Sunteți pe pagina 1din 9

Noiunea de conflict, cauzele apariiei lui.

Conflictul. La nceputul sec XX muli specialiti ai managementului socoteau c


conflictele trebuie nlturate complect din colectiv, lichidate cauzele principale ale apariiei
lor; aa Veber socotea c principalul n procesul de conducere este evitarea conflictelor, pe
aceeai poziie se afla Mc. Gregor .a. Acum specialitii consider c lipsa conflictelor e
imposibil i nu e dorit. Conflictul - lipsa unei nelegeri, armonii ntre dou persoane,
persoan i grup, dou grupe. Fiecare din aceste pri face tot posibilul s fie acceptat
propunerea sa, prerea sa.
Cum am mai menionat, conflictele nu ntotdeauna sunt dorite, binevenite n colectiv,
ns n unele cazuri cu ajutori lor poate fi luat o decizie optim, n acest caz conflictul este
numit funcional, iar cnd el micoreaz eficiena lucrului ne funcional. Rolul
conflictului, influena lui deseori depinde de conductor, cum el poate "conduce" conflictul,
dac cunoate tipurile de conflict, cauzele principale.
Conflict interior - are loc n interiorul unei persoane, fr participarea altor lucrtori,
colegi. Cauzele: asupra individului acioneaz civa factori diferii, cerine contradictorii
(conductorul d un ordin, contabilul ef-alt dispoziie).
Alt grup de cauze - cerinele funcionale nu corespund cerinelor sau valorilor
personale (nu toi pot fi vnztori buni, nu toi pot intra n contact cu ali oameni, a da, sau a
primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).
Conflict exterior - interpersonal - cel mai des ntlnit, lupta pentru post, pentru salariu,
pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diferena de valori, purtare i
conduit, tradiii diferite etc.)
Conflictul ntre o persoan i o grup - fiecare grup are regulile sale de purtare, ne
formale, nescrise, i ncercrile unei persoane de a le ignora duce la conflict. E foarte greu
de apreciat dac e funcional sau ne funcional. Conflictul dintre conductor i subalterni disciplina, regimul de lucru, zile de odihn - salariu suplimentar.
Conflictul ntre grupe. Orice organizaie, colectiv e mprit n grupe formale i ne
formale i, ca rezultat, pot aprea diferite conflicte:
- grupa formal (administraia) i cea ne formal - (ultimii nu lucreaz calitativ i
productiv - dup prerea administraiei i invers);
- conflict sindicate - administraie - condiii de lucru, salarizarea;
- conflictul din interiorul grupei formale - conductorii liniari - cei funcionali,
directorii magazinelor - specialiti - n majoritatea cazurilor ne funcionale;
- conflict ntre diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, producere-transport;
reclam-marketing;
- conflict ntre grupele ne formale - veteranii i tinerii specialiti;
- conflictul ntre conductorii liniari - de a primi un profit mai mare (sunt atrai toi
lucrtorii acestor ntreprinderi).
Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor privilegii,
dependena reciproc, valori diferite, informaie insuficient, comunicri insuficiente.

- Limita resurselor (posturilor) - dac un lucrtor primete mai mult, altul - mai puin, conflict (n caz cnd criteriile formale sunt identice);
- Repartizarea utilajului, a mainilor noi etc.; dac ceva e limitat, e mprit, ca urmare,
apare conflictul;
- Dependena reciproc, legturile n procesul de producere - conveierul, dependene
de tipul: conductor-subalterni, ntre subdiviziuni (planificare-contabilitate);
Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul n marketing, inginerul,
economistul, contabilul, managerul?
Scopul sau eluri diferite - n interiorul ntreprinderii sau a firmei apar, mai ales odat
cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu eluri diferite.
eluri diferite au i lucrtorii-specialitii i conductorii noilor secii i subdiviziuni.
Valori diferite - oamenii deseori privesc situaia, problema dat numai prin prisma
propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi rezolvat numai n
cazul cnd noi o vom rezolva". Subalternii consider c au dreptul de a avea prere proprie
i de a o apra, iar conductorul cere de la ei ndeplinirea voinei sale.
- independena subalternului i controlul din partea conductorului;
- diferena, deosebirea n purtare, experiena de lucru de via, calitile i capacitile
personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.
Informaia i comunicaii insuficiente - lipsa de informaie ntotdeauna duce la
conflict. Conductorul nu-i informeaz pe subalterni c tehnologia nou le va ridica leafa
fr a micora numrul lor;
- nu sunt apreciate clar, concret i obligaiile subalternilor (instruciunea de post, lipsa
ei);
- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.
- subalternii nu-i cunosc perspectivele, viitorul firmei.
Consecine funcionale ale conflictului:
1) problema va fi soluionat i va fi luat o decizie convenabil pentru toi;
2) oamenii i simt importana n procesul de conducere, nu sunt pur i simplu nite
mecanisme;
3) sunt nlturate aa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;
4) prile, participante la conflict, vor colabora n viitor, vor cuta cooperare;
5) se lichideaz sindromul ndeplinirii mecanice a ordinului, instruciunii;
6) creterea calitii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.

