarii i impozite, la realizarea venitului naional i cre terea nivelului de
trai al populaiei:
2 se manifest ca un sistem organizatoric, cu o sum de elemente componente:
personal, echipamente, servicii i birouri, i de relaii ntre acestea, pe vertical i pe
orizontal:
3 este o unitate economic productoare care se caracterizeaz printr-un gen
specific de activitate, prin funcionalitate i organizare tehnologic, prin capacitatea de a
produce anumile bunuri, de a se conduce i gestiona raional, precum i prin autonomia
sa financiar;
4 este supus restriciilor impuse de pia i din afara pieei, de unde nevoia de
a- i adapta activitatea la schimbrile ce survin n economie, legislaie i tehnologie:
5 componentele sale de sistem sunt de natur socio-economic;
6 are trei tipuri de relaii: relaii cu celelalte sisteme economice (industrial,
transporturi etc.): relaii cu mediul natural, social, politic, local: relaii de feed-back
care vizeaz, n principal, cunoa terea efectelor externe ale activitii firmei de afaceri;
obiectivul fundamental l reprezint obinerea de profit.
2.2. Responsabilitatea sociala a firmei de afaceri
In plan definiional, responsabilitatea social a firmei de afaceri apare ca o
noiune prin care se desemneaz obligaiile firmei fa de grupurile constituite n
societate, altele dect acionarii i dect cele prescrise de sindicate.
Trsturile eseniale ale conceptului de responsabilitate social a firmei constau
n urmtoarele:
1 n esen, presupune o form de autocontrol, mai mult dect una de
constrngere, a unor tipuri de comportament;
2 este pus n slujba intereselor private i a sensibilitii firmei la nevoile sociale;
3 reprezint o form de autonomie care, spre deosebire de formele alternative
de control (piaa,reglementri guvernamentale, activiti sindicale, presiunile grupurilor
de interese), implic anumite restricii privind comportarea firmei, dublat de imperative
morale i etice;
4 implic trsturi speciale care se adaug la obligaiile firmei de afaceri fa
de grupurile constituite n societate;
5 spre deosebire de comportamentul influenat de forele coercitive ale legilor
sau sindicatelor, care nu este voluntar, obligaia trebuie s fie voluntar acceptat;
6 obligaia este mai larg n sensul c se extinde dincolo de tradiionala datorie
fa de acionar, la alte grupuri ale societii (consumatori, salariai, furnizori,
comuniti sociale);
7 responsabilitatea social a firmei reflecta asteptarile de natura economica legala,
etica i de implicare sociala pe care societatea le are n privina acestor firme la un
moment dat.
2.3. Organizarea firmei de afaceri
5

Organizarea, ca funcie managerial reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n


vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor umane i financiare pe care firma le
are la dispoziie. Pentru a fi eficient, organizarea trebuie s se bazeze pe structuri dinamice,
adaptate permanent la obiectivele firmei i la personalul care le realizeaz.
In funcie de coninut, organizarea firmelor se divide n dou forme principale:
organizarea procesual i organizarea structural.
Din punct de vedere procesual, organizarea reprezint o aciune de stabilire a
unui sistem de activiti diferite i coordonate, cu implicarea resurselor materiale,
financiare, umane, n vederea soluionrii problemelor firmei. Semnificaia organizrii
procesuale const n faptul c pe aceast cale se contureaz, ordoneaz i se antreneaz
ansamblul de procese ce se desf oar n cadrul firmei, in ceea ce prive te rezultatele
organizrii procesuale, acestea se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor
firmei precum i a componentelor acestora, respectiv activitile, atribuiile i sarcinile.
Component a organizrii procesuale, funciunea firmei const n ansamblul
activitilor omogene, asemntoare sau complementare, cu utilizarea unor metode i
tehnici specifice, orientate spre realizarea acelora i obiective derivate principale
(obiective deduse din obiectivele fundamentale i la transpunerea crora sunt antrenai
salariaii ce deservesc procese importante de munc). In cadrul firmei exist cinci
funciuni: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil, personal.
Component a organizrii procesuale, funciunea define te totalitatea activitilor ce
vizeaz exercitarea uneia sau a mai multor tehnici specializate n vederea realizrii unor
obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale firmei.
Spre deosebire de organizarea procesual, organizarea structural const n gruparea
funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii
i repartizarea acestora n scopul realizrii lor pe grupuri de lucru i salariati n vederea
concretizrii condiiilor pentru realizarea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii
structurale il reprezinta serviciile, seciile, birourile etc. (structura organizatoric a firmei).
In concluzie, organizarea este activitatea prin care se ordoneaz i coordoneaz
ct mai raional posibil obiectivele firmei. O bun organizare spore te eficacitatea i
randamentul tuturor activitilor, ntr-o organizaie bine conceput, fiecare funcie are
sarcini i responsabiliti precise ce determin n mod evident nivelul profitului.

CURS 3
MANAGEMENTUL AFACERILOR: CONCEPT, ELEMENTE DEFINITORII,
TRASATURI
Obiective
nelegerea conceptului si continutului managementului afacerilor;
Clarificarea raportului dintre stiinta si arta in managementul afacerilor si
cunoasterea principalelor opinii privind acest raport;
Cunoasterea sistemului de principii aplicat in managementul afacerilor;
Deprinderea principalelor trasaturi ale managementului afacerilor
6

Concepte-cheie:
managementul afacerii;
managementul ca stiinta;
managementul ca arta;
3.1. Delimitari conceptuale
Managementul afacerilor reprezinta ansamblul activitilor, metodelor
i
tehnicilor care nglobeaz sarcinile organizrii, gestiunii i conducerii afacerilor, avnd
rolul de a menine firma ntr-o stare de echilibru dinamic n cadrul mediului competitiv.
Coninutul su se refer la procesul adoptrii unor decizii eficiente privind dezvoltarea
afacerii i de punere n valoare a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor vizate.
De modul n care este manageriat afacerea, din momentul demarrii i pe tot parcursul
dezvoltrii sale, depinde consolidarea poziiei firmei n mediul competitiv n care
opereaz.
3.2. Managementul afacerilor intre stiinta si arta
n privina raportului dintre tiin i art n management opiniile sunt destul de
controversate. O clasificare a ideilor referitoare la raportul dintre tiin i art n
management are in vedere urmatoarele categorii:
1) cei ce manifest rezerve n privina utilizrii noiunii de "art" a
managementului, deoarece prin aceasta s-ar refuza recunoa terea bazelor tiinifice ale
managementului;
2) o alt grup de speciali ti, potrivit opiniei crora managementul este att art
ct i tiin. Ca tiin, managementul reprezint un ansamblu coerent i organizat de
cuno tine: concepte, principii, metode, tehnici prin care se explic n mod sistematic
fenomenele i procesele care se produc n conducerea organizaiilor, iar domeniul care se
refer la art are n vedere, n principal, miestria managerului, experiena i priceperea
sa de a aplica n situaii diferite, n condiii de eficien, cuno tinele tiinifice;
3) o a treia categorie de autori consider procesul managerial ca tiin i art,
cu meniunea c n viitor, pe msura sistematizrii informaiilor n management,
tiina va ocupa locul artei.
Abordat din perspectiv tiinific, managementul afacerilor presupune stabilirea
unor principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror folosire s asigure
utilizarea eficient a potenialului uman, material i financiar al firmei n scopul
ndeplinirii obiectivelor de afaceri propuse. n ceea ce prive te opinia potrivit creia
managementul este o form de art, aceasta este susinut de miestria i priceperea cu
care managerii aplic n practica de afaceri cuno tinele tiinifice. Tratat ca art,
managementul afacerilor presupune adaptarea creativ a principiilor i metodelor
tiinifice la condiiile concrete din practica de afaceri i perfecionarea lor continu n
funcie de realitile i cerinele mediului n care firma opereaz.

3.3. Trasaturi ale managementului afacerilor


7

Printre trasaturile managementului afacerii se numara urmatoarele:


se raporteaza la firma economica si urmareste realizarea obiectivelor
firmei, subsumate scopului maximizarii profitului;
are in vedere modul specific de comunicare in afaceri, bazat pe legile pietei; tine
seama de natura complexa a mediului in care se dezvolta intreprinderea; se
bazeaz pe continuitatea n dezvoltarea cuno tinelor, observarea riguroas a
organizrii i desf urrii procesului managerial;
este un produs al logicii de maximizare a profitului.
.
CURSUL 4
PROCESUL MANAGERIAL IN AFACERI
Obiective
nelegerea conceptului si continutului procesului managerial in afaceri;
Cunoasterea functiilor procesului managerial;
Insusirea principiilor generale si a celor specifice managementului afacerilor.
Concepte cheie:
procesul managerial;
funciile managementului ;
principiile manageriale generale;
principiile specifice managementului afacerilor.
Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor i etapelor prin care se clarific
obiectivele firmei i ale subsistemelor sale organizaionale, se stabilesc procesele de
munc necesare i preconizate pentru atingerea lor, se repartizeaz sarcinile pentru
ndeplinirea obiectivelor propuse.
4.1. Continutul procesului managerial
Coninutul procesului managerial depinde de problemele i sarcinile firmei i poate
fi abordat sub urmtoarele aspecte:
1
sub aspect metodologic, procesul managerial presupune deta area a patru
etape succesive:
1definirea scopului;
2analiza situaiei actuale;
3determinarea problemei;
4adoptarea deciziei;
2
din punct de vedere funcional, procesul managerial se contureaz n
patru etape:
1planificarea;
2organizarea;
8

