Sunteți pe pagina 1din 8

Sisteme de management

1.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO)


MPO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroas a
obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe
corelarea strns a recompenselor i/sau sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite.
Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii MPO se afl
premiza c eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu
obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o legtur strns ntre obiective - rezultate recompense / sanciuni.
MPO cuprinde, de regul, ansamblul activitilor firmei, de aceea are o structur
complex, alctuit din ase componente, prezentate schematizat n figur:
a) Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale,
derivate, specifice i individuale.
b) Programele
de
aciune
se
stabilesc
pentru
fiecare
sudiviziune
organizatoric a firmei, constituit pe centre de cheltuieli i venituri i pentru
ansamblul ntreprinderii.
Se cuprind n programe: resursele umane, materiale, financiare necesare i aciunile.
c) Calendarele de termene se elaboreaz pornind de la termenele finale
pentru obiectivele fundamentale, utilizndu-se principiul numrrii inverse (pentru
asigurarea sincronizrii temporale).
d) Bugetele (BVC-bugete de venituri i cheltuieli), elaborate pentru fiecare
subdiviziune organizatoric, permit determinarea precis a resurselor cheltuite i a
rezultatelor obinute, i de aici, diferenierea corect a recompenselor i / sau
sanciunilor.
e) Suportul logistic al MPO l reprezint metodele utilizate att n munca de
manager ct i n cea de execuie, cuprinse n repertoarele de metode. Intocmirea
acestora nu se face mecanic, ci este un proces de selecie a celor mai adecvate metode
i tehnici, innd cont de caracteristicele obiectivelor.
f) Instruciunile exprim concepia conducerii asupra modului de realizare a
obiectivelor i trebuie s reflecte legislaia, s sintetizeze experiena firmei respective.
Procesul MPO comport parcurgerea n urmtoarele etape:
1. Stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei presupune definirea la acest nivel a scopului, misiunii i a celor mai importante
obiective ale organizaiei pentru domeniile cheie ale activitii acesteia.
2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor
derivate, specifice i individuale. De regul, fluxul stabilirii obiectivelor ncepe de
la vnzare i producie, continund cu celelalte activiti.
3. Dup elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte
componente ale managementului prin obiective. Se ine cont de ierarhia diferitelor
categorii de obiective, a potenialului personalului disponibil i a celorlalte resurse
existente.
4. Adaptarea subsistemelor decizional-informaional i structural ale firmei
la cerinele realizrii obiectivelor. Decizional - accentul cade asupra stabilirii
principalelor decizii aferente fiecrui centru de venituri i cheltuieli, concomitent
-1-

cu precizarea delegrii de sarcini, competene i responsabiliti. Structural - se re


concep posturi i funcii potrivit obiectivelor, ceea ce reclam modificri n
descrierile de posturi i funcii, n regulamentul de ordine i funcionare i
organigrame.
1. Urmrirea permanent a realizrii obiectivelor.
5. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Este o
etap esenial din punct de vedere motivaional, condiionnd aplicarea viitoare a
MPO.
Din cele prezentate rezult complexitatea MPO i necesitatea aplicrii lui, dup unii
specialiti, minim 5 ani, pentru a-i atinge pe deplin potenialul.
Avantaje:
creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale;
amplificarea motivrii personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
mbuntirea utilizrii timpului managerilor prin eliminarea controlului,
datorat promovrii autocontrolului;
ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru
manageri ct i pentru executani;
corelarea salarizrii cu rezultatele efective;
Limita major a utilizrii MPO este dificultatea modificrii mentalitilor i
comportamentului personalului.
1.2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE (MPP )
MPP reprezint un sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat, de regul
civa ani, n vederea rezolvrii unei probleme complexe, dar definite precis, care implic
aportul mai multor specialiti din subdiviziuni organizatorice definite, integrai temporar
ntr-o structur autonom a proiectului respectiv.
Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu
caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a
unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat.
Caracteristicile unui proiect n accepia acestui sistem de conducere, sunt:
rezultatul fmal al proiectului este obinerea unei uniti de produs sau a
unui numr redus de uniti de produs deosebit de complex;
relaiile de vnzare, sunt deosebite, pentru c exist doar un cumprtor,
deci un sigur beneficiar final;
dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu, diferit de activitatea
curent;
realizarea proiectului fiind temporar, se dorete reducerea la maxim a
duratei sale de realizare.
Dup caracteristicile organizaionale principale, MPP se divide n trei categorii:
a) Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual
O singur persoan are ntreaga responsabilitate i realizeaz coordonarea activitilor.
Ca avantaje - reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei
muncitorilor i specialitilor firmei. Ca dezavantaje -personalul pus la dispoziie i
compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunztoare; n plus, personalul nu
-2-

