Mihaela Nicola, Managing Director la Ogilvy&Mather Romania, isi aminteste ca in

primul "cincinal" al publicitatii romanesti salariile au crescut exponential si

agentiile au excelat in "a licita" oamenii specializati. Acestia migrau foarte usor
de la o agentie la alta, pentru oferte "de la simplu la dublu". "Practica matura a
ultimilor ani a eliminat excesele", precizeaza Mihaela Nicola. Ea recunoaste ca
agentia pe care o conduce a parcurs diferite faze, de la cea in care oferea "aur"
pentru oameni foarte bine pregatiti, la cea in care se corelau veniturile cu anii de
experienta si cu "faima", pana la cea din prezent in care salariile sunt corelate cu
volumul de munca, nivelul de responsabilitati si rezultatele concrete. "Mai
concret, pornim de la salarii bugetate pentru fiecare pozitie si le majoram in
functie de performanta fiecarui individ si de "valoarea adaugata" cu care a
contribuit."
In afara salariilor, publicitarii pot beneficia de bonusuri. Pasibili de recompense
sunt practic toti angajatii agentiei, de la secretara care raspunde la telefon
(foarte atenta cu mesajele transmise de clienti, de exemplu) si pana la angajatii
de top. Cele mai frecvente sunt "primele de succes" de la clienti, pentru rezultate
remarcabile in vanzari. "Se intampla adesea sa acordam astfel de bonusuri,
spune Nicola, cand un om are rezultate exceptionale, cand oamenii nostri au
initiative care se concretizeaza, cand un individ creste ca un Fat Frumos (intr-un
an cat altii in sapte), cand luam premii (desi acestea nu constituie un deziderat in
sine) si cand castigam o licitatie - si s-a intamplat cu regularitate in ultimii ani."
La Ogilvy Romania se realizeaza anual o evaluare a personalului in sistem "360
de grade", un sistem transparent in care "toata lumea evalueaza pe toata
lumea". Astfel, se stabileste ierarhia valorilor in agentie si, implicit, determinarea
majorarilor de salariu si bonusurile. P.S. Dupa redactarea acestui articol, autorul
s-a dus la conducerea revistei ca sa obtina o majorare de leafa. S-a dus si s-a
intors...

Managementul performantei.
Principalele domenii ale evaluarii performantei
a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii exact formulate,
limitate ca numar, usor de nteles, masurabile si aplicabile; standarde de
performanta bine definite prin indicatori);
b) modul de abordare a procesului de evaluare (perceperea corecta a scopului
evaluarii de ctre toate parile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa
persoanelor evaluate);
c) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei,
cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii).
-

Evaluarea unei grile pt acordarea de bonusuri, prime etc pe baza unei fise
de post

http://www.tinapse.ro/home/coltul-liderilor/resurse-materialeinstrumente/managementul-performantei-o-provocare-pentru-orice-lider

Pentru individ, evaluarea performantei are o componenta emotionala sau psihologica

deosebita, deoarece in procesul de evaluare individul trebuie sa se raporteze atat le el insuti,
cat si la ceilalti membri ai organizatiei in care lucreaza. Evaluarea performantelor poate avea
o influenta semnificativa asupra comportamentului angajatilor fata de organizatie si fata de ei
insusi, doarece feedback-ul informeaza angajatii in legatura cu schimbarile care se impun in
comportamentul lor pentru a-si imbunatati performantele.
Administrarea Salariilor/Compensatiilor. Acest sistem de evaluare a performantelor
este in legatura cu recompensarea angajatului pentru munca depusa si pentru rezultatele
obtinute in comparatie cu standardele stabilite. Aceasta abordare se bazeaza pe ideea ca
salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii si nu pentru alte considerente (disciplina etc).
Angajatii pot obtine compensatii si cresteri ale acestora, pe baza performantelor realizate.
Rolul managerilor si a celor care conduc este acela de a evalua corect performantele
subordonatilor si a face comparatii si diferentieri, intre diferiti angajati, pe aceasta baza.
Feedback-ul performantelor este o sursa de informare pentru angajati si conducator
cu privire la domeniul atributiilor pe care ei le indeplinesc bine sau rau. Pe aceasta baza se
pot identifica elementele care necesita pregatire sau perfectionare profesionala a angajatilor.
Un sistem adecvat de evaluare a performantelor semnaleaza problemele in pregatirea
personalului si furnizeaza date si informatii privind punctele slabe ale angajatilor. De
asemenea, evaluarea performantelor reprezinta un mod de informare a angajatilor cu privire la
progresul lor profesional si le indica ce cunostiinte, indemanari si abilitati le sunt necesare
pentru o eventuala promovare. Rolul managerilor este similar celui de instructor, deoarece
acesta trebuie sa identifice si sa recunoasca performantele bune si sa le recompenseze, precum
si de a le indica subordonatilor domeniile si modalitatea de a se dezvolta profesional.
"Obiectivul principal al feedback-ului este de a influenta, schimba si a imbunatati
comportamentul individului." (Anton Rotaru, Adriana Prodan, cap. 11, p.196)
Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performantelor se refera la
problemele privind: mentinerea in functie, promovarea , transferul in alte functii, concedierea
si alte situatii similare. In aceste cazuri cunoasterea performantelor este necesara atat pentru
comparatia intre diferiti indivizi cat si pentru comparatia cu standardele stabilite. Datele si
informatiile privind evaluarea performantelor permit luarea unor decizii manageriale rationale