1controlul;
2influenarea;
2
sub aspect economic, procesul managerial poate fi exprimat n patru etape
logice, care urmresc relaia nevoi-resurse, i anume:
1identificarea necesitilor economice necesare dez-voltrii afacerii;
2analiza resurselor de care dispune firma;
3repartizarea resurselor;
4folosirea resurselor.
3
din punct de vedere organizaional, procesul managerial include
totalitatea regulilor, normelor i principiilor de funcionare a firmei, care stau la
baza bunei desf urri a activitii, i anume:
1ansamblul reglementrilor i normelor;
2metodele de instruire;
3principiile de repartizare a responsabilitilor;
4ansamblul relaiilor de cooperare ntre comparti-mentele firmei.
4
sub aspect social, procesul de management pune n eviden rolul factorului
uman
n activitatea firmei;
5
din punct de vedere informaional, procesul managerial se exercit prin
urmtoarele etape:
1identificarea surselor de informaie;
2completarea i dezvoltarea informaiei;
3prelucrarea informaiei;
4transmiterea informaiei ctre factorii de decizie.
4.2. Trasaturile procesului managerial
Complexitatea procesului managerial este subliniat i de trsturile sale
caracteristice, i anume:
dinamismul;
stabilitatea;
caracterul contextual;
continuitatea
i
consecvena; ciclicitatea.
4.3. Etape ale procesului managerial
Conceput i tratat ca proces, managementul afacerilor presupune succesiunea
urmtoarelor etape:
identificarea resurselor materiale i umane;
stabilirea obiectivelor n funcie de resursele
disponibile; elaborarea strategiilor;
coordonarea activitilor subiacente;
evaluarea rezultatelor i operarea unor corecii;
proiectarea unei noi afaceri.
9

4.4. Funciile managementului afacerilor


Funcia de previziune - const n ansamblul proceselor prin care se determin, pe de
o parte, obiectivele firmei, rezultatele vizate, iar pe de alt parte, resursele necesare a fi
alocate pentru atingerea acestora i mijloacele practice de aciune.
Odat cu accentuarea competitivitii mediului de afaceri funcia de previziune
capt noi valene, care se manifest pe urmtoarele planuri:
previziunile ce stau la baza deciziilor manageriale trebuie s se bazeze, tot mai
mult, pe gndirea strategic i s integreze n analizele lor tendina reprezentat de
globalizarea mediului de afaceri;
dezvoltarea coninutului obiectivelor i scopurilor firmei prin fixarea lor
astfel nct dimensiunea lor cantitativ (economic) s fie potenat de cea calitativ
(social i ecologic);
accesul global (teoretic, cel puin) la resurse i posibilitatea apelrii la cele
mai moderne i eficiente mijloace i procedee de aciune n vederea atingerii obiectivelor
firmei graie globalizrii pieelor i posibilitilor de informare n timp real.
Funcia de organizare vizeaz conceperea cadrului organizatoric optim care s
permit desf urarea proceselor de munc n condiii de eficacitate maxim i
desemneaz ansamblul proceselor prin care: (a) se determin, se grupeaz i se structureaz activitile solicitate de ndeplinirea obiectivelor propuse; (b) se stabilesc i se
atribuie rolurile ce deriv din gruparea i structurarea activitilor; (c) se desemneaz
responsabilitile de grup i cele individuale n vederea atingerii rezultatelor; (d) se aloc
resursele materiale i financiare necesare derulrii activi- tilor; (e) se traseaz regulile
i sistemele detaliate de lucru, inclusiv cele privind comunicarea, luarea deciziilor i
rezolvarea situaiilor conflictuale.
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor prin care se asigur
armonizarea deciziilor i aciunilor personalului firmei i ale subsistemelor sale, conform
previziunilor i cadrului organizatoric stabilite anterior.
Funcia de antrenare - ncorporeaz ansamblul aciunilor prin care personalul
firmei este atras i stimulat s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, prin luarea n
considerare a factorilor care-l motiveaz.
Procesele de schimbare care efecteaz firma modern determin, n relaie cu
funcia de antrenare a managementului, o serie de mutaii:
schimbarea opticii de abordare a antrenrii personalului, prin cunoa terea
motivaiilor reale care susin impli- carea acestuia n viaa organizaiei;
operaionalizarea unor sisteme flexibile de stimulare i a unor mecanisme
adecvate de cointeresare, prin care s fie impulsionat participarea salariailor la
realizarea obiectivelor firmei i asumarea de ctre ace tia a responsa- bilitilor pentru
ndeplinirea sarcinilor ce le revin;
redefinirea parametrilor relaiei dintre motivare i succes managerial, prin
asimilarea i operaionalizarea conceptului de optim motivaional, n strns corelaie
cu transformrile ce au loc n privina coninutului muncii i a motivaiei individuale;
Funcia de control-evaluare - finalizeaz ciclul procesului managerial i const n
ansamblul proceselor prin care se realizeaz urmtoarele aciuni:
1
0

msurarea i compararea performanelor actuale ale firmei cu obiectivele i


standardele stabilite iniial;
identificarea abaterilor de la obiectivele i standardele stabilite i a cauzelor care
le-au generat;
eliminarea deficienelor constatate i adoptarea msurilor corective.
Pus n relaie cu activitatea tot mai complex desf urat n cadrul firmei,
exercitarea funciei de control-evaluare va trebui s conduc la:
elaborarea i implementarea unui sistem eficient de control-evaluare,
capacitatea sistemului de control-evaluare de a asista managerii n rezolvarea
unor probleme complexe:
cre terea eficienei activitii manageriale prin realizarea evalurilor axate pe
relaia cauz-efect i un control activ;
implementarea conceptului de prevenire activ a disfuncionalitilor.
4.5. Principii generale n managementului afacerilor
Principul managementului participativ const n implicarea salariailor n
exercitarea actului decizional n funcie de competenele de care ace tia dispun. n
contextul accenturii complexitii mediului de afaceri, consecinele aplicrii sale se
vor regsi n:
extinderea gradului de participare a salariailor la viaa organizaiei;
crearea climatului de cooperare la nivelul firmei ;
fundamentarea conceperii i exercitrii proceselor i relaiilor manageriale din
firm, pe baza lurii n considerare a intereselor stakeholderilor;
promovarea unui stil de conducere, a unui leadership i a unei culturi
organizaionale de tip participativ.
Principiul motivrii exprim necesitatea identificrii i utilizrii acelor stimulente
materiale i morale care asigur mbinarea armonioas a intereselor tuturor prilor
implicate n buna desf urare a activitii firmei.
Mutaiile produse n aplicarea principiului motivrii vizeaz, n principal,
urmtoarele aspecte:
diversificarea formelor de motivare material ;
mbinarea componentei materiale cu cea non-financiar.;
cre terea rolului motivrii cognitive a angajailor, axat pe satisfacerea nevoilor
de cunoa tere, informare, inovare ;
aplicarea principiului motivrii trebuie s se fac difereniat;
implicarea angajailor n stabilirea obiectivelor firmei i n luarea deciziilor
privind modul de realizare a acestora;
cre terea gradului de responsabilizare a salariailor printr-o redefinire a postului;
crearea unui climat organizaional care favorizeze nevoia de realizare
profesional i de cre tere a performanelor individuale.
Principiul cre terii continue a eficienei are n vedere maximizarea efectelor
economico-sociale (cuantificabile i necuantificabile) ale firmei n condiiile minimizrii
efortu- rilor (cheltuielilor), prin folosirea unui instrumentar modern de metode i tehnici
manageriale, bazat pe analiza tiinific a realitilor din practica de afaceri.
11

Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al


firmei, caracteristicile sale eseniale i cele ale mediului ambiant are ca fundament
dinamismul dezvoltrii societii contemporane n toate laturile sale, ceea ce face ca
variabilele endogene i exogene de management s- i modifice rapid parametrii, determinnd schimbri n coninutul proceselor de management.
4.6. Principii specifice n managementului afacerilor
Alturi de principiile generale ale managementului pot fi formulate o serie de
principii specifice managementului afacerilor, si anume :
a elabora obiective, strategii i planuri de aciune clare i a le revedea n mod
sistematic;
a produce i a livra bunuri/servicii pe care oamenii i le doresc;
a crea i a pstra clientela;
a realiza beneficii importante n scopul atragerii potenialilor investitori i a-i
pstra pe cei existeni;
a oferi recompense materiale i morale care s motiveze resursele umane;
a considera clientul ca cel mai important element n ecuaia unei afaceri;
a promova respectul i normele de etic profesinal la nivelul organizaiei.

CURS 5
PROCESUL DE COMUNICARE IN MANAGEMENTUL AFACERILOR
Obiective
nelegerea conceptului si continutului comunicarii in management;
Clarificarea tipurilor de comunicari;
Cunoasterea functiilor comunicarii in managementul afacerilor
Concepte-cheie:
comunicare manageriala;
comunicare verbala;
comunicare nonverbala;
fluxuri de comunicare;
procesul comunicarii manageriale.
5.1. Natura si continutul comunicarii in management
Comunicarea este un proces de transmitere i primire a informaiei, prin intermediul
unor canale specifice de comunicare, cu scopul de a obine o reacie de rspuns din
partea receptorului. Plecnd de la sensul atribuit procesului de comunicare, pot fi
identificate, n cadrul acestuia, urmtoarele entiti :
emitorul- cel care transmite mesajul ;
1
2

mesajul- reprezint forma fizic a informaiei i poate


fi exprimat sub form verbal, scris, informatic, nonverbal;
canalul de comunicare- constitue calea de transmitere
a mesajului ;
receptorul- beneficiarul mesajului informaional.

