ROLUL MANAGERULUI DE

PROIECT

n ultimele decenii, lucrul pe proiecte i managementul de proiect a cunoscut o evoluie

impresionanta, din acest motiv impunandu-se pe piata muncii o profesie recenta, si anume
aceea de manager de proiect.
Profesia de manager de proiect este una relativ nou, chiar i la nivel mondial. Exist
dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp
comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva
poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la
nivel global sunt relativ recente, dar destul de substaniale.
Datorita faptului ca aceasta profesie este una recent aparuta exista de cele mai multe ori si
mirajul apartenentei la ea fara sa se cunoasca foarte bine ceea ce presupune acest nou job,
tocmai de aceea este important sa se raspunda la intrebarea cine este managerul de proiect?
Aparent, rolul unui manager de proiect pare a fi uor de descris. De fapt din punct de vedere
teoretic probabil este, dar provocarea privind nelegerea rolului i responsabilitilor const
din faptul c acestea difer de la o organizaie la alta. Munca de manager de proiect presupune
definirea obiectivelor, scopului, riscurilor, a bugetului etc, include, de asemenea, definirea sau
adoptarea procedurilor specifice managementului proiectelor care vor fi utilizate.
Un manager de proiect trebuie sa dispuna atat de competentele clasice precum:
1.Managementul termenelor
2. Competenele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate
ajunge la un numr nsemnat de colaboratori, de nivelul unei firme mari. Managerul de
proiect trebuie s fie atunci mai mult dect un administrator, ci i un adevrat lider.
3. O competen obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este
responsabil pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme.
dar si de competente noi ca: stpnirea de instrumente informatice ale managementului de
proiect; urmeaz abilitile de comunicare, necesare n special n proiectele de interes public
managementul riscului i al calitii.
Pe langa aceste competente un manager de proiect trebuie sa fie inzestrat cu o serie de calitati
printre care: rezistena la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva i conduce
oamenii, capacitate de control i corecie a planului de execuie, educaie solid n cunoaterea
mecanismelor financiar - contabile, diplomaie, putere de convingere, fermitate i flexibilitate.
Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora i intercala
informaii care vin din domenii de activitate principial diferite i, nu n ultimul rnd, de a
menine cursul proiectului permanent ctre obiectivul final. Ca o caracterizare succinta un
manager de proiect trebuie sa realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori buget
timp calitate domeniu, adic s s fac tot posibilul astfel nct:

- proiectul s se ncheie la termenul stabilit;

-proiectul s respecte bugetul angajat;
-echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
- produsul final s fie livrat la parametrii tehnici i la standardele de calitate stabilite iniial.
Insa, cele mai importante aptitudini pe care un bun manager de proiect trebuie sa le detina, pe
langa cele prezentate mai sus, sunt cele interpersonale, acestea asigurandu-i sucesul sau dar si
al proiectului pe care-l conduce. Printre aceste aptitudini interpersonale cele mai importante
sunt:
Comunicarea
Este foarte clar c aceasta este principala calitate necesar unui manager de proiect eficient.
Date fiind varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapid schimbare al
acestora, posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate deosebit i o
capacitate de a procesul de comunicare n toate aspectele lui faciliteaz transmiterea la timp a
informaiilor n interiorul proiectului, influennd prin aceasta tot ceea ce se face n proiect.
Aceasta implic o atenie sporit acordat aspectelor structurate ale fluxului informaional i,
n acelai timp, crearea unor legturi de comunicare adecvate ntre persoane i instituii care
trebuie s tie cum evolueaz lucrurile.
Comunicarea are n vedere i ascultatul, activitate de o importan critic, capacitatea de a
discerne semnalele slabe emise de evenimentele i persoanele cu relevan pentru schimbare.
Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect (ale unei echipe sau
ale unui departament) pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri
interesate. n cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cnd, pentru a obine toate datele i
informaiile necesare realizrii proiectului, managerul trebuie s se bazeze pe oamenii asupra
crora nu are o autoritate direct - i care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de
proiect. Negocierea se petrece ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd particip la
negociere, fiecare parte are o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe care l
consider ideal) i o poziie de rezerv (care, pentru cei care dein controlul resurselor,
reprezint concesia maxim pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum
necesar de la care mai pot porni lucrarile). Un manager de proiect trebuie s negocieze o
ntreag gam de elemente necesare n proiect: resurse, programe sau grafice de lucrri,
prioriti, standarde i condiii de calitate, proceduri, costuri i aspecte legate de fora de
munc.
Crearea spiritului de echip
Managerii de proiect depind de regul de o serie de alte persoane, care i ajut s realizeze
schimbarea uneori este vorba de un grup relativ nenchegat de persoane, alteori de echipe de
proiect constituite n mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor

trebuie s fie n stare s le insufle spriritul de echip, sa i determine s colaboreze n vederea

obinerii rezultatului asteptat.
Influenarea
Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunilor celorlali, chiar fr
exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere, de influenare i ceea ce am putea
numi "un bun marketing" reprezint toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de
conducere care i impun managerului de proiect o bun (dac nu chiar excelent) capacitate de
comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal. De multe ori, el trebuie si ctige autoritatea pe baza respectului impus de experiena sa, de realizrile cunoscute de
ceilali, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau ndrjirea de care poate
da dovad - pe scurt, el trebuie s-i foloseasc puterea de influen.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul dorit.
Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in
sensul lor pozitiv).
Delegarea
Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o
aptitudine esenial. Managerul unui proiect trebuie s-i clarifice i s-i scoat n eviden
elurile, s fac uz de capacitatea sa de influen pentru a-i atrage sprijinul echipei n
realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Delegarea
unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie s fie neaprat nsoit de atribuirea, ctre
persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare acelui subproiect, faz, etap sau
activitate.
Rezolvarea problemelor
Implic aptitudini de identificare i definire a problemelor i capacitatea de a lua decizii.
Definirea problemelor se refer la capacitatea de a face distincie ntre cauze i simptome, pe
cnd capacitatea de a lua decizii include analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea
problemei identificate i alegerea uneia dintre ele. Odat luate, deciziile trebuie implementate.

Realiznd aceast analiz ne dm seama c am conturat profilul unui manager de proiect

perfect apoi apare ntrebarea: unde gsesc un astfel de om pentru proiectul meu? Sau pot fi
EU manager de proiect?
Insa, trebuie sa se tina cont ca fiecare proiect este unic. Orict de bun sau experimentat ar fi
un manager, fiecare proiect vine cu contextul lui, cu riscurile lui, cu obstacolele lui.

Bibliografie: http://www.traininguri.ro