STILUL PERSONAL DE CONDUCERE I ORGANIZARE

Stilul personal este ilustrat prin aciunile personale care i au originea n:

sistemul de valori personal;
experiena profesional (pentru cei care au avut experiene);
implicarea afectiv.
Prin impactul permanent asupra practicii proprii, aceast manier personal
de concepere a aciunii pune sub semnul ntrebrii coerena de ansamblu, a
corectitudinii atitudinilor luate fa de problemele ntlnite. Trebuie s ne
adaptm situaiilor impuse, dup o analiz obiectiv a propriului stil personal
i a personalitii proprii.
Stilul de munc depinde ntotdeauna de concepia proprie despre organizare.
Pentru a facilita o soluie, rspundei spontan la chestionarul care urmeaz.
El v va permite s v identificai stilul de organizare i conducere,
recurgnd la grila urmtoare:

NICIODAT 0 puncte
UNEORI 1 punct
ADESEA 3 puncte
NTOTDEAUNA 5 puncte

Chestionar BELBIN

Nr.

ntrebare

Niciodat

Uneori

Adesea

ntotdeauna

1.

M organizez i m adaptez pas cu pas la schimbrile aprute.

2.

Sunt exigent cu privire la punctualitate.

3.
Identific punctele tari i slabe ale propriei mele organizri i acionez n
funcie de ele.

4.

Impun colaboratorilor mei un model de organizare.

5.

Personalitatea i temperamentul meu influeneaz maniera mea de munc.

6.
ei.

Ascund prioritile mele privind aciunea n derulare pn aproape de sfritul

7.

n debutul zilei mi propun s-mi revizui activitile trecute i imediate.

8.

Am tendina de a refuza modelele de organizare impuse din exterior.

9.

Consider c nu exist egalitate ntre organizare i respectarea acesteia.

10.
A pune mna pe oportunitile ce provoac situaiile de munc este problema
esenial a stilului meu de organizare.
11.

Simt necesitatea unei repartiii clare i precise a responsabilitilor.

12.

Cnd doresc s se respecte o dispoziie, analizez posibilitile de moment.

13.
Organizarea mea este stabil i colaboratorii mei o cunosc din timp fr a
avea posibilitatea de a o modifica.
14.
Negociez n permanen cu partenerii mei regulile comune de colaborare i
ncerc tot ceea ce este necesar pentru obinerea unui compromis.
15.

nainte de a-mi asuma o sarcin, m ntreb De ce este necesar?.

16.
A dori s stpneti sarcinile de lucru este o stare de spirit cu nenumrate
perturbri.
17.

Aplic riguros un numr exact de reguli i principii de munc.

18.

Apreciez schimbrile.

19.

Utilizez metoda delegrilor.

20.

Sunt disponibil pentru aciunile celorlali.

21.
Consider c un model tipic de organizare permite dezvoltarea unui proces de
munc i identificarea necesitilor.

22.
A negocia imprevizibilul este pentru mine o plcere fr a neglija
desfurarea n viitor.
23.

A insista pe metodele mele de munc reprezint una din prioritile mele.

24.

Organizarea personal este rspunsul logic al activitilor mele.

25.
Citatul: arta de a organiza este o manier personal de concepere a aciunii
este o metod eficace.
26.
Principiile organizrii reprezint variabile independente ale personalitii i
specifice unitii muncii.
27.

Vin n calea informaiilor i a noutilor.

28.

Dezvoltarea creativitii mele proprii este o preocupare important.

29.
Cnd confer muncii o finalitate, m interesez mai mult de rezultatul obinut
dect de metodele folosite de angajai pentru obinerea acestuia.
30.

n fiecare zi mi fixez un plan de munc i fac totul pentru al respecta.

31.
Organizarea mea personal este un duman contra lui las s mearg i
aa.
32.

M strdui s nu mi pierd raiunea cu pregtirile pentru viitor.

33.
Metodologia ofer un interes pe plan teoretic, dar pe plan practic este dificil
de utilizat.
34.

M pierd n detalii.