Urmri ne funcionale - distructive:


1) micorarea productivitii, creterea nivelului ne satisfacerii fa de lucru, creterea
fluctuaiei cadrelor;
2) reducerea cooperrii ntre subdiviziuni, conductor-subaltern, conductor-specialist;
3) creterea agresivitii fa de "inamic";
4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.
5) reducerea la minimum a comunicrii, a schimbului de informaie;
6) crete probabilitatea apariiei unui nou conflict;
7) se schimb "centrul de greutate" - principalul e s-l nvingem pe "inamic".
Activitatea conductorului n timpul conflictului.
Se cunosc cteva metode de rezolvare (soluionare) a conflictelor, care pot fi divizate
n 2 grupe mari: structurale i interpersonale.
I. Structurale - includ aa metode ca:
- explicarea cerinelor, ndatoririlor de lucru;
- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;
- stabilirea scopului (elului) comun;
- folosirea sistemului de stimulare.
Explicarea cerinelor - cea mai eficient resurs pentru prentmpinarea conflictului ne
funcional, lucrtorilor li se explic ce se ateapt de la ei (instruciunea de post), sistema de
obligaii i drepturi, regulile, care trebuie s fie respectate.
Mecanismele de coordonare - dac 2 subalterni au unele dificulti, preri diametral
opuse - ei se adreseaz conductorului, iar el hotrte, decizia sa este obligatorie, n afar
de aceasta, exist folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot
soluiona conflictul (secia de merceologie i organizare - marketing).
Scopuri comune - realizarea lor necesit o munc n comun a tuturor subdiviziunilor,
lucrtorilor; ne ndeplinirea unora din ele nu permite realizarea elului comun.
Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucreaz cel mai mult pentru atingerea
elurilor comune trebuie s fie evideniate i apreciate - salariu suplimentar, avansarea n
post, recunoaterea de ctre colegi.
Metode interpersonale:
1) eschivarea, abaterea;
2) atenuarea;
3) forarea, constrngerea;

4) compromisul;
5) rezolvarea problemei.
1)Eschivarea - cnd lucrtorul ncearc s ocoleasc, s fug de conflicte, s nu
nimereasc n ele, s nu fie atras n discuia care poate provoca un conflict.
2) Atenuarea - purtarea unuia fa de altul dup principiul - suntem o echip cu un el
comun. Persoanele caut s localizeze conflictul, s-i micoreze importana. Prile pot s se
liniteasc, ns problema rmne i poate izbucni din nou.
3) Forarea - pentru rezolvarea conflictului unii conductori pot folosi autoritatea lor,
puterea i influena lor, i impun pe participani s accepte varianta lor. Metoda poate fi
folosit numai cnd conductorul are mijloace destule.
Neajunsurile - lucrtorii nu sunt convini, ci impui, nu ntotdeauna propunerea e
convenabil pentru ambele pri. Ca rezultat - poate aprea un nou conflict - subalternii se
unesc contra conductorului.
4) Compromisul - participani accept propunerea "inamicului" cednd ceva de la sine,
pn la o limit anumit, foarte mult se preuiete aceast metod la nivelul superior. Un
dezavantaj - folosirea prea deas a acestei metode, mai cu seam la etapa timpurie a
conflictului, nu permite determinarea i analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor.
Prile se mpac numai cu un singur el - s nu se certe, accept cea ce este, dar nu cea ce ar
putea s fie.
5) Rezolvarea problemei - cnd se recunosc prerile diametral opuse, elul de a
nelege cauzele conflictului i cutarea variantelor convenabile pentru ambele pri.
Principalul e c fiecare om are prerea sa, care, de regul, nu coincide cu prerea altora,
divergenele pot fi nlturate cu ajutorul dialogului, nu al emoiilor.
Se caut rezolvarea optim mpreun cu toi participanii la conflict. Pentru aceasta
teoria propune:
1) Apreciai problema aprut n dependen de scopuri i nu n dependen de variante
ale rezolvrii.
2) Dup aceasta apreciai cile posibile de rezolvare convenabil pentru toi.
3) Concentrativ atenia asupra problemei i nu asupra personalitii participanilor.
4) Creai o atmosfer de ncredere reciproc, un schimb de informaie eficient.
5) Nu permitei "inamicilor" s fie agresivi, s recurg la ameninri.
Metodele structurale i interpersonale au o mare importan n momentele cnd n
activitatea ntreprinderii au loc unele schimbri n funcionare, dezvoltare, (scop, structur,
probleme, tehnologie, politica social a firmei).
- Scopul - pentru a nvinge n lupta pe pia, fiecare firm are periodic nevoie s-i
modernizeze, schimbe obiectivele sale, n primul rnd cnd unele din ele au fost deja atinse,
realizate.
- Structura - n majoritatea cazurilor cnd se schimb obiectivul, au loc i modificri

