- Limita resurselor (posturilor) - dac un lucrtor primete mai mult, altul - mai puin, conflict (n caz cnd criteriile formale sunt identice);
- Repartizarea utilajului, a mainilor noi etc.; dac ceva e limitat, e mprit, ca urmare,
apare conflictul;
- Dependena reciproc, legturile n procesul de producere - conveierul, dependene
de tipul: conductor-subalterni, ntre subdiviziuni (planificare-contabilitate);
Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul n marketing, inginerul,
economistul, contabilul, managerul?
Scopul sau eluri diferite - n interiorul ntreprinderii sau a firmei apar, mai ales odat
cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu eluri diferite.
eluri diferite au i lucrtorii-specialitii i conductorii noilor secii i subdiviziuni.
Valori diferite - oamenii deseori privesc situaia, problema dat numai prin prisma
propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi rezolvat numai n
cazul cnd noi o vom rezolva". Subalternii consider c au dreptul de a avea prere proprie
i de a o apra, iar conductorul cere de la ei ndeplinirea voinei sale.
- independena subalternului i controlul din partea conductorului;
- diferena, deosebirea n purtare, experiena de lucru de via, calitile i capacitile
personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.
Informaia i comunicaii insuficiente - lipsa de informaie ntotdeauna duce la
conflict. Conductorul nu-i informeaz pe subalterni c tehnologia nou le va ridica leafa
fr a micora numrul lor;
- nu sunt apreciate clar, concret i obligaiile subalternilor (instruciunea de post, lipsa
ei);
- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.
- subalternii nu-i cunosc perspectivele, viitorul firmei.
Consecine funcionale ale conflictului:
1) problema va fi soluionat i va fi luat o decizie convenabil pentru toi;
2) oamenii i simt importana n procesul de conducere, nu sunt pur i simplu nite
mecanisme;
3) sunt nlturate aa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;
4) prile, participante la conflict, vor colabora n viitor, vor cuta cooperare;
5) se lichideaz sindromul ndeplinirii mecanice a ordinului, instruciunii;
6) creterea calitii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.
4) compromisul;
5) rezolvarea problemei.
1)Eschivarea - cnd lucrtorul ncearc s ocoleasc, s fug de conflicte, s nu
nimereasc n ele, s nu fie atras n discuia care poate provoca un conflict.
2) Atenuarea - purtarea unuia fa de altul dup principiul - suntem o echip cu un el
comun. Persoanele caut s localizeze conflictul, s-i micoreze importana. Prile pot s se
liniteasc, ns problema rmne i poate izbucni din nou.
3) Forarea - pentru rezolvarea conflictului unii conductori pot folosi autoritatea lor,
puterea i influena lor, i impun pe participani s accepte varianta lor. Metoda poate fi
folosit numai cnd conductorul are mijloace destule.
Neajunsurile - lucrtorii nu sunt convini, ci impui, nu ntotdeauna propunerea e
convenabil pentru ambele pri. Ca rezultat - poate aprea un nou conflict - subalternii se
unesc contra conductorului.
4) Compromisul - participani accept propunerea "inamicului" cednd ceva de la sine,
pn la o limit anumit, foarte mult se preuiete aceast metod la nivelul superior. Un
dezavantaj - folosirea prea deas a acestei metode, mai cu seam la etapa timpurie a
conflictului, nu permite determinarea i analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor.
Prile se mpac numai cu un singur el - s nu se certe, accept cea ce este, dar nu cea ce ar
putea s fie.
5) Rezolvarea problemei - cnd se recunosc prerile diametral opuse, elul de a
nelege cauzele conflictului i cutarea variantelor convenabile pentru ambele pri.
Principalul e c fiecare om are prerea sa, care, de regul, nu coincide cu prerea altora,
divergenele pot fi nlturate cu ajutorul dialogului, nu al emoiilor.
Se caut rezolvarea optim mpreun cu toi participanii la conflict. Pentru aceasta
teoria propune:
1) Apreciai problema aprut n dependen de scopuri i nu n dependen de variante
ale rezolvrii.
2) Dup aceasta apreciai cile posibile de rezolvare convenabil pentru toi.