5.2. Forme ale comunicarii


Cele mai frecvent utilizate forme de comunicare n mediul de afaceri sunt:
comunicarea scris - prezint avantajul c mesajul poate fi pregtit cu mult
atenie si cu luarea n considerare a procedurilor de relaii i aciune specifice
partenerilor; dezavantajul acestui gen de comunicare const n posibilitatea
apariiei la receptor a unor situaii de nenelegere a sensului n care mesajul
a fost gndit de emitent.
comunicarea orala - se realizeaz pe timpul ntlnirii directe a partenerilor de
afaceri i ofer posibilitatea rapid a schimbului de informaii; permite
rspunsul imediat i clarificarea pe loc a eventualelor nenelegeri, aspect care
nu este posibil n cazul comunicrii n scris;
comunicarea nonverbal - face parte din registrul vizual al comunicrii i de
regul, nsoeste mesajele verbale ; se manifest sub forma limbajului trupului poziie, gesturi, mimic- sau a limbajului paraverbal -vocea, tonul, ritmul
vorbirii ;
comunicarea electronica - bazat pe tehnologiile informatice moderne, ea
accelereaz viteza de derulare a afacerilor prin accesul rapid la informaie i cre
terea posibilitilor de comunicare global ; se stabilesc contacte oriunde n
lume pe baza reelelor de computere i echipamentelor de telecomunicaii.La
nivelul firmei comunicarea este eficient atunci cnd se caracterizeaz prin
claritate, precizie, accesibilitate, nelegerea, acceptarea i respectarea regulilor
de funcionare a microgrupurilor de afaceri sunt mult accetuate de o
comunicare precis i sistematic asupra faptelor.
5.3. Fluxurile de comunicare
La nivelul organizaiei putem vorbi despre comunicarea formal, oficial,
derulat prin canalele ierarhice, i comunicarea informal, desf urat n afara canalelor
oficiale. Aceste forme de comunicare pot fi realizate pe mai multe fluxuri de comunicare,
i anume:
1- de sus un jos comunicarea vertical ascendent (dinspre managementul
firmei ctre subordonai)- prin acest tip de comunicare managerul transmite informaii
privind obiectivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajailor,
instruciuni i dispoziii n legtur cu realizarea acestora;
2- de jos n sus comunicarea vertical descendent (dinspre subordonai ctre
managementul firmei)- se transmit rspunsuri la comunicrile realizate de ctre manageri,
informaii despre modul de desf urare a activitii, sugestiile, prerile, opiniile
angajailor privind rezolvarea anumitor sarcini;
3- lateral- se stabilesc relaii de cooperare, att pe orizontal, ntre
1
3

departamentele situate pe acela i palier ierarhic ntre care exist relaii organizatorice de
cooperare, ct i pe diagonal, ntre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite; pe
acest flux, comunicarea poate fi, att informal, ct i formal.
5.4. Fazele procesului de comunicare
Pentru atingerea obiectivului comunicrii trebuie s se parcurg, cumulativ,
urmtoarele faze:
emiterea mesajului;
receptarea mesajului;
nelegerea,
decodificarea
mesajului; acceptarea mesajului;
obinerea unei reacii din partea receptorului, ca
rs-puns la stimulul expediat de emitor (feedback-ul).
5.5. Caracteristicile - cerine ale comunicrii n managementul afacerilor pot fi
sintetizate astfel
emiterea i recepionarea;
fluxul n dublu sens;
realizarea continuitii comunicaionale, prin repeti- ie;
a ezarea mesajului n limbaj operaional;
formularea clar i concis a mesajului, ntr-un limbaj adecvat nelegerii
celor crora li se adreseaz;
transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
favorizarea comunicrii prin crearea condiiilor adecvate pentru
recepionarea mesajului;
asigurarea fluenei comunicrilor;
simplificarea i descongestionarea liniilor de comunicare;
asigurarea flexibilitii i adaptabilitii sistemului de comunicare.
5.6. Funciile comunicrii manageriale:
informarea- asigur accesul la informaiile necesare desf urrii activitii
n vederea realizrii obiectivelor firmei;
transmiterea deciziilor vizeaz realizarea comunicrii n timp optim a
deciziilor i a responsabilitilor stabilite pentru ndeplinirea acestora ;
influenarea receptorului - urmre te obinerea feedback-ului din partea
celui care prime te mesajul;
transmiterea cuno tinelor - are n vedere perfecionarea pregtirii
profesionale a angajailor, dezvoltarea capa-citilor i competenelor acestora, prin
promovarea formelor moderne de educare i perfecionare continu;
motivarea angajailor - vizeaz transmiterea informaiilor destinate s
impulsioneze implicarea responsabil a angajailor n realizarea obiectivelor firmei, prin
apelarea la stimulente materiale i morale adecvate;
crearea i consolidarea unei culturi organizaionale moderne, centrat pe
1
4

valorile i comportamentele specifice unei economii competitive i pe relaii armonioase,


n care comunicarea are loc prin intermediul unor canale deschise tuturor membrilor
organizaiei.
CURS 6
NEGOCIEREA IN AFACERI
Obiective
nelegerea conceptului si semnificatiei negocierii in
afaceri; Clarificarea criteriilor de clasificare a negocierilor;
Cunoasterea etapelor unei negocieri;
Deprinderea metodelor de combatere a obiectiunilor partenerilor de negociere.
Concepte-cheie:
negociere in afaceri;
strategia negocierii;
plan de negociere;
dosar de negociere;
tactica negocierii;
6.1. Concept, semnificaie, criterii de clasificare
Negocierea afacerilor reprezint un proces de armonizare a intereselor
participanilor axat pe existena unui produs sau serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi
de satisfcut, pe de alt parte. In fond, este vorba despre un acord de natur comercial
care se poate finaliza printr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de
vnzare-cumprare. un parteneriat. modificarea unor clauze contractuale etc.
Semnificaia negocierii n afaceri este generat, n esen, de urmtoarele aspecte:
este un proces complex, competititv, profund comunicaional. care se desf oar n
cele mai diverse sfere ale afacerilor;
presupune diversificarea tehnicilor concrete de contractare i derulare a schimburilor
comerciale; este puternic influenat de extinderea procesului de diversificare a afacerilor,
de cre terea numrului de parteneri de afaceri dispu i n zone geografice ntinse.
Negocierile pot fi clasificate n funcie de mai multe criterii:
1> n funcie de nivelul juridico-politic al prilor:
1- interguvernamentale;
2- neguvernamentale;
2> dup numrul participanilor:
1- bilaterale;
2- plurilaterale;
3> dup obiect:
1- de vnzare-cumprare;
2- de cooperare economic;
1
5

1- de service i asisten tehnic,;


2- transport, asigurri
2> dup locul desf urrii;
1- la vnztor;
2- la cumprtor;
3- pe teren neutru - la teri;
3> dup momentul / etapele negocierii:
1- complete;
2- pariale).
4> dup modul n care se desf oar:
1- directe;
2- indirecte - prin intermediar.
6.2. Dimensiunile manageriale ale pregtirii negocierii
Intregul proces de negociere se fundamenteaz pe:
1 Strategia negocierii, conceput la un ansamblu de decizii care urmeaz a fi luate
n vederea ndeplinirii obiectivelor urmrite i care in seama de un numr mare de
factori interni i externi cu grad nalt de variabilitate i complexitate:
2 Tactica negocierii, abordat ca totalitate a procedeelor ce urmeaz a fi folosite n
scopul de a se ajunge la ncheierea contractului.
Componentele pregtiirii negocierii contau n urmtoarele:
1> Intocmirea unor studii macro i microeconomice n vederea culegerii de
informaii ct mai complete cu privire la partener n mediul su de afaceri;
2> Definirea i delimitarea obiectivelor proprii (punerea n eviden a
scopului urmrit), a aciunilor concrete de colaborare, evaluarea realist a situaiei
economico-financiare a propriei firme;
3> Identificarea obiectivelor partenerilor.
4> alegerea tehnicilor manageriale de negociere;
5> elaborarea documentelor (planul de negociere, dosarul de negociere,
agenda de lucru,calendarul negocierii, bugetul tranzaciei).
Planul de negociere orienteaz desf urarea ntregului proces i cuprinde:
enunarea scopului negocierii: definirea obiectivelor; aprecierea modalitilor de tratare
a problematicii negocierii; formularea variantelor de ofert; sistematizarea formulrilor, a
argumentelor i contraargumentelor lor. conturarea responsabilitilor.
Dosarele de negociere selecioneaz, prelucreaz, sistematizeaz i completeaz cu
calcule de analiz domenii semnificative ale procesului de negociere. Principalele dosare
care se ntocmesc n aceast etap sunt: dosarul cu specificaie tehnic: dosarul cu
specificaie comercial; dosarul cu situaia conjunctural a pieei, dosarul privind
concurena de pe pia (depistarea firmelor concurente interesate de afacere); dosarul
cu situaia financiar - bonitatea partenerului.
Stabilirea contactelor cu partenerii n vederea declan rii negocierii se poate realiza
prin urmtoarele modaliti:
2> Contactul direct;
3> Contactul prin intermediari (comisionari, ageni de reprezentan):
4> Contactul prin coresponden, n care un rol semnificativ l dein cererile de
oferte i ofertele pentru ncheierea unei tranzacii;
1
6

6.3. Implicaii manageriale n procesul de desf urare a negocierii


In aceast etap negociatorul caut s- i conving partenerul cu ajutorul unei
judicioase argumentaii, prin probe i demonstraii. Circumscris scopului final - de a
determina partenerul s accepte colaborarea propus - argumentaia trebuie s respecte
cteva principii:
1 prezentarea elementelor necesare cu ajutorul unor probe suficiente, u or de susinut;
2 ordonarea logic a argumentelor i evitarea strilor de tensiune;
3 sprijinirea argumentrii pe noiuni logice: explicaia, descrierea, comparaia,
analogia, inducia, deducia, motivaia.
In negocieri, calea cea mai convingtoare o reprezint demonstraia. Pentru a da
rezultatele dorite, ea trebuie s fie temeinic pregtit i convingtoare, s insiste pe
caracteristicile produsului, care s fie prezentate clientului cu explicaii amnunite.
In practica negocierii exist numeroase metode de combatere a obieciunilor venite
din partea partenerului de negociere. Cu eficacitate pot fi utilizate urmtoarele:
1- prezentarea de noi argumente, prin luarea n considerare a obieciunii prezentate
de partener;
2- amnarea soluionrii la un alt termen, convenit de ambele pri;
1- abordarea gradual a obieciunii;
1- compensarea obieciunii prin oferirea altui avantaj echivalent cu omisiunile de
ofert;
1-prevenirea obieciunii prin sublinierea punctelor slabe ale ofertei n termeni de
natur s atenueze neajunsul respectiv.