35.
nainte de a aciona, determin precis rezultatele pe care contez n funcie de
situaie.
36.
Eficacitatea unei aciuni rezult din spontaneitatea i curajul de a aciona
oricnd.

Stilul personal este constituit n jurul a trei tipuri de organizare autonome i complementare.
Tabelul de mai jos v permite determinarea ponderii fiecrui tip n alctuirea stilului personal.

TIPUL

PUNCTAJUL NTREBRILOR

SUMA

RIGUROS

2;4;9;11;13;17;21;24;26;30;31;34.

28

ORDONAT

3;6;7;12;14;15;19;23;27;29;32;35.

28

SPONTAN

1;5;8;10;16;18;20;22;25;28;33;36.

34

TIPUL RIGUROS: Axat pe profilul funciilor i pe o definire riguroas a metodelor ce se aplic

pentru realizarea misiunii sale: O nevoie de ordine i uniformitate.
TIPUL ORDONAT: Axat pe o adaptare profesional la situaiile aprute i realizarea
obiectivelor prioritare cu misiunea: O nevoie permanent de actualizare i de libertate
controlat.
TIPUL SPONTAN: Axat pe dorina de a tri n perfect armonie cu partenerii, fr privilegii
improvizate, cu misiunea: O nevoie de contacte permanente i schimbare.
Cheia organizrii optime este alternana ntre atitudinile iniiale i cele finale. Problematica
modului de aciune se rezum la ntrebarea: "Facei n general s se nchid sau s se deschid
ua?" Exist evident i a treia posibilitate, aceea de a lsa ua ntredeschis.
ntr-adevr, n stilul nostru personal exist dou voine (dorine):
- O voin de nchistare (nchidere): atitudini de retragere n sine nsi, n afar de resimirea
unei nevoi de a se proteja ntr-un cadru de referin, cu urmtoarele caracteristici:
l Optimism mijlociu n cadrul dispoziiei proprii (productivitate imediat);
l Sistematizare practic a procedurilor (uniformitate n aciune);
l Impunerea unei discipline n munc i respectarea acesteia (continuitatea aciunilor).
- O voin de deschidere spre exterior: atitudini de angajare adevrat n raport cu exteriorul, n
afar de resimirea unei nevoi de a ptrunde n cauz i a inova, cu urmtoarele caracteristici:
l Refuz metodele formale (trepte de libertate);
l Conduce interesul colectiv spre situaii de schimbare (evit soluiile uzuale);
l Cuprinde oportunitile propuse pentru evenimente (disponibilitate).
Dou tendine contradictorii se manifest pregnant:

prea privilegiat, nchiderea n noi nine sfrete printr-o stagnare a competenelor i o

dispariie a ideilor novatoare.
prea privilegiat, deschiderea spre exterior duce la dispersarea energiei personale i la
incapacitatea de a transpune n aciuni dorinele i aspiraiile proprii.

TIPURI
PARAMETRII

RIGUROZITATE

ORDONARE

SPONTANEITATE

ZIDARUL

MAESTRUL
ACTIUNII

ARHITECTUL

DEFINIRE

Centrat pe profilul
funciei i respectarea mijloacelor de
munc

Centrat pe adaptare n
con-textul profesional
i realizarea
obiectivelor de baz

Centrat pe dorina de
a tri n armonie
perfect cu colaboraboratorii

Crede convins c
rezultatul nu e
posibil fr disciplin cert i metode de munc
stabile

Crede convins c
rezultatul depinde de
definirea legilor
impuse care n final
justific mijloacele
folosite

Crede convins c
rezultatul se bazeaz
pe calitatea relaiilor
ce se dezvolt cu
partenerii

ORIGINE

Organizarea
tiinific a muncii

Direcionare spre
obiective

coala relaiilor
umane

MOTIVAIE

Nevoia de securitate (evitarea

surprizelor)

Nevoia de
Nevoia de aparteconsideraie
nen la grup
(demonstrarea compe- (integrarea n grup)
tenei fa de ceilali)

