MAN

AGE
STRATEGII DE MANAGEMENT
MEN
Studiu de caz:
T SC ROMAGRIA SRL HOTEL PRESIDENT BACU
STRA
TEGI
C
GAVRILOAIA IONELA SIMONA
Masterand MARKETING I COMUNICARE N AFACERI
ANUL I

1. Prezentarea general a firmei SC ROMAGRIA SRL

nfiinat n anul 1992, cu sediul social n Municipiul Bacu;

principalul obiect de activitate: agricultura cultivarea cerealelor;

1992 12 ha

prezent 2.000 ha teren;

2007 al doilea obiect de activitate: turismul - prin construirea

primului hotel de 4 stele din Bacu HOTEL PRESIDENT
situat n zona ultracentral a Municipiului Bacu
servicii oferite: cazare, servicii de restaurant, faciliti pentru
conferine i ntlniri business, alte tipuri de evenimente i petreceri
2009 2010 = afacere foarte profitabil
2011 = declinul afacerii

2. METODE DE ANALIZ a mediului afacerii

Pentru a putea stabili strategia optim i absolut necesar activitii
manageriale a Hotelului President Bacu, este nevoie de o analiz
foarte conturat a factorilor interni i externi care au dus la deficitul
acestei afaceri.

Analiza mediului intern

Punctele tari
(Strengths)

Oportunitile
(Opportunities)

ANALIZA
SWOT
Analiza mediului extern

Punctele slabe
(Weaknesses)

Ameninrile
(Threats)

2.1 Analiza mediului intern

conine totalitatea elementelor asupra crora ntreprinderea are
o influen determinant;
ridic problema multitudinii de aspecte care trebuie tratate,
analiza strategic trebuind s sa limiteze doar la componentele
determinante, durabile i protejabile ale avantajului concuren ial;
Activitatea de identificare a punctelor tari (S) a
capacitilor firmei i slabe (W) care au un impact negativ
asupra posibilitilor de atingere a rezultatelor dorite;
Scopul - de a concepe sau reconcepe procesele i serviciile
firmei, n vederea creterii potenialului de care aceasta dispune.

2.1.1 Metoda de analiz funcional

prin gruparea factorilor ce determin punctele tari i slabe ale
activitii hoteliere n prezent, pe funciile de baz ale firmei:

producie,

finane-contabilitate,
cercetare-dezvoltare,

marketing,

gestiunea resurselor umane,

aprovizionare,
logistic,
vnzare,
servicii post-vnzare.

Factori de creare de valoare

calitatea produselor

calitatea serviciilor

raport calitate - pre

aprovizionri regulate i n
cantiti mici

serviciu complet de produse

Puncte tari

Puncte slabe

- controlul regulat al materiilor - neurmrirea regulat a

prime
calitii produselor finite
(aceasta difer ca urmare a
schimbului de tur)
- standarde moderne
- staff prea puin pentru
oferirea serviciilor la acelai
- adaptabilitate pentru clienii
nivel, n condiiile unei cereri
strini
mai mari
- contact permanent cu
- neurmrirea rentabilitii
clientela negocierea
- neajustarea preurilor n
preurilor n scopul fidelizrii
funcie de volumul solicitrilor
clienilor
- stocuri suficiente, rennoite
imediat ce este nevoie

- ncasri zilnice mai mici

dect marfa achiziionat

- furnizorii de produse ce
livreaz comanda ntr-un timp
foarte scurt

-perisabilitatea produselor

- cazare + servicii restaurant + - lipsa spaiilor pentru relaxare

alte faciliti, n incinta
- nennoirea regulat a
aceleiai locaii
produselor sau ofertelor

2.1.2 Lanul de valoare i activitile cheie

Cunoaterea lanului de valoare al su i al clienilor si; conform
acestuia, activitile ntreprinderii sunt mprite in activiti principale
(cele care implic crearea material i vnzarea produsului/serviciului,
oferirea sa clientului i serviciile ulterioare vnzrii i activiti de
susinere indispensabile activitilor de baz, furniznd tehnologie,
gestionnd resursele umane i realiznd unele sarcini administrative.
obiectiv de baz al analizei interne - alocarea optim a
capacitilor strategice de care dispune firma presupune dirijarea
resurselor i competenelor sale ctre activitile creatoare de valoare.
Etape:
Segmentarea firmei pe activiti
Ierarhizarea activitilor
Stabilirea resurselor strategice
Analiza costurilor i performanelor

2.1.3 CONCLUZII
Activiti cheie ale hotelului

General i Administraie

ATUURI (avantaje asupra concurenei sau

puncte pozitive n ochii pieei)
- notorietatea administratorului general
- echipa managerial tnr

SLBICIUNI (n raport cu concurenii

i cu exigenele mediului)
- lipsa specializrii n domeniul turistic i
hotelier
- neacceptarea raportrii la concuren