CURS 7
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV IN AFACERI
Obiective:
nelegerea semnificaiei i obiectivelor managementului participativ;
cunoa terea elementelor care susin promovarea participrii angajailor la
actul decizional;
delimitarea avantajelor si limitelor managementului participativ n afaceri.
Concepte cheie:
participare;
management participativ;
forme de participare la nivelul procesului decizional
7.1. Participarea in managementul afacerilor

17

Institutul Britanic de Management define te noiunea de participare ca practica


prin care angajaii iau parte la deciziile manageriale i care porne te de la premisa unei
comuniti de interese ntre angajat i angajator, n susinerea perspectivelor pe termen
lung ale firmei i ale persoanelor care lucreaz n cadrul ei".
Din perspectiva managementului afacerilor, participarea reprezint practica prin care
salariaii firmei iau parte la procesul managerial, prin implicarea n stabilirea
obiectivelor de afaceri i n transpunerea acestora n practic n mod eficient. Participarea
n managementul afacerilor implic dou aciuni specifice:
implicarea :
1- este susinut de motivaia personalului;
2- surprinde latura subiectiv a participrii;
3- se sprijin pe interesele, valorile i atitudinea salariailor;
integrarea:
2- pune n eviden latura obiectiva a participrii;
3- apare ca un proces biunivoc ntre salariat i firm;
4- exprim capacitatea salariailor de a influena i chiar controla deciziile
firmei.
7.2. Obiective ale participarii salariatilor la procesul decizional
Participarea angajailor la aciunile decizionale care privesc dezvoltarea
afacerii urmre te o serie de obiective, printre care:
punerea n valoare a eforturilor colective, mobilizarea i motivarea angajailor
pentru a contribui la toate operaiunile pe care le implic derularea unei afaceri, inclusiv
la cele de decizie;
lrgirea procesului de nelegere a obiectivelor firmei, a deciziilor necesare pentru
ndeplinirea acestora;
cre terea gradului de adaptare la procesele de schimbare la care este supus firma;
participarea fr rezerve la viaa organizaiei i cre te- rea responsabilitilor
privind transpunerea deciziilor n practica de afaceri;
lrgirea orizontului de cunoa tere i de promovare a ideilor inovatoare n practica
de afaceri;
crearea climatului de cooperare la nivelul colectivului firmei;
cre terea performanelor individuale i colective, ridicarea nivelului calitativ al
modului de ndeplinire a sarcinilor.
7.3. Factorii care determina gradul de participare al angajatilor la procesul decizional
n practica organizaional se apeleaz la urmtoarele modaliti de promovare a
participrii angajailor la procesul decizional:
participarea direct, ca membrii n organismele de conducere a firmei;
participarea indirect, prin desemnarea reprezentanilor mputernicii s- i
susin punctul de vedere n adoptarea i implementarea deciziilor.
Indiferent de forma de manifestare, factorii care determin natura i gradul de
participare sunt :
1
8

flexibilizarea structurilor organizatorice, astfel nct s permit extinderea


gradului de participare a salariailor;
modul de exercitare a rolurilor de participani, cu impact asupra frecvenei i
formei de manifestare a aciunilor participative;
ierarhia de prestigiu i autoritate;
dimensiunea corelativ dintre sistemul de interese
i participare, prin
promovarea celor mai potrivite metode de stimulare a acesteia;
dezvoltarea echipelor i a spiritului de echip prin instituirea de organisme
decizionale participative ;
extinderea sistemelor i tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau
consultativ.
Dimensiunile prin care se operaionalizeaz participarea n managementul
afacerilor sunt urmtoarele:
1 suportul procesual i structural de natur organizatoric prin care se asigur
funcionarea organismelor participativ-manageriale;
1 antrenarea angajailor firmei la derularea hotrrilor strategice, tactice i curente;
2 armonizarea intereselor actionarilor, managerului i a angajatilor;
3 autonomia decizional i operaional a firmei pe baza prghiilor economicofinanciare;
4 dezvoltarea culturii manageriale care s favorizeze participarea salariailor la
procesele decizionale.
Participarea la managementul afacerilor are premise obiective prin implicarea a dou
tipuri de motivaii:
5 motivaii reactive, ca rspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri;
6 motivaii proactive.
7.4. Avantaje ale managementului participativ
Promovarea managementului participativ n afaceri se explic printr-o serie de avantaje:
1 lrgirea cmpului de cuno tine profesionale;
2 realizarea unei viziuni globale asupra problematicii analizate;
3 antrenarea unui numr mare de salariai la derularea proceselor decizionale,
asigurndu-de un plus de competen;
4 folosirea, la nivel superior, a potenialului profesional i managerial al personalului
firmei.

7.5. Limite ale managementului participativ


diminuarea operativitii n adoptarea deciziilor ca urmare a consumului
mare de timp destinat consultrii salariailor, analizei i dezbaterilor ;
riscul bruierii circuitului decizional;
lipsa de interes, pregtire sau experien a angajailor;
ineria, refuzul membrilor organizaiei de a- i asuma responsabiliti i de a
se implica n aciuni decizionale ;
dificultatea de a contura variantele posibile i gradul de participare a
angajailor la procesul decizional ;
1
9

cre terea cheltuielilor legate de crearea i funcionarea organismelor


participative.
CURS 8
AFACERILE IN LOHN
Obiective
nelegerea conceptului de lohn ;
Clarificarea avantajelor economice ale lohnului;
Consientizarea riscurilor in afacerile in lohn;
Concepte-cheie:
afaceri in lohn;
avantaje economice;
riscuri si limite.
8.1 Concept
Prelucrarea n lohn reprezint o nelegere contractual ntre dou firme, prin
care una se angajeaz s pun la dispoziia celeilalte diverse materii prime i materiale n
scopul de a fi prelucrate corespunztor cu documentaia i prescripiile tehnice ale
firmei care lanseaz comanda, contra unei retribuii n bani.
8.2. Avantaje economice ale afacerii in lohn
- posibilitatea pentru exportator de a- i utiliza surplusul de capaciti de producie
chiar dac nu dispunede materii prime i materiale corespunztoare calitativ cerinelor
importatorului, procurndu-le de la acesta;
1- meninerea unui nivel ridicat al ocuprii forei de munc i al competitivitii
acesteia, ca urmare a cuno tinelor tehnice dobndite de la cel care lanseaz comanda;
2- cre terea ratei profitului pentru importator, prin exploatarea diferenei care exist
ntre nivelul salariului din propria ar i ara executantului.
8.3. Riscuri si limite
1 Riscul potenial pentru executant ca. n cadrul unei conjuncturi
nefavorabilepe piaa produselor respective, importatorul s renune la tranzacia n lohn.
1 Riscul de pre. manifestat pentru exportator n situaia n care se nregistreaz o
evoluie nefavorabil a preului la produsul finit realizat n raport cu preul factorilor
de producie;
2 Riscul legat de ntrzieri n aprovizionarea cu materii prime i dereglarea
ritmicitii produciei:
3 Riscul pentru importator de a rata situaii conjuncturale favorabile i n condiiile
respectrii de ctre executant a cerinelor de calitate i a termenelor de livrare.
2
0

8.4. Dezavantaje pentru executant


1 pe termen lung, operaiunea are consecine nefavorabile datorit
pasivitii manifestate n promovarea i comercializarea n nume i pe cont propriu;
2 extinderea acestor operaiuni duce n fapt la o majorare a volumului comerului
global, n timp ce valoarea adugat n aceste producii cre te mult mai lent:
3 sporirea ponderii produselor executate n lohn n totalul exporturilor rilor n
tranziie risc s le transforme n economii cu preponderen manufacturier
valorificnd numai avantajul comparativ al forei de munc ieftine.

CURS 9
PRODUCTIA SUB LICENTA
Obiective
nelegerea conceptului si continutului productiei sub licenta;
Clarificarea motivatiei licentierii;
Cunoasterea modalitatilor de plata in cazul productiei sub licenta
Concepte-cheie:
licentierea;
contract de licenta;
motivatia licentierii;
avantaje ale contractului de licenta
9.1. Concept, clasificare, obiect al contractului
Licenierea este operaiunea prin care titularul unui drept de proprietate
industrial (liceniar) transmite prin contract unei alte firme (liceniat) dreptul de
autiliza parial sau total cuno tinele tehnice brevetate, contra plii unui pre.
Licena internaional presupune furnizarea de ctre o firm, contra unei taxe. a
tehnologiei de care arc nevoie o alt firm pentru a- i derula afacerile pe o pia strin.
Clasificare
Contractul de licen pentru tehnologia curent, prin care liceniatul are acces la
tehnologia pe care o posed liceniarul n momentul ncheierii contractului.
Contractul de licen, pentru tehnolgia curent i cu cea viitoare, care d
liceniarului acces, pe toat perioada derulrii contractului, la tehnologia creat de
liceniar ntr-un domeniu de produs specificat.
Obiectul transferului contractului de licen
> Brevete, mrci de fabric/comer, drepturi de autor;

21

1>
2>
3>
4>
5>

Specificaii de produs i proces tehnologic:


Proceduri de control al calitii;
Plan e tehnologice i manuale de instruciuni;
Programe de pregtire tehnic i profesional;
Informaii privind produsul i piaa acestuia.