in legatura cu activitatile respective. Astfel, se pot evita desfasurarea la intamplare sau pe baze
subiective a acestor activitati.
Analiza si descrierea functiei permite identificarea criteriilor care trebuie sa stea la
baza evaluarii performatelor. Criteriile reprezinta asteptari ale organizatiei sau diferite aspecte
ale aportului unui angajat la realizarea performantelor organizatiei. Aceste criterii trebuie sa
reflecte ceea ce persoana are de facut si ceea ce are sub control.
Criteriile de evaluare se pot grupa in trei categorii, in functie de aspectele urmarite:

Trasaturile de personalitate
Trasaturile de personalitate sunt cele mai frecvent intalnite criterii si considerate cele

mai usor de indentificat. Desi sunt des folosite, ele sunt criticabile din punct de vedere teoretic
in privinta relatiei lor cu comportamentele si atitudinile. Chiar si atunci cand au definitii
precise, acestea pun mari probleme de interpretare, nefiind direct observabile. De exemplu, nu
se poate observa direct leadershipul unei persoane, ci numai anumite comportamente carora li
se atribuie leadershipul.
Printre trasaturile de personalitate mai folosite enumeram: punctualitatea, spiritul de
colaborare, interesul pentru munca, leadershipul, initiativa, puterea de decizie,
sociabilitatea, stabilitatea emotionala, rationamentul logic.

Comportamente

Pentru evaluarea performantelor sunt importante comportamente considerate critice.

Orientarea evaluarii este catre proces, adica spre comportamente cu impact important,
pozitiv sau negativ, asupra rezultatelor. Masurarea se face cu ajutorul unor scale care arata
frecventa

cu

care

angajtul

manifesta

anumite

comportamente.

(dintre

cele

cerute/identificate).

Rezultate

Identificarea rezultatelor de atins se sprijina pe o analiza a rolului asteptat de la angajat,

definit prin descrierea postului si bazat pe o analiza a asteptarilor organizatiei. Pentru anumite

sarcini sau responsabilitati, sunt foarte usor de stabilit obiective operationale, dar mult mai
greu pentru anumite sarcini calitative.
Despre comportamente si rezultate, unii teoreticieni afirma ca se pot evalua rezultatele fara a
se preocupa de maniera in care au fost obtinute. Altii, dimpotriva, subliniaza ca rezultatele
depind destul de rar de un singur angajat si ca rezultate foarte bune pe termen scurt pot fi
atinse

si

prin

comportamente

care

pe

termen

lung

vor

dauna

organizatiei.

Un alt motiv pentru a evalua comportamentele si nu doar rezultatele rezida in efortul

facut de angajat. Astfel, un angajat putin dotat poate munci din greu, obtinand doar rezultate
medii, in timp ce colegul sau mai dotat poate ajunge la aceleasi rezultate fara efort. Rezulta ca
acesti angajati obtin acelasi rezultat, dar prin componente diferite. De aceea este indicat ca
evaluarea acestora sa se refere nu numai la rezultate ci si la comportamente.
Aceste criterii trebuie comparate cu standardele, care reprezinta de fapt, nivele de
asteptare ale performantelor. "Standardele se refera la aspecte precum": (Anton Rotaru si
Adriana Prodan, cap. 11, p.196)

Volumul realizarilor sau productivitatea muncii,

Calitatea produselor sau lucrarilor,

Durata sau timpul consumat pentru obtinerea rezultatelor,

Eficienta folosirii resurselor etc.