este absolvit de sarcinile anterioare astfel nct nu se implic suficient n sarcinile aferente
proiectului.
b) Management pe baz de proiect cu stat major
Dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de
managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de acest
proiect.
c) Management pe baz de proiect mixt - este o mbinare a tipurilor precedente.
Persoana care ocup postul de manager de proiect trebuie s posede o capacitate
decizional deosebit, dublat de abilitatea ridicat n ntreinerea unor bune relaii umane,
pentru munca n echip n condiii deosebite. Aceste condiii deosebite se refer la:
instabilitatea organizatoric, ntruct att managerul de proiect, ct i
subordonaii si ocup posturi cu caracter temporar;
ritmul rapid al succedrii deciziilor, unele unice i imprevizibile;
implicaii mari i cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;
strile tensionale ce apar ntre personalul integrat n proiect i ceilali
angajai ai firmei.
De asemenea, managerul de proiect trebuie s fie un foarte bun specialist n domeniul
respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor, sunt de specialitate i nu de management.
Avantaje: reprezint cel mai adecvat cadru pentru soluionarea problemelor cu
caracter inovaional; este o metod eficient de descoperire i formare a managerilor
dinamici, competeni, etc.
Dezavantaje - dificultatea armonizrii reelei organizatorice a proiectului cu structura
organizatoric a ntreprinderii, ceea ce poate conduce la apariia conflictelor.
1.3. MANAGEMENTUL PE PRODUS (MPPR)
MPPr - reprezint un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor
sarcini, competene i responsabiliti - privind fabricarea i comercializarea unui produs
sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativ n producia firmei - unui
manager, direct rspunztor de realizarea numai a acelui produs.
Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de rennoire a produselor n
urma revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia. Metodologia de
realizare a MPPr
1. Stabilirea de ctre managementul superior al organizaiei a produsului sau
grupei de produse ce formeaz obiectul managementului pe produs.
Criteriile de alegere a produsului sunt:
volumul i ponderea produsului n totalul produselor;
gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale;
noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern;
strategia general de dezvoltare a firmei;
Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate n
cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifrele de afaceri, competitivitate ridicat, care
prezint perspective de vnzare i profit att la extern ct i pe piaa intern.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se
recruteaz din rndul specialitilor cu experien n domeniul respectiv, de
vrst medie, cu caliti i aptitudini care s garanteze ducerea la bun
sfrit a complexului de sarcini, competene i responsabiliti implicate
-3-

Dac produsul ales depinde preponderent de inovaiile tehnice pentru a fi competitiv,