9.2. Motivatia licentierii


Motivaia pentru care firmele opteaz pentru acest gen de afacere poate fi privit din
punct de veder strategic, tehnic i financiar.
In plan strategic
1 Valorificarea comercial a inveniei unei firme avansat tehnologic i care
dispune de resurse pentru cercetare-dezvoltare;
2 Posibilitatea extinderii strategiei de diversificare a produsului, tehnologiei
de fabricaie i marketing;
2 Accesul pe noi piee care necesit o for de vnzare mare.
In plan tehnic
1 n cazul n care costurile de transport al unor produse de mic valoare
voluminoase fac exportul prohibitiv:
2 un liceniat local dispunde de mai multe cuno tine despre produs fa de un
agent comercial;
3 n cazul n care guvernele unor ri impun restricii la import sau introduc
stimulente pentru productorii locali.
In plan financiar
1 favorabil n cazul firmelor mici care posed tehnologie avansat dar care se
confrunt cu probleme de lichiditate i n privina fluxului de numerar;
2 venitul din contractul de licen este profit pur, grbind intrrile de numerar
dinspre noile piee;
3 deinerea unei licene presupune costuri de dezvoltare mai reduse.
9.3. Avantaje ale contractului de licentiere
Avantajele pe care licenierea le presupune trebuie analizate din perspectiva
liceniarului. liceniatului precum i cele comune ambelor pri.
Pentru liceniar:
1 ocolirea barierelor vamale:
2 repartizarea ntre parteneri a zonelor de desfacere;
3 stimularea exporturilor de utilaje, ma ini etc.
4 valorificarea maxim a rezultatelor cercetrii;
5 recuperarea mai rapid a cheltuielilor de contractare.
Pentru liceniat:
2
2

1
2
3
4

realizarea de economii valutare prin reducerea importurilor de mrfuri similare:


introducerea rapid a unor telurici avansate;
promovarea exporturilor produse sub licen;
costuri mai reduse de dezvoltare.

Avantaje comune:
1 evitarea unor situaii concureniale n cazul partenerilor de nivel tehnologic
egal. care i acord reciproc dreptul de exploatare a unuia sau mai multor brevete
asupra crora sunt titulare (licenierea ncruci at);
2 interese comune.
9.4. Modalitati de plata
Modalitatea de plat n cazul produciei sub licen presupune o combinaie
sau alta a urmtoarelor elemente:
1 un acord pltit n momentul eliberrii prii scrise din documentaia tehnologiei;
2 pli intermediare pn n momentul autorizrii produselor;
3 garanie pentru liceniar c va ncerca cel puin un oarecare venit anual
(redeven minim);
4 sum fix de bani pentru uniti de produs realizate sau un procentaj din preul
normal de vnzare (redeven curent);
5 dac piaa strin prezint un grad de risc politic ridicat se practic solicitarea
unei pli iniiale mai mari i eventual comprimarea duratei de valabilitate a
contractului;
6 cnd riscul pe pia este sczut i liceniarul are anse s dobndeasc o cot de
pia solid, condiiile de plat sunt mai relaxate.

CURS 10
SOCIETATILE MIXTE FORMA EVOLUTIVA DE
INTERNATIONALIZARE A AFACERILOR
Obiective
nelegerea conceptului de societate mixta;
Clarificarea trasaturilor definitorii ale societatilor mixte;
Cunoasterea variantelor de strategii in societatile mixte.
Concepte-cheie:
societate mixta;
forme de asociere mixta;
avantaje si limite;
control si coordonare a societatii mixte.
23

10.1. Concept si trasaturi


Forma evolutiv de internaionalizare a afacerilor, societile mixte presupun
o asociere ntre doi sau mai muli parteneri din ri diferite ce desf oar n comun
activiti n domeniul produciei, marketingului, comercializrii, n cadrul unei noi
entiti juridice, prin partajarea beneficiilor i riscurilor afacerii.
Trsturile definitorii ale acestei forme de afacere pot fi structurate astfel:
1 permite desf urarea de activiti diverse, de la activiti de marketing i
distribuie, activiti de producie i pn la cele bancare;
2 ofer posibilitatea dezvoltrii afacerilor sub forma investiiilor directe, achiziiilor
i fuzionarilor pe piaa mondial;
3 are un caracter instituionalizat;
4 presupune relaii de lung durat ntre parteneri;
5 deciziile i controlul afacerii se iau n acordul prilor i nici un asociat nu are
poziie de control unilateral;
6 graviteaz n jurul noilor productori;
7 nevoia de for de munc calificat n condiiile unui cost redus constituie una din
motivaiile extinderii marilor corporai.
10.2. Forme de asociere mixta
Asocieri mixte - variante de strategii
STRATEGIE
Strategia pnzei de pianjen

Strategia stat mpreun" apoi separare

Strategia integrrii succesive

CARACTERISTICI
nfiinarea unei societi mixte cu
concurent mare
evitarea absorbirii prin asociere mixt
cu alii n reea
favorabil proiectelor
limitate cooperare pe o
perioad ndelungat
separare
existena la nceput a unor legturi
slabe ntre firme
evolueaz prin interdependen
se finalizeaz prin preluare i fuziune

2
4

10.3. Avantaje si limite


Avantaje
- partajarea riscurilor si costurilor;
- acces la resurse de capital, tehnologie, retele
internationale de distributie si servicii;
- penetrarea rapida a pietelor externe;
- posibilitatea sporirii resurselor valutare;
- utilizarea si perfectionarea fortei de munca;
- asimilarea si valorificarea progresului tehnic
mondial;
- existenta unei scheme de marketing, a unei
denumiri de marca;
- cunoasterea mediului, a culturii locale, acces
pe piata;
- avantaj concurential

Dezavantaje
- dificultati in comunicare si luarea deciziilor;
- posibilitatea ca in timp societatea sa devina
concurent direct al firmelor asociate;

- dificultati in exercitarea contolului si


coordonarii;
- diferente culturale si sociale dintre tarile de
origine ale partenerilor

10.4. Controlul si coordonarea


Controlul managerial n cadrul societii mixte se realizeaz difereniat n
funcie de modalitatea n care se realizeaz parteneriatul. Atunci cnd asocierea este cu
un partener dominant, acesta deine:
1 avantajul tehnologic pe termen lung:
2 puterea de control.
3 puterea de decizie.
Dac asocierea s-a realizat ntre parteneri cu o competen i putere financiar i
tehnologic apropiate, transferul competenelor nu ridic probleme iar procesul de
coordonare i control se realizeaz de ctre ambii parteneri n proporii apropiate.

CURS 11
AFACEREA DE TIP FRANCHISING
Obiective
nelegerea conceptului si mecanismului franchisingului;
Clarificarea trasaturilor contractului de franchising;
Cunoasterea avantajelor si dezavantajelor contractului de franchising

Concepte-cheie:
franchising;
cedent;
2
5

cesionar;
contract de franchising.
11.1. Conceptul si mecanismul tranzactiei
Franchisingul este o tehnic de afaceri prin care o firm - franchizor - cedeaz
unor persoane sau firme individuale - franchiser - dreptul sau privilegiul de a face afaceri
ntr-un anumit mod, pe o anumit perioad de timp i ntr-un loc determinat.
Cea mai extins form pe piaa internaional este franchisingul pe fondul afacerii care
presupune:
1 mrci de comer, denumiri comerciale;
2 firma care acord o licen - detailist.
Dezvoltarea acestui gen de afacere este motivat de urmtoarele aspecte:
1 ritm rapid ncurajat de ascensiunea sectorului serviciilor;
2 ncurajarea activitii ntreprinderilor mici i mijlocii:
3 form de afacere potrivit activitilor cu consum marede for
de munc.
Mecanismul tranzaciei implic:
1 existena unei persoane fizice sau juridice (franchisor) care a pus la punct un
anumit proces de producie sau o anumit metod de realizare a unor afaceri cu bunuri i
servicii:
2 prezena unor ntreprinztori independeni, competeni s promoveze procese
sau metode ale frachisorului. de la care prime te dreptul de licen necesar
produciei sau
comercializriibunurilor
i
serviciilor respective;
1 realizarea unei colaborri permanente ntre francisor i franchiser;
2 transferarea experienei franchisorului spre franchiser pe calea instruirii,
punerea la dispoziie a documentaiei i sistemului tehnologic, a reelelor de
aprovizionare i dispersie.
11.2. Contractul de franchising
Trsturile definitorii ale contractului de franchising sunt, n esen, urmtoarele:
1 combin concesiunea unei mrci de produse sau servicii cu concesiunea
metodelor i mijloacelor care s asigure exploatarea canalelor de desfacere:
2 prezint aspecte comune cu contractul de concesiune comercial, contractul de
vnzare, de licen i reprezentan;
3 contribuie la realizarea unui mod specific de organizare a comercializrii
produciei, productorul avnd posibilitatea de a- i procura o clientel constant, cu
posibilitile i riscul comercial al cesionarului; nu exist contracte tip, fiecare companie
elaborndu- i propriile tipuri de contracte: n contractul de franchising apar doi parteneri:
4 cedentul sau franchisorul (partea care deine dreptul de proprietate asupra
mrcii de fabric, de produs sau de servicii);
5 cesionarul sau franchisenil (partea care dore te s iniieze o operaie pe cont
2
6

propriu, deinnd mijloacele materiale, financiare i profesionale pentru a putea


obine franchiza.
11.3. Avantajele si limitele afacerii de tip franchising
Ca orice gen de afacere, franchisingul prezint avantaje i dezavantaje att pentru
cedent (franchizor), ct i pentru cesionar (franchiser). Acestea pot fi structurate astfel:
Avantaje
Cedent (Franchisor)
Extinderea rapid a sistemului de distribuie
Realizarea unor economii importante
Posibilitatea obinerii unor ncasri valutare
superioare prin reducerea numrului de
intermediari n procesul de distribuie
Investiii reduse i risc valutar sczut
Adaptarea operativ a activitii la cerinele
pieei cesionarului