eseniale n structur: formarea (lichidarea) unor secii, subdiviziunii speciale. Apar noi
funcii, posturi, oameni noi, se schimb sistema informaional, de control etc.
- Tehnologia i problemele - introducerea unor noi maini, utilaje, schimbri n
normele de lucru, procese i operai, n primul rnd se schimb structura organizatoric i a
lucrtorilor (calitativ i funcional).
Politica social - se schimb cerinele fa de calitile personalului i de lucrul
ndeplinit. Necesit perfecionarea tehnic, o pregtire special pentru a lucra n grup,
motivare i stimulare nou. Aceste schimbri sunt cele mai grele: se mpotrivesc lucrtorii,
se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a schimbrilor n lucrul firmei:
1) Presiunea (forarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie s neleag, s
accepte necesitatea schimbrilor, sub presiunea unor factori: externi sau interni - schimbarea
calitii, fluctuaia cadrelor, conflicte ne funcionale, multe reclamaii etc.
2) Cutarea arbitrului, a persoanei intermediare i reorientarea ateniei. n foarte multe
cazuri, conducerea simte, nelege necesitatea schimbrilor, ns nu poate efectua o analiz a
lor, nu tie cum s-o fac. E necesar un arbitru, consultant, n unele cazuri pot fi i lucrtori
de la ntreprinderea dat, care au preri, sugestii independente, ne dorite de conducere.
3) Diagnoza i nelegerea - ce trebuie de fcut Conducerea culege informaia
necesar, caut pricinile, cauzele apariiei problemei care duce la schimbri. Crete
considerabil rolul specialitilor.
4) Relevarea soluionrii, adoptarea unei decizii i realizarea ei. Conductorii trebuie
s primeasc i sprijinul specialitilor i al lucrtorilor, al celor ce vor realiza decizia luat.
n caz contrar, realizarea va fi neeficient.
5) Experimentul (proba) - scoaterea n eviden a barierelor, obstacolelor, altor
greuti. Schimbrile strategice pe o perioad ndelungat, preventiv se aprob. Cu ajutorul
controlului, se compar efectul primit cu cel planificat, coordonarea i schimbrile
operative.
6) Consolidarea (ntrirea) i aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul mecanismelor de
motivare i stimulare, se obine consimmntul lucrtorilor la schimbri - recunoaterea
meritelor, avansarea n post, sporirea salariului pentru creterea productivitii, a calitii,
participarea la procesul de luare a deciziilor.
Pentru a efectua schimbri eseniale n funcionarea firmei, e necesar de a nvinge
unele greuti i anume: mpotrivirea lucrtorilor; pricinile acestei opoziii rezistente pot fi:
a) starea ne determinat, de nesiguran a lucrtorilor;
b) senzaia, perceperea unor pierderi, convingerea c metodele noi nu vor da nimic bun
- "e bine aa cum este".
Conducerea trebuie s cunoasc aceste cauze, ca s fie gata de a le ocoli, de a le
preveni - nainte ca ele s apar. Aciuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru
aceasta se folosesc aa metode, ca:
transmiterea informaiei, discutarea i analizarea ei n subdiviziuni, grupe, secii,
convorbiri, discuii, ntlniri cu lucrtorii, dri de seam.

Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.


Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des ntlnit n viaa colectivelor i a
persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural n viaa i existena oamenilor n procesul
de conducere, activitatea managerului e caracterizat de o ncordare mare, emoional,
fiziologic i psihologic. Fiziologic stresul influeneaz - apar unele boli de inim, astm,
hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de mncare, alte dereglri. Stresul poate fi
cauzat de aa factori:
1) Organizatorici - apariia stresului din cauza c unii lucrtori sunt prea ncrcai cu
lucru, fiind obligai s fac mai mult dect sunt n stare; cerine ne echitabile. Stresul apare
i din cauza lipsei de lucru - angajaii nu sunt preuii, nu sunt recunoscui de ctre efi i
colegi.
2) Conflictul rolului (funciei ndeplinite) - cnd fa de subaltern conductorul
formuleaz cerine contradictorii: s execute simultan cteva lucruri:
- s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli;
- s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s fie mici;
- un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.
3) Nedeterminarea, ne definirea, nencrederea subalternului n lucrul su, n
necesitatea ndeplinirii lui.
4) ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i manifeste din plin
potenialul su, nclinaiile personale.
5) Condiiile ne satisfctoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabil etc.
6) Viaa personal a fiecrui lucrtor - moartea unui om apropiat, o boal, ieirea la
pensie, cstoria, probleme financiare, relaiile cu prietenii etc.
Pentru lucrtorii care des nimeresc n situaie de stres, teoria recomand unele metode
de dirijare a stresului:
1) n activitatea de conducere trebuie s avei unele prioriti:
- ce e cel mai important, mai esenial - de ndeplinit n primul rnd, dup aceasta
rezolvarea altor probleme.
2) nvai s spunei "nu!" cnd simii c sarcina e peste msur de grea, explicai
conductorului c nelegei nsemntatea lucrului suplimentar, dup aceasta amintii-i c
ndeplinii la momentul actual alt porunc, propunei-i ca el s aleag ce-i mai important.
3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu conductorul - acceptai
problemele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, mergei la cooperare i nu la
confruntare, convingei-l de importana lucrului dumneavoastr, de suprancrcarea i
neputina ndeplinirii unui lucru suplimentar.
4) Nu le permitei efilor s v de-a cerine-ordine contradictorii, nu v strduii
degeaba, nu ncercai s le ndeplinii, propunei-i ca el nsui s decid care-i sarcina

principal, ns nu ncercai s manifestai agresiune.


5) Anunai conductorul, c nu nelegei ce se cere de la dumneavoastr, de aceea
vrei s concretizai, avei unele propuneri cu privire la problem.
6) ncercai s discutai cu conductorul despre lucrul dumneavoastr, mai ales despre
cauzele, factorii influena crora nu permite s primii o satisfacie de la lucru, convingei-l
c suntei n stare s ndeplinii un lucru mai important.
7) Cutai i rezervai n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn i recreaie.
Ieii la vreme de la lucru, n unele cazuri abandonai-l chiar.
Aflndu-v n calitate de conductor, tratai pe subalterni cu urmtoarele metode
(pentru a-i ocoli de stres):
1) Studiai i apreciai calitile, capacitile i aptitudinile personale, individuale ale
subalternilor, ntotdeauna cutai s le dai misiuni care ar corespunde potenialului lor,
delegai-le o parte din drepturile dumneavoastr, dac suntei convins c le vor folosi
raional.
2) Nu-i pedepsii pe subalterni, dac ei nu pot ndeplini un lucru suplimentar, dac au
argumente convingtoare.
3) Folosii pe deplin aa resurs ca informaia, concretizai drepturile i obligaiile
fiecrui subaltern n parte.
4) Practicai acel stil de conducere, care corespunde condiiilor de azi, curente.
5) Stimulai subalternii pentru lucrul calitativ.
6) Dezvoltai la subalterni capacitile i calitile lor, discutai cu ei problemele lor de
serviciu.
Stilul de via i stresul se afl ntr-o dependena reciproc, aa pot fi menionate
persoanele care activeaz n condiiile unui stres "cronic":
- nimeresc permanent n situaie de stres;
- cu greu nving greutile aprute n via;
- ndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;
- permanent se afl n criz de timp;
- se nelinitesc n ateptarea schimbrilor viitoare;
- au unele deprinderi duntoare - fumeaz, nu practic sportul, lucrul fizic etc.;
- practic un mod de via monoton - numai lucru;
- nu folosesc i nu accept gluma, umorul;
- stresul, greutile le primesc "nchis" i sunt pasivi, nu se mpotrivesc, nu ncearc
"s le nving".

Personalitatea ce poate ocoli i dirija stresul:


- tie a-l evita i accept numai "stresul de creaie";
- cunoate i folosete ci de ocolire, de recreare;
- caut s nu nimereasc n condiii, care pot crea stresul, i stimeaz prietenii,
conductorul;
- nu permite conductorului s-i ncredineze misiuni de lucru ne interesante,
monotone, ne apreciate;
- folosete timpul raional, cu pauze;
- schimbrile le folosete n folosul su;
- se strdui s-i menin o bun form fizic;
- nu uit i de alte aspecte ale vieii (sportul, hobby etc.);
- accept gluma, umorul;
-

tot potenialul su e orientat spre nvingerea greutilor.

USMF Nicolae Testemianu

Referat
Tema: Managementul conflictului i stresului.
Efectuat: Balan Nicu
Gr.1134

Chiinu, 2016