atunci este necesar un conductor cu pregtire tehnic (inginer de exemplu, informatician,
proiectant etc.) iar dac problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de
matur comercial sau organizatoric - postul este recomandat s fie ocupat de un economist.
Este posibil s fie nevoie de nc 2-3 specialiti pe lng managerul de produs,
pentru a dirija ansamblul activitilor implicate, caz n care se precizeaz i pentru acetia
sarcinile, competenele i responsabilitile ce le revin.
3. Elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de
produse. Variantele sunt supuse examinrii organismelor de management
participativ n vederea definitivrii i adoptrii lor. Strategia parial pe
produs trebuie organic integrat n strategia global a organizaiei,
concretizat n programul de activitate pe termen lung i mediu.
4. Introducerea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa sa, a unor
modificri de natur structural-organizatoric, decizional i metodologic
n compartimentele de producie implicate.
5. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului. Se
recomand ca ntotdeauna evaluarea s se fac vis--vis de curba de via
astfel nct produsul fabricat s se afle ntr-o faz rentabil din punct de
vedere economic. Dac produsul intr n faza de declin, trebuie asigurat
din timp nlocuirea sa la un moment oportun.
Avantaje:
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie, ca
urmare a elaborrii strategiilor concrete de fabricaie i promovare a produselor;
aplicarea metodei conduce la o serie de mbuntiri pe planul ordinii, disciplinei,
responsabilitii etc;
specializarea accentuat a conductorilor de produs;
urmrirea mai eficient i n acelai timp, defalcat pe produse, a ntregii
activiti economice, din punct de vedere al profiturilor obinute;
orientarea evident i permanent a produciei ctre pia.
Dezavantaje:
posibilitatea de apariie a conflictelor de competen, ca urmare a alterrii
principiului
unitii
de
comand,
datorit
dificultii
asigurrii
unei
autonomii suficiente a managementului pe produs.
1.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE (SCB - SISTEM DE CONDUCERE
PRIN BUGETE)
SCB - Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur
previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale
componente, procesuale i structurale, prin bugete.
Bugetul - asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Premisele sistemelor de management prin bugete:
-4-

firma este divizat n centre de gestiune, la nivelul fiecruia fiind lansate


bugete n care sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri i rezultate;
obiectivele stabilite sunt predominant financiare;
managerii i executanii particip la dimensionarea bugetelor;
proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea
i analiza abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;
adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse de determinarea
costurilor efective prin determinarea abaterilor de la costurile normate;
proiectarea unor mecanisme de decontare ntre centrele de gestiune, care s
evidenieze contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor.
Etapele de implementare a managementului prin bugete:
1. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la nivelul
unor compartimente sau grupe de compartimente ale firmei).
2. elaborarea i fundamentarea bugetelor cu dimensionarea valoric pentru fiecare
centru de gestiune a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i resurselor conform
modelului din tabel.
3. lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;
5. decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul costului
efectiv al produciei i produselor;
6. evaluarea activitilor centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte i a
punctelor slabe).
Avantaje:
evidenierea clar i corect a contribuiei componentelor structurale ale
firmei la realizarea obiectivelor fundamentale;
participarea activ a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.
Dezavantaje: greutatea adoptrii sistemului informaional care s permit lansarea
i urmrirea execuiei bugetelor.
1.5. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE (MPE)
MPE reprezint un sistem de conducere care se bazeaz pe identificarea i
comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit
nivel ierarhic n cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv cnd activitatea se desfoar
normal.
Se caracterizeaz prin urmtoarele:
informaiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit
competenelor decizionale stabilite fiecrui nivel ierarhic, fiind reinute
deci la nivelul ce are competena de a lua deciziile necesare;
cu ct abaterile sunt mai mari, cu att informaiile referitoare la ele ajung la
niveluri ierarhice mai nalte;
la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conductorii sunt
mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior;
reclam un sistem de informaii bine pus la punct.

Etapele necesare aplicrii MPE


-5-

1. Stabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente necesare desfurrii


activitilor la diferite nivele ierarhice de conducere.
2. Stabilirea toleranelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale
obiectivelor, normelor etc. i nivelul abaterilor la care conductorul declaneaz luarea de
decizii corective. Aceste tolerane i abateri se difereniaz n raport cu nivelul ierarhic de
referin, fapt reflectat n grafice care reprezint limitele de alert pentru fiecare funcie
de conducere.
1. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate.
4. Luarea deciziilor de corecie.
Avantaje:
simplificarea sistemului informaional prin trierea informaiilor n raport cu
nivelurile de conducere crora le sunt adresate;
economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere - se ocup doar
de problemele stabilite ca fiind excepii pentru nivelul ierarhic imediat inferior;
accentuarea utilizrii delegrilor de autoritate.
Dezavantaje:
imposibilitatea aplicrii n organizaiile care desfoar activiti foarte dinamice,
cu variaii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizeaz aceste activiti de la o
perioad scurt la alta;
exist riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor;
toleranele stabilite risc s se deprecieze rapid.
1.6.