Limite
Cedent (Franchisor)
Dificulti n exercitarea controlului i
ndrumrii activitii
Posibile probleme n repatrierea profitului
Riscul nerespectrii de ctre cesionar a
standardelor de calitate i tehnologiile
solicitate
Deosebirile de legislaie
Distanarea teritorial foarte mare

Cesionar (Franchiser)
Expansiunea rapid a operaiilor prin
utilizarea unei mrci sau nume comercial
recunoacute
Utilizarea cuno tinelor i poziiei comerciale
a cedentului
Reducerea riscului n afaceri
Instruirea forei de munc i cre terea
gradului de ocupare a acesteia
Beneficierea de asisten tehnic i
managerial din partea cedentului.

Cesionar (Franchiser)
Limitarea independenei de aciune
Insuficient asisten din partea cedentului
Restrngerea iniiativei i a creativitii
proprii
Imposibilitatea valorificrii dup ncheierea
contractului la vadurile comerciale create
pentru produsele distribuite prin franchis.

CURS 12
POLITICA DE PERSONAL IN MANAGEMENTUL AFACERILOR
Obiective
2
7

nelegerea conceptului de management de personal integrat in managementul


afacerilor;
Clarificarea funtiilor managerului de personal;
Cunoasterea factorilor motivationali.
Concepte-cheie:
politica de personal;
managementul
umane; recrutare;
fisa postului;
stimuli si motivatie
12.1.

resurselor

Responsabilitatile managerului de resurse umane

Responsabilitatile managerului de resurse umane sunt:


1 Formularea, propunerea si obtinerea acceptului pentru politicile si strategiile de
personal ale organizatiei;
2 Consilierea si indrumarea managerilor organizatiei in implementarea politicilor si
strategiilor de personal;
3 Oferirea de servicii de personal pentru a facilita recrutarea, motivarea si dezvoltarea
angajatilor intr-o maniera potrivita si in numar suficient pentru toate nivelurile;
4 Consilierea managerilor organizatiei in domeniul consecintelor in plan uman al
proceselor de schimbare organizationala
Domeniile cheie ale politicii de personal includ:
1- recrutare si selectare;
2- plata si beneficii;
3- relatiile cu sindicatele si asociatiile angajatilor;
4- dezvoltarea profesionala;
5- training;
6- siguranta si sanatate;
7- legislatia muncii.
12.2. Recrutarea personalului
Politicile de recrutare constituie codul de conduita pe care o organizatie se
angajeaza sa-l respecte in cautarea de posibili recruti pe piata muncii. Departamentele
de personal intocmesc o lista de proceduri de recrutare menite sa reduca la minim
erorile .
Descrierea postului contine de obicei, urmatoarele informatii:
1- denumirea postului;
2- nivelul/grupa de salarizare a postului;
3- denumirea postului imediat superior;
4- numarul de subordonati;

28

1- scopul general al postului;


2- principalele responsabilitati;
3- limita autoritatii postului;
4- locul de desfasurare a activitatii.
In cadrul interviului se urmaresc:
5- cunostintele;
6- inteligenta generala;
7- aptitudinile specializate;
8- abilitatile inascute;
9- adaptarea;
10- interesul;
11- dispozitia;
12- circumstantele;
13- impactul asupra celorlalti;
14- motivatia
12.3 Factorii motivationali
Conceptele care fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:
1- motivele (dorintele si impulsurile care ii determina pe oameni sa
actioneze, in vederea realizarii unor obiective);
2- nevoile primare si nevoile psiho-sociale;
3- asteptarile;
4- disponibilitatile.
Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca se structureaza pe patru niveluri
diferite:
1. dezvoltarea personala;
2. cultura muncii;
3. organizarea si infrastructura tehnico-economica a muncii;
4. situatia de munca.
12.4 Tipurile de motivatii se pot structura astfel:
Categorii de stimuli
Stimuli materiale

Munca si conditiile ei

Interactiunea membrilor
grupurilor de munca

Varietatii concrete de stimului


- salariul
- participarea la beneficii
- premiile
- munca in sine
- conditiile fizice ale muncii
-finalitatea muncii
- scopul grupului
- structura grupului
- -marimea grupului

Tipuri de motivatii
economice

profesionale

psihosociale

2
9

CURS 13
RISCUL IN MANAGEMENTUL AFACERILOR
Obiective
nelegerea conceptului de succes managerial;
Cunoasterea cauzelor esecurilor in managementul
afacerilor; Intelegerea notiunii de risc in afaceri;
Delimitatea tiputilor de risc;
Analiza principalelor caracteristici ale managementului riscului
Concepte-cheie:
succes managerial;
risc managerial;
managementul riscului in afaceri;
masuri de prevedere a riscului in afaceri.
13.1. Riscul in managementul afacerilor
In plan definiional riscul este privit ca posibilitatea apariiei unei pierderi n cadrul
unei tranzacii economice, ca rezultat al producerii unor evenimente imprevizibile.
n accepiunea cea mai rspndit, majoritatea abordrilor se refer la riscul unei
afaceri ca la posibilitatea apariiei unui eveniment care poate s influeneze negativ
realizarea obiectivelor propuse.

Riscurile cu care se confrunt managementul afacerilor sunt generate de anumite


cauze, grupate astfel:
1-cauze obiective, respectiv evenimente exterioare, imprevizibile i care nu pot fi
imputate managerilor-decideni;
2cauze subiective, generate de incompetena sau reaua credin a
decidenilor.
13.2. Tipologia riscurilor in afaceri
Riscurile la care sunt expuse afacerile economice pot fi structurate astfel:
dup natura i coninutul lor, riscurile de divid n:
1 riscuri cu un coninut neeconomic, care apar i se dezvolt n timp de
rzboi, blocad economic, embargou, schimbri ale regimului politic, calamiti
naturale .a.;
2 riscuri cu un coninut economic, care reflect posibilitatea de apariie a
unor evenimente mai puin controlabile sau necontrolabile, cu aciuni aleatoare, care
pot avea influene negative asupra operaiunilor de afaceri. Riscurile economice pot fi:

30

1- riscuri la nivel macroeconomic, care se manifest la nivel regional sau


global, dar pot fi specifice i fiecrei ri. Ele se refer la riscurile
valutare i la riscurile conjuncturale (dezastre, razboaie etc.);
2- riscuri la nivel microeconomic.
n funcie de cauzele care le-au generat, riscurile pot fi:
riscuri naturale;
riscuri politice;
riscuri de management n domeniul produciei, aprute sub incidena unor
disfuncionaliti existente n activitatea de producie;
riscuri contractuale sau de nexecutare a obliga-iilor contractuale;
riscuri de pre, datorate instabilitii preurilor;
riscuri financiar-monetare.
dup localizare, riscurile se clasific n:
riscuri interne, localizate n cadrul firmei;
riscuri externe, cele care apar pe parcursul derulrii operaiunilor de afaceri
i provin din mediul extern;
dup raportarea lor la procesul decizional, riscurile pot fi delimitate n:
riscuri pure, consecin a unor evenimente accidentale sau fortuite: riscuri
fizice - distrugeri datorate calamitilor naturale, accidente; etc;
riscuri speculative legate de deciziile ce se iau ntr-o firm n legtur cu
ncercarea de a obine un profit mai mare (probabilitate de apariie este cu att mai
mare cu ct procesul de extindere a afacerii pe pieele externe este mai amplu). Aceste
riscuri pot fi generate de cauze numeroase, care in de: strategii manageriale gre it
concepute, organizare defectuoas, personal nespecializat, informaii limitate,
modificarea nevoilor consumatorilor, atacul concurenei etc.
n managementul afacerilor, practicieni restrng clasificarea riscurilor, lund n
considerare, n special, urmtoarele categorii:
Riscul economic - este privit ca o consecin a lipsei de adaptare a firmei la
variaiile mediului de afaceri (accentua- rea concurenei, turbulena pieei, variaia
costurilor, calitatea produselor etc.). Cadrul complex n care apare riscul economic face
ca formele sale de manifestare s fie foarte variate: riscurile n sfera produciei, riscul
investiional, riscul informaional, riscul legat de dezvoltarea i aplicarea strategiei
firmei, riscurile cauzate de nivelul insuficient de cuno tine ale managerului i ale
echipei sale, riscurile de neexecutare, riscul de pre etc.
Riscul financiar - este apreciat n funcie de capitalul deinut i de evoluiile
imprevizibile ale pieei financiare. La nivelul economiei naionale, riscul financiar este
generat de nesigurana valorificrii capitalului investit pe pieele financiare. Are n vedere
expunerea depunerilor n sistemul bancar i a investiiilor pe piaa de capital i pe cea a
asigurrilor. La nivelul firmei, riscul financiar se refer la incapacitatea acesteia de a- i achita
datoriile la scaden. El este mai mare pe msur ce cre te gradul de ndatorare a fir- mei.
Cele mai frecvente riscuri financiare sunt riscul de insolvabilitate i riscul lipsei
de lichiditate.
Riscul de faliment, denumit de unii anali ti i riscul de afaceri, reprezint
Probabilitatea ca firma s ias din afaceri, ca o consecin a acumulrii efectelor riscului
economic i a celui financiar, sub presiunea factorilor de mediu. Cauzele generatoare sunt
numeroase i se refer, ndeosebi, la: cre terea competiiei pe piaa intern i extern,
3
1