Resurse umane

- personal calificat, cu experien n domeniu

- personal insuficient pentru un volum mai
- cunoaterea a dou limbi internaionale de ctre mare de cerere
fiecare angajat, indiferent de departament
- lipsa unui coordonator pentru fiecare
departament n parte

Financiar-contabil

- personal calificat, cu experien n domeniu

- sistem de facturare modern i eficient

- lipsa unei Baze de venituri i cheltuieli

- cheltuieli mai mari dect ncasri
- control insuficient asupra gestionrii
mrfii

Marketing i vnzri

- meninerea clienilor fidelizai

Recepie/rezervri

- personal plcut, comunicativ, persuasiv, bun

cunosctor de limbi strine
- sistem de operare rapid i eficient, actualizat n
permanen
- comunicare eficient cu toate departamentele

- lipsa unui departament concentrat doar pe

aceast activitate
- vizibilitate sczut
- lipsa de iniiativ n negocierea preurilor
n vnzarea direct

Food and bavarage

- personal calificat, cu experien n domeniu

- sistem de preluare rapid a comenzilor i a
transmiterii lor
- stocuri suficiente
- gam larg de produse

- perisabilitatea produselor aflate pe stoc

- varietate prea mare de produse i, prin
urmare, costuri ridicate pentru a se regsi
n permanen pe stoc
- diferen n calitatea i aspectul
produselor de la o tur de lucru la alta
- controlul slab al gestiunii mrfii

2.1 Analiza mediului extern

reprezint ansamblul factorilor externi a cror existen este susceptibil
de a-i influena comportamentul i performanele sale, afectnd-o ntr-un fel
sau altul.
Impactul = direct (aciunile concurenei) sau indirect (schimbri generale
n climatul de afaceri)
analiza = n dou contexte diferite: contextul concurenial (mezomediul) i
contextul general (macromediul), ntre cele dou categorii neexistnd o
delimitare clar.
Scopul = de a determina modul n care acesta influeneaz oraganizaia i
modul n care o va face n viitor i de a furniza informaii asupra situaiei
strategice complementare, n raport cu cele oferite de analiza intern.
Rezultat = oportunitile (evoluii ale mediului extern apreciate ca avnd
un efect pozitiv asupra ntreprinderii) i ameninrile (evoluii ale mediului
extern cu efect previzibil negativ) care exist, dar i factorii cheie de succes ai
sectorului de activitate.

2.2.1 Contextul concurenial (mezomediul)

analiz util n evaluarea oportunitilor i ameninrilor generate de
acele elemente care influeneaz direct ntreprinderea sau pot fi
influenate de ctre aceasta;
Condiiile de succes in de capacitatea firmei de a anticipa evoluia
contextului concurenial i de a crea avantaje unice n raport cu
concurena i noile stadii ale mediului su;
aceste organizaii se raporteaz la aceleai categorii de consumatori,
produsele i serviciile lor intr n competiie pe pia i pot, n raport cu
aceleai cerine ale consumatorilor, s se substituie unele altora. = fore
competitive:
Riscul ntrrii pe pia a unor noi competitori
Gradul de rivalitate
Puterea de negociere a cumprtorilor
Puterea de negociere a furnizorilor
Ameninarea produselor de substituire

 conceptul de grup strategic - un grup de companii din mediul

extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii
dezvoltate n domeniile de interes competiional, cum sunt:
tehnologii de fabricaie a produselor,
ingineria calitii produselor,
politici de preuri,
realizarea canalelor de distribuie, etc.

raportul calitate pre prin Analiza hrii grupurilor

strategice - permite firmei s-i defineasc poziia sa n cadrul
pieei i s estimeze direciile proprii posibile de dezvoltare,
precum i cele ale concurenilor.

2.2.2 Analiza macro-mediului

permite depirea orizontului mediului concurenial, deoarece
studiaz o serie de factori externi care afecteaz n mod uniform un
numr mare de sisteme de afaceri, nu numai firmele din sector.
Mediul extern general este compus din elemente structurale
fundamentale pentru societate, care genereaz fore relativ lente, dar
de mare anvergur i impact social.
poate fi considerat ca un cmp potenial de fore, caracterizat prin
urmtoarele segmente i elemente:

Segmentul demografic
Segmentul economic
Politic i legal
Sicio-cultural
Segmentul tehnologic
Segmentul globalizrii

2.2.3 CONCLUZII
Factori
Economici
Demografici i socio
culturali

Tehnologici

Oportuniti
Pericole
- creterea veniturilor
- oferte mai bune din partea
consumatorilor
competitorilor
- oraul Bacu este punct
nodal pentru traficul i chiar
businessul internaional,
rezultnd atragerea de clieni
strini
- creterea ofertelor pe pia
duce la scderea
echipamentelor necesare