3) Concentrativ atenia asupra problemei i nu asupra personalitii participanilor.
4) Creai o atmosfer de ncredere reciproc, un schimb de informaie eficient.
5) Nu permitei "inamicilor" s fie agresivi, s recurg la ameninri.
Metodele structurale i interpersonale au o mare importan n momentele cnd n
activitatea ntreprinderii au loc unele schimbri n funcionare, dezvoltare, (scop, structur,
probleme, tehnologie, politica social a firmei).
- Scopul - pentru a nvinge n lupta pe pia, fiecare firm are periodic nevoie s-i
modernizeze, schimbe obiectivele sale, n primul rnd cnd unele din ele au fost deja atinse,
realizate.
- Structura - n majoritatea cazurilor cnd se schimb obiectivul, au loc i modificri
eseniale n structur: formarea (lichidarea) unor secii, subdiviziunii speciale. Apar noi
funcii, posturi, oameni noi, se schimb sistema informaional, de control etc.
- Tehnologia i problemele - introducerea unor noi maini, utilaje, schimbri n
normele de lucru, procese i operai, n primul rnd se schimb structura organizatoric i a
lucrtorilor (calitativ i funcional).
Politica social - se schimb cerinele fa de calitile personalului i de lucrul
ndeplinit. Necesit perfecionarea tehnic, o pregtire special pentru a lucra n grup,
motivare i stimulare nou. Aceste schimbri sunt cele mai grele: se mpotrivesc lucrtorii,
se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a schimbrilor n lucrul firmei:
1) Presiunea (forarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie s neleag, s
accepte necesitatea schimbrilor, sub presiunea unor factori: externi sau interni - schimbarea
calitii, fluctuaia cadrelor, conflicte ne funcionale, multe reclamaii etc.
2) Cutarea arbitrului, a persoanei intermediare i reorientarea ateniei. n foarte multe
cazuri, conducerea simte, nelege necesitatea schimbrilor, ns nu poate efectua o analiz a
lor, nu tie cum s-o fac. E necesar un arbitru, consultant, n unele cazuri pot fi i lucrtori
de la ntreprinderea dat, care au preri, sugestii independente, ne dorite de conducere.
3) Diagnoza i nelegerea - ce trebuie de fcut Conducerea culege informaia
necesar, caut pricinile, cauzele apariiei problemei care duce la schimbri. Crete
considerabil rolul specialitilor.
4) Relevarea soluionrii, adoptarea unei decizii i realizarea ei. Conductorii trebuie
s primeasc i sprijinul specialitilor i al lucrtorilor, al celor ce vor realiza decizia luat.
n caz contrar, realizarea va fi neeficient.
5) Experimentul (proba) - scoaterea n eviden a barierelor, obstacolelor, altor
greuti. Schimbrile strategice pe o perioad ndelungat, preventiv se aprob. Cu ajutorul
controlului, se compar efectul primit cu cel planificat, coordonarea i schimbrile
operative.
6) Consolidarea (ntrirea) i aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul mecanismelor de
motivare i stimulare, se obine consimmntul lucrtorilor la schimbri - recunoaterea
meritelor, avansarea n post, sporirea salariului pentru creterea productivitii, a calitii,
participarea la procesul de luare a deciziilor.
Pentru a efectua schimbri eseniale n funcionarea firmei, e necesar de a nvinge
unele greuti i anume: mpotrivirea lucrtorilor; pricinile acestei opoziii rezistente pot fi:
a) starea ne determinat, de nesiguran a lucrtorilor;
b) senzaia, perceperea unor pierderi, convingerea c metodele noi nu vor da nimic bun
- "e bine aa cum este".
Conducerea trebuie s cunoasc aceste cauze, ca s fie gata de a le ocoli, de a le
preveni - nainte ca ele s apar. Aciuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru
aceasta se folosesc aa metode, ca:
transmiterea informaiei, discutarea i analizarea ei n subdiviziuni, grupe, secii,
convorbiri, discuii, ntlniri cu lucrtorii, dri de seam.
Referat
Tema: Managementul conflictului i stresului.
Efectuat: Balan Nicu
Gr.1134
Chiinu, 2016