CONCEPIE

Predilecie i
dependen fa de
modele

Modelele sunt satisf- Refuz modelele i

ctoare fr scopul n nu crede n
sine
metodologie

RELAIE CU

Atitudine de
nchidere Dorin de
impunere sau
subordonare

Alternan ntre
atitudinile de
nchidere i
deschidere Dorin de
negociere i obinere a
compromisului

Atitudine de deschidere Dorin de

colaborare, consultare

PROIECTARE(SCOPURI) Termene scurte

axate pe experiena
trecut

Termene medii, axate

pe pregtirea
viitorului

Termene scurte,
axate pe prezent

STPNIREA EVENIM.

PROVOCRI

SUPORTRI

FILOZOFIE

PERSONAL

PARTENERII

PROVOCRI

>

>

TIPURI
PARAMETRII

RIGUROZITATE

ORDONARE

SPONTANEITATE

ZIDARUL

MAESTRUL
ACTIUNII

ARHITECTUL

SUPORTRI
CAPACITATE DE
ADAPTARE

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

SUPORTRI

PROVOCRI

Rezisten la
schimbare. ncetineal n deschidere

Dorina de anticipare.
Selecie n funcie de
obiectivele urmrite

Capacitate de adaptare imediat. Riscuri

de dispersare a
energiei

Atitudine constant
fa de parteneri.
Uniformizare i
sistematizare a
practicii. Repartizare echilibrat a
muncii, ceea ce
duce la respectul
angajailor

Pragmatism n analiza
situaiilor. Favorizeaz
oprirea reculului i
obinerea egalizrii
situaiei. Permite o
apropiere concret de
evenimente

Favorizeaz dezvoltarea personalitii.

Permite gsirea
soluii n situaiile ce
apar neprevzut.
Favorizeaz colaborarea corect cu
subordonaii

Lips de adaptabilitate n perioade

nesigure. Riscul
perfecionismului
excesiv i a perimrii metodelor de
munc

Dificulti n gsirea
partenerilor datorit
alternanei nchis /
deschis. Impune
uneori msuri
dureroase n realizarea
obiectivelor. Necesit
un timp de pregtire
permanent i lung

Riscuri de ndeprtare de obiective

eseniale. Dependen fa de evenimente i dezvolta-rea
ulterioar.
Gestionarea timpului pe termene prea
scurte

n concluzie: eficacitatea personal n organizare i conducere rezid din capacitatea de a alterna

atitudinile de nchidere si deschidere
Caracteristicile celor trei tipuri de organizare asigur o complementaritate esenial. O analogie
cu cele trei tipuri ar fi: un ZIDAR (tipul riguros), un ARHITECT (tipul spontan) i un
MAESTRU AL ACTIVITATII (MUNCII) (tipul ordonat).

Un zidar construiete piatr cu piatr edificiul su i respect metodele definite iniial.

Finalitatea aciunii sale este de a ameliora productivitatea sa n stil taylorist, trecnd peste
toate sarcinile repetitive.

Un arhitect construiete scheletul planului i d curs liber imaginaiei. Finalitatea sa este

de a ameliora creativitatea i de a pstra toate ideile (posibilitile) disponibile pregtite.
Arhitectul d muncii zidarului un sens i o dimensiune muncii realizate, iar zidarul este
cel care permite crearea efectiv a realitii proiectului. Ei sunt inseparabili, tipul spontan
fiind n serviciul celui riguros i reciproc. Trebuie gsit compromisul ideal pentru a nu
lsa ideile valoroase s scape i pentru a exista practic al treilea actor, maestrul
activitilor.

Maestrul activitilor aprofundeaz evenimentele n funcie de obiectivele i rezultatele

concrete, ce se urmresc. Finalitatea sa const n a gsi punctul de echilibru ntre
atitudinile de deschidere i nchidere i de a concretiza aciunile noastre.