MANAGEMENTUL PRIN SISTEME (MPS )

MPS - Reprezint un sistem de conducere care const n modelarea principalelor


activiti ale organizaiei i luarea deciziilor la diferitele nivele de conducere n funcie de
concluziile relevante furnizate de aceste modele. MPS are urmtoarele trsturi:
abordeaz organizaia ca un tot unitar, cu autonomie funcional, personalitate
juridic, fonduri, cu intrri proprii, cu ieiri necesare mediului;
asigur semiindependena subsistemelor, care sunt legate de obiectivele
fundamentale i particip la adoptarea i execuia deciziilor;
urmrete dou rezultate:
1. integrarea tuturor resurselor n cadrul unui sistem orientat spre
atingerea unor obiective;
2. reglarea
sistemului
respectiv
pentru
obinerea
unor
rezultate
mai eficiente;

folosete instrumentarul matematic, tehnica electronic de calcul i solicit


extinderea sistemelor informatice.
Avantajele aplicrii MPS sunt cele ale abordrii sistemice n general (viziune integratoare,
tratarea corelativ a componentelor, urmrirea flexibilitii i adaptabilitii sistemului etc).
Dezavantajele constau n imposibilitatea cuantificrii tuturor elementelor care
exprim funcionarea unui sistem, precum i n dificultile definirii cu precizie a
interferenelor dintre subsisteme.
-6-

1.7.

MANAGEMENTUL PRIN INOVARE (MPI)

MPI - Reprezint un sistem de conducere modern, dinamic,care se bazeaz pe


atitudinea receptiv conducerii la inovri, axat pe stabilirea i aplicarea consecvent a
unor strategii inovaionale.
Procesul de inovare, care este elementul central al MPI reprezint o iteraie continu
prin care se asigur corespondena deplin ntre dezvoltarea tehnic a
unui nou produs (de exemplu), i dezvoltarea sa comercial.
Conturarea strategiei inovaionale n cadrul MPI este influenat de urmtorii factori:
mediul politic, economico-social, tehnologic i comercial al organizaiei;
potenialul creativ - inovativ, productiv i de marketing al acestuia;
resursele disponibile.
Aplicarea acestui sistem de management imprim organizaiei urmtoarele
caracteristici:
organizaiile inovatoare performante sunt sensibile i reactive la schimbri;
gradul de adaptare la schimbri este susinut de creativitate i produs de
inovare;
are strategia de dezvoltare dinamic, axat pe forma de reacie planificat
la modificrile mediului i nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiv la acest mediu;
1.8. MANAGEMENTUL PRIN CONSENS (MPC)
MPC - Reprezint sistemul de conducere n cadrul cruia deciziile se iau pe baz de
acord unanim, problemele abordate dezbtndu-se la diferite nivele ale organizaiei pn
se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluionarea lor, dup care se adopt deciziile
respective.
Caracteristici ale MPC:
plaseaz pe primul plan n procesul decizional, din punct de vedere al
importanei, secvena definirii problemei;
necesit nelegerea de fond a problemei i a alternativelor de soluionare a acesteia
de ctre toi participanii la procesul decizional, fiind astfel motivai i implicai efectiv;
presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilitile de
soluionare a problemei pn n momentul definirii complete a acesteia i a
obinerii consensului privind gama de alternative.
Avantaje - dezbaterea pe larg i cu rbdare a fiecrei decizii pn la atingerea
consensului, acceptarea deciziei facndu-se imediat de cei nsrcinai cu realizarea ei;
Dezavantaj - durata mare, uneori exagerat, a procesului decizional, ceea ce duce la
scderea eficientei lui.

-7-

Un nou portal informaional!


Dac deii informaie interesant si doreti s te impari cu noi
atunci scrie la adresa de e-mail : support@sursa.md

-8-

S-ar putea să vă placă și