pierderea unor clieni importani sau falimentul unor furnizori, managementul


defectuos, lipsa de adaptare la noile solicitri ale clienilor, reaua credin (deturnri de
fonduri, sabotaj), insuficiena resurselor financiare, informaionale, umane, calamiti
naturale etc.
Riscul valutar, considerat riscul major cu care se confrunt firmele care
opereaz pe pieele internaionale, este generat de efectele negative pe care modificrile
cursului de schimb le poate avea asupra afacerilor.
Una dintre cauzele majore care determin apariia riscului valutar este inflaia
scpat de sub control. O form specific de manifestare a riscului valutar este riscul de
transfer valutar, generat de condiiile cu caracter economic, financiar, valutar sau politic
care pot mpiedica transferul valutei din ara n care firma i-a derulat afacerile.
Riscul politic apare ca urmare a modificrilor produse n mediul politic din ara
gazd n care firma i deruleaz afacerile. Riscul politic este generat de incertitudinea
legat de anumite evenimente politice care produc instabilitate (rzboi civil, revolte
sociale), precum i de modificrile care pot interveni n politicile economice promovate
de guvernele rilor gazd i care pot avea un caracter profund restrictiv pentru afacerile
companiilor strine. Riscul politic poate s apar sub diferite forme, i anume:
riscul restrngerii importurilor i /sau exporturilor;
riscul de transfer n situaia n care guvernul rii
gazd ngrde te repatrierea capitalului investitorilor strini sau a profitului obinut de
ace tia;
riscul confiscrii activelor, fr acordarea de compensaii;
riscul exproprierii activelor;
riscul naionalizrii activelor ;
riscul operaional generat de anumite constrngeri impuse de instituiile
politice ale statului gazd asupra managementul firmei;
13.3. Managementul riscurilor in afaceri
Coninutul managementului riscurilor const dintr-un proces sistematic de
cunoa tere a factorilor poteniali ce amenin securitatea firmei, msurarea gradului de
gravitate a acestora, reducerea efectelor prin prevenire i protecie i n final transferul
acestor efecte care nu pot fi gestionate n interiorul firmei ctre uniti specializate n
gestiunea riscurilor. Scopul managementului riscului este de a descoperi, analiza i
controla totalitatea cauzelor i efectelor riscurilor manifestate la nivelul firmei. Un
management eficient al riscului nu se rezum doar la minimizarea riscurilor i a efectelor
produse de acestea asupra activitii firmei. El urmre te, att diminuarea riscurilor, ct i
optimizarea atingerii obiectivelor firmei n termeni de eficacitate i eficien. Pentru
ndeplinirea acestui obiectiv standardele internaionale recomand implementarea unui
sistem integrat de managementul riscului la nivelul firmei, care s rspund urmtoarelor
cerine:
s aib n vedere toate riscurile care amenin securitatea
firmei; s fie un proces continuu integrat n strategia firmei;
s traduc strategia anti-risc n obiective tactice i operaionale, cu
responsabiliti clar stabilite, att pentru manager, ct i pentru fiecare salariat al firmei;
s fie integrat n cultura organizaional.
3
2

Analiza complet i temeinic fundamentat a riscurilor presupune:


msuri preventive, care permit reducerea costului riscurilor i limiteaz realizarea
i repetarea evenimentelor;
msuri previzionale, care vizeaz reducerea consecinelor:
transferarea efectelor riscurilor permite reducerea total/aproape total a
consecinelor acestora, n condiii de cre tere pronunat a costului.
Msurile de diminuare a riscurilor permit reducerea costului riscului i limiteaz
producerea i repetarea evenimentelor prin urmtoarele aciuni:
diminuarea influenei factorului timp prin progra- marea corect a
activitilor solicitate de buna desf urare a afacerii cu ajutorul graficelor- reea;
dezvoltarea capacitii de nelegere a necesitii aciunilor de gestiune a
riscurilor la nivelul ntregului colectiv al firmei i extinderea responsabilitilor privind
asumarea riscurilor;
instruirea personalului executiv
i asigurarea securitaii
muncii; reproiectarea resurselor implicate n afacere.
Msurile de transfer a riscurilor pot avea n vedere urmtoarele aciuni:
includerea n contract a unor clauze de acoperire a riscurilor. Aceste clauze
urmresc asigurarea echitabilitii prestaiilor reciproce ntre pri prin prevenirea i
eliminarea pierderilor generate de riscuri. Cele mai utilizate clauze de acoperire a
riscurilor sunt urmtoarele:
clauza de indexare- prevede legarea sumelor stabilite n contract de un
anumit etalon: o marf de referin sau anumii indicatori sau indici;
clauza preului escaladat- se apeleaz la ea atunci cnd prile implicate n
contract doresc s menin echilibrul ntre preul produsului finit i cel al factorilor de
producie implicai n realizarea acestuia;
clauza de consolidare a preurilor, folosit n contractele care au n vedere
livrrile pe credit (rambursarea creditului urmnd a se face n produse), consolideaz
valoarea contractului prin precizarea expres a preurilor pe baza crora se vor realiza
schimburile reciproce, scopul fiind stabilirea exact a cantitilor de mrfuri ce se vor
livra pe perioada derulrii contractului;
clauza de revizuire a preurilor, prin care prile contractante se oblig s
procedeze la o recalculare a preului dac se nregistreaz o variaie peste o anumit
limit a costului materiilor prime, materialelor, tarifelor de transport etc.;
clauza ofertei concurente - permite unei pri (cumprtorul, de regul) s
beneficieze de condiii mai favorabile dect cele prevzute iniial n contract, sau similare
cu cele dintr-o ofert concurent, n funcie de schimbrile produse pe pia, ulterior
ncheierii contractului, care ar da posibilitatea unei aprovizionri n condiii mai
avantajoase;
clauza valutar- presupune legarea valutei n care se face plata de o alt
valut, considerat stabil. Pentru acoperirea riscului valutar companiile care activeaz pe
pieele internaionale apeleaz frecvent la clauza multivalutar (clauza co ului valutar).
clauza de alegere a monedei de plat - stabile te exprimarea creanei n mai
multe monede, pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden
partenerul are dreptul s aleag moneda de plat;
3
3

clauza de impreviziune - ofer prilor implicate posibilitatea de a cere


renegocierea total sau parial a contractului n cazul n care a intervenit un eveniment
exterior imprevizibil, care are drept consecin un dezechilibru major n raporturile
dintre pri;
fundamentarea strategiilor de acoperire a expunerii valutare a afacerii prin
utilizarea a trei tipuri de instrumente fundamentale de acoperire, i anume:
contractele forward - se dovedesc a fi cele mai utilizate n practica
de afaceri corporatist datorit flexibilitii i adaptabilitii lor;
opiunile valutare pe piaa bursier i extrabursier - sunt contracte
ncheiate ntre un vnztor i un cump-rtor, prin care primul vinde celui de-al doilea
dreptul, dar nu i obligaia de a cumpara sau vinde un activ la un anumit pre;
contractele future - ntre pri se negociaz numai preul
contractului, respectiv cursul de schimb al valutei care face obiectul acestuia;
transferarea riscurilor ctre teri care pot s le suporte i s le gestioneze mai
bine, prin ncheierea unor contracte de asigurare (cu societile de asigurare) sau de
partajare a riscurilor (cu societi specializate n gestiunea riscurilor), astfel nct nivelul
de risc pe care firma l va suporta n final s fie unul acceptabil.

CURS 14
CULTURA ORGANIZATIONALA SI ETICA IN AFACERI
Obiective
inelegerea conceptului de cultura organizationala;
clarificarea trasaturilor esentiale ale culturii manageriale;
insusirea conceptului de etica in managementul afacerilor;
cunoasterea componentele etice urmarite in procesul de formare a colectivului firmei.
Concepte-cheie:
cultura manageriala;
cultura organizationala
etica manageriala;
14.1. Cultura organizaional
14.1.1. Concept si trasaturi
Cultura organizaional este privit ca un mix ntre valorile, practicile, regulile i
miturile social construite i instituionalizate i istoria individual a respectivei
organizaii, care ofer un model de orientare i conduit membrilor si.
n funcie de factorii sub a cror influen se afl, cultura poate fi delimitat n:
cultura naional; cultura economic; cultura ramurilor de activitate economic sau
industrial ; cultura organizaional.
3
4

Cultura organizaional prezint urmtoarele trsturi:


1 este determinat istoric reflect evoluia n timp a organizaiei;
2 este legat de lucrurile studiate de antropologi - cu referire la simboluri i ritualuri;
3 este fundamentat din punct de vedere social- creat de oameni care mpreun
formeaz o organizaie;
4 este greu de modificat.
14.1.2. Tipuri de culturi organizaionale
Lund n considerare elementele semnificative ce definesc cultura organizaional a
unei companii
i dimensiunile identificate distingem patru tipuri de culturi
organizaionale (Trompenaars), i anume:
1. Cultura de tip familial, orientat ctre individ; accentul este pus pe relaiile
ierarhice;;
2. Cultura de tip piramidal, caracterizat prin orientare ctre scop i relaii ierarhice
impersonale;
3. Cultura de proiect, dezvoltat, ndeosebi, n organizaiile avansate din punct de
vedere tehnologic, are ca trstur definitorie canalizarea eforturilor colective spre
realizarea unui obiectiv (proiect comun);
4. Cultura de afirmare (de incubator), specific firmelor de dimensiuni mici
orientate spre performant i inovare.
In functie de tipul i mrimea firmei, sistemul de performane i natura muncii pot fi
identificate alte tipuri de culturi organizaionale, i anume:
a) Cultura puterii, specific companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, de genul
structurilor organizaionale
politice, sindicatelor etc. Organizaia
astfel
structurat are avantajul adaptrii rapide la provocrile mediului
extern.
Principalele caracteristici constau n: controlul centralizat, stil de conducere
autoritar, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor;
2) Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i
formalizate, n care exist multe proceduri i reguli. Cultura axat pe rol asigur
un nivel ridicat de siguran i predictibilitate, dar se opune, de cele mai multe
ori, procesului de schimbare ;
3) Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (combinaie ntre
structura funcional i cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de
expertiz;
4) Cultura de tip persoan este specific organizaiilor a cror atenie este
centrat pe angajai;
5) Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune
paternalist asupra organizaiei. Valorile ata ate acestui tip de cultur sunt:
fidelitatea fa de organizaie, mprt irea i asumarea misiunii, a scopului i a
obiectivelor firmei.;
6) Cultura de tip fortrea este apreciat ca o cultur de asediu, printre atributele
sale numrndu-se instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat;
7) Cultura operatorului este prezent n aproape toate tipurile de organizaie, n
toate departamentele funcionale. Valorile ata ate acestui tip de cultur sunt:
3
5

competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i


spiritul de echip.

In funcie de gradul de risc asociat activitii companiei i viteza feed-back-ului


la succesul aciunilor sale pot fi distinse urmatoarele tipuri de culturi (T. Deal i A..
Kennedy, 2000):
1. Cultura de tip Macho este specific celor puternici, care i asum riscuri mari
i primesc un feed-back rapid la performana aciunilor lor, n special, sub forma c
tigului financiar;
5. Cultura muncii intense i a influenei se caracterizeaz prin faptul c membrii
organizaii nu i asum riscuri mari, dar obin un feed-back rapid la succesul
activitii lor;
6. Cultura pariaz pe companie este proprie organizaiilor cu un consum mare de
resurse, de efort i de timp alocate realizrii proiectelor;
7. Cultura procedurilor este specific organizaiilor cu un nivel ridicat de birocraie.
Gradul de risc este sczut, iar feed-back-ul privind rezultatele activitii este lent.
14.1.3. Culturi organizaionale n spaiul ntreprinderilor romne ti
Cultura profesional -individualist este specific organizaiilor de dimensiuni
mai mici, cu un grad redus de formalizare. Acest tip de cultur organizaional
este definit prin urmtoarele trsturi: atmosfer de cooperare i bun
comunicare, conducere participativ, centrare pe rezultate, preferin pentru
salarizarea n funcie de rezultate i competen;
Cultura paternalist-colectivist se caracterizeaz prin relaii de cooperare i
bun nelegere la nivelul colectivului, grad redus de sindicalizare, preferin
pentru un management autoritar-paternalist.
Cultura modern-participativ este specific organiiilor cu un grad redus de
formalizare n comunicare i reacii pozitive n faa schimbrilor;
Cultura de reacie se remarc prin funcionarea la nivelul aceleia i
organizaii a practicilor i valorilor mai vechi, concomitent cu cele noi,
moderne;
Cultura de tip colectivist laissez-faire caracterizeaz organizaiile de
dimensiuni mari, cu sindicalizare puternic;
Cultura birocratic sunt lipsite de flexibilitate, att la nivel structural, ct i la
nivelul valorilor mprt ite de membrii organizaiei. Structura organizatoric
este rigid, de tip piramidal, iar accentul este pus pe tradiie, pe trecutul firmei,
nu pe viitorul acesteia. Membrii organizaiei nu sunt motivai n realizarea
performanelor profesionale. Managementul este rigid, inflexibil la schimbare
i neparticipativ;
Cultura antreprenorial este o cultur tnr, cu valori
i practici
organizaionale moderne. Managementul este consultativ-participativ,
angajaii fiind ncurajai s se implice n procesul decizional.
14.1.3. Conceptul de cultura manageriala si caracteristici
3
6

Cultura managerial poate fi exprimat printr-un sistem de valori, credine,


aspiraii, a teptri i comportamente ale managerilor ntr-o firm, care se reflect n
tipurile i stilurile de management practicate n cadrul firmei, influennd n paralel
coninutul culturii organizaionale i performana unitii respective.
Raportat la practica de afaceri, cultura managerial vizeaz cteva elemente
semnificative, i anume:
regulile de comportament stabilite pentru derularea eficient a operaiunilor
pe care le presupune dezvoltarea afacerii;
valorile dominante ale managerului i ale echipei manageriale privind
produsele, consumatorii, competitivitatea, riscul, salariaii i grupurile externe, ntreaga
filosofie care cluze te politica de afaceri a firmei;
stilul de conducere i modul de luare a deciziilor;
nivelul de formalism;
etica reflectat prin normele i principiile care definesc conduita corect n
afaceri.
14.2. Etica in managementul afacerilor
14.2.1.Delimitari conceptuale ale eticii manageriale
Raportat la activitatea i deciziile celor implicai direct n conducerea afacerilor,
etica n managementul afacerilor urmre te respectarea principiilor i valorilor morale
care trebuie s guverneze procesele manageriale, a normelor de conduit managerial
impuse prin fora con tiinei publice, care determin ceea ce este corect n deciziile de
afaceri i n sistemul de relaii cu acionarii, salariaii, clienii i comunita tea.
n managementul afacerilor, etica are n vedere urmtoarele aspecte:
concentreaz ansamblul normelor de conduit care guverneaz, potrivit unor
principii morale i sociale, relaiile dintre firm i partenerii si (clieni, furnizori,
concureni), pe de o parte, precum i dintre firm i societate, pe de alt parte, n scopul
stabilirii unor raporturi corecte;
se reflect asupra imaginii firmei, ca expresie a corectitudinii acesteia n
relaiile de afaceri i a asumrii rspunderii sociale fa de comunitate;
vizeaz conduita corect a acionarilor i managerilor, probitatea i
comportamentul moral al acestora n afaceri ;
face parte din valorile culturii organizaionale, reflectnd stadiul de
dezvoltarea morala al firmei ;
se fundamenteaz pe onestitatea i seriozitatea partenerilor, pe ncrederea
reciproc n ceea ce prive te respectarea standardelor morale n relaiile de afaceri;
imaginea privind credibilitatea i corectitudinea managerului se construie te n
timp, n urma testrii practice a relaiei acestuia cu acionarii, membrii organizaiei i
cu partenerii de afaceri.
14.2.2. Dimensiunea etica in activitatea managerului
3
7

Etica n afaceri genereaz o anumit imagine a managerilor n interiorul


organizaiei, perceput prin corectitudinea, probitatea
i comportamentul moral
manifestate n relaiile cu acionarii i angajaii, i o imagine n mediul n care
opereaz firma, ca expresie a onestitii n derularea afacerilor, a principiilor etice pe
care managerul le cultiv n relaiile cu clienii, partenerii de afaceri, cu instituiile
publice i comunitatea.
Pentru a fi performani managerii au nevoie de standarde de moral care s se
reflecte n fondul valoric, atitudinal i comportamental pe care l promoveaz n cadrul
firmei, n filosofia de afaceri pe care o dezvolt. Prin aciunile lor, managerii trebuie s
reprezinte un model de conduit etic pentru toi angajaii, dezvoltnd la ace tia, prin
puterea exemplului personal, un puternic sim al integritii i corectitudinii n
activitile pe care le desf oar.
n funcie de responsabilitile ce le revin n conducerea firmei, managerii au
anumite obligatii de natura etica, astfel:
fa de acionari, exprimate prin gestionarea corect a afacerii,
respectarea intereselor acestora, loialitate i confidenialitate;
fa de angajai, reflectate prin respectarea drepturilor elementare ale omului,
asigurarea aceluia i nivel de salarizare pentru toi angajaii care beneficiaz de acela i
nivel de experien, performan i calificare i execut o activitate similar n condiii
de munc identice, recompensarea meritelor, stimularea perfecionrii profesionale;
fa de clienii firmei, prin responsabilitatea fa de calitatea produselor i
a siguranei n utilizarea acestora;
n planul responsabilitii sociale, un concept relativ nou n practica de afaceri,
care are n vedere implicarea firmelor n rezolvarea problemelor sociale ale comunitii,
protejarea mediului nconjurtor, respectarea angajamentelor sociale etc.
14.2.3. Componente etice in formarea colectivului firmei
Integrarea normelor etice la nivelul personalului firmei este menit s armonizeze
interesele celor implicai, ntr-un fel sau altul, n activitatea firmei.
Componentele etice care se au n vedere n procesul de formare a colectivului
firmei pot fi sintetizate astfel:
1 respectarea aspectelor etice n decizia de formare a colectivului;
2 determinarea rolului colectivului n structura firmei;
3 determinarea interrelaiei dintre etic i scopurile colectivului;
4 determinarea structurii colectivului;
5 definirea zonelor de responsabilitate;
6 formarea sistemului etic al personalului firmei;
7 evaluarea sub aspect etic a activitilor colectivului firmei;
Aciunile menite s rspund acestor cerine sunt create i susinute de cultura
organizaional, politica firmei i etica individuala a managerului. La realizarea lor este
implicat ntreg personalul firmei prin loialitate, onestitate, corectitudine, exigen,
reputaie i prestigiu profesional.
3
8