Stilul personal condiioneaz n linii mari eficacitatea. ntotdeauna stilul personal este rezultatul
unei combinaii tiinifice a celor trei tipuri. Coerena sa intern este msura performanelor
obinute: rentabilitatea energiei investite i adeziunea partenerilor, chiar dac este adevrat c
personalitatea proprie influeneaz indubitabil practica.
A defini stilul personal propriu este a evalua ponderea respectiv a atitudinilor de deschidere i
nchidere, practic a fixa limitele existenei proprii.
O recurgere excesiv spre atitudini de nchidere antreneaz n afar de rigurozitate i riscul de
imobilizare i apoi regresia. Schimbarea ideilor este insuficient. Pentru o gndire invers, o
recurgere la atitudini de deschidere general duce la creterea creativitii, dar i la risipa i
dispersarea energiei investite.
Fixarea limitelor obiectivelor celor dou tendine impune elaborarea unui diagnostic bazat pe:

misiunea i natura activitilor efectuate;

caracteristicile unitii muncii i dezvoltrii profesionale;

poziia colaboratorilor i stilul de management ales.

O analiz a stilurilor posibile de adoptat este prezentat n tabelul de mai jos:

TIPURI
PARAMETRII

MISIUNEA

RIGUROZITATE

ORDONARE

SPONTANEITATE

Sarcini uor de ndeplinit atunci cnd

dispoziiile sunt clar
definite;

Sarcini cu complexitate tehnic deose-bit

ce impun o ana-liz
riguroas n ve-derea
realizrii; Sar-cini de
delegare sau care devin
eseniale cnd nu se au

Sarcini de concepie ce
necesit confrun-tarea
liber a punc-telor de
vedere i o suplee n
alegerea cilor de
urmat;

Sarcini urgente /
frecvente, procedura

TIPURI
PARAMETRII

RIGUROZITATE

ORDONARE

SPONTANEITATE

n ve-dere obiectivele
ce beneficiaz de autonomie; Sarcini pentru
un proces viitor ce duc
la probleme de
coordonare.

Sarcini novatoare sau

de creaie, sau care fac
necesare puncte
comune de abordare.
Proiecte ce implic
efortul tuturor.

Unitate de grad
mijlociu irealizabil
dac nu este prote-jat
n permanen
dezvoltarea ei imediat (filtraj); Domeniu de activitate puternic informatizat sau
robotizat; n perioade
ec. dificile sau de
mutaii pro-funde nu au
efect modificrile de
structur.

Unitate de monolit ntr-o legtur cu alte

servicii (interdependen); n misiunea de
unitate exist o mare
disponibilitate ctre
dezvoltare (ierarhizare
dificil a prioritilor);

Unitate de grad mic sau

este posibil n orice
moment s se modifice
situaia (capacitate de
adaptare);

Gestionarea necesit
crearea unui contract
negociabil (analiza
anselor relaiilor
client-furnizor).

Inexistena ierarhiei i
formalismului.

Aplic stilul de conducere taylorian

(org.tiinific a
muncii);

Aplic stilul de conducere: "Direcionare

spre obiective";

Aplic stilul de conducere activ; Colaboratorii ntlnesc dificulti n munca proprie

i viaa extraprofesional; Contro-

intern va evita pericolul dezorganizrii;

I NATURA
Sarcini nemotivante a
cror importan fiind
minim, ele se rezol-v
n ultimul moment i
devin presante.
SARCINILOR

EFECTUATE

CARACTERIS-

TICI DE UNI-

TATE I CON-

Munca n grup impune

relaii informaionale

TEXT PROFESIONAL
POZIIA

COLABORA-

Securitatea firmei, a

Preocupare fa de
responsabilitile co-

TIPURI
PARAMETRII

TORILOR I
STILUL DE
CONDUCERE

RIGUROZITATE

ORDONARE

SPONTANEITATE

echipei de munc e
inexistent pentru
activitile prost
conduse de
colaboratori;

laboratorilor, creaz
lul rezultatelor este
emulaie; Control
fcut de o echip, nu de
asupra rezultatelor mai un singur om.
mult dect a metodelor.