Intensitatea competiiei

- evoluia permanent n
mediul tehnologic
- costurile crescute pentru
mentenan
- competivitatea preurilor
pentru servicii similare
- dispariia avantajului dat de
noutate pe piaa local

Puterea furnizorilor

Puterea cumprtorilor

- gam larg i nou de

materii prime

- creterea solicitrilor pe pia

i implicit scumpirea
materiilor prime
- reducerea sau oprirea
solicitrilor
- orientarea ctre servicii
similare mai ieftine

3. Managementul strategic i strategia ca proces

procesul prin care managerii, innd cont de toate condiiile i
restriciile din mediul extern i intern, stabilesc traiectoria pe
termen lung a organizaiei, fixeaz obiective specifice de
performan, dezvolt strategii pentru a atinge aceste obiective,
implementeaz planurile de aciune alese, evalueaz performana
strategic realizat i iau deciziile de corectare corespunztoare.
reprezint procesul de analize, decizii i aciuni ntreprinse
de organizaie pentru a crea i menine avantajele concureniale.
Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de
existena unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale
favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern
concurenial.

3. 1 Etapele managementului strategic

Formularea strategiei:
definirea activitii oraganizaiei i a viziunii/misiunii acesteia
identificarea oportunitilor i a ameninrilor externe organizaiei
determinarea punctelor forte i a celor slabe din interiorul organizaiei
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei (obiectivele strategice)
elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat
Implementarea strategiei
stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei
motivarea personalului
alocarea resurselor n vederea executrii strategiilor formulate
Evaluarea strategiei
reevaluarea factorilor interni i externi ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente
msurarea performanelor
aciuni de corectare, ajustare

3. 2 Tipuri de strategii pentru o ntreprindere n declin

Strategia de lider scop = s preia procentul de pia corespunztor
firmelor care prsesc industria n declin.
Strategia de ni comercial - atunci cnd o companie poate produce
pentru o ni de pia n care declinul este mult mai lent dect declinul pe
ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum stabile din partea
consumatorilor.
Strategia de recoltare - cnd firma nu are suficient putere de a rezista
competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din industria
care se afl n declin; se taie orice investiie pentru cercetare i dezvoltare,
pentru noi tehnologii i pentru marketing.
Strategia de dezinvestiie - firma care anticipeaz declinul naintea
altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin n
competiie ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn n
competiie; mod avantajos, n raport cu alternativa pierderilor generate de
declinul industriei sau chiar cu falimentul.

3. 3 Strategii i msuri pentru Hotel PRESIDENT

General si Administratie:
- mbuntirea vizibilitii hotelului n zona principalelor puncte de
intrare n ora;
- actualizarea site-ului de prezentare i mbuntirea cu cele mai noi
informaii;
-reanalizarea cheltuielilor i diminuarea lor ct mai mult posibil (de
exemplu, renegocierea contractelor de utiliti, introducerea unui
sistem mbuntit de inventariere i gestiune a mrfii);
Resurse umane:
- reanalizarea i ajustarea organigramei i salariilor;

 Marketing si vanzari:
- analiza permanent a concurenei i ajustarea tarifelor;
- crearea de baze de date att a colaboratorilor, ct i a posibililor clieni, pentru
a-i menine mereu informai;
- creterea vizibilitii hotelului n special n mediul online si pe platformele
online de rezervare, pentru a-i spori numrul de rezervri;
- zilnic se vor urmri i nota previziunile i schimbrile cu privire la ocuparea
spaiilor de cazare , pentru un interval de 3 luni de zile iar n funcie de gradul
de ocupare se iau msuri pentru creterea rezervrilor;
- rennoirea contractelor cu Ageniile de turism, pentru a le oferi condiii mai
avantajoase de colaborare;
- crearea de materiale publicitare cu oferte pentru evenimente speciale (nuni,
botezuri, aniversri, conferine etc.) i distribuirea lor att n mediul online, ct
i n ora.

 Servicii de restaurant:
- actualizarea i nnoirea meniului a la carte ;
- conceperea mai multor variante de meniuri i oferte pentru evenimentele
speciale;
- training uri cu osptarii i personalul buctriei;
-pentru micul dejun , care este inclus n preul cazrii, se va crea un standard
care s minimalizeze consumurile far s afecteze ateptrile clienilor;
Recepie i rezervri:
- training-uri cu personalul de la recepie, privind, n special, standardul de
rspuns la rezervri, tarifele, facturarea, rolul lor ca i ,,centru de informaii
pentru toate departamentele;

 Departamentul de curenie i ntreinere:

-s-a pus accent pe procedurile care le revin, dar mai ales pe
verificarea zilnica a camerelor, inclusiv a celor nerezervate si
raportarea imediata a fiecarei nereguli.

Financiar:
- reevaluarea bugetului de venituri i cheltuieli;
- minimizarea costurilor prin reducerea stocurilor.