Prin urmare, evaluarea performantelor poate fi folosita in mai multe moduri pentru
incurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului, avand un rol important in consolidarea si
imbunatatirea performantei, precum si in determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregatire.

3.2 Procesul de evaluare a performantei

Orice abordare sistematica a evaluarii performantelor contine mai multe etape
principale:

Evaluare performantei va incepe cu completarea unui formular adecvat

Aceasta etapa va fi urmata de un interviu, in care managerul si angajatul supus

evaluarii discuta posibilitatile de imbunatatire a performantei,

Interviul se finalizeaza printr-o actiune concreta pe care urmeaza sa o execute

angajatul; de obicei aceasta actiune se concretizeaza sub forma unui plan de imbunatatire a
postului, de promovare pe alt post sau o majorare salariala.
In cadrul organizatiilor exista in general doua sisteme de evaluare a performantelor:
sistemul formal (conventional) si sistemul informal (neconventional).
Una din preocuparile de baza ale managerilor a fost si este legata de modul in care se
comporta si actioneaza angajatii din subordine. Acestia au zilnic numeroase ocazii pentru a
evalua si observa subordonatii, pentru a-si forma unele impresii despre meritul acestora. Cu
alte cuvinte, managerii realizeaza o evaluare continua a performantelor angajatilor.
Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazandu-se in aceeasi masura pe intuitie, cat si pe
dovezi concrete ale rezultatelor obtinute. Deci evaluarea este un produs secundar al relatiei
cotidiene intre manager si subordonatul sau.
Evaluarile informale se realizeaza ori de cate ori este necesar, prin observatii,
conversatii sau examinari cumulate in timp. Singurul dezavantaj al acestui tip de evaluare este
ca implica o doza de subiectivism, evaluare putand fi influentata de catre simpatia sau
afinitatea ceui care realizeaza evaluarea fata de angajat. Chiar si cu acest risc, evaluarile
informale sunt la fel de importante in influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile
realizate intr-o maniera mult mai formala. Aurel Manolescu afirma ca avantajul unui sistem
de evaluare informal a performantelor consta in aceea ca "necesita un timp mai redus pentru
a fi proiectat si administrat, comparativ cu un sistem formal de evaluare. " (Aurel Manolescu,
cap.8, p. 392) Evaluarea informala a performantei este preferata in general de organizatiile
mici.
Un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date si informatii cat mai
corecte si mai precise, iar acest lucru poate fi posibil numai in cadrul unui sistem de evaluare
formal. Prin urmare, organizatiile mari desi nu elimina total evaluarea informala, acorda o
mai mare atentie evaluarii formale (conventionale) a angajatului. Dupa G.A Cole, acest tip

de evaluare presupune "evaluarea performantei angajatului intr-un mod sistematic si

planificat." (G. A. Cole, p. 330)
Evaluare formala presupune "existenta unei metodologii oficiale aplicate uniform,
precum consemnarea in scris a observatiilor si a impresiilor privind performanta angajatilor."
(Aurel Manolescu, p. 393) In concluzie, evaluarea formala a performantelor reprezinta un
proces continuu, sistematic si autoreglator.
Procesul de apreciere a performantelor poate fi folositor atat pentru organizatie, cat si
pentru angajati.

Organizatia poate avea astfel la dispozitie o evaluare asupra calitatii

angajatilor si a capacitatii lor de a obtine performantele stabilite.

Potrivit teoriei in domeniul resurselor umane, in procesul de evaluare a
performantelor, persoana evaluatorului ocupa un loc central, acesta infruntandu-se cu
numeroase activitati profesionale. Responsabilitatile privind evaluarea performantelor pot
reveni atat managerilor, cat si compartimentului de personal, astfel: (Anton Rotaru si Adriana
Prodan, cap. 11, p. 198)
Compartimentul de personal are urmatoarele responsabilitati:
Proiecteaza, mentine si actulaizeaza sistemul formal de evaluare a performantelor,
Stabileste sistemul de raportare a rezultatelor,
Urmareste raportarea la termen a aprecierilor privind performantele subordonatilor,
Pregateste si instruieste pe cei care fac evaluarea performantelor.
Managerii au de asemenea responsabilitati:
Actualizeaza modul de evaluare a performantelor,
Intocmeste rapoarte formale privind evaluarea performantelor,
Revede/analizeaza evaluarile/aprecierile cu angajatii.

http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/EVALUAREA-PERFORMANTELORPROFE25589.php